寶潔公司杠桿互換風險

① 寶潔公司因互換虧損1.57億的詳細

太專業！！

② 根據寶潔與沃爾瑪的供應鏈聯盟的案例，回答問題

1 共享信息 共擔風險 共同獲利
2由於共享信息，采購生產銷售有可能會盡可能的同步。譬如銷售部門發現一種新的需求，生產 采購部門已經知道，在銷售部門發出訂單之前，采購生產已經開始准備各自的工作。供應時間縮短，這樣可以提高整個供應鏈的服務水平。也可以減少整個供應鏈的庫存浪費，甚至可以減少成產成本。減少每次的交易成本。減弱甚至消除牛鞭效應
3供應鏈中的關系應該是戰略同盟關系，必須做到共享信息，共擔風險，從而才會共同獲利。遇到的障礙 最大莫過於供應鏈中的某個企業或者多個企業隱瞞信息，或者為了自己的利益傷害整個供應鏈的利益。

③ 重賞~求英語文章的翻譯~~!人工翻譯的翻一倍~!

概念化和圈定

Consistent with the emerging consensus in favor of a 符合正在形成的共識 ， 取而代之的是
broader construal of strategic alliances (see, for example, 更廣泛的戰略聯盟識（見，例如，
Spekman and Sawhney 1990; Terpstra and Simonin 1992), Spekman和Sawhney 1990 ;特普斯特拉和西莫南1992 ） ，
a variety of forms of interorganizational cooperation that 各種形式的組織間合作
vary in the degree of rigidity of the cooperative arrange- 不同程度的僵硬的合作安排
ment are viewed here as falling within the domain of 精神被認為在此范圍內的網域
strategic alliances. 戰略聯盟。 Thus a strategic alliance could be struc- 因此 ， 建立戰略聯盟 ， 可能是結構
tured as either . 化作為。

(i) a distinct corporate entity to which the alliance （一）一個獨特的法人實體 ， 以該聯盟
partners commit agreed upon skills and resources and in 合作夥伴承諾商定的技能和資源 ， 並在
which each of the alliance partners hold an equity position 每個聯盟的合作夥伴持有的股份
(ie, an equity joint venture) or （即股權的合資企業）或

(ii) a distinct interorganizational entity to which the （二）一個獨特的實體間的
alliance partners commit agreed upon skills and resources 聯盟夥伴承諾商定的技能和資源
(eg, a nonequity venture such as a joint technology de- （例如， nonequity合資企業 ， 如聯合技術日
velopment center or joint proct development team). 開發中心或聯合產品開發團隊） 。
In effect, although some types of strategic alliances will 實際上，盡管某些類型的戰略聯盟將
have a finite life by definition (eg, a joint proct devel- 有一個有限的生命的定義（例如，一個聯合的產品開發，
opmentproject), other forms of strategic alliances, such as opmentproject ） ，其他形式的戰略聯盟，如
equity joint ventures, can theoretically exist in perpetuity. 股權的合資企業，理論上可以永遠存在。
Alliances that do not involve shared equity are less rigid 聯盟 ， 不涉及共享公平是那麼嚴格
and may be easier to revise, reorganize, or terminate than 並可能會更容易修改，重組，或終止比
strategic alliances that entail equity sharing in a joint 戰略聯盟 ， 涉及公平分享的聯合
venture. 合資企業。 As a result, when unstable market conditions 因此，當市場條件不穩定
prevail, such as is the case when the technological base of 占上風，如當時的情況的技術基礎
an instry is evolving rapidly, the flexibility and adapt- 一個行業正在迅速演變的靈活性和適應，
ability offered by less rigid forms of alliances may be 能夠提供比較靈活的形式的聯盟 ， 可能是
viewed favorably. 認為利好消息。

Interorganizational cooperative relationships can exist 組織間的合作關系可以存在
between two firms, both of whose primary economic com- 兩家公司之間，兩者的主要經濟通訊
mitment is to the same set of value chain activities (eg, mitment是相同的價值鏈活動（例如，
between Ford and Mazda; Wal-Mart and Dillards), or 福特和馬自達之間;沃爾瑪和Dillards ） ，或
between two firms whose primary economic commitments 兩家公司之間的主要經濟承諾
are to adjacent stages of the value chain. 是相鄰階段的價值鏈。 Such is the case 就是這種情況
in supplier-manufacturer alliances (eg, between Ford 在供應商與製造商聯盟（如福特
Motor Co. and its auto parts suppliers). 汽車和汽車零部件供應商） 。 The former is 前者是
illustrative of a horizontal interorganizational cooperative 說明橫向組織間的合作
relationship, and the latter of a vertical interorganizational 關系，而後者是縱向間
cooperative relationship. 合作關系。

