戰略管理杠桿管理

Ⅰ 戰略管理的關鍵是戰略還是管理為什麼

企業戰略是航標，是指南針，確保方向性不會錯。沒有他企業沒有方向。

研究企業管理的人往往都會強調戰略對一個企業的重要，但是在現實中，很多企業卻不太重視戰略，也沒有專門的戰略管理部門，甚至連專門的戰略管理人員的沒有，然而這些企業中有相當一部分業績還不錯。這到底是為什麼?是我們太過於強調了戰略重要性，還是這些企業根本沒有意識到戰略的重要性呢?到底企業戰略重要性幾何?

本人覺得出現以上問題和困惑主要有三個方面原因。

首先，對戰略的認識不一樣的原因。戰略是一個統稱，對什麼是戰略，戰略是什麼樣的，不同的人對它的認識是不同的，而且從不同的角度看，結果也是不同的。MBA教材和書本上在講一個企業的戰略時一般包括：使命、願景、戰略目標、業務競爭戰略等內容。但是，現實中，針對某一個具體企業的戰略時，往往不是這么樣樣俱全。

比如，前幾年GE和傑克?韋爾奇在企業界影響非常大，很多人在講企業戰略時，也喜歡拿GE數一數二戰略舉例。那「數一數二」是戰略么?它既不是使命、也不是願景、更不是戰略目標，怎麼能稱為戰略呢?其實數一數二是GE業務選擇戰略，更准確的說應該是GE業務選擇的原則，也就是GE用「能否成為行業數一數二」來選擇和評判自身擁有的各項業務是應該保留發展還是退出放棄，有能力成為行業數一數二的業務，就保留，並投入相應的資源發展、強化，沒有能力成為行業數一數二的業務就通過收縮、出售等方式逐步退出放棄。

從GE的例子，我們可以看出，在現實中，一個企業的戰略表現往往是非常多樣的，比如有的企業只有簡單的戰略思想或戰略原則，有的企業有詳細的、系統的戰略規劃。應該說，每一個企業都有自己的戰略，只是具體的表現形式不一樣，粗略程度不一樣，與企業實際情況是否吻合的程度不一樣等差別。沒有戰略管理部門和管理人員的企業，其戰略可能只存在於老闆腦中的戰略思想和戰略原則，雖然它沒有系統的戰略規劃詳細和科學，但是不等於它沒有戰略。

其次，企業領導人/團隊的主導經營思想不同的原因。現實中，千千萬萬企業的領導人/團隊其主導的經營思想是千差萬別的，不同的經營思想，將導致對戰略看法的不同。根據企業在某一特定時期的經營的主導思想，我們可以把企業劃分成三種類型的企業：賭博型企業、投機型企業和投資型企業。

賭博型企業的特點是企業在某一時間發現某一賺錢的機會，然後企業把所有的資源能力(包括可動用的資源和能力)全部投入到這個機會上，謀求賺取暴利，這樣的企業在現實中有相當一部分，如果「賭博」獲得成功將賺到「一桶金」，如果失敗，就破產關門。這些企業的規模一般相對比較小，或者是處在創業初期，對於這樣的企業其戰略就是「賭博」戰略，一旦選定了「賭」的對象後，剩下的就是具體的「博」方案設計和執行了。

賭博型企業不可能形成長遠的戰略規劃，因為其一切行為都是非常短期的甚至是謀求「馬上」獲利。我們可以拿一個好理解但是不是很恰當的比喻來做說明，好比對於一群銀行搶劫團伙，他們的工作就是尋找可能的搶劫機會，一旦找到剩下的就是設計具體的搶劫方案和實施搶劫了，如果成果獲得大量「回報」，如果失敗可能一無所獲甚至郎當如鋃鐺入獄。因此，對於一個一般搶劫團伙來講一般不可能會有長遠的發展戰略規劃。

投機型企業的特點是企業(往往是領導人)具有非常敏銳的直覺，能很好的抓住有利的機會，投入相應的資源和能力謀求企業的發展。投機型企業與賭博型企業不同，投機型企業所冒風險比賭博型企業要小，而且他們的行為不一定專注於某一個具體的目標。比如，在我國最近幾年的房地產行業的企業，有的是投機型的企業，有的是賭博型的企業。

賭博型的企業的特點是針對某一兩個項目在賭，而投機型的企業是抓住我國房地產發展的獨特時機進行投機賺錢。投機型企業盈利的主要原因是行業總體環境非常好，而不是自身的能力和水平有多高。投機型企業容易沉醉於自己的成功，對戰略的重視程度往往也不是很高，只有比較有遠見的一小部分企業才會保持清醒頭腦，未雨綢繆，從更長遠的角度考慮企業的發展，重視企業戰略。

