蛇吞象和金融杠桿

⑴ 孫宏斌被賈躍亭害慘了嗎

自接手樂視之後，孫宏斌就隔三差五上了頭條。擺在他面前的，是賈躍亭挖下的大坑，尚未消化的萬達酒店，以及造血不足的融創中國……

日前，據雜志報道，因樂視網IPO財務造假，參與其IPO的多名發審委委員被採取強制措施。消息人士稱，最終名單超過10人。

融創自身的經營現金流不足以支撐動輒上千億的資金，那麼需要跟金融機構融資，一旦，金融機構這個口子被封閉，若是更甚，需要提前還款，這就是多米諾骨牌了。

自身難顧的融創

其實在今年7月，金融工作會議剛結束，第一槍就打響了融創，金融機構開始集中排查融創的資金風險。

當前國家在推進金融去杠桿，一向以激進著稱的孫宏斌卻在玩命加杠桿。融創中國自去年以來，對外發起的收購案將近20個，總金額超過1300億元。

相應的，融創負債率飆升。融創2016年年報顯示，融創凈負債率由2015年底的75.9%上升到了121.5%。

孫宏斌一向又是以作風激進著稱，一直以來，他似乎並不在乎負債率過高的問題，反而覺得負債率高的企業才有實力。融創自身的現金流支撐不了這動輒千億的資金，金融機構的口子又在收縮，孫宏斌嘴上說不在意高負債，心裡能不掂量掂量？