Although interorganizational cooperation is a key facet 雖然是組織間合作的一個關鍵方面
of strategic alliances, this is by no means their only defin- 的戰略聯盟，這決不是他們的唯一defin -
ing characteristic. 技術特點。 Because the purpose of strategy is to 因為戰略的目的是
achieve sustainable competitive advantage, an interorgani- 實現可持續的競爭優勢，一個interorgani -
zational partnership can realistically be viewed as a strate- zational的夥伴關系 ， 才能實事求是地被視為一種策略
gic alliance only if it would enable the cooperating firms 社區聯盟只有這將使公司的合作
to achieve a competitive advantage in the marketplace. 實現競爭優勢的市場。 As 同樣地
pointed out by Sheth and Parvatiyar (1992), the primary 所指出的那樣謝斯和Parvatiyar （ 1992年） ，主要
purpose underlying close cooperation between organiza- 根本目的之間的密切合作組織
tions could either be strategic (eg, entry into a new 籌措既可以戰略（例如，進入一個新的
proct-market domain) or operational (eg, streamlining 產品市場的網域）或業務（例如，精簡
operations activities such as automatic reordering and 業務活動 ， 如自動調整和
invoicing through electronic data interchange systems). 發票 ， 通過電子數據交換系統） 。
Thus, although the terms "strategic partnership," "strategic 因此，雖然條款「戰略夥伴關系」 ， 「戰略
partnering," and "strategic alliances" are sometimes used 建立夥伴關系， 「和」戰略聯盟「 ， 有時用
to describe close cooperation between manufacturers and 描述之間的密切合作的製造商和
retailers in areas such as the development of systems for 零售商等領域的發展 ， 系統的
electronic data interchange (EDI) and proceres for effi- 電子數據交換（ EDI ）和程序的效率，
cient consumer response (ECR), these relationships are 系數消費者反應（化學） ，這些關系
primarily operations oriented. 主要業務為導向。 They do not evidence im- 他們沒有證據免疫
portant characteristics of strategic alliances such as exclu- portant特色的戰略聯盟 ， 如排除，
sivity and nonimitability, and therefore cannot result in a sivity和nonimitability ，因此不能導致
sustainable competitive advantage. 可持續的競爭優勢。 Often, they are repli- 通常，他們是復制
cated by the manufacturer's competitors and its retail cated了製造商的競爭對手 ， 其零售
partners. 合作夥伴。 For example, an EDI system linking Procter and 例如，電子數據交換系統和連接寶潔
Gamble and Wal-Mart is plicated by similar ones be- 寶潔和沃爾瑪重復類似的是，
tween Wal-Mart and Procter and Gamble's chief rivals 吐溫沃爾瑪和寶潔的主要競爭對手
(ie, Lever Brothers and Wal-Mart and Colgate-Palmolive （即杠桿兄弟和Wal - Mart 和廣州高露潔棕欖
and Wal-Mart). 和沃爾瑪） 。 Moreover, Procter and Gamble, Lever 此外，寶潔，杠桿
Brothers, and Colgate-Palmolive have similar relation- 兄弟，和高露潔公司也有類似的關系
ships with Wal-Mart's major competitors, namely, Kmart 船舶與沃爾瑪的主要競爭對手，即卡瑪特
and Target. 和目標。 In other words, given that the three competing 換句話說，因為這三個競爭
manufacturers have similar cooperative arrangements 製造商也有類似的合作安排
with the three competing retailers, these partnerships can- 與三個競爭零售商，這些夥伴關系可以
not be instrumental in helping either an indivial firm or 不得在幫助任何公司或個人
a partnership enhance its competitive position over the 一種夥伴關系加強其競爭地位的
others. 等等。 Hence characterizing such relationships between 因此 ， 這種關系的特點
manufacturing firms and marketing intermediaries as stra- 製造企業和營銷中介機構的策略，
tegic alliances is questionable. 特捷聯盟是值得懷疑的。 They are more often a cost 他們往往成本
associated with doing business with particular firms and/or 與做生意特別是企業和/或
competing in certain instries. 競爭在某些行業。

Motives Underlying Alliance Formation動機聯盟形成

Enter new international markets.輸入新的國際市場。 Firms seeking to enter企業尋求進入

new international markets, in their quest for growth and新的國際市場，在追求增長和

profitability, have historically pursued different entry盈利能力，從歷史角度來看，推行不同的條目

strategies such as internal development, acquisitions,戰略，如內部開發，收購，

mergers, and joint ventures.兼並和合資企業。 In recent years, however, the最近幾年，但是，

growing recognition of the importance of entering and日益認識到，必須進入和

achieving a viable market position in all the major world實現一個可行的市場地位，在所有主要的世界

markets seems to have provided the impetus to an ever市場似乎已經提供了動力，以不斷

increasing number of firms to more closely examine the越來越多的企業更加緊密地審查

desirability of entering into strategic alliances with other可取的進入戰略聯盟與其他

firms possessing complementary skills and resources.公司擁有互補的技能和資源。

Consider, for instance, the international entry strategies考慮，例如，國際進入戰略
of two companies that dominate the breakfast cereals兩家公司的主導谷類早餐
business in the United States--Kellogg Company and企業在美國-凱洛格公司和
General Mills Inc. Over the last 70 years, Kellogg has on通用磨坊公司在過去70年來，已對凱洛格
its own entered, nurtured, and achieved a dominant posi-自己的進入，培育，並取得了主導位置
tion in the market for breakfast cereals in a number of在市場化的谷類早餐在一些
Western European countries.西歐國家。 General.一般。 Mills, on the other米爾斯，另一方面
hand, which only recently began marketing its breakfast另一方面，這只是最近才開始銷售其早餐
cereals in Western Europe, chose to enter a strategic alli-穀物在西歐，選擇進入一個戰略同盟
ance with Nestle SA Rather than developing its own平衡與雀巢公司，而不是發展自己的
distribution system from scratch, General Mills chose to分配製度從無到有，通用磨坊選擇
take advantage of Nestle's extensive sales force and distri-雀巢公司利用廣泛的銷售隊伍和分布
bution infrastructure and its intimate knowledge of the配電基礎設施和其熟悉的
Western European market (see Gibson 1990; Knowlton西歐市場（見吉布森1990 ;諾爾頓
1991). 1991年） 。 By pursuing this option, General Mills was also in追求這個選項，通用磨坊也
a position to accelerate its pace of entry into the market for能夠加快進入市場
breakfast cereals in Western Europe.谷類早餐在西歐。