投資型企業的特點是企業謀求長遠發展，基業長青，真正想做一番事業。對於這樣的企業他們一般非常重視企業管理的改善和提升，也非常重視對企業發展方向的把握，他們會非常重視企業的戰略管理。比如，柳傳智總結帶領聯想成功的關鍵為：建班子、定戰略和帶隊伍，從中不難看出，聯想對戰略的重視程度。

「三年發展靠機遇，十年發展靠戰略」，一個只想賺一些錢的企業只要抓出一次好的機遇就足夠了，但是對於一個想在十年時間內連續取得成功的企業，沒有正確的戰略指引是非常困難的。因此，對於想謀求長遠發展的企業，建議必須重視戰略管理。

Ⅱ 戰略管理的基本內容和任務是什麼

企業戰略管理是對企業戰略的設計、選擇、控制和實施，直至達到企業戰略總目標的全過程。戰略管理涉及企業發展的全局性、長遠性的重大問題。諸如企業的經營方向、市場開拓、產品開發、科技發展、機制改革、組織機構改組、重大技術改造、籌資融資，等等。戰略管理的決定權通常由總經理、廠長直接掌握。 戰略管理的五項任務 戰略管理過程，主要是指戰略制定和戰略實施的過程，主要包括五項相互聯系的管理任務： 1， 提出公司的戰略展望，指明公司的未來業務和公司前進的目的地，從而為公司提出一個長期的發展方向，清晰的描繪公司將竭盡全力所要進入的事業，使整個組織對一切行動又一種目標感。 2， 建立目標體系，將公司的戰略展望轉換成公司要達到的具體業績標准。 3， 制定戰略、達到期望的效果。 4， 高效、有效的實施和執行選擇的公司戰略。 5， 評價公司的經營業績，採取完整性措施，參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行。 下圖展示了這樣的過程： 在戰略制定的最早階段，公司的管理這需要解決這么一個問題：公司的戰略展望是什麼？公司將趨向何方？公司竭盡全力所要進入的事業是什麼？公司未來的業務組合是什麼？對公司長期發展方向做出謹慎仔細的考慮，並找出周全之縝密的結論，將推動公司的管理者認真的研究分析公司目前的業務，對公司在今後五年或十年之中是否需要變革或怎樣變革以一個更加清新的認識。公司管理層對下列問題的觀點實際上就規劃出了公司事業追求的路線，建立組織的目的，確立組織的形象：我們的計劃去往何方--我們要進入的業務是什麼？什麼樣的顧客需要我們來滿足他們的需求？我們將建立什麼樣的能力？ 當前尋求為其顧客所做的一切通常被稱作公司的業務使命。使命宣言往往有利於清晰的表達公司現在所做的業務以及公司竭盡全力要滿足的顧客的需求。但是，僅僅清晰的表達公司當前的業務，而沒有對公司的未來做出必要的說明，也沒有闡述公司未來必要的變革和長期發展方向。 實際上，還有一個更加重要和必須完成的管理任務，及解決這樣一個問題：明天，公司為了滿足顧客的需求必須做些什麼？為了公司未來的成長和繁榮，公司的業務組合是否需要演進？如何演進？因此，管理者必須跳出現有業務使命的圓圈，戰略性的思考新技術的演進將如何影響公司的業務范圍，多變的客戶需求和期望，新市場和競爭環境的出現，等等。他們必須做出一些基本的決策，決定公司的經營方向，提出一個戰略展望，，確立他們公司必須進入的事業。換句話來說，公司管理者對公司現有業務使命的設想還要加上公司管理這對公司未來業務的組成、產品線和顧客群的設想。公司的業務環境變化越快，公司局限於公司的業務現狀就有可能成為災難的徵兆，公司管理層就月有必要考慮公司應該在未來執行什麼樣的戰略路線以適應變化著的外部環境和新出現的市場機會。 在實踐中，公司的使命宣言更多的涉及「我們現在的業務是什麼」，而較少的涉及「我們往後的業務是什麼」，因此戰略展望和使命宣言之間在概念上的區別是顯而易見的。提出公司未來的戰略展望是公司有效的戰略領導的前提條件。如果首先不對問題有一個合理的結論，公司的管理者在領導公司和制定戰略方向方面就不可能獲得成功：公司前進的方向是什麼？公司的業務組合需要做那些變動？為滿足未來顧客的需求和在競爭中取得成功，公司需要建立哪些能力？如果對此有了一個清晰明了縝密周全的戰略展望，公司的管理者就有了一個真正能指導公司決策燈塔，公司的管理者就有了一個前進的航線和制定公司戰略和經營政策的基礎。----摘自《戰略管理》（美）湯姆森 斯迪克蘭德 北京大學出版社

