經理人的關鍵行為杠桿性的行為

㈠ 什麼是完整的職業經理人體系

以精通業務為前提，職業經理人的核心能力由管理能力、領導能力和執行能力三個模塊組成。管理能力主要包括團隊管理、績效管理、問題分析與解決。領導能力包括情境領導、創新管理、變革管理。執行能力包含標准建立、流程管控和制度落實。

管理能力是提升領導能力的基礎，只有全面提升管理能力和提高領導能力，企業經理人才有很強的執行能力。可以說，管理是一種技巧，領導是一門藝術，執行是一項關鍵。管理的基本職能是自動平衡，領導的中心職能是引起建設性或適應性的變革。

管理通過控制關鍵變數，設定容許目標范圍，從而使組織系統保持在有序狀態。領導就如其本身意義所暗示的，它不是帶來秩序和規律性，它帶來的是企業的運動。引發重大變革，朝更好的願景目標發展，是領導行為的中心任務。

㈡ 職業經理人的基本素質

1.角色認知能力

職業經理既是企業高層的下屬，又是下屬的上級，同時與平行部門又是同級關系，另外還是外部的供應商和客戶。因而，職業經理實際上需要經常轉換角色，這就很容易出現偏差。所以，角色認知能力在其管理作用的實現方面起到基礎作用。
2.時間管理能力
優秀的經理人和糟糕的經理人的效率可能會相差十倍以上。導致這種差距的重要原因可能是對時間管理的不同。職業經理處在企業的樞紐地位，對時間的管理不僅影響其本身的效率，也會影響他的上級、同級和下屬。因而，高效的時間管理是職業經理人必備的能力。
3.溝通能力
關於溝通存在兩個「70%」的說法：第一個說法是經理人把70%時間用於溝通方面，第二個說法是企業70%的問題是由於溝通障礙引起的。這兩個說法都說明了一個問題：職業經理必須花大量的時間和精力用於解決溝通的問題。
4.目標管理能力
假設一個企業的每一個成員都有自己的想法，而沒有共同的目標，那麼企業就很難發展。目標管理就是要實現大家一條心，共同為企業的目標努力。

5.激勵能力

企業里的激勵手段一般由高層提供，如提高薪酬、晉升、股票期權、顯示地位等方式，而在職業經理隊伍中佔大部分的中層經理卻沒有這么多權力或者資源為其下屬提供這些激勵，所以，對於職業經理的激勵能力就有著更高的要求。
6.績效評估能力
企業每年都對員工的工作進行績效考核，目的是評估員工的工作狀態和工作成果，並根據考核的結果進行人事決策，這個考核關繫到員工的薪酬調整、職位升遷、任免等各個方面。過去，職業經理在這個過程沒有多大作用，但是現代的管理要求職業經理必須和下屬保持績效夥伴的關系，也就是要為下屬的工作績效的提升負責。
7.領導能力
關於領導能力存在這樣的誤區：有一些職業經理，尤其是資深的職業經理，習慣於通過直接下命令的方式來實現其領導作用。實際上，領導能力是一種影響力，它的最高境界是使下屬自覺自願的為公司的目標去努力工作。
8.教練技能
在企業里，員工70%的能力來源於他的上司，是他的上司在工作當中輔導或教練來的。另外的30%可能才來自於企業的培訓和教育活動。這就意味著，如果職業經理不懂得如何去教練、培養、輔導自己的下屬，就意味著下屬很可能不具備那70%的能力。實際工作中，很多職業經理都有這樣的體會：感到下屬能力不夠，不敢把工作交給他們。但想一想，職業經理教給下屬多少能力，下屬的能力是否是在我們的輔導下成長和具備的呢？對於現代的職業經理來講，教練能力是一個十分重要的能力。
9.授權
有一些職業經理可能會以為高層對他的授權范圍很小，因而他無法或沒有必要對下屬授權。實際上，有調查表明，普通員工對於職業經理在授權方面的要求比起中層對於高層在授權方面的要求更加強烈。由於管理一般要通過他人來達成工作目標，因而只有對下屬進行有效授權，才能調動他們為實現共同目標而努力的積極性。所以，授權對於職業經理也是非常重要的。
10.團隊發展

現在，無論是跨國企業、民營企業，還是國有企業，它們都很注重團隊精神和團隊建設。實際上，一個企業發展的關鍵，30%是可以通過文字形式描述的管理制度，而70%則是靠團隊協作完成的。一個團隊里，每個成員各有自己的角色，各有自己的長處和短處，成員間的互補能夠實現團隊的協作的功能。中層管理人員必須善於發掘下屬的優點，以及在成員間發生沖突時，提出解決的辦法。

