績效杠桿

㈠ 如何發揮績效杠桿作用

薪酬是企業對它的員工給企業所做的貢獻，包括他們實現的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經驗和創造的相應的回報和答謝。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同，甚至還代表著員工個人能力和發展前景。科學有效的激勵機制能夠讓員工發揮出最佳的潛能為企業創造更大的價值，激勵的方法很多，但是薪酬是一種非常重要的、最易運用的方法。 一、全面薪酬 目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等；另一類是內在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰性工作、工作環境、培訓等。如果外在性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入並留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。所以內在薪酬和外在薪酬應該完美結合，偏重任何一方都是跛腳走路。物質和精神並重，這就是我們目前提倡的全面薪酬制度。

㈡ 什麼樣的企業適合用財務杠桿提高績效

你是考什麼的學生？
不會和我一樣吧。。。
你可以去翻翻財管課本，有一句話，剛成立的新興科技公司可以採用財務杠桿提高績效

㈢ 如何做好管理培訓生的績效管理

管理培訓生是企業未來的的核心人才，對其成長過程中的指導非常重要。在這個過程中，我們可以運用績效杠桿，用考核的形式促使其加速成長歷程，為培訓、任免、換崗管培生獲得數據支持；並運用績效結果評估管理培訓生的工作價值，確定其發展方向與成長進度。

通過本課程的學習，你將會了解對管理培訓生績效管理的重要性；同時，我們將通過案例，為您提供管理培訓生績效管理的技巧。

解決方案：

他山之石，可以攻玉。

雖然各行各業在對管理培訓生進行績效管理時，都有自己的方法與技巧，但萬變不離其宗！下面我們從實戰經驗中給大家總結一些方法流程，以便大家參考，幫助我們少走彎路，直達成功。