Ⅲ 戰略管理包括哪些步驟

戰略管理是企業管理過程中的重要環節一般包括9個步驟。
1.確定組織當前的宗旨、目標和戰略
2.分析環境
3.發現機會和威脅
4.分析組織的資源
5.識別優勢和劣勢
6.重新評價組織的宗旨和目標
7.制定戰略
8.實施戰略
9.評價結果

Ⅳ 戰略管理怎麼做

進行戰略管理要進行三個階段：
1、戰略制定——包括確定企業任務，分析企業的外部機會與威脅和企業內部優勢與弱點，建立長期目標，制定可供選擇的戰略，以及選擇特定的實施戰略。戰略制定過程所要決定的主要問題有：企業進入何種新產業?放棄何種產業?如何配置資源?是否進入新的地域?是否擴大市場范圍?是否擴大經營或進行多元經營?是否進行合並或建立合資公司?如何防止被敵意接管?由於沒有任何企業擁有無限的資源，戰略制定者必須確定在可選擇的戰略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰略決策將使公司在相當長的時期內與特定的產品、市場、資源和技術相聯系。
2、戰術運用(戰略實施)——在這一過程中，要求公司樹立年度目標、制定政策、激勵雇員和配置資源，各個職能部門制定具體的戰術，以便使制定的戰略得以貫徹執行，也就是戰略實施階段。戰術運用活動包括培育支持戰略實施的企業文化，建立有效的組織結構，制定預算，建立和使用信息系統，制定各種行動。方案和具體計劃措施。戰術運用往往被稱做是戰略管理的行動階段，實施意味著動員雇員和管理者將已制定的戰略付諸行動。已經制定的戰略無論多麼好，但如未能實施，便不會有任何實際作用。戰術運用活動受企業中的所有雇員及管理者的素質和行為的直接影響，往往被看作是戰略管理過程中難度最大的階段，因此，在該階段人力資源的開發和利用是關鍵環節。為激勵整個公司的管理者和雇員以自豪感和熱情為實現已明確的目標而努力工作，要求每個分公司或部門在戰術運用階段都必須回答諸如這樣的問題：「為實施企業戰略中屬於我們責任的部分，我們必須做什麼?」以及「我們能將工作做得多好?」
3、戰略評價——這是戰略管理的最後階段。由於外部及內部因素處於不斷變化之中，所有戰略都將面臨不斷地調整與修改，所以管理者需要及時地了解哪一特定的戰略管理階段出了問題，而戰略評價便是獲得這一信息的主要方法。戰略評價活動包括：重新審視外部與內部因素;度量業績;採取糾正措施。戰略評價是必要的，因為今天的成功並不保證明天的成功，成功總是和新的、不同的問題並存，自滿的公司必然失敗。

Ⅳ 什麼是杠桿管理

標桿管理法由美國施樂公司於1979年首創，是現代西方發達國家企業管理活動回中支持企業答不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將其與企業再造、戰略聯盟一起並稱為20世紀90年代三大管理方法。

Ⅵ 戰略管理崗位的工作職責是什麼

工作目的
為了全面提升公司企業管理水平，負責調查分析公司的內外環境，擬訂公司戰略目標和中長期發展規劃，研究分析公司經營信息，調整組織結構和管理機制。
工作職責
1. 協助經理進行戰略管理體系建設工作
1.1 擬訂公司戰略管理相關制度，協助經理構建公司戰略管理體系；
1.2 根據內外環境變化，及時提出上述有關制度的調整建議方案；
1.3 監督落實上述有關制度。
2. 負責公司的戰略管理
2.1 負責建立和完善公司戰略管理體系，組織公司發展戰略和中長期發展規劃的調研、擬訂工作；
2.2 及時分析公司內外環境變化，定期提供戰略研究分析報告，為公司領導戰略調整決策提供依據；
2.3 結合國內外行業發展狀況，總結提煉公司先進的理念、管理機制和經營模式，針對性地學習其他優秀企業的管理模式，不斷提升公司核心競爭力；
2.4 根據戰略目標的需要，會同人力資源部調整公司組織結構和部門職能，實現動態管理；
2.5 根據公司發展需要，經常性地進行各子戰略的專題研究，向領導提交研究報告；
2.6 指導協調各子公司的戰略規劃。
3. 負責公司經營信息管理等其他企業管理工作
3.1 統計、匯總、分析與公司經營管理有關的各類信息資料，為領導決策提供支持；
3.2 總結歸納決策層的創新性思路，提煉出具體的管理方法或制度；
3.3 跟蹤、督促、協調總經理辦公會等會議重大決議，保證其按時、高質量的落實。
4. 完成領導交辦的其他工作。

