采購中供應商定位模型中是瓶頸性產品重要還是杠桿性產品重要

『壹』 做采購的，最重要的是什麼

美的思想是最實用的思想
美
作者:孫達鈞
美是對己有益，
美是看著順眼，
美是吃著有味，
美是覺得舒適，
美的也是好的。
-
人因美而追求，
人追求的不一定美，
人追求的自有美在。
-
美是一種好的感覺，
美是一種愉悅的體驗。
美是人的美，
對人有用人才覺得美。
-
好的是美的，
凡是好的都可說成是美的，
人追求好也是追求美。
人有追求，
人因美而追求，
人圖穿好吃好住好用好都是在美，
想穿的美吃的美住的美玩的美。
-
好的不一定是美的，
比如吃苦受累人就覺得不美，
盡管吃苦受累對財有利，
人想時有美，
可感覺不美，
感覺上有不好在，
有多虧了自己，
美中有不美，
不美中有美。
-
美最直觀，
人事事處處都覺著美醜，
眼看到美醜，
耳聽到美醜，
鼻聞到美醜，
嘴可品美醜，
身體可感觸美醜，
它們是好看動聽好聞味美舒適，
它們是漂亮動聽香的好吃自在。
-
人好追求美勝過追求好，
美有心情帶感情。
美的情過於好的情，
好的是判斷，
美是經驗體驗，
美之於人更直接，
美的反應更迅速，
美比好動作大。
-
男的理性傾向好，
女的感性傾向美。
女的對美更敏感，
女的更看重美。
-
美比好范圍大，
美比好更直觀，
美比好感覺多，
美比好反應大，
美比好更需要。
-
有人將完美當做作神，
神是完美，
人上美就是在近神。
宇宙有規律美有序美和諧美，
美美相通，
美的世界很廣，
美的世界廣闊無邊。
美是信息，
美是訊息，
人的心靈嚮往美，
美的世界會滋養撫慰他的心。

『貳』 思考題:如何理解采購的5R原則,它們之間的重要性程度如何

嗯，文南同學，我也在想這個問題。。
隨便找了點東西，將就看一下吧。。

企業采購過程中要遵循哪些原則，才能使采購效益最大化呢？采購專家提出應用「5R」原則指導企業采購活動，也就是在適當的時候以適當的價格從適當的供應商處買回所需數量物品的活動。

一、是適價（Right Price）
價格永遠是采購活動中的敏感焦點，企業在采購中最關心的要點之一就是采購能節省多少採購資金，因此采購人員不得不把相當多的時間與精力放在跟供應商的「砍價」上。物品的價格與該物品的種類、是否為長期購買、是否為大量購買及市場供求關系有關，同時與采購人員對該物品的市場狀況熟悉狀況也有關系，如果采購人員未能把握市場脈搏，供應商在報價時就有可能「蒙騙」采購人員。一個合適的價格往往要經過以下幾個環節的努力才能獲得。
多渠道獲得報價：這不僅要求有渠道供應商報價，還應該要求一些新供應商報價。企業與某些現有供應商的合作可能已達數年之久，但它們的報價未必優惠。獲得多渠道的報價後，企業就會對該物品的市場價有一個大體的了解，並進行比較。
比價：俗話說「貨比三家」，因為專業采購所買的東西可能是一台價值百萬或千萬元的設備或年采購金額達千萬元的零部件，這就要求采購人員必須謹慎行事。由於供應商的報價單中所包含的條件往往不同,故采購人員必須將不同供應商報價中的條件轉化一致後才能進行比較,只有這樣才能得到真實可信的比較結果。
議價：經過比價環節後,篩選出價格最適當的二至三個報價環節。隨著進一步的深入溝通,不僅可以將詳細的采購要求傳達給供應商，而且可進一步「殺價」，供應商的第一次報價往往含有「水份」。但是，如果采購物品為賣方市場，即使是面對面地與供應商議價，最後所取得的實際效果可能要比預期的要低。
定價：經過上述三個環節後，買賣雙方均可接受的價格便作為日後的正式采購價，一般需保持兩至三個供應商的報價。這兩、三個供應商的價格可能相同，也可能不同。
二、是適質（Right Quality）
一個不重視品質的企業在今天激烈的市場競爭環境中根本無法立足，一個優秀的采購人員不僅要做一個精明的商人，同時也要在一定程度上扮演管理人員的角色，在日常的采購工作中要安排部分時間去推動供應商改善、穩定物品品質。
采購物品品質達不到使用要求的嚴重後果是顯而易見的：
來料品質不良，往往導致企業內部相關人員花費大量的時間與精力去處理，會增加大量的管理費用。
來料品質不良，往往在重檢、挑選上花費額外的時間與精力，造成檢驗費用增加；
來料品質不良，導致生產線返工增多，降低產品質量、降低生產效率；
因來料品質不良而導致生產計劃推遲進行，有可能引起不能按承諾的時間向客戶交貨，會降低客戶對企業的信任度；
若因來料品質不良引起客戶退貨，有可能令企業蒙受余種損失，嚴重的還會丟失客戶。