對管理培訓生進行績效管理時，我們要做好三階段的工作。 1.做好前期融入階段的績效管理； 2.做好實踐提升階段的績效管理； 3.要做好試崗操作階段的績效管理。

管培生即便剛入職，我們也要做好對他們的績效管理。

最後，我們把這幾個方面結合起來，就形成了「管培生績效考核」

的整套方法流程。

或許文字的話大家並不是很清楚，我們可以看下面的思維導圖，能讓你更加形象的理解和明白該如何做好管理培訓生的績效管理

㈣ 全面績效管理實施的難點在哪裡其與企業戰略是什麼關系

轉載以下資料，僅供參考：
一、實施績效管理過程中的難點

績效管理作為一項管理工具，其本身並無好壞之分，這項工具能否有效發揮作用，主要取決於各級管理者及員工。因為在實施績效管理過程中，由於傳統管理文化和意識的影響、對績效管理理念理解不完整、績效管理體系設計和執行者的經驗局限等原因，多種不利因素充斥於績效管理實踐過程中。
1.管理者認識上存在誤區
通過到基層單位調研，發現一些基層管理者對績效管理還存在一些認識上的誤區。
一是重視單位（部門）整體績效，忽視員工個人績效管理。在管理的現實中，一些企業管理者往往過多地關注單位（部門）的整體績效，輕視甚至忽視員工個人績效的管理。其實，員工個人的績效管理才是管理者應該關注的重點，只有每個員工的績效管理都到位，企業整體的績效管理才能到位。而企業整體績效的管理形式只是工具和過程。高績效的企業往往將企業的戰略和經營目標能層層分解到員工個人，使員工的個人目標與企業的目標協調一致，不僅管理員工的績效，而且使團隊、部門、企業整體的績效有機地聯系起來，從而實現系統的管理。
二是重績效考核，輕績效管理。績效管理是一個整體的系統，包括績效計劃、績效考核、績效反饋和績效激勵、發展等四個階段。但不少基層企業過多關注績效考核，而忽略績效管理的其他環節，尤其是績效反饋環節。企業應該持續跟蹤和關注員工在績效周期內的績效，通過反饋、指導、培訓、清除組織內影響績效的障礙、提供支持等各種方式，幫助員工實現既定目標。但在管理實踐中，都會遇到這樣一個誤區：績效管理=績效考核，在操作績效管理時，往往斷章取義地認為績效管理就是績效考核，量化了考核指標，把績效分數機械地同薪酬（獎勵）掛鉤，就是做了績效管理了。實際上，績效考核的目標是多重的，考核的結果更要廣泛地運用在員工培訓、激勵和發展上。通過績效考核，發現員工的知識和技能同企業為實現戰略目標所需要的知識和技能之間的差距，從而制定培訓和發展計劃；通過績效考核，不僅通過經濟方式進行激勵，獎勤罰懶，還要通過其他方式，如公開表揚，對績優員工進行激勵。
三是重經濟利益，輕管理效益。通過與一些基層管理者訪談，發現少數部門（班組）管理者認為：績效工資就像一個「大餅」，如果本部門（班組）考核嚴了，就會影響本部門（班組）員工的收入，讓其他部門（班組）多拿。且不說這種觀念本來就是錯誤的，因為本部門（班組）的收入並不會因為管理者考核嚴格而減少，更重要的是對績效考核的目的認識還不明確，因為績效考核是績效管理的重要一環，考核的真正目的是為更好地幫助和調動員工的工作積極性，促進本部門（班組）目標的更好達成。
2.員工參與意識不強
國有供電企業由於其行業地位的特殊性，員工收入穩定，福利待遇較高，因此對企業產生強烈的依賴情緒，競爭意識、進取心不強；同時供電企業長期在非市場經濟體制下運行，人員選拔、崗位設置、退出機制等受傳統觀念和習慣勢力的影響，造成員工工作積極性不高，大鍋飯思想普遍存在，沒有危機感。而以往的績效管理制度絕大多數只從企業角度強調輸入和輸出，以純粹的業績指標為考核的唯一標准，忽視了對員工個人發展的尊重，沒有從績效提升的角度體現企業對員工的關懷。因此在實施過程中，許多基層企業片面地認為績效管理不過是個形式，就是扣錢走過場，導致員工對企業推行績效管理存在認識上的偏差，甚至產生抵觸情緒。
3.操作公信力不高
在推行績效管理的具體實踐中，一些企業考核者沒有真正理解績效管理的意義，老好人思想仍然存在，對表現好的員工不敢獎勵，對表現差的員工不敢批評，追求一團和氣，容易導致績效考核過程中各項評分有失真實。導致員工覺得沒有得到公正的評價和待遇，認為考核方法不合理、考核標准不穩定、考核人員受主觀因素左右、考核水平不高。特別是像那些不可量化的指標，如態度和能力，即使評分等級已經較為明晰，但實際的打分結果卻近乎無效，領導說了算，既打擊了高效員工的積極性，也助長了低效員工不求進步的惡習。
二、實施績效管理容易出現的問題
1.全體員工參與的思想動態
（1）供電企業人員選用受遷就照顧等傳統觀念和習慣勢力的影響。很大程度上不是因事設職，因職擇人，而是因人設崗，因人設事；國企人員的升遷主要不是以實績為准繩，而是以領導人的主觀評價為依據，這就很難做到客觀和公正，從而造成良莠不分，甚至顛倒黑白，優劣錯位，嚴重挫傷了廣大國企人員的積極性。
（2）在目前，無論是計劃、考核指標，作為壟斷的國有供電企業，由於其地位的特殊性，造成企業經營穩定、職工物質利益豐厚、企業職工無危機感。
（3）職工對企業產生強烈的依賴情緒，長期的「大鍋飯」使不少員工沒有上進心。在這樣的環境中，供電企業要實行績效管理，就必然引起員工的抵制。
（4）存在在崗不作為、混一天算一天、得過切過的思想。
（5）員工們認為績效管理不過是個形式，干好乾壞獎金一個樣，像那些不可量化的指標，如態度和能力，即使評分等級的標准已經較為明晰，但是實際的打分結果卻近乎無效，領導說了算，既打擊了高績效員工的積極性，也助長了低績效員工不求進步的惡習。
（6）員工總覺得自己沒有得到公正的評價和待遇，普遍認為考核方法不合理、考核標准不穩定、考核人員受主觀因素左右、考核水平不高。
2.企業中層管理人員參與的思想動態
同樣，在電力企業幹部隊伍中也存在不穩定的因素。
（1）長期的「大鍋飯」式管理，管理幹部（各級管理者素質）的素質高低無所謂，因為工作做得好壞與本人的收益關系不大。