Circumvent barriers to entering new international mar-繞過障礙，進入新的國際3月，
kets. kets 。 When entering new international markets, firms often當進入新的國際市場，公司往往
enter alliances to rece economic risk.進入聯盟，以減少經濟風險。 Moreover, by此外，通過
forming alliances with domestic firms that are familiar結成聯盟與國內企業所熟悉
with the nuances of the local environment, a firm may also的細微差別，對當地環境，公司也可
be in a position to circumvent legal, political, and/or regu-能夠規避法律，政治，和/或調節
latory barriers to entry, as well as rece political risks. latory進入壁壘，以及降低政治風險。
Furthermore, the alliance partner's experience working此外，聯盟合作夥伴的工作經驗
with local advertising agencies, marketing research agen-與當地的廣告代理商，市場研究議程
cies, and mass communications media, as well as in-depth種，和大眾傳播媒體，以及深入
knowledge of local markets, may contribute to enhancing了解當地市場，可促進
the effectiveness of the overall marketing effort.效力的整體營銷工作。

Protect competitive position in the home market.保護競爭地位的國內市場。 By通過
attacking a foreign competitor in its home market, and攻擊外國競爭對手在其國內市場，並
thereby necessitating diversion of resources away from從而有必要的資源挪作
expansion into new international markets toward protect-進入新的國際市場上對保護，
ing its competitive position in its home market, a firm may技術的競爭優勢在其本土市場，該公司可能會
be able to protect its share in the home market.能夠保護其份額在國內市場。 Illustrative說明性
of the use of strategic alliances as a strategy to counter使用的戰略聯盟作為一項戰略來對付
competition abroad in order to protect one's market在國外的競爭，以保護自己的市場
position in the home market is Caterpillar's alliance立場在國內市場是卡特彼勒公司聯盟
with Mitsubishi of Japan (see Hout, Porter, and Rudden與日本三菱商事（見特，波特和Rudden
1982). 1982年） 。

Broaden proct line/fill proct line gaps.擴大產品線/填補產品線空白。 The prac-的實踐
tice of firms entering into strategic alliances in order to泰斯公司進入戰略聯盟，以
broaden their proct line and/or fill gaps in their existing擴大其產品線和/或填補空白的現有
proct line is illustrated by alliances between US auto產品線之間的聯盟表明了美國汽車
manufacturers and their Japanese counterparts, such as製造商和日本的，如
GM's alliances with Isuzu and Suzuki of Japan, and Chrys-通用汽車公司的聯盟，五十鈴，鈴木，日本和Chrys -
ler's alliance with Mitsubishi of Japan.勒聯盟與日本三菱商事的。

Enter new-proct market domains/gain a foothold in輸入新的產品市場領域/立足於
emerging instries.新興產業。 As instries mature, firms finding隨著產業的成熟，企業發現
their traditional markets stagnating and growth opportuni-其傳統市場的停滯和經濟增長機遇
ties severely curtailed have entered into strategic alliances關系嚴重限制進入戰略聯盟
in an attempt to diversify and take advantage of growth企圖多樣化，充分利用經濟增長
opportunities in other proct-market domains.機會在其他產品市場領域。 Also, fore-seeing the emergence of alternaUve, substitute technolo-此外，前看到的出現alternaUve ，替代技術，
gies, firms have entered into alliances with other策略，公司已進入聯盟與其他
companies on the leading edge of new technologies to gain公司具有領先地位的新技術獲得
a foothold in the emerging instries.立足於新興產業。

Shape instry structure.形狀產業結構。 Strategic alliances that foster戰略聯盟，促進
technological revolutions through the merging of hereto-技術革命，通過合並所附-
fore divergent technologies and create dramatic changes in前不同的技術，並創造了急劇的變化，
consumers' preferences can (i) significantly alter the bases消費者的偏好可以（一）大大改變基地
of competition by eroding the existing sources of competi-的競爭削弱了現有資源的競爭
tive advantage in an instry and (ii) shape instry struc-性優勢的行業和（ ii ）塑造行業結構
ture by raising barriers to entry, creating new technological結構，提高進入壁壘，創造新技術
standards, establishing new distribution channels, and de-標准，建立新的分銷渠道，並取消
veloping new suppliers. veloping新的供應商。 Innovations such as new proct創新技術，如新產品
designs, new proction processes, or new marketing ap-設計，新的生產工藝，或新的營銷的AP -
proaches can propel an entire instry into a higher rate of proaches可以推動整個行業進入了更高的速度
growth by stimulating primary demand.通過刺激經濟增長的主要需求。

Rece potential threat of future competition.減少潛在威脅未來的競爭。 General一般
Electric, by licensing its advanced gas turbine technology電力，授權其先進的燃氣渦輪技術
to foreign procers that it viewed as potential major外國生產商，它被視為潛在的主要
competitors, is reported to have not only created a captive競爭對手，據報告，不僅創造了一個俘虜
market for its technology in these countries but also elimi-市場的技術在這些國家，而且還elimi -
nated the threat of future competition from these compa-氨酸的威脅，未來的競爭從這些比較，
nies in the context of the US market (see Watson 1982).新興工業化經濟體在美國市場（見沃森1982年） 。