三、是適時（Right Time）

企業已安排好生產計劃，若原材料未能如期達到，往往會引起企業內部混亂，即產生停工待料，當產品不能按計劃出貨時，會引起客戶強烈不滿。若原材料提前太多時間買回來放在倉庫里等著生產，又會造成庫存過多，大量積壓采購資金，這是企業很忌諱的事情，故采購人員要扮演協調者與監督者的角色，去促使供應商按預定時間交貨。對某些企業來講，交貨時機很重要。

四、是適量（Right Quantity）

批量采購雖有可能獲得數量折扣，但會積壓采購資金，太少又不能滿足生產需要，故合理確定采購數量相當關鍵，一般按經濟訂購量采購，采購人員不僅要監督供應商准時交貨，還要強調按訂單數量交貨。

五、是適地（Right Place）

天時不如地利，企業往往容易在與距離較近的供應商的合作中取得主動權，企業在選擇試點供應商時最好選擇近距離供應商來實施。近距離供貨不僅使得買賣雙方溝通更為方便，處理事務更快捷，亦可降低采購物流成本。
越來越多的企業甚至在建廠之初就考慮到選擇供應商的「群聚效應」，即在周邊地區能否找到企業所需的大部分供應商，對企業長期的發展有著不可估量的作用。
采購人員都有這樣的體會，就是在實際的采購工作中很難將上述「5R」中的一個方面時，就要犧牲其他方面。例如，若過分強調品質，供應商就不能以市場最低價供貨，因為供應商在品質控制上投入了很多精力，它必然會把這方面的部分成本轉嫁到它的客戶身上。因此，采購人員必須綜觀全局，准確地把握企業對所購物品各方面的要求，以便在與供應商談判時提出合理要求，從而爭取有更多機會獲得供應商合理報價。

『叄』 采購管理流程優化的重要性和標準是什麼

】 一、基於供應鏈管理的采購決策與采購管理流程優化 1）生產模式與物料供應 ●生產方式、計劃模式與物料供應 ●多品種、小批量的生產特性，管理對策 2）物料需求規劃（MRP）、庫存與采購 ●MRP的結構與工作原理 ●物料清單（B0M）是製造業產品數據的核心，BOM的正確率直接影響原材料和零部件庫存與采購 ●物料消耗用量分析與供應能力矩陣模型 ●物料分級分類與庫存數據化管理 3）供應鏈策劃與采購決策 ●物料需求分析矩陣模型：物料的可獲取性、采購周期、物料質量穩定性、運輸距離、供應商的供應能力等 ●物料需求的規劃流程管理模型 ●供應鏈的需求放大效應 ●供應鏈策劃的基本思路 ●尋找形成物料管理難點的原因 ●供應商對企業發展策略的影響：傳統敵對關系、供應鏈管理、生產聯盟、戰略聯盟 ●制定采購策略:采購政策、供應商的形態、供應商的數量、供應商的關系 ●供應商定位模型 4）采購跨部門協作：供產銷的鏈接方式 ●銷售計劃、PMC、采購、生產作業及存貨控制之整合 ●生產管理部門的計劃－－組織－協調職能 ●生產與銷售業務鏈接－－如何找到有效的產銷鏈接方式 ●市場預測與生產計劃的銜接與平衡 ●如何減少生產管理系統的"牛鞭"（失真）效應 ●生產業績評價－－分析指標及績效改進 二、供應市場分析與供應商管理 1）供應商評選和管理 ●供應商的錯誤選擇帶來的采購風險 ●選擇合適供應商的市場背景 ●供應商的現狀與市場結構特性的關系 ●現代市場促使采購角色的轉變 ●供應商選擇，評估，開發及管理的流程 ●尋找合適供應商的渠道 ●供應商評估，選擇標準的制定：供應商初步評估標准、供應商質量保證體系、供應商全面評估標准 ●選擇供應商的方法與策略：現實中的策略選擇法，供應商的考查、審核與年終評估 ●世界著名跨國公司供應商評估標准實例 ●供應商管理的核心要素與管理對策：品質、交期、存貨、成本 ●供應商的管理與持續改進 ●供應市場的資源管理 2）供應商交期與服務管理 ●供應商低劣的交貨表現與服務帶來的采購風險 ●全方位了解交期的概念 ●產品運送總交期的有關元素及其細化 ●現代企業內部的物流管理與市場變化的矛盾 ●什麼是JIT哲理 ●小JIT模式在供應商交期管理中的運用 ●安全庫存與第三方物流 ●小JIT與非生產性采購（MRO） ●現場供應商（VMI）與看板管理 3）供應商產品質量控制技術 ●供應商產品質量失控帶來的采購風險 ●質量管理的基本概念與原則 ●供應商產品質量控制的先進方法－－六西格瑪的原理與方法 ●六西格瑪的著眼點與效果 ●六西格瑪活動在供應商中的推廣 ●關於供應商產品質量控制的實戰練習 三、采購價格分析與采購談判 1）談判博弈與談判管理 2）供應商價格談判流程與前期准備 ●價格談判的背景理解 ●價格談判的資料准備：技術與商務 ●價格基本的談判流程 ●談判心理准備 ●成功談判的基礎：實力/技巧 3）采購價格分析 ●市場結構與產品價格 ●價格分析的基本原則 ●從客戶角度看供應商的報價 ●從供應商角度看自己的報價 ●成本與價格的關系 ●案例分解 4）產品價格的基本構成與財務基礎 ●構成產品價格的八大要素 ●產品價格的影響因素 5）與供應商的談判：不同的談判模式與談判技巧 ●傳統的降價方法 ●分析成本構成的合理性進行價格談判 ●原材料漲價與零件降價 ●實戰演練 四、采購成本系統控制與降低采購成本的實踐 1）采購成本低減的整體思維：內部因素與外部因素 ●供應商產品成本過高帶來的采購風險 ●成本控制的基本手段－－價格談判 2）外部因素－－幫助供應商降低成本 ●工作項目協議 ●用六西格瑪的方法來改進質量 ●質量成本的分析與管理 ●用精益生產的方法來提高生產效率 ●尋找外源解決技術難題 3）內部因素－－利用庫存管理來降低成本的方法 ●庫存管理的基本概念 ●隨機需求與安全庫存 ●安全庫存的設置與雙贏原則 ●提升供應鏈物流響應速度 4）內部因素－－工程設計優化VA/VE ●工程設計更改 ●原材料替代 ●精簡檢測 5）內部因素－－利用六西格瑪的方法來降低報廢率 6）內部因素－－利用精益生產的方法來提高生產率 7）供應商降低成本與降低價格的實戰練習