要知道孫宏斌當年的順馳折戟正是被速度擊垮，因超常規擴張帶來資金鏈斷裂。孫宏斌之前講老賈不懂得斷臂求生，那他現在會不會斷臂呢？

吃泡麵的人去操心了別吃的是不是正宗的牛肉。

⑵ 又到季末，MPA考核壓力怎樣了

、關於MPA幾核要點
()廣義信貸
廣義信貸MPA重要概念與貸款相言意指更范圍信貸並嚴格意義統計指標目前存款類金融機構廣義信貸界定范圍包括貸款、債券投資、股權及其投資、買入返售資產及存放非存款類金融機構款項等資金運用類別基本比較全面囊括銀行體系信用投放渠道
央行貨幣信貸調控主要關注貸款貸款占據貨幣信用創造絕部隨著金融創新金融市場快速發展金融機構資產負債類型趨於元化僅盯住貸款越越難效實現宏觀審慎政策目標例債券投資、股權及其投資兩項合計目前已佔金融機構資金運用約1/4些業務重要性已忽視其存風險應效識別與防範必要關注點延伸至廣義信貸更全面效反映銀行體系信用投放貨幣派情況防範系統性風險
(二)資本約束
引導金融機構建立並強化資本約束核穩健經營理念MPA重要目標風險與信用影隨形金融機構作高杠桿經營信用機構極易產度擴張沖更容易招致風險資本約束核要通建立效資本約束機制促使金融機構加強資本管理實現資產擴張與資本水平間效平衡保證足夠風險損失吸收能力強調資本約束意味著本錢做意於預先防範系統性風險積累必要
MPA主要通資本約束金融機構資產擴張行重點指標宏觀審慎資本充足率該項指標結合實際基礎體現巴塞爾Ⅲ資本框架逆周期資本緩沖、系統重要性附加資本等宏觀審慎要素其逆周期資本緩沖與宏觀經濟形勢經濟增合理需要等素密切相關簡言家金融機構廣義信貸增速超趨勢水平(與目標GDP、CPI增幅相關)越需要持越逆周期資本宏觀經濟熱度越高需要持越逆周期資本；系統重要性附加資本則取決於金融機構自身系統重要性程度金融機構實際資本水平低於宏觀審慎資本要求往往意味著廣義信貸增快資本水平足覆蓋其風險要需要適控制廣義信貸增要需要補充更資本金
(三)自律管理
差別准備金態調整機制升級MPA其重要轉變由事前引導轉事監測事評估經段間磨合適應金融機構MPA指標體系評估要求已經能夠較握其絕數指標能進行自我評估面堅持資本約束核更要發揮金融機構自我約束作用自身建立起嚴格資本約束機制另面由事前引導轉事監測事評估金融機構指標握監測面增強及性控性些潛審慎情況更加依靠金融機構自我發現並及改進要充發揮金融機構自主性主做事前准備、事監測並及結合新數據進行預評估與業務安排加強自律管理
(四)彈性柔性
MPA較強彈性柔性金融機構言評估結ABC三檔每檔內部都定空間金融機構根據自身情況選擇力爭游或者維持庸各項指標組合能種要求整齊劃太現某階段某項指標略微足跌入C檔情況特別滿足資本約束前提金融機構廣義信貸內部各細項資產類別間進行擺布調整擁更自主性靈度
評估完民銀行與金融機構充溝通評估結鼓勵評估良機構繼續保持穩健督促評估佳機構加強審慎經營合理握業務節奏原則民銀行希望金融機構進入C檔於些特殊素予充考慮並給予金融機構定間進行調整改進
(五)七面
MPA單指標拓展七面十項指標兼顧量價、間接融資直接融資更加全面風險進行綜合評估具體看:資本杠桿主要通資本約束金融機構廣義信貸擴張二資產負債主要考察廣義信貸增速否超某些特定閾值納入金融機構負債結構穩健性要求三流性鼓勵金融機構加強流性管理使用穩定資金源發展業務提高准備金管理水平四定價行評估金融機構利率定價行否符合市場競爭秩序等要求特別非理性利率定價行作甄別五資產質量主要關注金融機構資產質量否異降六跨境融資風險適應資金跨境流頻繁跨境借貸增趨勢未雨綢繆加強風險監測防範七信貸政策執行情況鼓勵金融機構支持民經濟重點領域薄弱環節斷優化信貸結構
二、關於市場MPA關注較幾問題
()MPA否貸款規模管理?
觀點認MPA實際仍貸款規模管理利於現階段穩增政策力實施
根據前文所述MPA要求金融機構信貸擴張應符合經濟增合理需要及其自身資本水平並非貸款規模管理換言金融機構想放少貸款、做規模主權其自身必須前提堅持資本約束核確保資本水平足支撐其展宏圖金融機構資本水平足支撐其期望達業務規模卻抓緊補充資本入手反管顧繼續擴張貪足蛇吞象符合審慎經營要求早晚要吃虧際金融危機些知名金融機構教訓仍歷歷目金融機構尤其銀行本身具高杠桿特徵更應嚴格遵守資本約束要求風險道關口持續支持實體經濟所需要
(二)MPA擠壓流性?
觀點認MPA流性造擠壓影響非銀金融機構流性管理放季節性點沖擊
目前MPA實施范圍主要存款類金融機構其視整體存款類金融機構間同業往軋差抵消掉基於考慮廣義信貸並沒包括存款類金融機構拆放款項買入返售債券資產
於證券、保險、基金等非存款類金融機構言其屬於銀行體系外本身貨幣信貸擴張受體近非存款類金融機構快速發展其些機構高杠桿經營現象突已經防範系統性金融風險忽視重要領域必要引導些機構加強杠桿管理風險防範高杠桿調整合理水平MPA實施存款類金融機構向非存款類金融機構提供信貸資金更加註重風險管理資本合理配些杠桿高、度依賴同業負債非存款類金融機構仍固守高杠桿理念受些流性壓力制約且合理
受統計頻率本等素影響目前MPA主要按月監測、按季評估使用主要月末、季末數據難免產定點效應隨著金融機構MPA評估規則更加熟悉預計種影響逐步減弱外我考慮借鑒內外平均統計考核經驗研究類MPA運用行性
(三)MPA加速表外擴張?
觀點認MPA關注廣義信貸能加速金融機構表外資產擴張
MPA關注貸款轉關注廣義信貸能夠效緩解金融機構表內通騰挪資產等手段規避調控要求情況使金融機構表內資產擴張更加平穩序部金融機構規避MPA要求確存原先表內業務轉移至表外處理能性近金融機構表外業務快速發展已容忽視風險領域MPA設計表外業務已所考慮比杠桿率、資本充足率、委託貸款等指標都定程度涉及表外業務及其風險衡量隨著監管體制、統計信息收集等條件完善未MPA表外業務規范進步加強我繼續深入研究探索表外業務風險防範與宏觀審慎評估相結合路徑進步規范並引導金融機構表外業務序發展
總體言我宏觀審慎政策框架構建仍處於研究探索斷完善程且與外相比我宏觀政策工具箱更加龐內涵更加豐富實際承擔任務更應該說MPA兼具貨幣政策工具宏觀審慎政策工具屬性民銀行實施程匯集各智慧斷總結完善使更發揮作用
這樣的提問沒有意義
建議自己下去查查資料