Raise entry barriers.提高進入壁壘。 By joining forces to gain addi-力量聯手，獲得加
tional strength, it might be possible for alliance members性的力量，有可能聯盟成員
to erect entry barriers by denying competitors the base樹立進入壁壘，不讓競爭對手基地
volume necessary to exploit economies of scale (Watson體積必要利用規模經濟（華生
1982). 1982年） 。

Overcome entry barriers.克服的進入壁壘。 Strategic alliances can also戰略聯盟，也可以
enable firms to overcome entry barriers.使企業克服進入壁壘。 For instance, the例如，
Canadian telecommunications instry, prior to its deregu-加拿大電訊業的發展，之前的deregu -
lation in 1992, was dominated by Northern Telecom whose化於1992年，主要是北方電信的
proprietary technology was in effect the instry standard.專有技術是有效的行業標准。
Subsequent to deregulation, AT&T, by forming a network放鬆管制以後， AT ＆ T公司，形成一個網路
of alliances with smaller Canadian firms such as Unitel聯盟與加拿大的小公司，如聯合
Communications Inc., has been able to sell integrated通信公司，已經能夠出售綜合
technologies to large provincial utilities ("AT&T's Crucial技術大省水電費（ 「 AT ＆ T公司的關鍵
Charge" 1993).負責「 1993年） 。

Enhance resource use efficiency.提高資源利用效率。 Strategic alliances can戰略聯盟可以
enable partners to lower manufacturing costs by taking使合作夥伴，以降低生產成本的考慮
advantage of (i) scale, scope, and/or experience effects,利用（一）規模，范圍，和/或經驗的影響，
and (ii) differences in factor costs. （二）在生產要素成本的差異。 For instance, sharing例如，共享
manufacturing facilities may allow alliance partners to生產設施可能允許聯盟夥伴
realize the benefits of economies of scale and experience實現效益的規模經濟和經驗
effects.影響。 Similarly, using the sales force, distribution, and/or同樣，利用銷售隊伍，銷售，和/或
arehousing facilities of an alliance partner may allow a arehousing設施的合作夥伴可以允許
firm to market its offerings at a lower cost.公司銷售其產品以較低的成本。

Resource extension.資源延伸。 Strategic alliances are a viable戰略聯盟是一個可行的
alternative for any firm, when internal development or其他的任何公司，在國內發展或
acquisitions are beyond its resource capabilities, and a收購的超出其資源能力，並
merger, that would entail the loss of its corporate identity,合並，這將產生虧損的企業形象，
is unacceptable.是不可接受的。 Alliances may be particularly attractive聯盟可能會特別有吸引力
for smaller firms that lack the resources to invest in R&D,為小企業缺乏資源，投資於研發，
new procts, and other competitive activities critical to新產品，和其它有競爭力的關鍵活動
gaining a foothold in the market, or critical to defending站住腳跟，在市場上，或關鍵捍衛
or enhancing their market position.或加強其市場地位。 However, in the face然而，面對
of escalating costs of R&D and/or investments in capital升級的成本的R ＆ D和/或投資資本
equipment and facilities needed to serve a global market,設備和設施，需要服務的全球市場，
even larger firms are being increasingly forced to enter into即使大公司正越來越多地被迫進入
strategic alliances with partners willing to share in devel-戰略聯盟與合作夥伴願意分享在發展的
opmental costs and/or capital equipment outlay. opmental成本和/或資本設備支出。

Acquire new skills.學習新技能。 Firms often enter into alliances with企業往往進入聯盟
the intent of learning from their alliance partners (Hamel的意圖，學習他們的聯盟合作夥伴（哈梅爾
1991). 1991年） 。 For instance, one of General Motors' key objectives例如，通用汽車公司的主要目標
in its alliance with Toyota was learning Toyota's methods在聯盟與豐田學習豐田的方法
of managing and manufacturing.管理和製造。 Learning to deal with學習如何面對
labor and suppliers in the United States were reportedly勞動和供應商在美國，據報
among Toyota's major objectives.除豐田的主要目標。 Interestingly, as op-有趣的是，作為運算
posed to mutual learning, it has been pointed out that構成相互學習，它已經指出，
sometimes firms enter into strategic alliances with the有時企業進入戰略聯盟的
intent of learning all they can from their partners (ie,意圖的學習，他們可以從他們的合作夥伴（即，
internalizing over time the distinctive capabilities/skills of隨著時間的推移內在的獨特能力/技能
the alliance partners), while at the same time safeguarding聯盟合作夥伴） ，同時維護
their own distinctive skills from being internalized by their他們自己獨特的技能，從他們的內在
partner.合作夥伴。 Strategic alliances have, therefore, also been char-戰略聯盟，因此也被炭火
acterized by many as a race to learn, and hence a new form acterized被許多人視為一場比賽，以了解，因此，一種新形式
of competition in which the partner that learns fastest競爭中的合作夥伴，學習速度最快
would be able to dominate the relationship as well as be將能夠主宰的關系，以及將
able to renegotiate the terms of the alliance in its favor能夠重新談判的條款聯盟在其支持
(Main 1990). （主要1990年） 。

④ 任選一個企業的產品/服務，結合案例對寶潔公司的分析，對你所選擇的企業進行以下方面的分析

市場營銷中，我們知道：競爭市場中有四種處於不同地位的企業，他們是市場領導者、市場挑戰者、市場追隨者、市場補缺者（或稱市場滲透者）。顯然，不同的市場地位決定了他們應該採取不同的品牌策略。

處於市場領導者地位，他們的市場份額一般在40%左右。他們一方面要將自己的領先地位保持住，一方面又要防禦挑戰者的進攻，就必須更加關注自己的品牌，加大自身品牌的美譽度。他們採取的品牌策略主要有：