『肆』 供應鏈管理中存在的最主要的問題有那些

1、配送網路的重構：

配送網路重構是指採用一個或幾個製造工廠生產的產品來服務一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時，當原有的需求模式發生改變或外在條件發生變化後引起的需要對配送網路進行的調整。這可能由於現有的幾個倉庫租賃合同的終止或渠道商的數量發生增減變化等原因引起。

2、配送戰略問題：

在供應鏈管理中配送戰略也非常關鍵。

所謂直接轉運戰略就是指在這個戰略中終端渠道由中央倉庫供應貨物，中央倉庫充當供應過程的調節者和來自外部供應商的訂貨的轉運站，而其本身並不保留庫存。而經典配送戰略則是在中央倉庫中保留有庫存。直接運輸戰略，則相對較為簡單，它是指把貨物直接從供應商運往終端渠道的一種配送戰略。

3、供應鏈集成與戰略夥伴：

由於供應鏈本身的動態性以及不同節點企業間存在著相互沖突的目標，因此對供應鏈進行集成是相當困難的。但實踐表明，對供應鏈集成不僅是可能的，而且它能夠對節點企業的銷售業績和市場份額產生顯著的影響作用。集成供應鏈的關鍵是信息共享與作業計劃，什麼信息應該共享，如何共享，信息如何影響供應鏈的設計和作業；在不同節點企業間實施什麼層次的集成，可以實施哪些類型的夥伴關系等就成了最為關鍵的問題。

4、庫存控制問題：

庫存控制問題包括：一個終端渠道對某一特定產品應該持的庫存量、終端渠道的訂貨量是否應該大於、小於或等於需求的預測值、終端渠道應該採用多大的庫存周轉率、終端渠道的目標在於決定在什麼點上再訂購一批產品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應訂多少產品等。

5、產品設計：

有效的產品設計在供應鏈管理中起著多方面的關鍵作用。那麼什麼時候值得對產品進行設計來減少物流成本或縮短供應鏈的周期，產品設計是否可以彌補顧客需求的不確定性，為了利用新產品設計，對供應鏈應該做什麼樣的修改等這些問題就非常重要。

6、信息技術和決策支持系統：

信息技術是促成有效供應鏈管理的關鍵因素。供應鏈管理的基本問題在於應該傳遞什麼數據、進行數據的分析和利用、Internet的影響、電子商務的作用、信息技術和決策支持系統能否作為企業獲得市場競爭優勢的主要工具。

7、顧客價值的衡量：

顧客價值是衡量一個企業對於其顧客的貢獻大小的指標，這一指標是根據企業提供的全部貨物、服務以及無形影響來衡量的。這個指標已經取代了質量和顧客滿意度等指標。

(4)采購中供應商定位模型中是瓶頸性產品重要還是杠桿性產品重要擴展閱讀：

1、供應鏈管理的關鍵：

（1）以顧客為中心，以市場需求的拉動為原動力；

（2）強調企業應專注於核心業務，建立核心競爭力，在供應鏈上明確定位，將非核心業務外包；

（3）各企業緊密合作，共擔風險，共享利益；

（4）對工作流程、實物流程、信息流程和資金流程進行設計、執行、修正和不斷改進；

（5）利用信息系統優化供應鏈的運作；

（6）縮短產品完成時間，使生產盡量貼近實時需求；

（7）減少採購、庫存、運輸等環節的成本。

2、供應鏈管理的運作關鍵：

供應鏈管理作為一種全新的企業管理模式，為廣大中小企業提升核心競爭力提供了新的途徑，從供應鏈管理的角度去考慮企業的經營管理就顯得尤為重要。下面《老闆》雜志就簡單介紹一下企業管理者該如何做好企業供應鏈管理：