⑶ 誰清楚，李嘉誠蛇吞象，當初6億是如何60億和黃。我很想知道

和記黃埔，是香港第二大英資洋行，資產價值六十多億港元。而長實只是一間資產不到7億的中小型公司。李嘉誠不但控得和黃，還做到兵不血刃，他由此而被譽為「超人」。和黃一役，李超人究竟有何超人高招?

李嘉誠退出九龍倉角逐，將目標瞄準另一家英資洋行——和記黃埔。

和黃集團由兩大部分組成，一是和記洋行；二是黃埔船塢。和黃是當時香港第二大洋行，又是香港十大財閥所控的最大上市公司。

和記洋行成立於1860年，主要從事印度棉花、英產棉毛織品、中國茶葉等進出口貿易和本港零售業。初時規模名氣不大，遠不可與怡和、置地、鄧普、太古等洋行相比。到二戰前，和記有下屬公司20間，初具規模。

黃埔船塢有限公司的歷史，可追溯到1843年，林蒙船長在銅鑼灣怡和碼頭造木船。船塢幾經遷址，不斷充資合並易手，成為一間公眾公司。到20世紀初，黃埔船塢與太古船塢、海軍船塢並稱為香港三大船塢，形成維修、建造萬噸級輪船的能力。除此，黃埔船塢還經營碼頭倉儲業。

二戰之後，幾經改組的和記洋行落入祈德尊家族之手。該家族與怡和凱瑟克家族、太古施懷雅家族、會德豐馬登家族，並列為本港英資四大家族。20世紀60年代後期，祈德尊雄心勃發，一心想成為怡和第二。他趁1969～1973年股市大牛沖天，展開一連串令人眼花繚亂的收購，把黃埔船塢、均益倉、屈臣氏等大公司和許多未上市小公司歸於旗下，風頭之勁，一時無兩。

祈德尊掐准了本港人多地少，地產必旺的產業大趨勢，關閉九龍半島東側的碼頭船塢，將修船業務與太古船塢合並，遷往青衣島，並將其他倉場碼頭統統轉移到葵涌去發展。騰出的地皮，用來發展黃埔新村、大同新村、均益大廈等。祈德尊滿天開花大興土木，地產成為集團的支柱產業。

傳媒說祈德尊是個「食慾過盛、消化不良」的商界「大鱉」。他一味地吞並企業，鼎盛期所控公司高達360間，其中有84間在海外。祈德尊雖長有「鋼牙銳齒」，「腸胃功能」卻太差，「腹瀉不止」——不少公司狀況不良，效益負增長，給他背上沉重的債務負擔。幸得股市太旺，祈德尊大量從事股票投機生意，以其暫獲彌補財政黑洞。

1973年中股市大災，接著是世界性石油危機，接著又是香港地產大滑坡。投資過速、戰線過長、包袱過沉的和記集團掉入財政泥淖，接連兩個財政年度虧損近2億元。1975年8月，匯豐銀行注資1.5億港元解救，條件是和記出讓33.65%的股權。匯豐成為和記集團的最大股東，黃埔公司也由此而脫離和記集團。

匯豐控得和記洋行，標志著祈德尊時代的結束，和記成了一間非家族性集團公司。匯豐物色韋理主政。1977年9月，和記再次與黃埔合並，改組為「和記黃埔(集團)有限公司」。韋理有「公司醫生」之稱，但他一貫是做智囊高參輔政，而從未在一間巨型企業主政。又因為祈德尊主政時，集團虧空太大，公司醫生韋理上任，未見其妙手回春——和黃的起色不如人們預想的好。

乘虛而入，是戰場常見並有效的戰術。李嘉誠在覬覦上九龍倉的同時，也垂青和記黃埔。 他放棄九倉，必然要把矛頭對准和黃。 輿論皆說，和黃一役，足見李嘉誠是聰明絕頂的人。

