戰略瓶頸杠桿

Ⅰ 什麼是戰略杠桿

戰略杠桿（Strategy Leverage） 戰略杠桿是美國學者 米林德.M.雷利 （ Milind M.Lele ）提出的, 它綜合分析了幾種尚專未聯系起來屬但廣泛運用的 規劃 工具和技巧, 展示了如何通過改變 競爭地位 及 產業結構 從而創造新的機遇。

Ⅱ 公司發展到了瓶頸期，是不是戰略定位上有問題求高招。

公司發展，不是攤子越大越好，當然，擴大規模也不是壞事。問題的關健是，你要先做好戰略定位，特別是品牌定位。就是說，你所做的擴大等這些戰術，必須符合你公司戰略定位，必須服務於你公司的品牌定位。這里給你舉個例子：少林寺現在為什麼這么火？市值傳說已經數十億美金。當然原因很多，如果從經營角度講，最重要的一條應該，它的品牌定位做的很好，體現在一是差異化，二是聚焦。差異化告訴你我與眾不同，聚集告訴你我專注所以專業。其實這個問題要是具體來說，寫一本書都足夠了。這里推薦你看一下特勞特的定位理論，萬變不離其宗。相信你會有收獲。純個人原創，樓主要採納啊。

Ⅲ 詳述一般產品、瓶頸產品、杠桿產品、戰略產品的特點。

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戰略產品

瓶頸產品

杠桿產品

一般產品

技術要求

高

高

小

小

采購量

大

少

大

少

Ⅳ 柔道戰略的杠桿借力原則

通過移動原則，趕在對手察覺之前，利用自己的快速進入，建立了先行者優勢。接下來，平衡技巧的運用使企業牽制了對手，延緩了對手的進攻，鞏固了自己的優勢。但要贏得最終勝利，中小企業還必須向前一步，利用杠桿借力原則，以最小的努力發揮最大的效率。對手的優勢往往從另一個方面來看就是它的弱點。對手的資產同時也可以成為它的行動的障礙。所以，在這里可以利用對手的資產、合作夥伴以及它的競爭對手等作為中小企業的行動杠桿。學習先進企業的做法可以讓中小企業領悟出這些道理。這些作法已經被許多企業所運用。
實際上格蘭仕的策略實際上就運用了杠桿借力的原則。人們都知道跨國公司的經營的不僅僅是產品，更重要的是品牌。它們最大的資產就是它們的品牌以及品牌帶給消費者的價值承諾。格蘭仕的「物美價廉」的策略，正好利用了跨國公司看重自己品牌的弱點，借力打力，贏得了國內微波爐市場的70%左右的份額。此時跨國公司的品牌，從「左邊」看是它的資產，是它最大的家底，但是如果從「右邊」看就是它的弱點，所以就可以成為中小企業行動的籌碼。因為它們看重品牌，不願意放下架子跟你打價格戰，從而損傷它們的品牌形象。這樣對你是輕微的疼痛，對對手來說就是切膚之痛了。這也就是伊萊克斯的前任老總劉小明把伊萊克斯的銷售量作上去了，但自己卻下台的主
要原因。因為他把伊萊克斯做成農村人與白領共享的品牌，傷及伊萊克斯的品牌形象。 同時，海爾也深諳此道。海爾為什麼不打價格戰？也是因為海爾是做品牌的，打價格戰只會傷及自身，而且比對手傷得更深。所以中國家電業的歷次價格大戰，海爾都置身事外。
戴爾的迅速成功也是利用了杠桿借力原則，通過利用競爭對手與合作夥伴的關系，巧妙地借力打力，擊敗康柏，迅速成為計算機的最大製造廠商。同樣，戴爾又把這種模式帶到了中國，以此對付聯想等中國電腦巨頭們。因為它知道像康柏、聯想這些電腦巨頭們的最大優勢是他們已經和分銷商多年的合作關系和已經成形的分銷渠道。聯想也認識到了戴爾直銷模式的優勢，但它要想利用直銷模式，降低自己庫存成本，只有兩種選擇：一是放棄自己的合作夥伴，利用直銷，顯然這樣就將競爭引入戴爾的領地，從而違背柔道戰略的第一個原則；二是兩種渠道模式並存，這同樣也將聯想引入了新的陌生領域，風險也是相當大的。在這里，聯想的合作夥伴就成了它進行渠道變革的最大障礙，也就成了戴爾的競爭籌碼。在此躊躇猶豫之間，可能就會成就了戴爾。

