獎金池杠桿放大

A. 什麼是績效獎金池

編輯本段一、概述
績效獎金，也稱一次性獎金，是根據員工的績效考核結果給與的一次性獎勵，獎勵的方式與績效調薪有些類似，只是對於績效不良者不會進行罰款。 現代企業的工資體系發生了很大的變革，企業的薪酬結構主要有三大部分構成：工資、績效、獎金（年終獎金與特殊專項獎金）與福利（法定福利與企業補充福利）。 績效工資的實質是「崗位價值押金」，即企業在人崗不完全匹配的情況下，將員工對應的崗位薪資水平分拆成兩部分，一部分固定發放，一部分則根據績效調整發放。 企業平均績效獎是指企業前一個月或一個季度的利潤收入的一定比例進行等級平均再分配。 崗位績效獎一般是指部門利潤收入的一定比例進行的分配，沒有收入的配合服務部門則採用一定的標准進行平衡。
編輯本段二、優點
1.將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會鼓勵員工創造更多的效益，同時又不增加企業的固定成本。 2.嚴格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法，讓公司不斷改進員工的工作能力、工作方法，提高員工績效。 3.這種方法使績效好的員工得到了獎勵，同時也能獲取、保留績效好的員工。 4.當不景氣的時候，雖然沒有獎金了，但是由於工資成本較低，公司也可以不炒人、少炒人，讓員工有安全感，增加員工的忠誠度；當經濟復甦時，公司也有充足的人才儲備。
編輯本段三、缺點
1.績效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團隊精神。員工之間會封鎖信息，保守經驗，甚至可能會爭奪客戶。對那些一定需要團隊合作才能有好的產出的企業，這種方法就不適用。 2.績效工資鼓勵員工追求高績效。如果員工的績效同組織(部門、公司)的利益不一致，就可能發生個人績效提高，組織的績效反而降低的情況，這時候這種方法就失去了價值。例如，銷售員為了達成交易，可能會對客戶做出很多免費服務承諾，公司為了兌現承諾可能會投入很高的成本。 3.員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益。例如，保險公司的業務員，為了達成交易過度誇大保單價值。當被客戶識破後，有可能會要求退保，同時，保戶也會對保險公司產生不信任。再如醫生為了增加效益，可能會給病人開高額葯方，做不必要的昂貴檢查。這種做法有違醫院的宗旨，同時也會損害醫院的形象。 企業決策層在決定是否採納績效工資時，應該問的問題是：績效工資制度是否有違組織的宗旨?是否有利於實現企業的戰略目標?是否能提高企業的績效?只要方案合適，績效工資確實能給企業帶來好處。