其一，李嘉誠成全包玉剛收購九龍倉的心願，實則是讓出一塊肉骨頭讓包氏去啃，自己留下一塊瘦肉。因為九龍倉屬於家族性公司的怡和系，凱瑟克家族及其代理人必會以牙還牙，殊死一搏反收購。包氏收購九龍倉，代價沉重，實際上與怡和大班打了個平手。怡和在港樹大根深，收購九龍倉，必有一番血戰惡戰。

反之，淪為公眾公司的和記黃埔，至少不會出現來自家族勢力的頑抗反擊。身為本港第二大洋行的和黃集團，各公司「歸順」的歷史不長，控股結構一時還未理順，各股東間利益意見不合，他們正祈盼出現「明主」，力挽頹勢，使和黃徹底擺脫危機。

只要能照顧並為股東帶來利益，股東不會反感華人大班入主和黃洋行。這便是李嘉誠最初的出發點。

其二，李嘉誠權衡實力，長江實業的資產才6.93億港元，而和黃集團市值高達62億港元，蛇吞大象，難以下咽。和黃擁有大批地皮物業，還有收益穩定的連鎖零售業，是一家極有潛質的集團公司。本港的華商洋商，垂涎這塊大肥肉者大有人在，只因為和黃在本港首席財主匯豐的控制下，均暫且按兵不動。

李嘉誠很清楚，匯豐控制和黃不會太久。根據公司法、銀行法，銀行不能從事非金融性業務。債權銀行，可接管喪失償債能力的工商企業，一旦該企業經營走上正常，必將其出售給原產權所有人或其他企業，而不是長期控有該企業。

在李嘉誠吸納九倉股之時，他獲悉匯豐大班沈弼暗放風聲：待和記黃埔財政好轉之後，匯豐銀行會選擇適當的時機、適當的對象，將所控的和黃股份的大部分轉讓出去。

這對李嘉誠來說，不啻是個福音。長實財力不足，若藉助匯豐之力，收購算成功了一半。

其三，李嘉誠夢寐以求成為匯豐轉讓和黃股份的合適人選。為達到目的，李嘉誠停止收購九倉股的行動，以獲匯豐的好感。

李嘉誠賣了匯豐一份人情，那麼，信譽卓著的匯豐必會回報—還其人情。這份人情，是否是和黃股票，李嘉誠尚無把握。

為了使成功的希望更大，李嘉誠拉上包玉剛，以出讓1000萬股九倉股為條件，換取包氏促成匯豐轉讓9000萬股和黃股的回報。李嘉誠一石三鳥，既獲利五千九百多萬港元，又把自己不便收購的九龍倉讓給包氏去收購，還獲得包氏的感恩相報。

在與匯豐的關繫上，李嘉誠深知不如包玉剛深厚。包氏的船王稱號，一半靠自己努力，一半靠匯豐的支持。包氏與匯豐的交往史長達二十餘年，他身任匯豐銀行董事(1980年還任匯豐銀行副主席)，與匯豐的兩任大班桑達士、沈弼私交甚密。

李嘉誠頻頻與沈弼接觸，他吃透匯豐的意圖：不是售股套利；而是指望放手後的和黃經營良好。另一方面，包氏出馬敲邊鼓，自然馬到成功。

1979年9月25日夜，在華人行21樓長江總部會議室，長江實業(集團)有限公司董事局主席李嘉誠，舉行長實上市以來最振奮人心的記者招待會，一貫持穩的李嘉誠以激動的語氣宣布：

「在不影響長江實業原有業務基礎上，本公司已經有了更大的突破—長江實業以每股7.1元的價格，購買匯豐銀行手中持佔22.4%的9000萬普通股的老牌英資財團和記黃埔有限公司股權。」

在場的大部分記者禁不住鼓起掌來，有記者發問：「為什麼長江實業只購入匯豐銀行所持有的普通股，而不再購入其優先股?」

李嘉誠答道：「以資產的角度看，和黃的確是一間極具發展潛力的公司，其地產部分和本公司的業務完全一致。我們認為和黃的遠景非常好，由於優先股只享有利息，而公司盈虧與其無關，又沒有投票權，因此我們沒有考慮。」