（2）缺乏創新意識。由於長期處於計劃體制下的經營模式，管理僵化，「鐵飯碗」、「鐵交椅」、「鐵工資」思想嚴重，也使相當多的管理幹部沒有變革的壓力，其管理思想過於保守，不少人缺乏更新知識的觀念，被動應付眼前的工作，「當一天和尚撞一天鍾」。加之企業本身沒有有效的激勵機制，使廣大員工的主人翁責任感調動不起來，積極性難以發揮，更談不上對企業的發展進行創新性思考。
（3）沿襲舊的電力企業內部管理機制，管理者不需剖析企業內部管理內涵，不與實際相結合，也不會給企業帶來質的變化；不需要搞優勝劣汰，啟用人才。就是不努力，也能在幹部位置上坐穩。
（4）人際關系的影響過大，這是目前電力企業中令人頭痛的問題。供電企業人員選用基本上仍在人治的軌道上運行，一點芝麻大的事情就可能有好多人來拉關系、打招呼，導致人治大於法治，管理制度難以落實。由於缺乏法制化規范和科學操作程序，從理論上講應當是德才兼備，缺一不可；客觀依據應當是一重業績，二重公論。而在實際選用的過程中，往往因領導人的素質而大相徑庭。有的重德輕才，以德代才，以「好人」為標准，用了不少庸人；有的重才輕德，以才代德，以「能人」為標准，用了不少小人和壞人。
（5）中層管理層不能很好地發揮作用。供電企業在電力行業一直以來企業形象好，福利待遇在當地均屬上游水平，由於長期的行政管理模式，在逐步的人事調整過程中，上級的指派任命、平級崗位之間的頻調、走後門靠關系硬塞進的大量人員，造成了供電企業中間管理層不能很好地發揮承上起下的作用。
3.企業決策層每個人參與的思想動態
（1）在工作中如不能全面履行職責，或者履職出現偏差，或者工作效率不高等等，都會使所分管的工作不盡如人意，造成計劃、任務、目標落空，對這些問題應給予及時糾正。
（2）以往，大量的工作瀆職被忽視、被容忍甚至被諒解，關鍵原因是開展績效管理將打破電力系統的「大鍋飯」，使工作中的壓力增大。
（3）在實施過程中往往忽略了不可抗力因素，主觀害怕績效管理過程容易受到外界因素的干擾，主觀害怕績效管理出現負面影響。
三、做好績效管理的思考與建議
績效管理作為方法和工具，能為管理者提供管理和考核員工的便利，使績效考核的結果更具公平性，而作為思想和哲學，則能幫助企業更加科學地決策，幫助管理者更加高效率和職業化地做好管理工作，幫助員工更好地規劃自己的工作和職業生涯。通過宜昌供電公司的實踐，筆者有以下幾點思考和建議。
1.正確認識推行績效管理的積極意義
在歐州有一個為做沙丁魚罐頭的商家准備沙丁魚的捕撈公司，為了保證沙丁魚的鮮味，在養魚的水槽內放入一條小鯰魚，本來懶洋洋的沙丁魚為了避免受到鯰魚的攻擊而動了起來，整個水槽被激活，這樣就保證了沙丁魚的鮮味。這就是著名的「鯰魚效應」。其實，一個壟斷的國有供電企業，要想保持企業活力，也要找到一條「鯰魚」，來激活企業這個「水槽」，也就是要找到一種「激活」的辦法。目前，供電企業進行的「績效管理」的辦法，應該也是一條放到「水槽」的「鯰魚」，讓它激活供電企業這個一直平穩發展的狀態。一些供電企業的成功經驗表明：績效管理的有效實施將有力地促進供電企業各項工作的制度化、程序化及可操作性，提高整體管理效率，有效提升管理者的執企能力和治企能力，為企業「深化兩個轉變」打下堅實基礎。
2.績效管理應結合本單位實際
績效管理是一種理念，也是一套方法，是動態的管理，其主要目的是提高企業績效，因為各個企業情況千差萬別，原封不動地照抄照搬，難免水土不服。因此，基層供電企業既要考慮供電企業的特性，又要重視本單位所處的環境，員工的心理感受。搞好績效管理的途徑很多，但選擇方法時應結合實際，找出最適合企業的做法。最好的不一定是最適合的，各公司有自身的特點，包括企業文化、員工素質，在詳細調查診斷的基礎上才能確定推行績效管理的策略與程序，並持續改進評價指標和管理方式。
3.加強績效管理的氛圍營造和培訓宣傳
績效管理事關員工的切實利益，只有全體員工的積極參與，績效管理工作才有堅實的基礎。因此要加強對企業推行績效管理的宣傳與培訓力度，轉變員工觀念，讓績效管理在幹部職工中入腦入心，特別是提升各級管理者和核心員工對績效管理的理解和認同，達到減弱推行阻力，促進管理者與員工積極參與的目的。而人力資源部門作為績效管理的具體操作部門，更應加強對績效管理的學習和理解，配備得力人員，主動做好宣貫和解釋工作。同時企業還應努力營造績效文化氛圍，通過抓典型，樹典範，讓員工實實在在看到績效管理的施行效果，讓績效管理深入到每一位員工心中。
4.規范機構設置和崗位職責
近年來供電企業的管理結構和崗位設置發生了很大變化，由於沒有開展有效的組織結構研究和崗位分析，基層單位的崗位職責標准不一，不同單位的相同崗位相比之下差異性大，有的單位崗位職責仍然沿用十年以前的標准。由於缺乏制度進行規范，基層供電企業普遍存在因人設崗、在崗不稱職和過多冗員等影響組織效率的現象。而績效管理必須建立在人崗匹配的基礎上，因此開展勞動定員測算，實施按定員組織生產和分配是必不可少的重要工作，通過優化組織機構設置，梳理機構和崗位，完善《崗位說明書》，在此基礎上，才能准確提煉關鍵考核指標，提高績效考核的操作性，讓績效考核更加科學合理。
5.加強標准體系建設，增強公信力
績效管理的基本著眼點，在於將績效考核作為評估手段，以業績好壞作為衡量標准，促使員工與企業的目標要求在思想上同心、行動上同步、目標上同向。通過績效杠桿，為員工的考核提供一個客觀、公平、公正的平台，體現干與不幹的差別、干多干少的差別、干好乾壞的差別，因此需要不斷優化績效管理的標准體系，提高操作標準的科學性和權威性。在考核過程當中，盡量避免主觀性、人為性、任意性的現象，尤其是在績效管理溝通、面談、申訴等績效反饋互動環節中，要體現公平、公正的原則，保障績效考核結果的客觀性和公正性，才能提高績效管理的公信力。
6.加強基層管理者的操作技能輔導
績效管理的最終目的是為了促進員工提升工作水平，實現員工和企業的共同發展。因此要加強基層管理者面談和輔導技能，讓他們理解績效管理實施的步驟與方法，熟悉績效管理操作的流程與技巧。企業推行績效管理體系建設是適應建立現代企業管理制度的必由之路，是大勢所趨，雖然在推行之初會遇到傳統管理方式及各種習慣思維的阻礙，但績效管理是動態管理，績效管理的改進和完善是一個在實踐中不斷總結經驗、不斷超越的長期過程。