㈢ 作為職業經理人的必備條件是什麼

分別是：責任、方法、目標、執行、上司、同級、下級、自己。
第一、 負起中層的責任：按照格魯夫的思想是「公司的產能是經理人個別產能的總和」，也就是說高層是決定做什麼和調配資源的，中層是負責在已有資源下決定怎麼做和誰來做的，中層會對最終的結果負責。在這個前提下，每個中層都會有明確的產出，而這個產出就是你要承擔的責任。對於一個銷售總監來說他要對部門的銷售額負責，其它部門是協助他完成這個目標。對於一個產品經理來說是對產品的運營目標負責，其它部門是協助他完成這個目標。對於一個開發經理來說是對產品的穩定性和易用性以及產品的研發進度負責，其它部門是協助他完成這個目標。如果每個中層都能夠負起自己的責任，這個公司就會有奔頭。
第二、 學會找到方法：「不是不可能，只是暫時沒有找到方法；一旦找到方法，一切都有可能」，這是培訓課胡老師給我們講的三星總裁李健熙激勵員工的一句話，當時給我印象很深，只要自己努力去思考一定可以找到解決問題的方法。去不去找方法是責任心的問題，能不能找到方法是能力的問題，可以說找方法的能力是一個管理者專業性的表現。從一個產品經理的角度，首要的任務就是深入理解用戶的需求，理解用戶的需求就有很多的方法，而不同用戶的需求也有很多種，需要找到挖掘自己目標用戶群需求的方法，到底是通過用戶分析來挖掘潛在需求、還是採用調查法來分析用戶的潛在需求、還是採用焦點訪談法來調研用戶的需求，公司能夠為為挖掘用戶需求投入多少成本和投入多少人力，產品經理的智慧在於在這之間找到一種平衡。
第三、 目標導向：公司的產出全部來自於中層的產出，而中層的產出又來自於他所領導部門員工的產出，《第一堂課》里有兩個公式告訴我們應該如何分解中層的產出。
公式一：經理人的產出 = 他直接管轄部門的產出 + 他直接影響所及部門的產出
前者一般公司都有可量化的指標來衡量，但是後者都缺乏比較方便的衡量方式i，這樣容易導致部門本位主義。而一般像GE、IBM這種公司有360度衡量體系可以解決這個問題就是經理人的產出不僅僅是對自己所管理部門的產出，而且包括對相關部門的產出，兩者加起來就是中層的全部產出。
公式二：經理人的產出 = 組織產出的總和 = 杠桿率A*管理活動A + 杠桿率B*管理活動B + ….。這個公式中每個管理活動對公司都有或多或少的影響，而對產出的影響大小則在於管理活動的杠桿率。很顯然，中層應該將他的主要活動放在高杠桿率的活動上，比如員工培訓，一次可以影響很多人，而且對產能有長期的影響；比如年度計劃，會影響到公司高層的戰略、本部門的目標和相關目標，所以要越早做越好。
第四、 執行、執行還是執行：胡斌老師認為作為一個管理者需要掌握四力，即決策力、管理力、執行力和領導力，決策力我認為就是找到目標和高杠桿活動的能力，管理力就是找到方法的能力，領導力就是作為一個管理者最終能不能負起自己的責任，而執行力就是調整和細節的能力，如果一個管理者能夠負擔起自己的責任，能夠制定和企業戰略同步的目標，以及找到解決問題的方法，但是最終不能夠有效地執行下去這一切都是空的。我以前看到一些這樣的情況，大家都在喊「企業的核心競爭力是執行力」，但是一到執行層面就出現這樣或那樣的問題，「高層怪中層沒有執行力，中層怪底層沒有執行力；低層反過來又怪中層沒有執行力，中層反過來又怪高層沒有執行力。」，整個就是互相推諉的惡性怪圈。這一點上，我比較欣賞網站yanhui和雜志孟老師執行優先的做法，有個想法就立即去執行，執行之後再來分析值不值得做和需要做那些調整，是不是高層的資源不足，編輯是不是需要培訓，是不是需要再換合適的人去執行。