B. 投資比特幣能暴富嗎

投資比特幣不能暴富，騙子們把比特幣吹的馬上就要替代人民幣，成為國家貨幣了，而且用真金白銀買的連冥幣都不如的比特幣還可以賺大錢！還真就有人相信，腦袋都讓驢給踢了！

C. 月度優秀員工獎可行嗎

編者按：本網用戶「黃貓咪」和「lygterry」針對各自公司的情況，提出了怎麼激勵員工的問題。美世咨詢公司華東區人力資本咨詢項目總監趙雋艷女士分別提出了針對性的解決方案。 月度優秀員工獎是有效的員工激勵方式嗎？ 問題：公司決定實施月度優秀員工獎，每月一個名額。但是由於本部門對團隊合作要求比較高，工作有很多交叉的部分，很難評估個人的表現，擔心這樣的評選會起到反作用，挫傷其他員工的積極性。請教專家，有什麼更好的激勵辦法或建議嗎？（提問者：黃貓咪） 解答：根據你簡要描述的情況，月度優秀員工獎不太適合貴公司，因為你所在的部門對團隊合作要求高，工作交叉部分高，簡單地運用名額法評選月度優秀員工，不但起不到激勵效果，可能會適得其反。此外，採用月度獎勵，頻率過於密集，很多工作的工作成果未必在月度周期內顯現出來，因此機械地採用月度評選方式，不能公正、客觀地反映績效的真實情況。 對於團隊合作性組織，建議主要採用團隊考核和獎勵。比如，在整個團隊取得某個階段性成果或者里程碑後，可以通過公司內部網路向所有員工宣布這一消息，感謝整個團隊成員在此過程中的努力，分享他們的經驗，並可以引用這個團隊的一些具體故事與其他員工進行分享。此外，還可在一些關鍵時點上，以團隊方式聚餐等娛樂活動來進行慶賀，進一步加強團隊的凝聚力，以及慶祝整個團隊取得的成績。 當然對於團隊合作性組織，並不是說要拋棄個人考核。在個人的考核和獎勵上，要注意方法、周期。比如考核周期宜採用整個團隊取得某個階段性成果為節點，或者以相對較長的時間周期，如半年或全年，這樣較能充分地反映團隊中各個成員在某個時間段的具體表現。 在考核方法上，各個團隊成員在整個團隊中扮演不同的角色，因此要從他們的具體角色和職責出發，考核他們的績效表現。但是對於是否運用所謂的"名額法"需要慎重，因為如果用"名額法"，其實倡導的是員工互相之間的比較和競爭，而非員工與組織對他的要求去比較。另外，在薪酬激勵方面，也需要同時考慮個人績效和團隊績效結果，將兩者進行適度的捆綁，通過績效和薪酬管理體系來引導員工行為，更有效地表現出組織需要的行為和績效。 設計型銷售人員應如何激勵？ 問題：我們是一家大型設備生產廠商，涉及整套設備的設計、製造、安裝、調試及維護等一系列服務。因此，銷售人員的業績表現與規劃、設計人員緊密相關，必須依靠他們提供理想的設計方案以贏得項目。此外，工程施工人員的表現也關繫到工程進展、最後驗收等與工程尾款、客戶滿意度問題。一直困擾的問題是，這類銷售人員應如何進行績效考核，採取何種激勵機制？又如何協調規劃、設計人員以激勵其工作表現？業績獎金如何分配？（提問者：lygterry） 解答：在設計銷售人員薪酬時通常需從以下方面進行考慮，首先通過分析公司所處的外部競爭環境、行業的關鍵成功因素和公司的業務目標，明確公司的經營策略以及營銷目標，如新產品戰略、市場份額 / 利潤目標、定價策略和手段等。 公司處於不同的發展階段，其營銷策略和關注的營銷目標是不同的，比如在公司發展初期，銷售量和市場份額是最為重要的，而隨著市場份額的提高，公司產品線的增加，利潤目標、新產品/高毛利產品銷售量占銷售總額的比例等指標將成為關注的重點。這些目標將對銷售人員的考核重點以及激勵體系都將有直接的影響。 對於銷售人員的薪酬，應根據外部市場數據、企業的付薪理念及支付能力，確定銷售人員的目標總收入。然後，根據銷售人員在銷售過程中扮演的角色以及銷售人員的影響力程度確定薪酬組合，如固定收入與變動收入的比例。銷售工作一般可以分成直銷、合同銷售、分銷、專業推銷、訂單處理幾種類型，根據您的描述，貴公司的銷售形式更為類似合同銷售和/或者專業推銷。 另外還需考慮銷售人員在銷售活動中的個人影響力程度的大小，如銷售過程中產品和公司的影響力，個人銷售關系的影響力，如果銷售人員轉派其他任務或離職，銷售損失風險的大小等。 銷售人員的影響力將影響薪酬組合，變動收入所佔比例越大，對行為的影響越大。此外，還需確定的是杠桿比例，即由於出眾績效，獲得高於目標薪酬的收入的機會；如果銷售每進一步更加困難，附加的銷售利潤可觀，公司期望在收入上拉開差距的話，則可以運用較大的杠桿比例。反之亦然。 對於銷售人員的考核，應採用少量、可衡量、而且銷售人員可以影響到的那些考核內容。銷售人員除了一些量化的指標，如銷售額、市場份額、客戶滿意度、新增客戶等指標，還可以增加一些定性的指標，如內部協作滿意度、人員培養等。 就貴公司的情況，除了銷售人員，規劃設計和工程實施人員的工作與銷售結果有緊密的關系，建議可以對規劃設計和工程實施人員的考核內容增加內部協作滿意度，如銷售部門對規劃設計/工程實施部門跨部門合作的滿意度。 另外，在規劃設計和工程實施人員的獎金池計算時可以與銷售完成情況進行一定程度的捆綁，以增加這些人員對於銷售情況的關注度以及配合度。