（1）加快人才隊伍的建設，提高組織的學習能力：

對於企業管理者而言，人才是成功實施供應鏈管理的關鍵因素。由於中小企業在供應鏈管理意識方面的滯後，導致熟悉企業的生產工藝技術和企業管理知識、又懂得計算機知識和實務操作的人才在中小企業中極為缺乏。這就要求中小企業必須加快人才隊伍的建設，採用引進來培養、送出去進修、加強對在職員工的培訓等方式，形成一支既熟悉企業的生產工藝技術和企業管理知識、又懂得計算機知識和實務操作的人才隊伍，以滿足企業對進行供應鏈管理人才的需求。

（3）採用基於ASP的第三方供應鏈管理平台：

鑒於很多中小企業都面臨著資金短缺的問題，因此中小企業管理者在實施供應鏈管理過程中，可以採用基於ASP的供應鏈管理平台信息系一統。。

（4）加強信息化建設：

競爭激烈，市場、產品等競爭都離不開信息，實施供應鏈管理的實質是通過企業間的互補實現快速開發和製造產品，滿足市場多樣化、個性化需求。要達到這個目的，必須有現代信息通訊技術的支持。因此，中小企業管理者應把信息化建設作為頭等大事來抓，充分利用現代信息技術，促進信息在供應鏈各成員之間的共享。

『伍』 為什麼說采購對於一個企業是如此重要大家來說兩句

采購作業的重要性
1、供應鏈的重要環節
製造業不能是「無米之炊」,正所為沒有米我們來什麼煮飯啊, 製造業也是一樣的,我們首先得購進原材料然後才能對它進行加工,對裝配型產品來講,首先得購進配套件和標准件才能進行裝配.可見采購作業的不可缺少的地位.

再說企業生產能力的發揮,在一定的程度也離不開采購供應的制約.也就是說采購作業直接關繫到計劃的如期執行.實質上,采購作業是企業能力的外延,如果外延的能力不能保證需求,銷售計劃是無法完成的,銷售人員在承諾交付條件前,除了了解企業生產能力的可行性外,還必須了解供應的可行性,這就要依靠ERP系統來提供相關的信息.從而我們得到從供需鏈管理的角度看,由於采購作業的薄弱環節.將影響整個供需鏈.

2、質量的第一關
我們知道要生產好的質量的產品，必須把好采購作業的這一關．像生產一台品牌電視機之前，我們首先就得選一個好的廠家的顯像管，其次組成電視機的其他零件，因為它們都是影響整台電視機的性能的重要指標．

3、成本的第一關
要生產產品我們一般首先是看重它的生產成本，沒有利潤的事情誰都不會干．視行業不同，原材料和采購件約占產品成本的50%～90%，多數在60%～70%左右．因此降低采購費用是提高企業利潤率的一項重要措施．因此采購作業管理的目標就是用較低的采購成本，較少的庫存保證生產活動不間斷的均衡運行．

下面我們具體看一下材料費和庫存值是如何影響銷售利潤率和資本收益率．我們看一下下圖1：

圖1

圖中各方框中的數字為金額數，括弧內的數字為材料費和庫存值分別降低5%後的數值，但是，由此卻使銷售利潤率提高29%，資本收益率提高30%。一般情況下，製造業的采購材料費至少要佔到銷售成本的50%，因此，我們必須非常重視采購管理，在ERP系統中是一個重要的核心業務流程，把它作為信息集成的一個重要的組成部分，無論是製造流程還是供銷流程都需要把采購流程集成。因此在全球經濟的環境下，采購作業將是一個面向全球的業務。

三.選擇供應商
采購管理的永恆主題是：提高質量、降低成本、提高效率、保證供應。質量和成本是選擇供應商的兩項重要指標，通稱「比質比價」。但是除此之外，還有一些其他的要素，同樣需要考慮。選擇適當的供應商是采購工作成功的關鍵因素。

1、綜合評價指標體系的設置原則
（1）系統全面性原則。評價指標體系必須全面反映供應商企業目前的綜合水平，並包括企業發展前景的各方面指標。

(2)簡明科學性原則。評價指標體系的大小也必須適宜，亦即指標體系的設置應有一定的科學性。

(3)穩定可比性原則。評價指標體系的設置還應考慮到易與國內其他指標體系相比較。

(4)靈活可作性原則。評價指標體系應具有足夠的靈活性，以使企業能根據自己的特點以及實際情況，對指標靈活運用。

2、綜合評價指標體系結構
根據企業調查研究，影響供應商選擇的主要因素可以歸納為3類:企業業績、業務結構與生產能力、質量系統。為了有效的評價、選擇供應商，我們可以框架性地構建3個層次的綜合評價指標體系(如圖2所示，其中第3層略)，第一層次是目標層，包含以上三個主要因素(企業業績、業務結構與生產能力、質量系統)，影響供應商選擇的具體因素建立在指標體系的第二層，與其相關的細分因素建立在第三層。