五、管理您的上級：培訓過程中，我們玩了一個實戰模擬游戲，游戲是讓一個組劃分為高層、中層、員工、觀察員（職能部門）和信使（支持部門）五個角色，然後讓五個角色模擬公司管理的實際過程完成一個任務。在這個過程中，觀察各個角色存在的問題和給我們的啟發，我們組總體完成的還是不錯的，但是中間也存在了一些問題，比如我作為高層沒有快速的給出目標（浪費時間在給中層想方法）和目標描述不清楚。中層在沒有得到高層目標的情況下就擅自開始布置任務給下級，下級同時也在沒有得到目標的情況擅自開展行動。從中我得到一個啟發，就是要想按質按量完成這個任務，管理您的上級比管理您的下級更加重要，因為真實環境下，上級信息量往往非常大而且通常都比較忙，而且上級本身也會存在這樣或者那樣的問題，在這種情況下如何與上級進行有效的溝通和讓上級為您提供有效的支持，是一件非常重要而且也是困難的事情，一個好的做法就是在准備充分的情況下積極地與上級溝通和讓上級確認您的目標，在合適的時候與上級與溝通關於本部門的發展方向和管理上存在的問題，盡可能與高層在關鍵問題達成一致。跟高層溝通有兩大好處，第一是、至少保證在他的認識范圍內，你做的事情是對的；第二是、能夠獲得他的指導和幫助，因為能夠做到公司的高層必然會在所在領域有豐富的經驗。最近負責會員中心的時候就發現這樣做的好處，一方面我的直接上級可以給我很多的建議和幫我梳理清楚思路，另一方面他也可以通過討論避免走一些不必要的彎路。
第六、配合您的同級：這次培訓課上沒有涉及到如何和同級合作的問題，但是我在工作中發現與同級合作對於達成您部門的目標以及公司的目標非常重要。因為前面的公式談到了一個經理人的產出 = 他直接管轄部門的產出 + 他直接影響所及部門的產出，這個公式有兩層含義，第一、我所在部門對其它部門會有貢獻；第二、我所在部門的產出也會依賴於其它部門的產出。比如我現在負責的是產品運營，但是產品能否達成運營目標要依賴於很多方面，首先要有穩定和易用的產品、其次要依賴於CSDN平台的發展、包括整體SNS體系、積分體系和產品之間的互相整合都會給每個單一產品帶來巨大的好處。所以我比較強調和同級合作是一個雙贏和協作的過程，通過互相協作帶來雙方業績的提升，最終達成公司整體業績的提升。
第七、支持您的下級：以前有一個觀念，上級和下級是管理和被管理的關系，在看了《第一堂課》之後，發現這個觀念是錯誤的。其實上級和下級之間是支持和被支持的關系，上級在目標分解之後，他們的關系就應該變成支持和被支持的關系，因為最終目標的承擔者是下級，所以上級要努力幫助下級去達成目標，更高一層的關系，就是Mentor和Mentee的關系，我在研究所待過，發現一個導師的成就很大一部分來自於他所帶學生的成就，導師更多幫助學生找到研究方向，然後通過各個方面的支持來幫助學生進行深入的研究，這種體制應用在企業里有個好處，就是員工不再是為公司打工而是能夠實現共同成長。我在我的團隊一直在嘗試建立後者的關系，希望每個加入這個團隊的成員都能夠快速的成長，在幫助他們成長的同時，我自身也能夠得到成長，因為教學相長。
第八、最重要的是管好您自己：自我管理是格魯夫的一個很重要的思想，因為任何一個管理者都要同時扮演好經理人和員工的角色，作為經理人，您要成為您所帶領團隊成員的表率，因為大多數團隊成員都是看他的領導怎麼做而不是怎麼說？作為員工，您要經營好自己的職業生涯，因為無論從事哪一行，你都不只是別人的員工，你還是自己職業生涯的員工，你隨時都在和上百萬和你一樣在經營著職業生涯的人競爭，有些人也許還比你強，或是更加熱衷於此，而你的同事僅僅是滄海一粟。所以要維護好自己的競爭優勢和維持自己在團隊中的權威性，首先就要學會做好自我管理。《第一堂課》的序中，格魯夫給經理人提的幾個問題，確實令人反思：
「你在公司里是真有貢獻還是只是個傳話筒？你的工作是不是無關緊要？或者你老是等你的上司或別人來解釋你該做什麼？你是不是組織中的重要人物？或者你只是在一旁優哉游哉？你是不是總在追求新知識或是嘗試新科技？（只是看書可不算）或者你是在一旁看戲等人來重整你的企業？（這就叫「坐以待斃）」
如果這幾個問題，都是負面的回答，那這個經理人的職業生涯就很危險，反之則很有競爭力。以前看過一本書Brain Tracy的一本書《關鍵點》，書里將自我管理劃分成四個部分，分別是養成習慣、建立技能清單、鞏固特色優勢和發現自己的價值觀列表，在完成這四個之後，就可以建立一個獨一無二的「你」，而這個「你」是不可替代的。