一、更加註重產品的質量，維持目前的廣告投入或適度增加廣告投入，進行產品創新和品牌創新。象寶潔公司，在洗發水產品上維持目前已有的「潘婷」、「飄柔」、「海飛絲」以外，還及時推出「潤妍」品牌，並在外包裝上採用透明的包裝。

二、極力關注市場上的新品牌。眾所周知，當日本富士公司進軍美國市場的時候，忽視了柯達公司在日本市場上的反擊。柯達在日本直接設立工廠，生產柯達膠片，並利用日本的經銷商進行市場營銷，取得了成功。

三、將自身的品牌向縱深發展。品牌進入市場，總是從大城市到小城市，但作為市場領導者往往沉迷於已經取得的成績，不願意向縱深的銷售網路末梢發展，這些市場往往被其他廠商佔領。看看中國家電企業走過的歷程就會明白，目前處於領導者地位的長虹和海爾也只是將品牌推廣到地級市場，這些值得我們做進一步的研究。

處於市場挑戰者地位，他們唯一的目標就是不斷擴大自身的市場份額，加強自身的品牌塑造。他們採取的品牌策略主要有：

一、直接向大品牌挑戰。象「雕」牌洗滌產品，他們的宣傳口號是：「只買對的，不買貴的」。由於處於市場領導者的品牌產品大多具有較高的品牌附加值，利潤較大。所以，「雕」牌利用了這一品牌攻擊策略，並取得了成功。但值得一提的是，此策略具有很大的風險，因為大品牌會還擊，挑戰者必須具備雄厚的勢力應戰才行。

二、品牌協同作戰策略。以國產手機行業為例，「科健」、「波導」、「TCL」三家聲稱是「國產手機三巨頭」，這一方面迴避了國外手機「諾基亞」、「摩托羅拉」、「愛立信」的還擊（因為這三家佔了市場近60%的份額），又拋開了國產其他品牌手機（如首信、中國普天等）的追擊。

三、「圍剿」本地區的小品牌，樹立自身品牌的卓越地位，但要注意有理有節。

處於市場追隨者地位，他們的目標不僅是迅速擴大自身的品牌影響力度，還有緊緊跟隨在挑戰者後面，伺機迎頭趕上。值得注意的是，追隨者必須作到韜光養晦，認真學習優秀品牌的品牌推廣經驗，制定出長遠的品牌發展計劃。在此，以「旭日升」為例說明，「旭日升」請香港明星劉德華作為產品的形象代言人，是中國最早提出「冰茶」概念的，但它忽視了品牌內涵的塑造，在營銷網路上沒有加以健全和完善，被同行業的「統一」和「康師傅」借用「冰紅茶」名稱反而取勝，「旭日升」的後果是讓人扼腕嘆息的 。

處於市場滲透者地位，他們一般不進行大面積的品牌推廣活動，而是採取「各個擊破」的品牌策略。最明顯的例子就是「全力」，該品牌誕生在安徽省潛山縣，主要產品是洗滌用品。它的廣告頗有特色，「五款包裝都上市，全心全意用全力」。它做的只是洗衣粉廣告，與「奧妙」、「汰漬」無法媲美。「全力」非常清楚自己的市場地位，他們放棄在大城市的品牌推廣活動，而是把重點放在地市和鄉鎮，同樣取得了良好的經營業績。