D. 什麼叫做獎金池

就是把錢扔到類似於水塘那麼大的一個坑裡

E. 預算考核如何設置彩虹獎勵

預算管理早已不是什麼新鮮的話題，大部分企業已經有比較成熟的預算體系或者正在梳理，但是在企業高速運轉的過程中，還是會遇到許多問題，比如：

1、預算計劃、編制兩層皮如何解決？

2、預算上下博弈如何解決？

3、預算目標怎麼定才合理？

4、年度預算編不準怎麼辦？預算目標變化，年中預算調控怎麼調？

5、都是財務人員編預算，業務口徑與財務口徑不一致，如何做到業財融合？

6、決策者視角的預算關鍵信息如何提取？

7、預算編完怎麼管、怎麼用？

8、如何通過預算管理對公司經營進行有效的監控與考評？預算考核怎麼考？

9、如何通過預算管理提升公司效益？考核激烈制度如何設定？

此次課程圍繞以上幾個問題，從理論、案例、沙盤、討論等多維度帶領學員深窺企業預算管理之道，針對性全面預算管理方案設計實例進階提升訓練，讓企業全員加速奔跑。

課程收益

1、拋棄計劃經濟時代的分錢預算，對全面預算管理有個嶄新的認知；

2、用三級遞進目標法，徹底解決 「鞭打快牛」和「破罐破摔」的消極現象；

3、用預算沙盤練習，讓學員理解業務預算和財務預算關系和責任，進而達到財務系統與業務系統在全面預算管理中的默契和配合；

4、用市場增量法和客戶增量法，改變利潤中心算計首長的習慣，進而轉算計市場，算計客戶、算計競爭對手；用滾動杠桿預演算法，改變成本中心「做事就要花錢」的理念，引導采購、設計、生產領域不斷尋求成本優化；

5、用ABB方式預算，徹底擺脫「傑克韋爾奇死結」，讓費用中心承擔花錢的責任；

6、拋棄預算準確率概念，用滾動預測法，及時對預算目標和方案進行調整修改，以期對實際運營形成更有效的引導，從而達到預算過程監控的目的；

7、用關聯捆綁式考核，將直接考核對象和間接考核者進行關聯的，從而徹底解決業績考核中「耍猴」現象；

8、用平衡計分制度，解決業績考核者片面追求正面指標而忽視負面指標給企業帶來的破壞；

9、用彩虹獎勵制度，創建業績獎金池，建立價值創造和價值分享的互動機制；

10、拋棄非可控責任剔除制度，徹底堵住責任不履行者逃脫借口，引導企業發揮正能量。

課程大綱

一、練習：傑克韋爾奇「死結」的形成

（本節教學目的：通過實例練習，讓學員親身體驗「傑克韋爾奇死結」的形成過程，使學員認識到預算管理是一門科學，不學習就會犯常識性錯誤，而且這個錯誤會給企業形成無窮的危害，一天不改，一天就使公司的錢白花）

二、討論：老和尚為啥不再挑水?