㈣ 經理人究竟要管理什麼

經理人於管理的三大難題：擅長業務，疏於管理。重視投入和手段，忽視成果。關注短期，而非長期。經理人是企業成功的關鍵。經理人的管理質量與水平決定著企業的成長與衰落，但在實際工作中，經理人們大多數的時間並不在在做管理工作，而是把主要精力放到了諸個業務工作上面，致使管理不到位的現象比比皆是。舉例來說，大多數經理人忙於接待客戶、銀行融資、編寫統計報表等具體業務工作，而沒有做管理這些業務的工作。難道這些工作，管理者不需要做嗎？當然需要。更需要做的是：要重點開發那些客戶？目標顧客的需求是什麼？應不應該融資、最佳融資方式是什麼、融到資金的使用效用如何？應該提供哪些信息？由誰提供？怎樣使用這些信息？一言而蔽之，如何使組織的投入產生最大的績效。而不是只干具體業務工作。因此，經理人首先要考慮的是管理什麼管理組織的績效無論是管理一個企業，還是一個部門，經理人的一個最重要的貢獻就是創造績效，這也是衡量經理人是否優秀的重要指標。道理雖然明白，但是，我們還是重效率而忽略產出；重手段而忽略成果。只有績效才是產出，才是成果。要做到這一點，就要管好「戰略價值鏈」，也就是管理好實現戰略的有效途徑。一個最簡單的邏輯關系是：戰略目標指標——完成指標的動因——現場KPI指標。管理員工經理人的下屬也有管理者，也有普通員工。要管理好員工有兩項重點：一是要尊重他們。人是有個性的，也有公民權利，其能力也是不同的，當然工作表現也就會不同，他們的需求也各不相同。要尊重他們就是要採取激勵的方法，就是要「通過管理工作來解決，而且只有管理工作才能解決」（德魯克語）。第二個重點是對員工負責。「首先應該確使其部屬均能知道和了解部屬本身的使命」這意味著要領導、指導、幫助、培養他們完成工作，並承擔責任。切記不能只顧自己的工作，借口沒有時間，而忘了管理好員工的任務。管理業務工作主要表現在以下三個方面：資源的分配和使用管理。工作目標的管理。PDCA循環。（或其他管理方法）在這點上，經理人要把重點放在管理上，而不要過於陷入具體的業務之中。同時，我們不能過於追逐管理方法的時尚潮流。管理上級作為經理人，應當對於上級所確定的工作有所貢獻，這就需要要很好的配合好上級做好工作。德魯克在這方面有精闢的論述，我們可以重溫一下：應該問一問自己：老闆的長處是什麼？老闆的局限在什麼地方？針對老闆的長處和局限，問一問：我應該做什麼？我做哪些事情對老闆有幫助，哪些有妨礙？要了解老闆的紛紛各，選擇恰當的方式來工作。要確定老闆知道他能指望你干什麼，你能做的和所做的是如何幫助他實現他的目標。除此之外，德魯克也指出了兩條永遠不能做的行為准則：永遠不要讓老闆經常感到意外。永遠不要貶低老闆。做好自我管理包括不斷的培養自己和做到以身作則。主要包括：要知道自己的優勢和不足。並要專注自己的長處。要清楚自己做事的方式和特點是什麼。要對組織和成員負責，講究誠信。終身學習。做好自己的人生規劃。管理明天經理人不僅要做好今天的事情，也要為明天著想。這就需要創新。有一點肯定的是，明天肯定不是今天的重復。今天成功的經驗，明天未必管用，甚至還會成為阻礙，成為明天失敗的種子。我們處於一個混沌狀態，而不是線性的。在混沌狀態下，充滿了危機，也充滿了機會。所以，我們不是要適應未來，而是要領導未來，創造未來。因此，我們不能忘記過去，也可以贊美過去，但是，也需要學會放棄過去。否則，就不會有創新。管理明天，就意味著要從零思考，為明天的成功做決策。 在弄清楚經理人要管理什麼以後，其次，要弄清楚管理的目標是什麼？最後，要運用有效的管理方法。但是，無論怎樣，作為經理人而言，管理就是組織一個整體，做好資源的調度和使用，以產出最大的績效。

㈤ 經理人做到發展人的幾個關鍵點是什麼

經理人最重要的目標

營造一個良好的工作環境，藉以激發同仁的工作意願與潛力，因而達成企業交付的任務是經理人最重要的職責，要做到這點，經理人有5項重要工作目標：動態(Momentum)，方向(Orientation)、組織(Networking)、教育(Ecation)，產出(yield)。

1. 動態(Momentum)

激勵士氣，帶動團隊活力，引發組織動態的因素有兩個：成長因素及維持因素，企業的成長就如同樹木的成長一樣，有良好的大環境是樹木的成長因素，而適時適量的農葯使樹木免於受到傷害是維護因素。

引申到企業的經營管理：與員工建立共同願景，適時的鼓勵與關懷，持續不斷的組織學習等等都是帶動士氣的成長因素，至於調整薪資與適時發放獎金，則是不可或缺的維持因素。若將兩種因素本末倒置，就如錯把農葯當肥料加之於樹木，必將導致樹木枯萎，企業一味靠調整薪資與發放獎金來維持動態，企業則終將導致崩潰。

2. 方向(Orientation)

經理人就像組織的舵手一般，必須掌握正確的方向邁向正確的目標才能獲得正確的結果。某外商公司北京分公司總經理與部屬沆瀣一氣，假借名義，從給付客戶的回扣里中飽私囊。這種行為，短期內激發了組織的動能，搶到了訂單，可是，卻嚴重誤導了員工的心態，加速了企業的覆亡。