⑤ 金融機構的風險

金融機構風險管理主要涉及市場風險、信用風險和其他風險的管理，同時針對不同的風險的特點，確定不同的實施方案和管理戰略。 1、市場風險
市場風險是指因市場波動而使得投資者不能獲得預期收益的風險，包括價格或利率、匯率因經濟原因而產生的不利波動。除股票、利率、匯率和商品價格的波動帶來的不利影響外，市場風險還包括融券成本風險、股息風險和關聯風險。
美國奧蘭治縣（ORANGE COUNTRY）的破產突出說明了市場風險的危害。該縣司庫將奧蘭治縣投資組合大量投資於所謂結構性債券和逆浮動利率產品等衍生性證券，在利率上升時，衍生產品的收益和這些證券的市場價值隨之下降，從而導致奧蘭治縣投資組合出現17億美元的虧損。GIBSON公司由於預計利率下降，購買了大量利率衍生產品而面臨類似的市場風險。當利率上浮時，該公司因此損失了2000萬美元。同樣，寶潔公司（Procter & Gamble）參與了與德國和美國利率相連的利率衍生工具交易，當兩國的利率上升高於合約規定的跨欄利率時（要求寶潔公司按高於商業票據利率1412基點的利率支付），這些杠桿式衍生工具成為公司承重的負擔。在沖抵這些合約後，該公司虧損1.57億美元。
2、信用風險
信用風險是指合同的一方不履行義務的可能性，包括貸款、掉期、期權及在結算過程中的交易對手違約帶來損失的風險。金融機構簽定貸款協議、場外交易合同和授信時，將面臨信用風險。通過風險管理控制以及要求對手保持足夠的抵押品、支付保證金和在合同中規定凈額結算條款等程序，可以最大限度降低信用風險。
1995年以來，信用風險問題在許多美國銀行中開始突出起來，根據1998年1月的報告，其季度財務狀況已因環太平洋地區的經濟危機而受影響。例如，由於亞洲金融風暴，JP摩根(摩根大通公司)將其約6億美元的貸款劃為不良貸款,該行97年第四季度的每股盈利為1.33美元，比96年的2.04美元下降35%，低於市場預期的每股收益1.57美元。
3、操作風險
操作風險是指因交易或管理系統操作不當引致損失的風險，包括因公司內部失控而產生的風險。公司內部失控的表現包括，超過風險限額而未經察覺、越權交易、交易或後台部門的欺詐（包括帳簿和交易記錄不完整，缺乏基本的內部會計控制）、職員的不熟練以及不穩定並易於進入的電腦系統等。
1995年2月巴林銀行的倒閉突出說明了操作風險管理及控制的重要性。英國銀行監管委員會認為，巴林銀行倒閉的原因是新加坡巴林期貨公司的一名職員越權、隱瞞的衍生工具交易帶來的巨額虧損，而管理層對此卻無絲毫察覺。該交易員同時兼任不受監督的期貨交易、結算負責人的雙重角色。巴林銀行未能對該交易員的業務進行獨立監督，以及未將前台和後台職能分離等，正是這些操作風險導致了巨大損失並最終毀滅了巴林銀行。
類似的管理不善導致日本大和銀行在債券市場上遭受了更大損失。1995年人們發現，大和銀行的一名債券交易員因能接觸公司會計帳簿而隱瞞了約1億美元的虧損。與巴林銀行一樣，大和的這名交易員同時負責交易和會計。這兩家銀行都均違背了風險管理的一條基本准則，即將交易職能和支持性職能分開。 操作風險的另一案例是Kidder，Peabody公司的虛假利潤案。1994年春，KIDDER確認，該公司一名交易員買賣政府債券獲得的約3.5億美元利潤源於對公司交易和會計系統的操縱，是根本不存在的。這一事件迫使Kidder公司將資產售予競爭對手並最終清盤。
操作風險可以通過正確的管理程序得到控制，如：完整的帳簿和交易記錄，基本的內部控制和獨立的風險管理，強有力的內部審計部門（獨立於交易和收益產生部門〕，清晰的人事限制和風險管理及控制政策。如果管理層監控得當，並採取分離後台和交易職能的基本風險控制措施，巴林和大和銀行的損失也許不會發生，至少損失可以大大減少。這些財務失敗說明了維持適當風險管理及控制的重要性。 近年來，互聯網金融的興起，以P2P網貸模式為代表的創新理財方式受到了廣泛的關注和認可，P2P的借款人主體是個人，以信用借款為主，面對社會籌集資金，與之對應的P2C是P2P網貸的升級和進化版。P2C依然面對社會籌集資金，借款主體則以企業借款為主。以P2C模式的首創網貸平台愛投資為例，其借款人為具有穩定的現金流及還款來源的企業。相較個人而言，企業的信息比較容易核實，還款來源更穩定；同時，相對於P2P平台的信用貸款形式而言，愛投資開創的P2C模式則要求借款企業必須有擔保、有抵押，安全性相對更好。愛投資的P2C借貸，在借款來源一端被嚴格限制為有著良好實體經營、能提供固定資產抵押的有借款需求的中小微企業。同時，依託愛投資搭建的線下多金融擔保體系，從結構上徹底解決了P2P模式中的固有矛盾，讓安全保障更實際且更有力度。
一、對市場風險的管理策略
金融機構維持合適的頭寸，利用利率敏感性金融工具進行交易，都要面對利率風險（比如：利率水平或波動率的變化、抵押貸款預付期長短和公司債券和新興市場資信差異都可帶來風險）；在外匯和外匯期權市場做市商或維持一定外匯頭寸，要面對外匯風險，等等。在整個風險管理框架中，市場風險管理部門作為風險管理委員會下屬的一個執行部門，全面負責整個公司的市場風險管理及控制並直接向執行總裁報告工作。該部在重點業務地區設有多個國際辦公室，這些辦公室均實行矩陣負責制。它們除了向全球風險經理報告工作外，還要向當地上一級非交易管理部門報告工作。
市場風險管理部門負責撰寫和報送風險報告，制定和實施全公司的市場風險管理大綱。風險管理大綱向各業務單位、交易櫃台發布經風險管理委員會審批的風險限額，並以此為參照對執行狀況進行評估、監督和管理;同時報告風險限制例外的特殊豁免，確認和公布管理當局的有關監管規定。這一風險管理大綱為金融機構的風險管理決策提供了一個清晰的框架。
市場風險管理部門定期對各業務單位進行風險評估。整個風險評估的過程是在全球風險經理領導下由市場風險管理部門、各業務單位的高級交易員和風險經理共同合作完成的。由於其他高級交易員的參與，風險評估本身為公司的風險管理模式和方法提供了指引方向。
為了正確評估各種市場風險，市場風險管理部門需要確認和計量各種市場風險暴露。金融機構的市場風險測量是從確認相關市場風險因素開始的，這些風險因素隨不同地區、不同市場而異。例如，在固定收入證券市場，風險因素包括利率、收益曲線斜率、信貸差和利率波動;在股票市場，風險因素則包括股票指數暴露、股價波動和股票指數差;在外匯市場，風險因素主要是匯率和匯率波動;對於商品市場，風險因素則包括價格水平、價格差和價格波動。金融機構既需要確認某一具體交易的風險因素，也要確定其作為一個整體的有關風險因素。
市場風險管理部門不僅負責對各種市場風險暴露進行計量和評估，而且要負責制定風險確認、評估的標准和方法並報全球風險經理審批。確認和計量風險的方法有：VAR分析法、應力分析法、場景分析法。
根據所確認和計量的風險暴露，市場風險管理部門分別為其制定風險限額，該風險限額隨交易水平變化而變化。同時，市場風險管理部門與財務部合作為各業務單位制定適量的限額。通過與高級風險經理協商交流，市場風險管理部門力求使這些限額與公司總體風險管理目標一致。
二、信用風險的管理策略
信用風險管理是金融機構整體風險管理構架中不可分割的組成部分，它由風險管理委員會下設的信用風險管理部門全面負責。信用風險管理部門直接向全球風險經理負責，全球風險經理再依次向執行總裁報告。信用風險管理部門通過專業化的評估、限額審批、監督等在全球范圍內實施信貸調節和管理。在考察信用風險時，信用風險管理部門要對風險和收益間的關系進行平衡，對實際和潛在的信貸暴露進行預測。為了在全球范圍內對信用風險進行優化管理，信用風險管理部門建立有各種信用風險管理政策和控製程序，這些政策和程序包括：
(1)對最主要的潛在信貸暴露建立內部指引，由信用風險管理部門總經理監督。
(2)實行初始信貸審批制，不合規定的交易要由信用風險管理部門指定成員審批才能執行。
(3)實行信貸限額制，每天對各種交易進行監控以免超過限額。
(4)針對抵押、交叉違約、抵消權、擔保、突發事件風險合約等訂立特定的協議條款。
(5)為融資活動和擔保合約承諾建立抵押標准。
(6)對潛在暴露（尤其是衍生品交易的）進行定期分析。
(7)對各種信貸組合進行場景分析以評估市場變數的靈敏性。
(8)通過經濟、政治發展的有關分析對主權風險進行定期評估。
(9)和全球風險經理一起對儲存時間較長、規模龐大的庫存頭寸進行專門評估和監督。
三、操作風險的管理策略
作為金融服務的中介機構，金融機構直接面臨市場風險和信用風險暴露，它們均產生於正常的活動過程中。除市場風險和信用風險外，金融機構還將面臨非直接的與營運、事務、後勤有關的風險，這些風險可歸於操作風險。
在一個飛速發展和愈來愈全球化的環境中，當市場中的交易量、產品數目擴大、復雜程度提高時，發生這種風險的可能性呈上升趨勢。這些風險包括：經營/結算風險、技術風險、法律/文件風險、財務控制風險等。它們大多是彼此相關的，所以金融機構監控這些風險的行動、措施也是綜合性的。
金融機構一般由行政總監負責監察公司的全球性操作和技術風險。行政總監通過優化全球信息系統和資料庫實施各種長期性的戰略措施以加強操作風險的監控。一般的防範措施包括：支持公司業務向多實體化、多貨幣化、多時區化發展;改善復雜的跨實體交易的控制。促進技術、操作程序的標准化，提高資源的替代性利用;消除多餘的地區請求原則;降低技術、操作成本，有效地滿足市場和監管變動的需要，使公司總體操作風險控制在最合適的范圍。依靠戰略合作的融資性擔保公司，為企業做實地的貸前審查，資質的審查、經營流水審查、業務能力和財務報表等審核，在貸後監管也基本能做到實地，每個月考察資金使用情況及業務運轉、經營狀況，在最大程度上能夠保證企業正常運營和還款能力，從而確保投資者資金安全。愛投資的反擔保措施，會向擔保公司抵押放款、股權、應收帳款，相對銀行會有更強的反擔保措施，擔保公司相當於加了一層全額利息擔保，對風險進行隔離作用，這是最大程度上確保投資者的安全。