（本節教學目的：通過一個故事，讓學員認識到「老和尚」和「小和尚」的不同認知和行動，認識到預算管理是迫使企業管理人員改變小和尚的風格，必須要為明天而思考，為明天而行動，市場經濟的中笑在最後的永遠是「老和尚」

三、預算管理角色選擇

（本節教學目的：通過實例練習，讓學員體會非理性、非數據化管理的危害，使學員認識到預算管理是一門科學，逐漸培養管理者的理性化和數據化的管理風格，以期改變企業的氣場）

四、討論：誰在負責預算管理

（本節教學目的：通過實例練習，使學員認識到全面預算管理與財務預算的卻區別，如何建立預算管理的組織，如何防止預算管理組織「草台班子」的狀態，進而在組織上解決全面預算管理的推進，有效地防止預算管理的運動式管理，從而成為推進企業運營的制度手段）

五、兩本「 聖經」

（本節教學目的：通過講解，使學員認識到預算是嚴肅的不是任人打扮的小姑娘，是企業經濟責任的天條，進而強化學員全面預算管理的責任意識）

六、預算管理中的誤區

（本節教學目的：通過案例討論，介紹計劃（Planning）、預測(Forecast)和預算(Budget)的不同管理意境和力度，使學員認識到全面預算管理中「No action,No budgeting 」的基本含義和管理目的，從引導學員如何擺脫預算管理中的「數字游戲」

七、三級遞進目標法

（本節教學目的：通過討論，讓學員親身體驗目標唯一給企業帶來什麼樣的危害，使學員認識到快牛為啥不願快跑，慢牛為啥躺倒睡覺，學會使用「三級遞進目標法」激發快牛發力，慢牛盡力，懶牛殺絕的制度體系，推動公司全員奔跑）

八、全面預算管理流程

（本節教學目的：通過實例練習，讓學員掌握全面預算管理的作業流程和作業邏輯，使學員認識都全流程作業的過程，就全面預算管理的實施過程，也就是動力系統的作功過程）

九、全面預算管理方案的構成

（本節教學目的：通過實例展示，讓學員認識全面預算管理不是傳統意義上的財務預算，而是業務為主，財務部門為輔，共同推 進相互作用的互動過程，使學員認識全面預算管理的實施過程，也就是推動本系統作功過程）

十、財務預算編制沙盤練習

（本節教學目的：通過實例練習，讓學員掌握全面預算管理中DSO、DTO和DCO的概念，進而掌握財務預算的編制方法，使學員認識業務推進過程，財務預算在資金配置和風險控制中的作用）

十一、企業獲利模式與預算策略定位

（本節教學目的：通過實例練習，讓學員掌握企業生命周期的運作規律和可能出現的陷阱，使學員能夠通過全面預算管理的實施過程，對不同階段的企業進行正確有效的預算引導，以防止企業跌入經濟學陷阱）

十二、利潤中心預算——增量預演算法

-營銷費用預算

-市場開發費用投入預算執行方案

-WP客戶開發費用預算方案

-BP客戶維護費用預算方案

-產品維修預算方案

十三、成本中心預算——杠桿預演算法

-設計成本杠桿預算方案編制

-采購成本杠桿預算方案編制

-製造成本杠桿預算方案編制

-資源配置預算編制

-人力資源預算編制

-崗位薪金預算控制方案

十四、費用中心預算——ABB預演算法

十五、投資中心預算編制——權益增量法

-技術創新投入預算方案編制

-設備更新改造預算方案編制

-對外投資預算方案編制

十六、預算陳述和審批

（本節教學目的：通過實例練習，讓學員掌握全面預算管理營銷、市場、生產、采購、設計、售後、人力資源、財務等部門如何向董事會陳述本系統的預算方案，董事會如何通過年度預算會議評價和制定有效預算目標，進而達成上下共識，全面發力）

十七、滾動預算編制和審批

（本節教學目的：通過實例練習，讓學員懂得預算方案不是鐵板一塊，必須保持靈活性和引導作用，所以在各種情形發生變化，原預算方案已經不具有實際引導意義時，必須通過滾動預算進行及時調整和修改，本節將教會學員如何編制滾動預算，如何審查和批准滾動預算方案）