圖二

3、供應商的評選
選擇供應商，是對企業采購入物資的適當品質、適當期限、適當數量與適當價格的總體進行選擇的起點與歸宿。選擇供應商的方法較多，一般要根據供應商的多少、對供應商的了解程度以及對物資需要的時間是否緊迫等要求來確定。

目前國內外較常用的方法綜述如下。

（1）直觀判斷法

直觀判斷法是根據征詢和調查所得的資料並結合人的分析判斷，對供應商進行分析、評價的一種方法。這種方一法主要是傾聽和採納有經驗的采購人員意見，或者直接由采購人員憑經驗做出判斷。常用於選擇企業非主要原材料的供應商。

（2）招標法

當訂購數量大、供應商競爭激烈時，可採用招標法來選擇適當的供應商。它是由企業提出招標條件，供應商進行競標，然後由企業決標，與提出最有利條件的供應商簽約合同或協議。招標法可以是公開招標，也可以是邀請招標。公開招標對投標者的資格不予限制;邀請招標則由企業預先選擇若干個可能的供應商，再進行競標和決標。招標方法競爭性強，企業能在更廣泛的范圍內選擇適當的供應商，以獲得供應條件有利的、便宜而適用的物資。但招標法手續較繁雜，時間長，不能適應緊急訂購的需要;訂購機動性差，有時訂購者對投標者了解不夠，雙方未能充分協商，造成貨不對路或不能按時到貨。

（3）協商選擇法

在供貨方較多、企業難以抉擇時，也可以採用協商選擇的方法，即由企業先選出供應條件較為有利的幾個供應商，同他們分別進行協商，再確定適當的供應商。與招標法相比，協商方法由於供需雙方能充分協商，在物資質量、交貨期私售後服務等方面較有保證。但由於選擇范圍有限，不一定能得到價格最合理、供應條件最有利的供應來源。當采購時間緊迫、投標單位少，競爭程度小，訂購物資規格和技術條件復雜時，協商選擇方法斃標法更為合適。

（4）采購成本比較法

對質量和交貨期都能滿足要求的供應商，則需要通過計算采購成本來進行比較分析。采購成本一般包括售價、采購費用，運輸費用等各項支出的總和n采購成本比較法是通過計算分析針對各個不同供應商的采購成本，選擇采購成本較低的供應商的一種方法。

四、采購策略的制定與應用
企業的采購管理策略對於企業總成本的降低、產品質量的保證以及交貨期的保證有著重要的意義。尤其是當一個企業需要外購的物料很多時，就更必須研究如何針對不同的外購物料採取不同的管理策略。

1、企業外購物料的分類方法
傳統的分類方法是ABC分類法(見圖三)。這種方法的基本思想是:按照管理對象價值的不同由高到低將其分為ABC三類，分別採取不同的管理方法;

圖三

例如，對A類物料盡可能從嚴控制，保持完整和精確的庫存記錄，給予最高的處理優先權，盡量保持較低的庫存水平等。而對於C類物料，則盡可能簡單控制。這種方法的作十分簡便，因此到目前為止，這種方法在企業應用得很普遍。但是，這種方法的最大局限性在於，只以物料價值為基礎進行分類無法反映物料對企業利潤的貢獻度、緊迫性等情況，也無法反映該物料在供應市場上是否容易得到。而這些問題對於企業采購管理策略的制定有很大影響。例如，某一物料，也許其價值並不高，按ABC分類法只能屬於C類物料，但是在市場上屬於短缺物質，則其在企業的物料采購管理中就應該放在較重要的地位，某些物料，雖然價值很高，企業的需要量也很大，但在市場上很容易得到，采購周期也很短，就可以採取較簡單的管理方法，以節省成本。

由此可見，制定物料采購管理策略的重要依據可以歸為兩大類，一類是對物料本身重要性的判別，再一類是對供應市場復雜度的判別。以這兩個依據為基本指標，可以構造出如圖4所示的采購物料基本分類模型。

圖四

在這個模型中，將物料分為戰略性物料、瓶頸物料、重要物料、一般物料四種類型。

戰略性物料：企業對於戰略性物料的供應管理策略首先必須致力於與質量可靠的供應商建立一種長期的、戰略夥伴式的關系。

瓶頸物料：對於這種物料的供應商，應該根據情況採取靈活的策略，例如，對於供應物料質量有問題的供應商，致力於幫助他們改進;對於占優勢地位的供應商，致力於建立穩定的合作關系等。