3. 組織(Networking)

對內建立有效任務編組的工作團隊，對外建立暢通的行銷管道，發展外圍組織是經理人的責任。個人的能力就好比一把劍，組織就像一面盾，劍盾必須交互使用，攻守互補，才能讓企業與個人同時在穩健中獲得成長，在時間的考驗下獲得成功，而這個組織包括企業內部的工作團隊，企業外部的行銷網路及散布各地的客戶聯誼組織。

4. 教育(Ecation)

未來企業與企業的競爭，已經不再只是產品的競爭，也是策略的競爭、團隊的競爭、管理的競爭，更是員工素質、員工紀律的競爭。所以，教育的目的除了提升成員的專業能力與團隊戰力外，團員的道德操守與工作紀律也是重點之一，這也就是為什麼國際知名的成功企業特別重視成員的道德操守與工作紀律的原因。

5. 產出(Yield)

企業最終的目的在於追求利潤，經理人最重要的職責就是達成這些利潤指標，前文所述動能、方向、組織、教育都是朝著這個目標在努力，成達利潤指標與否，是評價經理人惟一的真理，這是經理人無可迴避的挑戰。

經理人能夠達成上述5項重要工作目標，就必定能為企業帶來MONEY。

㈥ 經理人的績效管理應注意什麼

面試提問一：如何管理比重逐漸增大的上世紀80年代生員工？
回答關鍵詞：尊重 調整 融合
在企業內，生於上世紀80年代的員工迅速崛起，所佔比重越來越大。他們身上存在的一些個性，往往是60年代和70年代的人所無法理解的。HR經理應該制定出合適這代人行事風格的規章制度。比如70年代人加入一家企業時，往往會考慮長期的發展；而80年代人比較尊崇個性，覺得幹得開心就干，不開心就走人，不願意受約束，我行我素，這給企業的人力資源管理帶來了很大壓力。另外，關注利益和價值取向多元化也是80年代人群的典型特徵。對此，人力資源經理首先要調整思維，了解、思索80年代人的行為方式，尊重他們的獨立與自我，不再單純用企業的條條框框對他們進行約束。應聘者可以在面試時告訴老闆，你會設計一些機會均等、公平的規則，讓每個80年代人在這個環境中覺得有機會、有趣味、有利益，實現企業與新生代的共同成長。
面試提問二：如何留住員工，降低跳槽率？
回答關鍵詞：打造有吸引力的僱主品牌
一個白領在一天的時間內，可以看到2000多則招聘廣告。在這種情況下，員工的忠誠度普遍降低。對此，人力資源經理應當盡其所能，把企業打造成為一個吸引人才的門戶。很多外企正是依靠出色的僱主品牌，實現了企業對於人才的吸引，延長了人才在企業中供職的時間。應聘者不妨從這個角度上進行闡述，比如「我會成為一名出色的品牌管理者，讓內部員工不斷地感受到企業的魅力，讓有識之士慕名而來」。
面試提問三：如何打造戰鬥力更強的員工團隊？
回答關鍵詞：喚醒人才的創造力
「創造力」一詞，已經成為企業中被提及次數最多的詞語之一，可見目前企業的競爭不僅比拼資金、硬體，更比拼人才資本等「軟性資源」，擁有創造力的人才團隊是企業制勝的法寶。面對這種情況，人力資源經理應該告訴老闆，「我會盡可能地創造環境，激發出人才的創造熱情，喚醒他們的創造才能，為企業貢獻通過常規途徑無法獲得的好方法、好資源，從而使企業在競爭中贏得先機。」
面試提問四：如何最合理、最優化地配置人才？
回答關鍵詞：了解企業運營
任何企業的目標都是獲得利潤，人力資源經理只有了解企業的利潤都是從哪些環節產生的，才能順著這條主線帶動人力資源相關的鏈條。對運營過程了解了，HR才會對每個崗位上應該安排什麼樣的人有比較成熟的想法，在薪資體系的設計上也會考慮得更加全面和成熟。
面試提問五：以客戶為導向的企業如何篩選人才？
回答關鍵詞：關注客戶需求
如今越來越多的企業以客戶為導向，而這類企業員工的招聘工作也有所側重。此時作為人力資源經理，應同時關注到客戶的需求，然後對企業各個崗位的組織、安排和規劃按照客戶的思路去操作。此外，關注客戶成長還能運用於招聘中。舉例來說，一個候選人非常善於溝通，和藹可親，而另一位則可以敏銳地發覺客戶潛在的需求點，並且就這一兩個需求點進行深入的發掘和引導，以激發客戶下一次的購買行為。那麼，這兩個人孰優孰劣就顯而易見了。
面試提問六：如何為企業節約人力成本？
回答關鍵詞：懂得財務和現金流