十八、關聯捆綁式考核制度

（本節教學目的：通過實例練習，讓學員掌握預算責任的劃分方法，如何分清直接責任和間接責任，如何將責任各方進行關聯，如何確定關聯系數。有利於企業進行過程考核）

-預算考核對象

-預算考核指標關聯表

-計分公式

十九、彩虹獎勵制度

（本節教學目的：通過實例練習，讓學員掌握彩虹獎勵制度的基本思路，如何針對三級遞進目標確定獎懲幅度，如何計算彩虹基準分，如何計算實際得分和建立「獎金池」，分清預算獎勵與人力資源績效考核的關系和區別，從而將彩虹獎勵制度融入到企業整個績效考核中去）

-計獎練習

-獎勵辦法

-兌現辦法

二十、非可控責任考核

（本節教學目的：通過實例練習，讓學員掌握如何處理非可控責任的考核，如何防止企業業績考核陷入「傑克韋爾奇死結」）

講師介紹

溫兆文 元年研究院首席講師、著名國際財務管理專家

中國財務管理實戰派大師級講師，曾擔任摩托羅拉（中國）公司、多米諾（中國）有限公司、羅士頓普瑞納（中國）公司等多家國外著名公司任財務總監和CFO等職位。

十多年的「世界五百強」公司財務管理工作經歷，擁有著豐富的實踐操作經驗。熟練掌握中西方財務管理，曾在多家大型公司組織並指導財務管理工作。可熟練使用英文授課。是中國最早掌握SUN、Oracle 、SAP應用的財務專家。

同時在清華大學、中國人民大學、北京大學、上海交大、西安交大、山東大學、華南理工、復旦大學、西南財大、中央財大、中山大學、上海財大、上海國家會計學院、北京國家會計學院、重慶大學、中南大學等多所高校開設專題課程。其公開課、內訓課滿分率達98%，客戶支持率達99%。

F. 如何做好年終獎金設計：公司，部門獎金池

建議企業在發放年終獎時要遵循以下原則：事先約定好年終獎發放的游戲規則，為員工設計靈活多樣的發放形式，在規則中和獎金發放過程中注意公司內部的平衡問題，以及一定要對兌現做出的承諾，保證企業信譽。
一、規則約定
企業和員工在年初就應該事先約定業績目標，並協商好達成目標之後的獎勵措施。年初不約定目標和獎勵方案，員工的工作就沒有方向和動力。就像在大海中航行的帆船，船長忘了帶指南針，船員們只好走哪算哪，船長給的飯只能管飽，沒有給足營養，船員們就只顧低頭劃槳，沒有精神去尋找正確的航向，因此只能靠船長一個人掌舵。

1、業務部門的規則制定
業務部門往往是一個公司的核心部門，是公司競爭能力的具體體現，對公司的生存與發展起著至關重要的作用。業務部門的員工往往都掌握公司的核心技術或重點客戶資源，是公司的骨幹員工，因此年終獎發放規則的制定一定要周全考慮，既要體現業務部門的核心地位，又要考慮業務的長遠發展。
我們以營銷部門為例，營銷部門獎金發放從技術上講，無非就是按銷售比例提成、按業績考核提取獎金這樣的形式。但由於營銷部門在公司生存與發展中的重要作用，以及營銷從業人員的通用性和易流動性，使得企業在對營銷部門的考核中越來越注重銷售人員的過程指標管理，開始關注銷售人員的長期創收能力，因此年終獎的發放也不應該單純的依靠銷售收入指標來評判。在對銷售人員進行年終考核時，應該不僅僅是考核年度收入指標，還要考慮今年的工作成果對明年銷售業績的影響，也就是要考核重點客戶的開發與維護、銷售渠道的建設、銷售方式的改良等成長性指標。並且在年終獎提取比例的設計上，將這些成長性指標的權重盡量放大，使銷售人員在整個年度的銷售工作中，既追求短期的回款，也追求銷售隊伍、銷售渠道的建設，使企業和個人都具備長期創收能力。
2、職能部門的規則制定
規則的事先約定不僅僅是針對於直接創造業績的銷售部門，對於不直接創造業績的職能部門也是如此。職能部門因為不直接創造業績，年度對公司的價值貢獻很難評價，因此很多企業都採取了「一鍋端」的做法，也就是所有的職能部門員工年終發放同樣額度的獎金，這種做法看似公平，實際上是傷害了那些工作高效、不斷推陳出新的績優員工的工作積極性。因此，建議企業在對職能部門員工發放年終獎金時，分配比例要和員工全年度的工作績效表現結合。同時為了不使公司年終獎發放超出公司預期，應該將職能部門員工的年終獎發放比例和公司的整體業績情況相結合，或者是和公司的銷售收入聯動，或者是和公司的稅後利潤聯動。
二、形式靈活
很多企業現在發放年終獎仍然是以現金形式為主。這種單一的獎勵形式就使部分員工的價值觀念趨於物化，過分追求金錢收益，當外界有更大的利益誘惑時，就會另行選擇。因此作為企業管理者，應該設計出靈活多變又更有價值的年終獎發放形式。例如在年終除了發放年終獎金以外，還為部分表現優秀的員工購買商業保險，或為這部分員工建立培訓基金，允許這部分員工帶薪學習等等。這種設計既豐富了公司的福利待遇形式，也給員工提供了多樣化的激勵手段。其他的非現金獎勵方式還有很多，如聚餐、開派對、唱卡拉OK等等。傳統的年貨、禮品、出資讓員工旅遊等也都是比較實際的做法。