李嘉誠被和記黃埔董事局吸收為執行董事，主席兼總經理的仍是韋理。

記者招待會後的一天，和黃股票一時成為大熱門。小市帶動大市，當日恆指飈升25.69點，成交額4億多元，可見股民對李嘉誠的信任。李嘉誠繼續在市場吸納，到1980年11月，長江實業及李嘉誠個人共擁的和黃股權增加到39.6%，控股權已十分牢固。其間，未遇到和黃大班韋理組織的反收購。

1981年1月1日，李嘉誠被選為和記黃埔有限公司董事局主席，成為香港第一位入主英資洋行的華人大班(註：包玉剛入主的怡和系九龍倉不屬獨立洋行)，和黃集團也正式成為長江集團旗下的子公司。

李嘉誠以小搏大，以弱制強。長江實業實際資產僅6.93億港元，卻成功地控制了市價62億港元的巨型集團和記黃埔。按照常理，既不可能，更難以令人置信，難怪和黃前大班韋理，會以一種無可奈何、又頗不服氣的語氣對記者說：

「李嘉誠此舉等於用美金2400萬做訂金，而購得價值十多億美元的資產。」

⑷ 企業怎樣才能做到蛇吞象

經濟增長的微觀基礎是企業成長，而並購是企業成長的一種重要方式。並購使企業迅速實現規模經濟，提高市場份額，從而獲取競爭優勢，實現跨越式發展。在企業並購中，大企業兼並中小企業的弱肉強食現象司空見慣，大企業與大企業強強聯合也屢見不鮮，比較罕見的是中小企業兼並大企業的「蛇吞象」現象。「蛇吞象」現象的出現，應歸因於杠桿並購的金融創新。所謂杠桿並購，就是並購企業以借貸負債的方式購買被並購企業的股份，再用被並購企業的資金與資產收益來償還債務的一種並購方式。在美國第四次並購浪潮中，被杠桿並購方式並購的企業總價值達2350億美元，涉及企業超過2800家，一大批中小企業得以迅速發展壯大。杠桿並購使得「蛇吞象」在理論上成為可能，但要真正變為現實，至少需要三個方面條件的支持。 一是作為「大象」的大企業在某個方面出現了嚴重問題，給了其他企業以可乘之機。這些問題一般是：產品信任危機、嚴重經營不善、管理層分崩離析、股價嚴重低於企業價值以及政府產業戰略規劃調整等。從企業價值層面來看，產品信任危機對企業的無形資產影響巨大，但其有形資產價值依然存在；企業經營不善降低了企業價值，但企業到底價值幾何則需要根據企業資產負債情況進行具體分析；管理層問題使得企業發展失去內在動力，一般卻較少損害企業的有形資產價值；股價問題其實涉及的是上市公司價值低估問題，一家不希望被他人控制的企業有很多方式來維護其價值，但習慣於實體經濟運作而對虛擬經濟缺乏經驗會讓一些大企業大意失荊州；在產業政策調整中，那些符合調整方向的企業將獲得進一步發展壯大的機會、價值預期提高，而不符合的企業則面臨生死存亡的選擇。 二是「蛇吞象」行為必須符合中小企業的發展戰略目標。美國管理學家德魯克說，成功的並購應該以經營計劃為基礎，而不是以財務戰略為基礎，因為決定企業價值的根本因素是企業經營狀況和發展前景。中小企業實力相對有限，並購更多地是為了拓寬產品和市場范圍，提高市場競爭力。因此，「蛇吞象」要求並購雙方都必須有競爭力很強的某個領域，並且這兩個領域有著較強的互補性，從而使並購有利於增強企業核心競爭力。比如，基於降低生產成本的後向一體化並購，需要被並購企業原材料儲備豐富並且運輸成本低廉；基於市場開拓的前向一體化並購，需要分銷商與零售商網路布局完善、銷售渠道暢通；基於產品開發的橫向並購，需要被並購企業能夠提供足夠的智力資源和優質客戶；基於產品系列化的橫向並購，需要被並購企業的產品具有足夠的競爭力；而混合並購，應當有利於企業實現產品與業務的快速轉型和便於企業從發展空間狹小的舊行業進入高速增長的新行業；等等。 三是杠桿比例適當。阿基米德說，給我一個支點，我可以撬動地球。對於中小企業來說，並購後企業的資產與負債比例是杠桿並購的支點，杠桿並購成不成功，關鍵就在於支點選取恰當與否。就資金問題而言，杠桿並購是一種高負債的並購，它解決了「蛇吞象」並購中資金不足的關鍵問題，但所蘊涵的風險也因資金而起。通常，用於並購的大部分資金來源於高利息的風險債券，債券項目必須在規定期限內實現很高的資本回報率才能償還債務，使企業真正受益，否則企業就會陷入債務困境。此外，被並購的「大象企業」往往還有大量債務需要償還。因此，在並購前，需要藉助專業機構全面深入地評價被並購企業的資產負債情況，設計合適的杠桿比例，以消除隱患。同時，並購企業需要對未來贏利能力和市場風險狀況有總體性的認識，不能沉湎於「蛇吞象」所帶來的巨大成就感。也就是說，實行杠桿並購在操作上要穩妥一些，通過事前的充分考慮和周密設計，避免和減少事後的風險和不確定性。