Ⅳ 什麼叫杠桿供應商

一、對物料進行分類有幾種比較常用的方法，包括：「根據物料行業特點分類」、「根據物料質量分類」、「根據物料交期分類」和「根據物料價值-風險分類」等幾種方法。

以「物料價值-風險分類」方法為例，按照成本/價值和采購風險這兩個細分標准，可將采購物料大致分為4大類：常規物料、瓶頸物料、杠桿物料和戰略性物料。

1、對於核心型物料，著重與供應商建立關系與整合，以確保能夠長期穩定的獲得供應商的供貨。

2、對於杠桿型物料，利用采購量作為談判工具以便利用競爭優勢減少整體成本。

3、對於常規型物料，減少供應商數目並簡化下訂單補貨的程序以提高效率。

4、對於瓶頸型物料，應當確保現有供應來源或尋找替代品以減少或消除價格上漲與供應不穩定造成的風險。

二、基於物料分類的供應商關系

物料分類並非戰略采購的目標，而是其實現戰略采購的手段。通過這種物料分類，企業針對不同的供應商進行分類管理，於是建立不同供應商關系便成為了戰略采購的重要工作之一。

1、對於核心型物料：

其對企業的影響是至關重要的，能夠幫助企業獲得較大的競爭優勢，給企業帶來重要的盈利機會。

這些物料的采購金額大，財務重要性非常高、使用量大。但是這些物料的供應資源比較少，可供選擇的供應商資源非常有限，所以采購風險非常高。

由於市場上能滿足企業要求的供應商數量非常有限，這些供應商一般不會面臨多方選擇淘汰的局面。

於是，企業應與主要供應商簽訂中長期合同，與之建立夥伴關系，絕大部分戰略品由其供應。

雙方應在業務上相互支持，綜合利用雙方的資源和組織能力，協同生產經營、企業制度與文化，加強戰略溝通。實現信息、知識資源最大程度的共享，通過緊密合作達到雙贏。

2、對於杠桿型物料：

集中物料的成本價值較高、財務重要性較高、使用量大，需要支出較多的資金。

這些物料屬於成熟的產品，生產的廠家較多，質量和品牌差異不大，產品可以相互替代，市場競爭較充分，只要規格和質量要求明確，就可以采購到所需的物料。所以采購風險較低。

因此在選擇此類物料的供應商時，鑒於雙方未來的持續交易關系，應該在指標設計中考慮到供應商自身經營狀況和技術能力。

對供應商應盡可能保持采購的優勢地位，通過約定和協議保證采購物資的質量、價格、保證售後服務。

與其簽訂適當時間的合同，既保證供應的時間和質量，又能在找到成本更低的供應商時及時進行更換，與其發展基於持續交易關系為主的競爭合作關系。

3、對於常規型物料：

這些物料的成本價值低，財務重要性低，對最終產品的附加值貢獻不大。

同時，其在市場上容易獲得，采購風險低；采購批量小，使用量少，一旦采購中斷對公司造成的威脅也不算大。

一般來說，這樣的物料標准化產品很多，供應充足，可選擇的供應商的數量也很多。這類物料可選擇的供應商較多，可以應用層次分析法(AHP)對該類物料的供應商進行選擇。

企業與該類供應商維系一般交易關系，一般屬於短期合作，故應在供應商評估指標設計中考慮供應商的可靠性。

對一般物料供應商，只需與其維持一般交易關系即可，應通過經濟定貨批量實現采購成本的最優化，盡量簡化采購程序，盡可能使管理成本最小化。

4、對於瓶頸型物料：

這一類成本價值較低、財務重要性相對較低、采購風險較高、使用量不大，但在生產過程中又必不可少。

由於該種物料的生產技術要求較高或利潤不高等原因，整個市場上基本處於寡頭競爭的狀態，而且單位物料的價格不高，企業可以選擇和採用的供應商非常少。