G. 公司在內部建立獎金池激勵員工這樣好么，就是銷售有公司下達的銷售任務，與獎金池對賭，這樣正常么

包含，但有3倍平均工資的上限。 第四十七條經濟補償按勞動者在本單位工作的年限，每滿一年支付一個月工資的標准向勞動者支付。六個月以上不滿一年的，按一年計算；不滿六個月的，向勞動者支付半個月工資的經濟補償。 勞動者月工資高於用人單位所在直轄市、設區的市級人民政府公布的本地區上年度職工月平均工資三倍的，向其支付經濟補償的標准按職工月平均工資三倍的數額支付，向其支付經濟補償的年限最高不超過十二年。 本條所稱月工資是指勞動者在勞動合同解除或者終止前十二個月的平均工資。

H. ti獎金池是本子錢的一半還是全部

一半。《DOTA2》是V社於2011年推出的moba游戲，雖然號稱《DOTA》的正統續作，但是「《DOTA》原班人馬打造」的《英雄聯盟》早已發行數年，而《DOTA2》想要打出名聲，一開始就採取了一個非常極端的方法，那就是砸賽事獎金。

2011年第一屆《DOTA2》國際邀請賽TI在德國科隆舉辦，該賽事的冠軍獎金高達100萬美元（同年《英雄聯盟》S1冠軍獎金為10萬美元），亞軍的獎金也有25萬美元，其餘八隻隊伍共同分享獎金池剩餘的35萬美元。

V社的「撒幣」行為很快吸引了媒體和許多玩家的關注，《DOTA2》和TI都獲得了巨大的關注度，到了2013年，為了提高TI賽事影響力，V社推出了TI小本本，玩家購買小本本不僅可以獲得游戲中的各項道具，本子的收益四分之一還將加入到TI賽事的獎金池中。

此舉極大激發了玩家的熱情，雖然是個免費游戲，但是每到TI賽事這段時間《DOTA2》玩家的氪金慾望就特別強烈，並且TI的賽事獎金也逐年提高，今年甚至突破3433萬美元，成為TI賽事自舉辦以來獎金最高的一屆。

I. 流動性挖礦池子份額怎麼看

流動性挖礦池子份額=用戶流動性挖礦代幣參數/流動性挖礦代幣總參數×100%。
流動性挖礦主要是通過提供代幣資產，從而獲得包括治理代幣、交易費等在內的收益。流動性挖礦可以通過杠桿化操作來最大化收益，即投入的資金越多，時間越長，獲得的流動性挖礦池份額就越大。流動性挖礦獎勵將根據流動性挖礦池份額進行瓜分流動性挖礦獎金池獎勵。

J. 企業的人力資源管理中 什麼叫獎金池

你說的是績效獎金池，績效獎金池就是公司年底可發的獎金額度