重要物料：這種物料的基本管理策略應該是致力於總成本最小，為此，需要在庫存管理上多下工夫，盡量減少庫存。

一般物料：對於這類物料，所應採用的基本管理策略是致力於管理成本最小化。

2、不同物料的采購管理策略組合
采購管理策略主要包括兩大部分:一是采購方針與庫存策略，二是采購商的管理策略。上述所提出的物料分類方法首先將物料分類，然後對不同類型的物料採取不同的供應商管理模式和采購與庫存策略，以節省管理成本(見圖五 )

圖五

五、對我國企業改進采購管理的建議
對於加入WTO的中國企業而言，越來越激烈的市場競爭將迫使我們不得不重視到過被忽略的采購管理也可以成為企業一個重要的競爭武器。本文論述了采購管理對於企業提高綜合競爭力重要作用，如何在分析市場和需求的基礎上確定采購策略，以及基於供應鏈管理模式下采購管理的特點和管理方法。綜合以上分析，本文認為，我國企業應從以下幾個方面著手改進采購管理水平:

1、 建立適應企業戰略的采購組織
要想成功的建立采購組織，最關鍵的因素是要獲得高層管理者的支持。高層管理者要認識到，采購是企業的一項重要職能，無論一個企業的核心競爭力是服務、銷售還是生產，管理采購成本和供應來源對於企業成長和獲取競爭優勢是非常重要的。因此，需要建立和構架有效的采購組織，對企業的基本要求給予持續滿足，並在建立競爭優勢方面發揮重要的作用。企業要將其采購組織納入企業戰略的一個重要組成部分，為采購組織設定積極和長遠的目標，並且要投入各種資源建立能達到這一目標的采購組織。

2、不斷改進作業流程
業務流程效率的高低對企業的競爭力有直接的影響。傳統的采購業務流程是生產管理人員制定出生產計劃後，再由物資采購部門編制采購計劃，還要經過層層審核，才能向供應商發出訂貨。由於流程較長，流經的部門較多，常常出現脫節、反復、效率低下的現象，導致一項業務要花費較多的時間才能完成.這種流程已不適應現代企業高效率運營的要求。企業要研究在滿足自身整體戰略要求的前提下，運用一定的信息技術作為支持平台，通過采購作業流程的重組來不斷提高采購作業的效率。還要注意的是，作業流程的改進是一個不斷的進的過程，企業應該要有充分的認識和持續改進的決心。

3、通過績效評估提高采購管理水平
采購績效評估一般用於監控采購部門的正常活動或者用於發現采購部門存在的問題。好的績效考核系統是一種驗證采購活動是否與企業戰略一致的方法，它為個人和組織提供評價和反饋系統，這些評價和反饋系統又是企業改進采購活動時的重要依據。在制定企業的績效評估標准時，企業要認識到職能績效最大化並不一定能幫助企業實現總體業務目標。績效考核必須從過的關注職能考核轉向總體方法，並提高采購活動對企業目標的貢獻。因此，企業必須建立一個適應自身戰略目標的績效考核體系，通過考核和針對問題的改進行動的計劃結合起來，才能提高績效。

4、制定並選用科學的采購策略
目前企業中較普遍的一種做法是按照每項物料的采購金額來進行細分，通常採用ABC分類法，這種方法顯示了企業中部分物料的采購金額較大，而將其作為采購管理的重點。這種方法雖然抓住了成本這一重點，但忽視了其他重要的標准，應該還必須考慮采購規模、物料重要性、資源獲得的難易程度等因素。

5、供應鏈管理思想在采購管理中的應用
供應鏈管理是一種全新的管理概念，它強調供應鏈上企業之間的合作與協調，通過合作協調實現共享和最佳資源搭配，使供應鏈上各成員企業實現資源最充分的利用。

六、結束語
有效的采購管理將是企業在21世紀一個重要的競爭武器，己經受到越來越多的國際大型企業的廣泛重視。我國的企業也應加快提高自己的采購管理水平，以提高自身的競爭能力，才能在未來的競爭中立於不敗之地。