現金流對企業的重要性是勿庸置疑的，而人力資源部門往往對此沒有特別深的體會，同時，企業老闆也總認為人力資源部門是一個「花錢」而非「掙錢」的部門。此時，HR管理者應該關注現金流。在人力資本急遽上升的今天，人力資源經理在選才的時候所進行的性格特徵分析、對企業員工的價值觀培養以及薪資體系和工作流程的設計等等，歸結到底都是為了節約企業成本。因此關注現金流，能看懂財務報表、損益表、資產負債表，能用經營語言與老闆溝通，告訴老闆在人力成本上投資要達到多少，業績增長與人才的關聯度有多高……這樣的HR經理無疑要高明很多。

㈦ 職業經理人的自我管理有哪些方面內容

時間自我管理技能
進行時間自我管理技能，應該涉及人生的8大領域，而不僅是某一兩個領域。這8個領域是：健康自我管理技能、工作自我管理技能、心智自我管理技能、人際關系自我管理技能、理財自我管理技能、家庭自我管理技能、心靈思考自我管理技能、休閑自我管理技能。
有效地進行時間自我管理
首先必須有一套明確的遠期、中期、近期目標；
其次是有一個價值觀和信念；
第三是根據目標制定你的長期計劃和短期計劃，然後分解為年計劃、月計劃、周計劃、日計劃；
第四是相應的日結果、月結果、年結果，及各結果的反饋和計劃的修正。這個過程實際上是一個循環，即PDCA循環。
你在進行時間管理時，要特別注意以下5點：
時間自我管理與目標設定、目標執行有相輔相成的關系，時間自我管理與目標自我管理是不可分的。
在時間自我管理中，必須學會運用80∶20原則，要讓20%的投入產生80%的效益。從個人角度看，要把握一天中的20%的精典時間用於你的關鍵的思考和准備，這你可以根據你的生活狀態、生物鍾來確定你的20%精典時間是哪個時候
唯有計劃，才有效率和成功。評估時間管理是否有效，主要是看你的目標達成的程度。時間管理最關鍵的要素是目標設定和價值觀；時間自我管理技能的關鍵技巧是習慣，你運用時間自我管理工具變成習慣了，什麼都變得有序了，有效了；時間自我管理最大的難題是習慣，一個人的習慣太難改了！
人的生活不能像工廠，你可以在工作中幽默，也可以在生活中浪漫，時間管理絕不是讓你變得機械化。但人們在人性化工作、生活中，往往會迷失時間管理。這時關鍵是學會說「不」，對浪費時間的事情、不良習慣說「不」！
第2節 團隊自我管理技能
作為現代職業經理人，要加強團隊精神：
第一是要堅定信念，相信團隊合作的力量是制勝的不二法則；
第二是，市場經濟越完善，靠個人努力、單打獨拼取得成功的可能性越來越小。
第三是要有「適當的放低自己，方能海納百川」的胸懷。
現實中，經理人在團隊精神上的誤區：
個人英雄主義仍然存在；
團隊精神與集體主義的概念相混淆。
潛能開發自我管理技能
潛能開發的本質是腦力開發。它也稱「第五層次開發」。人的第一層次開發是「知識更新」；第二層次開發是「技能開拓」；第三層次開發是「思維創新」；第四層次開發是「觀念轉變」。個人的成功是潛能開發的過程。經理人進行潛能開發應是全方位的，因為你現在既有的能量只是總能量一小塊，而更大的一塊則在水底，你無法看到，水面下面的那一塊正是人類的奧秘之所在。
潛能開發有幾種技巧：
設立目標，並且使目標視覺化，我們把目標放在板子上叫夢想板！
自我正面暗示，排除負面暗示，正面暗示能使你充滿自信。
光明思維，即思考問題要看到事物光明面，積極的心態很重要。
綜合情緒，情緒與智力正如鳥之兩翼，車之兩輪，可以幫你走向成功的彼岸。
放鬆自己，使心靈鬆弛下來。
潛能開發的誤區。
一是沒有認識到自己有潛能；
二是只把著眼點放在某些具體技能上，沒有注意到一個人需要均衡發展；
三是潛能開發跟做事是另一回事，不要每天只是潛能開發不做事。
健康自我管理技能
狹義的健康管理僅指在醫學領域的針對個體或群體的身心健康的管理。廣義的健康管理是建立在生理學、心理學、組織行為學等學科的研究基礎上的對個體和組織發展完善狀態的研究和實踐。
對個體的關注要素：行為，營養，關系，環境，心理等。
對組織的關注要素：行為，關系，環境，個體健康能力，效率等。
健康管理工具的流程：認知——評估——策略——實施
個人操作上，健康管理可以分解為：專家咨詢，評估和分析，糾正和提高。
健康管理的誤區：
偏見：對健康問題不夠重視，認為健康問題是醫院關注的問題，不知道身心與環境的微妙關系隨時影響著他的工作和生活,更無法接受組織健康管理的概念。
片面：只是從報刊雜志，甚至道聽途說得來的一些健康指南就確信無疑。無論是在營養，運動和關系調整方面都是心血來潮，追隨時尚而不對自己全面認識和分析。
偏離：在身體，心理和環境三者的關繫上只注重一個或兩個方面，而沒有有機的統一這個關系，這就必然導致行為的偏離。
忽視：經常見到對健康管理問題視而不見的現象。越是工作壓力大就越不顧及健康問題，而壓力造成各種問題進一步惡化，陷入惡性循環。
學習力自我管理技能
學習力是一個人學習態度、學習能力和終身學習之總和。這也是動態衡量人才質量高低的真正尺度。