㈤ 如何進一步優化完善績效分配製度，運用利益杠桿調動教師工作積極性

到學校調研，普遍反映績效工資實施後，不能再發其他津補貼了，而且拉不開差距，不管幹多干少、做好做壞，一年就相差幾百元錢而已，教師的積極性難以調動。
人是要激勵的，而講到激勵，通常第一反應就是「發錢」。其實，金錢激勵是重要方法，但絕不是唯一的。如果單一倚重這種方式，甚至還會產生一些負作用，那就是「只靠金錢來調動下屬的積極性，下屬就只會想到金錢」，而且「金錢有害興趣」。因此，在學校管理工作中，應綜合運用多種激勵形式。目標激勵 目標在心理學上通常被稱為「誘因」，即能夠滿足人的需要的外在物。設置適當的目標，激發人的動機，可達到調動人的積極性的目的。目標設置要合理、可行，與個體切身利益密切相關；要設置總目標與階段目標，總目標使人感到工作有方向，階段性目標使人感到努力有信心；目標難度要適當，過猶不及，太難、太易都起不到激勵作用。贊美激勵 美國著名心理學家詹姆士說：「人類本質中最殷切的要求是：渴望被肯定。」通俗地說，人都是需要贊美的，教師也不例外。運用這種方式要注意：贊美要具體，不能空洞無物；贊美可以適當拔高，但也不能太過，過於「誇大其詞」的贊美反而會讓人覺得不真實，愧於領受；在第三人面前贊美，「公開的表揚，悄悄的批評」；切忌贊美一人打擊一片，那樣會使被贊美者受到孤立；贊美要及時，時過境遷，難收應有之效果。榮譽激勵 把工作成績與評優評先聯系起來，以一定的形式或名義（授予頭銜、上宣傳櫥窗、榮譽牆等）標定下來，它可以成為激勵榮譽獲得者再接再厲、保持和發揚成績的力量，還可以對其他人產生感召力，激發比、學、趕、超的動力。晉升激勵 將員工從低一級職位提升到高一級職位，同時賦予其與新職務一致的責權利的過程，也包括薪酬的晉升。要求：建立明確的職務序列，明確晉升通道；排除「潛規則」「暗箱操作」，真正讓員工感到獲得晉升的機會均等，結果靠自己，而不是憑「關系」。情感激勵 管理者以真摯的情感，增強與員工的思想溝通，滿足員工的心理需求，從而形成和諧融洽的工作氛圍，激發員工的積極性。領導對下級的關懷，哪怕是微不足道，只要是出自真誠，對於下級都是無窮的激勵。「士為知己者死」就是其最佳效果。此激勵法又被稱為「愛的經濟學」，即無需投入資本，只要注意關心、愛護等情感因素，就能獲得產出。培訓激勵 現在都熟悉一句話，叫「培訓是最好的福利」，說明培訓正在成為激勵教師專業成長的一種重要手段。建議：既要有全員培訓，也要有重點培訓，以培養「舉旗人」「領軍人物」；培訓有「游學培訓」，但不能做成單純的旅遊。