企業在現實中對此類物料的供應商尋找不易，即使對工藝、技術等方面不達要求的供應商，也應協助其改進。

在生產中，企業應盡量考慮如何減少甚至消除對它們的使用，努力用正常品或集中品予以替代。

如果難以找到替代品或降低對它的使用，應在與瓶頸物料供應商建立穩定長期合作關系的基礎上採取靈活策略。

(5)戰略瓶頸杠桿擴展閱讀：

戰略型供應商是指公司戰略發展所必需的少數幾家供應商。大額型供應商指交易數額巨大，戰略意義一般的供應商。

戰略供應商指那些對公司有戰略意義的供應商。例如他們提供技術復雜、生產周期長的產品，他們可能是唯一供應商。

他們的存在對公司的存在至關重要。更換供應商的成本非常高，有些乃至不可能。對這類供應商應該著眼長遠，培養長期關系。

優先供應商提供的產品或服務可在別的供應商處得到，但公司傾向於使用優先供應商。

這是與戰略供應商的根本區別。優先供應商是基於供應商的總體績效，例如價格、質量、交貨、技術、服務、資產管理、流程管理和人員管理等。

優先供應商待遇是掙來的。例如機械加工件，有很多供應商都能做，但公司優先選擇供應商A，把新生意給這個供應商，就是基於A的總體表現。

Ⅵ 中國未來的軍事戰略有什麼優勢嗎。有什麼制約的發展的，怎樣可以突破瓶頸。中國軍事未來終極目標是什麼

中國未來的軍事戰略是什麼沒有人知道，因為還沒有制定出來，只能談一下現在的軍事戰略，現在的軍事戰略是積極防禦的軍事戰略，說穿了就是防守反擊戰略，人不犯我我不犯人，人若犯我我必犯人。所以是後發制人的戰略，也就是被動挨打戰略，這樣就會很危險，因為現代戰爭是高技術戰爭，被發現就意味著被消滅。當你還沒有來得及反擊時，很可能已經被消滅了。所以沒有任何優勢可言。制約這種戰略的瓶頸首先是思想問題，就是戰略思想保守了，以德報怨；其次是軍事力量的問題，就是軍事武器裝備還不夠先進，沒有絕對優勢。未來的戰略終極目標應該是軍事力量絕對強大，能夠隨心所欲的發動戰則必勝的戰爭，攻防兼備，可攻可守，有絕對的把握獲勝，能夠消滅一切覬覦我們國家利益與主權的來犯之敵。沒有任何後顧之憂。讓軍事強國如美國之流對我們望而生畏，不敢挑釁。其他小國如越南，菲律賓，日本等無所依靠，束手就擒。

Ⅶ 請問劃分戰略采購品、集中采購品、瓶頸采購品、正常采購品的理論是誰提出的出自那本書

據我們老師說 這個叫采購組合矩陣 harrison and van hoek(2011)

Ⅷ 如何解決企業發展的瓶頸問題

每個企業在發展過程中，都會遇到或多或少的管理難題，如果是企業發展遇到瓶頸，也需要了解企業目前是遇到什麼方面的瓶頸，如人力資源配置出現問題，業務流程出現短板等，公司發展前景不明朗等。綜合來講，企業發展遇到瓶頸這種情況的發生，很大可能已經上升到了企業戰略層面。如果在領導層與人力資源部深度溝通後仍不能有效緩解這一問題，建議尋求第三方專業咨詢機構幫助。
需要注意的是，選擇咨詢公司一定要考慮企業自身的實際情況和所需解決的問題，全面考察咨詢公司的素質、經驗、價值。咨詢公司素質包括人員素質、專業特長和職業道德。管理咨詢公司為企業提供的是智力輸出服務，人員素質直接決定了其咨詢服務的水平。企業必須和管理咨詢公司的顧問進行深度會談，綜合判斷他們的各項能力。
總而言之，對口咨詢公司的專業導向多數情況可以幫助企業解決問題，正所謂當局者謎，旁觀者清。在另一方面，咨詢公司的顧問團隊在為企業服務的同時，其獨特的智力資源分享也可以幫助企業管理者明晰企業未來發展方向，逐步提升其核心管理能力。