「未來屬於那些熱愛生活、樂於創造和通過向他人學習來增強自己聰明才智的人。」亨利 · 德特丁爵士(Sir Henri Deterding) 所說的這句話完全適用於21世紀那些開明的經理。以下是6種終生學習的實踐方法：
自覺學習：反省檢討自己的心結在哪裡，盲點是什麼、有哪些瓶頸需要突破是自我精進的關鍵途徑。
流通學習：與人分享越多，自己將會擁有越多。
快樂學習：終生學習就要快樂學習，開放心胸並建立正確的思維模式，透過學習讓自己完成心理准備，應對各種挑戰及挫折。
改造學習：自我改造，通過學習向創造價值和降低成本努力，這種改造的效果往往是巨大的。
國際學習：面對無國界管理的時代，不論是商品、技術、金錢、資訊、人才等，皆跨越國界流通。因此，身為現代經理人，學習的空間也應向國際化擴展，開創全球化學習生涯。
自主學習：每個人有自己和生活規劃時，更要自主地選擇學習項目安排自主學習計劃，以迎接各種挑戰。
情商管理自我管理技能
美國專家Daniel Goleman寫了《情商管理》一書，他對121家企業中181個不同職位的能力標准進行研究時，發現其中67%（即2/3）的工作必備能力是「情商能力」，比如個人的自控能力、專注力、值得信任、為他人著想以及處事能力等。他的研究確定了溝通能力、團隊合作能力及生活管理能力的重要性。
情商管理主要包括以下內容：
認識自身的情緒。
善管理情緒。
我激勵。
認知他人的情緒。
人際關系的管理，即管理他人情緒。
情商自我管理技能做好的經理，可以有一些具體的表現，比如擁有健康的人格魅力；喜歡自己；相信自己能成功，相信有屬於自己的天空；能讓自己愉快的心情成長；能有效控制生活；有克己自律的習慣等等。
授權自我管理技能
有效的授權是管理者的一項基本職責。通俗地說授權是把部分工作交由別人做的管理過程。授權並不意味著放棄自己的職責。授權意味著准許並鼓勵他人來完成工作，達到預期的效果。同時你自始至終對工作的執行負有責任。
授權行為由三要素組成：
工作之指派；
權力之授予；
責任之創造。
一個經理人的領導權力來源於職務權力或法定權力、強制權、獎罰權、專門知識權等，他的全部權力主要由四項權力構成：
全部權力(TP)=領導權力(LP)+下級權力(SP)+工作設計權力(WDP)+額外權力(EP)
如何授權？即把各項工作按重要性、緊急性來分類，一、重要且緊急的；二、是重要但不緊急的；三、是不重要但緊急的；四、是不重要也不緊急的。根據以上分類，當進行授權時要優先考慮把第四類工作授權出去，接著是第三類，第二類，第一類。授權是發揮管理才能的一種有力手段，上層主管之授權范圍占其份內工作的60%-85%，中層主管佔50%-70%，下層主管佔35-55%。
授權的效果的檢驗方法：
當你不在場，下屬繼續推動例行性工作；
你不感到日常工作佔用太多時間；
遭遇緊急事件，整個部門不出現手足無措之現象；
下屬不等待你示意「開動」就能著手工作；
部門團結；
工作按原定計劃進行；
下屬不光執行你的命令，還有工作熱忱；
下屬經常提供建議和意見。
PDCAR自我管理技能
PLAN，經理人每個行為都應該理性的，從一個小項目到自己創業，離開了計劃，得到的只是盲目和失敗，這也是企劃案在現代管理中風行的原因；
DO IT，這點很重要，現代社會最忌優柔寡斷，在機遇面前躊躇。行動弱者的缺點在於彷徨中喪失千載難逢的機遇；
CHECK IT，任何思維計劃的合理性都要放在實踐中檢驗調整，糾正方向。正確的，更大投入，將事業進行到底。有瑕疵的，查漏補缺，在危機中循序漸進。背拗的，就地停車，不犯戰略性的錯誤，將損失減小到最低點；
ACTION AGAIN，汲取以往的經驗或教訓，不被挫折打敗，再次行為，為每個成功的經理人必備的素質和經歷。再次ACTION的勇氣是成功之母；
RECORD，將案例備案，惠及自身和團隊中的後來者。
效率與快速反應自我管理技能
經理人，要以戰略目光審時度勢，在凝縮、模糊和被壓扁的發展中找好自己的方位。
要以高昂的情緒和熱情保持在「戰術」上的逢戰必贏。
調節好心態，在身心健康的前提下以「平常心」做「非常事」。
加強修養，特別是要堅持做「頭腦體操」，使大腦總是處在靈感迸發的狀態。
習慣管理自我管理技能
習慣是一種恆常而無意識的行為傾向，反復地在某種行為上產生，是心理或個性中的一種固定的傾向。
成功與失敗，都源於你所養成的習慣。著名的成功學大師拿破崙·希爾說：我們每個人都受到習慣的束縛，習慣是由一再重復的思想和行為所形成的，因此，只要能夠掌握思想，養成正確的習慣，我們就可以掌握自己的命運，而且每個人都可以做到。
需要培養以下習慣：
工作有計劃性，分清事務的輕重緩急；
以工作和生活為樂；
面對自己的缺憾，利用它來激勵自己和困難作斗爭；
做事追求高效；
強調時間管理，決不拖延
強調與同伴協作，講求雙贏；
強調授權並信任；
時常思考；
工作或生活都有激情和熱情；