⑸ 人心不足，蛇吞象 外匯交易如何克服貪婪心理

外匯交易心理誤區無非就是：
1.盲目跟風，舉棋不定
2.慾望無止境
3.把金融市場當賭場
4. 不敢輸
5.不必要的恐慌
6.漠不關心
7.敢輸不敢贏
這里不能詳細的解釋，給你一些口訣算是提醒建議吧，有需要可以加名詳聊
1. 以順勢為對，以逆勢為錯
2. 以輕倉為對，以重倉為錯
3. 以知足為對，以貪婪為錯
4. 以止損保贏為對，以放任自流為錯
5. 以客觀操作為對，以主觀分析為錯
6. 以等待忍耐為對，以浮躁沖動為錯
7. 以盈利加碼為對，以被套加倉為錯
8. 以心平氣和為對，以患得患失為錯

⑹ 米爾肯的百科名片

創造性人物--美國垃圾債券大王米爾肯
很多中國同胞對米爾肯並不熟悉，他輝煌的時候，我們還一片懵懂，等咱睡眼惺忪的明白點事兒的時候，人家已經不玩了。因為，1990年4月20日，米爾肯被美國司法部判決終生禁入證券業，那一年，他44歲。
判了八年的唐萬新，也沒說禁止入市啊！要不要采訪，能不能播出，讓我們這些好孩子習慣性地猶豫了一下，然而只上網匆匆google一下，我們就認定，值！不能說別人反對的，我們就擁護！但你能說，創造了金融新天地的「垃圾債券大王」，《華爾街時報》認定的「最偉大的金融思想家」，《生活》雜志評選的「改變了80年代的五位人士之一」，號稱自J.P摩根以來美國金融界最有應影響力的風雲人物，是沒有意義的嗎？待到萬里迢迢地趕到洛杉磯參加一年一度的米爾肯基金全球論壇，看到與會的三十幾位諾貝爾得主，看到時代華納、迪斯尼的CEO們，我徹底服了。按我的美國朋友的話說，why not?那些大公司的老闆們為什麼不來，沒有米爾肯的昨天就沒有他們的今天。「為什麼？」「因為他太聰明了！」乍一聽似乎是個所答非所問的回答，可卻是另一種的一語種的。
不要以為美國第二大長途電話公司MCI、美國有線新聞網這些今日須仰視才見的巨無霸多麼根紅苗正，二十年前也和咱們如今佔中國企業數量99。6%的中小企業一樣，為沒錢而四處求爺爺告奶奶，而大企業則吃香喝辣，銀行貸款、上市融資、發行債券如眾星捧月一般。可是，華爾街出現了米爾肯。
記得上個世紀九十年代，在一些大型文化反思作品和潮流的影響下，正值青春期的我和我的小夥伴們比著出「思想」，你說「開卷有益」不對，我就說曹操可是大好人，可那種批判與質疑的思維模式還沒固化成精神特質就隨著青春遠去了。說到底，還是對想批判的東西認識不深。不像米爾肯，從小就給當會計師的父親做義工，然後發現，父親說的不一定對呀！「永遠不要忘記，生意場上信譽第一，而信譽的創建是從財務報表開始的。」這也正是傳統的華爾街投資規則——過去比未來更重要。
這一切，被年僅25歲的米爾肯徹底顛覆了，從經營那些從高等級債券滑落為垃圾債券的「墜落的天使」入手，到主動找垃圾——一些低等級甚至無等級的但是有前景的小公司，他們通常意味著投資利息高、風險大、對投資人本金保護較弱的債券，一個為華爾街所拋棄的群體。在米爾肯眼中，他們才是真正值得擁有的「所有權債券」，在利率風險很大的時期反倒能保持穩定，因為其回報是與公司的發展前景相連，而不是同利率掛鉤的。在市場行情下跌或劇烈動盪時往往意味著較小的風險。
於是，他創建了高回報債券的包銷市場，為那些新興公司甚至高風險公司籌措資金，甚至進行「蛇吞象」的杠桿收購，米爾肯成為小公司的天使，卻被那些缺乏活力的大公司恨的咬牙切齒。由於聽從米爾肯的意見購買的債券總是能獲得高收益，投資公司對他的判斷高度信任，如果需要，他甚至可以籌措出購買GE的資金量。「我們真正的業務是給企業找到正確的融資途經」。采訪中，米爾肯這樣解釋自己曾經的工作。「每個人都應該有獲取金錢和進入資本市場的權利，是看他的能力。而不是看他的父母是誰或是曾在那所名校就讀。」