Ⅶ 戰略管理的主要內容包括哪些

（一）
差異性戰略管理
差異性管理戰略指旅行社產品或服務與競爭對手的產品或服務有明顯的區別，形成與眾不同的特點而採取的一種戰略，這種戰略的核心是旅遊者能感受並接受這種差異。
差異性戰略的目的是為了降低產品的需求價格彈性，進而在不減少銷量的前提下制定高於競爭對手的價格來獲得競爭優勢。差異性是針對旅遊者而言的，因此旅行社如果想成功實施差異性戰略，就必須研究旅遊者的需求和消費行為，以了解他們認為重要的是什麼，他們認為有價值的是什麼，盡量滿足相應興奮市場的個性化需求及購買習慣。旅遊者差異性的喜好程度越高，那麼他們同旅行社的聯系就越緊，旅行社所獲得的優勢也就強。
成功的差異性可以使旅行社對其提供的產品或服務收取較高的價格，提高銷售量和獲得旅遊者對其品牌的忠誠。無論何時，如果旅行社銷售產品或服務所獲得的額外價格超過了為獲得差異性而話費的成本，那麼差異性就可以提高旅行社的盈利能力。旅遊者對旅行社產品或服務的獨特性賦予了加值期望，但還去購買競爭對手的產品或服務，或者如一家旅行社的差異性方式容易被對手所模仿活復制，那麼其差異性戰略就不會成功了。
（二）
緊縮型戰略管理
緊縮型戰略是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的一種經營戰略。緊縮型戰略是一種消極的發展戰略，一般來說，企業實行緊縮型戰略只是短期性的，其主要目的是避開環境的威脅並迅速地實行自身資源的最優配置，向其他行業轉移，可以說緊縮型戰略是一種以退為進的公司戰略。（選自《旅遊企業戰略管理》馬桂順著）
旅行社作為一種旅遊企業，也可以結合自身實際適當吸取採用這種經營戰略。例如針對當前嚴峻的旅遊市場環境，部分旅行社就可以採取該戰略中的放棄戰略。旅行社可以將自己的一個或幾個部門轉讓出賣活停止經營。放棄戰略目的是要找到肯出高於固定資產實價的買主，所以管理人員應該說服買主，認識到購買後所獲得的技術或資源能使對方利潤增加，從而從真正意義上使旅行社的利益的得到維持。
（三）
聯盟戰略管理
戰略聯盟是兩個或兩個以上的企業為了達到一定的目的而通過一定方式組成網路式的聯合體。一般來說，這些企業為了獲得一個或更多的戰略目標，沒有組成相互獨立存在的組織，而是採取了兩個或更多的組織相互合作的方式。
戰略聯盟是現代企業組織制度的一種創新。旅行社作為一種休閑時尚型的旅遊企業，完全可以復制這種現代企業管理制度，通過多方合作開拓旅遊市場，贏得更大的
旅遊客源，實現更高的利益，與此同時也豐富整個旅遊市場，促進旅遊業的發展。

Ⅷ 什麼是進行戰略管理的起點

戰略管理的起點是戰略分析，戰略分析包括三個主要方面： 其一，確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。 其二，外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境（包括宏觀、微觀環境）正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。 其三，內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。

Ⅸ 如何進行戰略管理

如何進行戰略管理，企業做好戰略管理要注意的五個關鍵點：

(一)戰略管理是一個動態管理

隨著公司內外部各種事件的發生，公司的經營管理者必須不斷地思考、研究並最終修訂公司的目標體系、戰略及戰略實施方式。所以，戰略控制以及戰略控制中的調整既是戰略管理周期的終點，也是戰略管理周期的起點。調整就意味著隨著周圍環境發生的變化，依據出現的新觀點和新思維，改進以前與公司戰略有關的決策。根據暢銷教材《戰略管理必讀12篇》所示，在戰略實施過程中，公司的管理者對調整戰略的決定實際上是自然而然的事情。因此，戰略管理是一個不斷循環、沒有終點的過程，而不是一個既有起點又有終點、一旦完成就可以安全地擱置起來的事件。不管新的發展變化是否需要公司的管理者做出反應，跟蹤戰略管理進度，尋找出現的新問題，檢測市場和客戶需求的變化，採取調整性措施，這些都是公司經營管理者的責任。