㈧ 請問什麼是職業經理人

職業經理人，是指在一個所有權、法人財產權和經營權分離的企業中承擔法人財產的保值增值責任，全面負責企業經營管理，對法人財產擁有絕對經營權和管理權的職業，由企業在職業經理人市場（包括社會職業經理人市場和企業內部職業經理人市場）中聘任，而其自身以受薪、股票期權等為獲得報酬主要方式的職業化企業經營管理專家。

部門經理，客服經理，這兩個崗位都不屬於職業經理人。

一般來說，職業經理人就是憑能力憑業績吃飯的人，而不是憑貨幣資本吃飯的人。

職業經理人是專門從事企業高層管理的中堅人才，具體而言就是具備良好的品德和職業素養，能夠運用所掌握的企業經營管理知識以及所具備的經營管理企業的綜合領導能力和豐富的實踐經驗，為企業提供經營管理服務並承擔企業資產保值增值責任，經營管理業績突出的職業化的企業中高層經營管理人員。

(8)經理人的關鍵行為杠桿性的行為擴展閱讀：

職業經理人的產生

職業經理人起源於美國。1841年，因為兩列客車相撞，美國人意識到鐵路企業的業主沒有能力管理好這種現代企業，應該選擇有管理才能的人來擔任企業的管理者，世界上第一個經理人就這樣誕生了。

十九世紀中葉，美國鐵路貨運進入大規模正式運營階段。當時，由於軌道、機車、車輛等分屬各區業主所有，貨物在鐵路運輸途經各區時，需要頻繁地更換車體與押載人員，進行區段計價核算，經常性地造成大比例的貨物缺損和不可控制的日期順延。而不同中轉區段貨運計劃的連貫性、對接性的欠缺，所形成易損品、易腐品的中途損耗亦不鮮見。

基於此現狀，世界上第一批職業經理人——專業貨運計劃人員應運而生。專業貨運計劃人員接受政府統一付薪，不得接受各區業主所支付的工資、獎金乃至賄賂；並嚴格按照鐵路貨運行業規則行事，藉以對運程貨物進行綜合調配、取價，然後按各區段運營噸公里數，向各區業主進行利潤分配；如果一旦違反本行業規則或出現收受非法利益等問題，即予以開除，且此生終身不得再從事此種行業。

㈨ 經理人前鋒，關鍵屬性有哪些

玩經理人模式的玩家都知道，後防球員盡量不要選擇帶 搶斷高手 這屬性的，總是紅黃牌+送點。
而前鋒線盡量弄幾個帶 精準射門 這屬性的，實在是經理人模式最有價值的屬性。
來看看10德羅巴與+3的06德羅巴對比
0德羅巴速度優勢 06德羅巴加速優勢 其他關鍵屬性06德羅巴其實還稍占上風，為什麼10德羅巴在經理人模式厲害的一塌糊塗，就是因為本身具備優秀前鋒的素質之外，就厲害在 精準射門 這屬性上了。有人發過帖說+5穆勒打前鋒厲害的狠，就是因為穆勒也有 精準射門，還有經理人非常好用的孫棒子，經常進球，也是因為帶有 精準射門。
在325橫行的年代，如果弄5個帶精準射門的前鋒，狂轟濫炸相信會有驚喜（開個玩笑，球員選擇還是在保證屬性的前提下，屬性差的不是太多，盡量優先選擇隱藏屬性好的球員）
徵集一下帶 精準射門 的球員，10德羅巴孫棒子 穆勒斯圖里奇10 14本澤馬 10 14法爾考 這幾個比較常見的。