如果米爾肯同意為某項目出手，你就瞧好吧！標購公司會接到一封發自他供職的德雷克斯公司的信函，聲稱「有高度信心」為收購企業提供必要的資金，而債權人根本不管收購方如何看上去不過是只小癩哈蟆，借款額與收購方的估值無關，而與標購公司有關，有米爾肯在，成功後還怕你還不起？所以這封信一旦發出，幾乎沒有一家上市公司能夠倖免。
「微軟和甲骨文都曾經很小，現在已經是世界上兩家最大的公司之一」。「從1970年到2000年30年間，美國的小企業創造了6200萬個就業機會，但是大企業中有400萬人失業。」「就一個國家而言，中國99%的企業都是低投資等級的企業。」米爾肯認為，國家可以不借錢給他們，但個人如果願意，為什麼不呢？個人的投資決定對社會並不構成風險。「如果我們現在不對年輕並有前途的中小企業投資，那國家就不會有未來。」事實是，米爾肯在八十年代所做的一切，為美國新興工業的興起，尤其是對光纖產業與移動通訊業的發展功不可沒。
面對中國的現狀，他說：「我再一次重申，我估計中國的第一批企業債券投資者會是想對中國企業投資的國外投資者。」在隨後的洛杉磯論壇上，我注意到38個主題中，有一個是以中國為代表的「亞洲債券市場的機會」。
他在上個世紀八十年代作的一切，使他所在的德雷克斯公司短短4年間，從十億美金收入的公司成為華爾街最賺錢的公司，他本人在1986年的傭金所得高達5.5億美元。然而，在改變美國證券發展史的時候，米爾肯的命運也帶來幾乎毀滅性的轉變。
惡意收購帶來的壓力最終將米爾肯送上法庭，1990年米爾肯承認六項罪名，包括掩蓋股票頭寸，幫助委託人逃稅，隱藏會計記錄等，在當時，如同他所創建的金融工具一樣，這些都是前所未有的。據說，宣判時，米爾肯的fans們在法庭外懸掛條幅「米爾肯，我們相信你。」
最終，他被判處十年監禁，賠償和罰款11億美元。
1993年，米爾肯被提前釋放的時候已是被判了死刑的晚期前列腺癌患者，在他之前，他的家族已有六人死於癌症，醫生認為他只能活12-18個月。我們現在知道，13年了，他依然活得很好。
這就是我要說的，智慧是生產力。聰明人干什麼不行？！積極而有節制的生活，豐厚的財力，關鍵是過人的頭腦。他把商業規則引入到了癌症研究中，什麼閑散產生創造力，什麼從基礎研究抓起，什麼研究成果有門戶之別不能共享，統統靠邊站！米爾肯等不起！他自己建立前列腺癌基金會，用超常的效率為能出應用成果的研究提供快錢，確定時間，成果共享，於是缺乏研究資金的科學家們紛紛效力於他的門下。昔日的投資大王重寫了醫學研究的投資規則。在自己的病逐漸好轉的同時，米爾肯的另一個身份：大慈善家，逐漸受到了越來越多的人的認同。
除此之外，不讓進入證券市場有什麼關系，他號稱發現了一個利人利己的巨大市場，他說，教育產業是比垃圾債券大得多的市場。美國的垃圾債券市場每年約2000億美元，教育市場則高達8000多億美元。他要辦成世界上第一家進入世界最大企業行列的教育企業，在你從零開始的人生每一步，都能讓他賺到錢。在1996年創建的知識寰宇公司的成長歷程中，你可以看到昔日「垃圾債券大王」的背影。
不論身處何種環境，對傳統地顛覆常常會帶來曲徑通幽的豁然開朗。望著眼前身材頎長，有些禿頂的米爾肯，我想到的一句最生動的話就是：聰明的腦袋不長毛！