⑥ 金融工程的應用

一、寶潔公司利率互換損失事件概述

寶潔公司在全球80多個國家和地區擁有138,000名雇員。2007財政年度，公司全年銷售額近765億美元。寶潔公司在全球80多個國家設有工廠或分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區，其中包括美容美發、居家護理、家庭健康用品、健康護理、食品及飲料等。

信孚銀行成立於1903年，在20世紀70年代經過一次成功的業務轉型，將公司業務關注於批發銀行業務如公司貸款、投資管理、政策與公共債券投資等，到1993年該公司成為了全美第十二大銀行集團。在1993年的利潤中衍生品買賣佔31%，為公司客戶提供信貸、咨詢等服務佔13%，而自營賬戶的利潤佔56%。

自1966年以來信孚銀行就一直是寶潔的主銀行之一，在1985-1993年一直擔當寶潔公司債券發行的發行銀行，並為寶潔公司提供商業銀行和投資銀行咨詢服務。從1993-1994年寶潔公司與信孚銀行簽訂了一系列互換協議，這些協議既有普通型互換又有復雜的杠桿互換。

1993年10月，寶潔公司就與信孚銀行商議，希望用一個新的互換協議來替代目前將要到期的固定對浮動利率的利率互換協議。在這個協議中寶潔公司收取固定利率而支付市場商業票據利率減少40個基點的利息。寶潔公司希望能獲得相似的互換協議，並且能獲得較低的利率支付。對此，信孚銀行為寶潔公司提供了三種選擇：一個是普通型互換，兩個是帶有杠桿屬性的互換。

經過商議和修改，寶潔公司選擇了其中的一個杠桿互換即5/30年收益關聯互換（5/30 year linked swap）。

1993年11月2日，寶潔公司與信孚銀行簽署了這份5年期的互換。此互換為半年結算，名義本金為2億元，信孚同意向寶潔支付5.3%的年利率，同時寶潔同意向其支付的利率為30天商業票據利率的日平均利率減去75個基點再加上一個利差。利差在前6個月的支付期設置為零，以後9期按同一利差在6個月後，也就是1994年5月4日設定，它被設置為等於當日5年期CMT利率和30年期國債價格的一個函數：