七、參考文獻
ERP——從內部集成起步 陳啟申 編著 北京：電子工業出版社

ERP——原理、設計、實施（第二版） 羅鴻 王忠民 編著 北京：電子工業出版社

企業資源計劃（ERP）及其應用 李健 主編 北京：電子工業出版社

『陸』 采購在企業中的重要性體現在哪些方面

采購在企業中的重要性主要體現在三方面：
1、采購物資在數量、質量、時間上出現問題，將直接影響交貨期。
2、采購物資在價格上偏高，將直接加大產品成本，影響銷售競爭力。
3、采購物資倉儲管理不到位，將直接影響企業資金的流動。
4、采購物料成本占生產總成本的比例很大。若物料或設備無法以合理的價格獲得，則直接影響到企業的經營。若采購價格過高，則產品成本也高，影響到產品的銷售和利潤，若采購價格過低，則很可能采購的物料品質很差，影響到產品的品質，從而使產品不具備市場竟爭力。
5、采購周轉率高，可提高資金的使用效率。合理的采購數量與適當的采購時機，既能避免生產車間停工待料，又能降低物料庫存，減少資金積壓。
6、采購部門可在搜集市場情報時，提供新的物料以替代舊物料，以達到提高品質，降低成本之目的。
7、采購部門經常與市場打交道，可以了解市場變化趨勢，從而將市場信息反饋給公司決策層，促進公司經營業績成長。
拓展資料：
采購，是指企業在一定的條件下從供應市場獲取產品或服務作為企業資源，以保證企業生產及經營活動正常開展的一項企業經營活動。是指個人或單位在一定的條件下從供應市場獲取產品或服務作為自己的資源，為滿足自身需要或保證生產、經營活動正常開展的一項經營活動。
（一）所謂采購，都是從資源市場獲取資源的過程
能夠提供這些資源的供應商，形成了一個資源市場。為了從資源市場獲取這些資源，必須通過采購的方式。也就是說，采購的基本功能，就是幫助人們從資源市場獲取他們所需要的各種資源。
（二）采購，既是一個商流過程，也是一個物流過程
采購的基本作用，就是將資源從資源市場的供應者手中轉移到用戶手中的過程。在這個過程中，一是要實現將資源的物質實體從供應商手中轉移到用戶手中。前者是一個商流過程，主要通過商品交易、等價交換來實現商品所有權的轉移。後者是一個物流過程，主要通過運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工等手段來實現商品空間位置和時間位置的完整結合，缺一不可。只有這兩個方面都完全實現了，采購過程才算完成。因此，采購過程實際上是商流過程與物流過程的統一。
（三）采購是一種經濟活動
在整個采購活動過程中，一方面，通過采購獲取了資源，保證了企業正常生產的順利進行，這是采購的效益；另一方面，在采購過程中，也會發生各種費用，這就是采購成本。我們要追求采購經濟效益的最大化，就是不斷降低采購成本，以最少的成本去獲取最大的效益。而要做到這一點，關鍵的關鍵，就是要努力追求科學采購。科學采購是實現企業經濟利益最大化的基本利潤源泉。