⑺ 股市中的蛇吞象是啥意思

就類似小魚吃大魚，比如一家市值10來個億的公司吸收合並一家數十億甚至上百億資產的公司~

⑻ 蛇吞象現象

價值規律促進企業的競爭,決定了企業的優勝劣汰.所以,產生了企業兼並和重組,也就有了「蛇吞象」.

⑼ 為什麼要有「蛇吞象」的勇氣

林天傑是馬化控股集團負責人，被馬來西亞商界喻為「企業高手」。

提起林天傑，他雖然精明能幹，人稱「青出於藍而勝於藍」，但林氏家族能有今天的輝煌，還得從他父親創業的那段歷史說起。林天傑的父親叫林木榮，1927年出生於福建省，1947年從家鄉來到馬來西亞柔佛孟加蘭謀生，開始時做小買賣，後因難以為繼，1957年不得不到錫礦山去打工——當秘書。1962年的一天，「天降幸運」於其身，他中了萬字票博彩，得到一筆較可觀的資金。從此，他開始自己投資采錫礦，林家事業總算有了個開頭。

隨著年紀的增大，林木榮從1987年開始，將家裡的生意交由從美國深造歸來的兒子林天傑管理，自己退居二線。

林天傑接管父業後，以「新官上任三把火」的姿態，迅猛拓展業務。有人勸說林天傑對事業的發展不要過猛，否則會有較大的風險。但受過西方教育的林天傑卻另有看法，他認為隨著現代企業經營新時代的到來，那種為了避免經營風險、依靠傳統優勢經營的觀念是難以為繼了，每個經營者都必須敢於正視風險，敢於投身風險經營，只有在風險經營中才有可能求得生存和發展。風險與機遇並存，風險度與回報率是成正比的。

1989年，他以「蛇吞象」的勇氣，動用5．92億馬元收購華人政黨馬化公會控制的馬化控股集團，使自己公司的業務從經營公共投資，如收費公路及小型地產發展等跨進博彩業、大型房地產發展、銀行業、園丘和船運業的經營。收購馬化集團，經過上述的一系列擴展，林天傑出售該集團原有的一些園丘，以利於集中發展收益高的博彩業、房地產業及金融業。這些重大的舉措，無疑存在著巨大的風險。但林天傑事先作了科學的分析和預測，行動結果是成功的。現在，該集團控制下的7家上市公司，總值為57．49億美元。

1993年，林天傑再次進行風險較大的重組金融業務，把馬化控股集團旗下的全部金融業務，如萬能金融、康泰保險及馬法銀行等，歸入新成立的公司馬化資本。這一行動計劃雖然獲得馬來西亞財政部長及中央銀行批准，但卻被證券監督委員會否決轉為上市公司，從而無法達到其經營目標，導致了一定的損失。

林天傑繼承父業後，使其家族事業迅速擴展。現在，林天傑家族的馬化控股有限公司控制著龐大的企業群，在甘文丁機構有限公司、大馬種植有限公司、南洛園丘有限公司、萬能企業有限公司、大城市發展有限公司、萬利管理有限公司等都有一定的控股。

——引自延邊人民出版社《感悟財富》