『柒』 什麼叫杠桿供應商

一、對物料進行分類有幾種比較常用的方法，包括：「根據物料行業特點分類」、「根據物料質量分類」、「根據物料交期分類」和「根據物料價值-風險分類」等幾種方法。

以「物料價值-風險分類」方法為例，按照成本/價值和采購風險這兩個細分標准，可將采購物料大致分為4大類：常規物料、瓶頸物料、杠桿物料和戰略性物料。

1、對於核心型物料，著重與供應商建立關系與整合，以確保能夠長期穩定的獲得供應商的供貨。

2、對於杠桿型物料，利用采購量作為談判工具以便利用競爭優勢減少整體成本。

3、對於常規型物料，減少供應商數目並簡化下訂單補貨的程序以提高效率。

4、對於瓶頸型物料，應當確保現有供應來源或尋找替代品以減少或消除價格上漲與供應不穩定造成的風險。

二、基於物料分類的供應商關系

物料分類並非戰略采購的目標，而是其實現戰略采購的手段。通過這種物料分類，企業針對不同的供應商進行分類管理，於是建立不同供應商關系便成為了戰略采購的重要工作之一。

1、對於核心型物料：

其對企業的影響是至關重要的，能夠幫助企業獲得較大的競爭優勢，給企業帶來重要的盈利機會。

這些物料的采購金額大，財務重要性非常高、使用量大。但是這些物料的供應資源比較少，可供選擇的供應商資源非常有限，所以采購風險非常高。

由於市場上能滿足企業要求的供應商數量非常有限，這些供應商一般不會面臨多方選擇淘汰的局面。

於是，企業應與主要供應商簽訂中長期合同，與之建立夥伴關系，絕大部分戰略品由其供應。

雙方應在業務上相互支持，綜合利用雙方的資源和組織能力，協同生產經營、企業制度與文化，加強戰略溝通。實現信息、知識資源最大程度的共享，通過緊密合作達到雙贏。

2、對於杠桿型物料：

集中物料的成本價值較高、財務重要性較高、使用量大，需要支出較多的資金。

這些物料屬於成熟的產品，生產的廠家較多，質量和品牌差異不大，產品可以相互替代，市場競爭較充分，只要規格和質量要求明確，就可以采購到所需的物料。所以采購風險較低。

因此在選擇此類物料的供應商時，鑒於雙方未來的持續交易關系，應該在指標設計中考慮到供應商自身經營狀況和技術能力。

對供應商應盡可能保持采購的優勢地位，通過約定和協議保證采購物資的質量、價格、保證售後服務。

與其簽訂適當時間的合同，既保證供應的時間和質量，又能在找到成本更低的供應商時及時進行更換，與其發展基於持續交易關系為主的競爭合作關系。

3、對於常規型物料：

這些物料的成本價值低，財務重要性低，對最終產品的附加值貢獻不大。

同時，其在市場上容易獲得，采購風險低；采購批量小，使用量少，一旦采購中斷對公司造成的威脅也不算大。

一般來說，這樣的物料標准化產品很多，供應充足，可選擇的供應商的數量也很多。這類物料可選擇的供應商較多，可以應用層次分析法(AHP)對該類物料的供應商進行選擇。

企業與該類供應商維系一般交易關系，一般屬於短期合作，故應在供應商評估指標設計中考慮供應商的可靠性。

對一般物料供應商，只需與其維持一般交易關系即可，應通過經濟定貨批量實現采購成本的最優化，盡量簡化采購程序，盡可能使管理成本最小化。

4、對於瓶頸型物料：

這一類成本價值較低、財務重要性相對較低、采購風險較高、使用量不大，但在生產過程中又必不可少。

由於該種物料的生產技術要求較高或利潤不高等原因，整個市場上基本處於寡頭競爭的狀態，而且單位物料的價格不高，企業可以選擇和採用的供應商非常少。

企業在現實中對此類物料的供應商尋找不易，即使對工藝、技術等方面不達要求的供應商，也應協助其改進。

在生產中，企業應盡量考慮如何減少甚至消除對它們的使用，努力用正常品或集中品予以替代。

如果難以找到替代品或降低對它的使用，應在與瓶頸物料供應商建立穩定長期合作關系的基礎上採取靈活策略。

(7)采購中供應商定位模型中是瓶頸性產品重要還是杠桿性產品重要擴展閱讀：

戰略型供應商是指公司戰略發展所必需的少數幾家供應商。大額型供應商指交易數額巨大，戰略意義一般的供應商。

戰略供應商指那些對公司有戰略意義的供應商。例如他們提供技術復雜、生產周期長的產品，他們可能是唯一供應商。

他們的存在對公司的存在至關重要。更換供應商的成本非常高，有些乃至不可能。對這類供應商應該著眼長遠，培養長期關系。

優先供應商提供的產品或服務可在別的供應商處得到，但公司傾向於使用優先供應商。

這是與戰略供應商的根本區別。優先供應商是基於供應商的總體績效，例如價格、質量、交貨、技術、服務、資產管理、流程管理和人員管理等。

優先供應商待遇是掙來的。例如機械加工件，有很多供應商都能做，但公司優先選擇供應商A，把新生意給這個供應商，就是基於A的總體表現。

『捌』 供應鏈上的哪一個環節最重要，需要注意什麼

采購是供應鏈中最重要的一個環節。據統計，生產型企業至少需要用其銷售額的50%購買原材料和零部件，而在中國的工業企業，各種材料的采購成本高達企業銷售成本的70%。采購絕對是企業成本管理中「最有價值」的部分。而采購需要注意及時發布詢價采購公告和結算程序的有效性這兩點。

請注意結算程序的有效性。在確定詢價和交易的供應商時，為了避免供應商的報價被泄露，買方應首先以郵寄或特快專遞的方式發送報價文件，而不是傳真。二要堅持詢價組成員共同打開報價文件，必須在公證員、用戶代表、采購中心人員在場的情況下共同打開所有報價文件。

『玖』 汽車噴油嘴的采購屬於哪一類的采購項目，是杠桿型、瓶頸型、日常型還是關鍵型

要看你公司對這個油嘴有定位，在你采購物資中所佔的比重。

『拾』 供應定位模型的形成及其應用

供應定位模型是對所采購產品支出金額的多少和其對企業的影響、供應存在的風險和機會程度進行綜合分析之後，為采購與供應的產品在需求的確定、供應商評價、獲取與選擇報價、談判以及合同簽署等等活動中起指導作用。
該模型可以幫助我們確定所采購產品的優先權，也就是確定問題的重要順序，繼而採取適當的措施去解決問題。
供應定位模型的英文名稱是：Supply Positioning Model
該模型以矩陣的方式對采購的產品進行分類：
橫軸是支出大小定位，按照帕累托的20/80法則對支出的大小進行劃分；
縱軸是影響、風險和機會的綜合定位，其劃分原則較為復雜，會根據企業總目標和對供應市場分析之後加以確定。
影響程度高低取決於企業總目標，風險與機會程度來自於對供應市場的分析。
把這三個指標合並後簡稱為IOR ，這是影響、機會和風險的英語字頭（Impact, Opportunity & Risk)
根據這兩組要素的劃分可以得出下面四個分類：
常規品：低支出、低IOR (Rutine)
瓶頸品：低支出、高IOR (Bottleneck)
杠桿品：高支出、低IOR (Leverage)
關鍵品：高支出、高IOR (Critical)
產品不同的分類對采購與供應的一系列工作都產生影響。
如：常規品采購關注的是能否節省精力，而不考慮價格或者成本，意味著可以買高價。
瓶頸品采購關注的是能否降低風險，要不考慮價格或者成本，意味著不得不買高價。
杠桿品采購關注的就是價格和成本，那怕費時費力也要去壓價，因為產出可以彌補投入。
關鍵品采購關注的不僅僅是價格和成本，同時還要關注風險的降低