1994年由於美國的緊縮政策，造成了利率急劇上升。到1994年5月4日，也就是設定利差的日期，5年期CMT利率已經由5.02%上升到6.71%，並且30年國債價格為86.843，收益率為7.35%。若任然繼續此交易，寶潔公司的損失將超過1億美元。

1994年10月，寶潔以信孚未就交易事項披露重要信息（比如，如何計算不同情景下利率互換的支付額）、錯誤的提示交易風險、違背受託及顧問關系等理由向辛辛那提市聯邦法院提起訴訟，認為信孚並未履行信息披露義務，對寶潔有違反誠信的欺詐行為，主張與信孚的兩項交易無效，請求免除因金融衍生品交易導致的債務，並主張懲罰性違約金。

由於爭論的交易採用的是ISDA主協議，有關合約解釋和執行都依據紐約州法，因此，法院直接引用紐約法作為裁判依據，寶潔公司不能主張懲罰性違約金

對於寶潔提出普通法上的欺詐主張，認為按紐約法規定，兩者處於商業交易關系，雖然信孚對寶潔並無注意義務，但信孚對寶潔仍負有披露重要信息的義務。考慮到衍生品交易時，信孚有復雜的衍生品定價工具，而寶潔公司並沒有如此專業的工具。

法院的上述觀點，對寶潔公司十分有利。如果不能達到和解，則對信孚有違反誠信的商業欺詐罪名成立可能性很大 。美國法院在處理寶潔案時，主要從信息不對稱的角度考慮，認為做市商（信孚銀行）比一般投資者信息更加充分，因此做了有利於寶潔的申明，最終寶潔以獲得7800萬美元凈收益的有利條件和解。

⑦ 誰能告訴我寶潔公司的營銷策略是什麼

寶潔公司營銷策略 寶潔是全球500強企業，在中國日化行業占據了半壁江山，其營銷和品牌戰略都被寫入了各種教科書，究其成功之處，主要表現在如下方面：多品種戰略從香皂、牙膏、漱口水、洗發精、護發素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛生紙、化妝紙、衛生棉、感冒葯、胃葯，橫跨了清潔用品、食品、紙製品、葯品等多種行業。憑借充足的運作資金，以日化聯合體的形式來統一策劃和統一運作。 多品牌戰略單一品牌延伸策略便於企業形象的統一，資金、技術的集中，減少營銷成本，易於被顧客接受，但單一品牌不利於產品的延伸和擴大，且單一品牌一榮俱榮，一損俱損。而多品牌雖營運成本高、風險大，但靈活，也利於市場細分。寶潔公司名稱P＆G寶潔沒有成為任何一種產品和商標，而根據市場細分洗發、護膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運作。在中國市場上，香皂用的是「舒服佳」、牙膏用的是「佳潔仕」，衛生貼用的是「護舒寶」，洗發精就有「飄柔」、「潘婷」、「海飛絲」3種品牌。洗衣粉有「汰漬」、「洗好」、「歐喜朵」、「波特」、「世紀」等9種品牌。要問世界上哪個公司的牌子最多，恐怕非寶潔公司莫屬。多品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象。 差異化營銷寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣，每個品牌有自己的發展空間，市場就不會重疊。不同的顧客希望從產品中獲得不同的利益組合，有些人認為洗滌和漂洗能力最重要，有些人認為使織物柔軟最重要，還有人希望洗滌和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、鹼性溫和的特徵。於是寶潔就利用洗衣粉的9個細分市場，設計了9種不同的品牌。利用一品多牌從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養消費者對本企業某個品牌的偏好，提高其忠誠度。由於邊際收入遞減，要將單一品牌市場佔有率從30%提高到40%很難，但如重新另立品牌，獲得一定的市場佔有率相對容易，這是單個品牌無法達到的。 廣告針對性強牙膏和香皂多選擇易受細菌感染、需要保護而且喜歡模仿的兒童使許多廣告語成為社會流行語。而洗衣粉則對精明的家庭主婦使出了價平質優的殺手鐧，「海飛絲」的廣告策略是全明星陣容，為的是吸引追星族，「沙宣」選用很酷的不知名的金發美女，強調有型、個性，要的就是追求時尚另類青少年。「飄柔」是順滑，「海飛絲」是去屑，「潘婷」是營養，「沙宣」是專業美發，「伊卡露」是寶潔擊敗聯合利華、德國漢高、日本花王，花費巨資從百時美施貴寶公司購買的品牌，主要定位於染發，此舉為了構築一條完整的美發護法染發的產品線。寶潔的市場細分很大程度不是靠功能和價格來區分，而是通過廣告訴求給予消費者不同心理暗示。 內部競爭法寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些「其他品牌」也是寶潔公司的產品。因此不僅在不同種類產品設立品牌，在相同的產品類型中，也大打品牌戰。洗發水在中國銷售的就有「飄柔」、「海飛絲」、「潘婷」、「伊卡露」、「潤妍」、「沙宣」等。「飄柔」、「海飛絲」、「潘婷」使用效果和功能相近，廣告的訴求和價位也基本相同，普通消費者除顏色外根本無法區分，如果從細分市場考慮，根本沒有必要。但幾大品牌競爭激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌「伊卡露」，以草本為招牌，其廣告並未強調是寶潔的產品，並不利用寶潔品牌優勢，因所針對的市場寶潔從未介入，風險較大，一有閃失即可丟棄不會影響寶潔整體。 獨特的銷售主張其核心內容是：廣告要根據產品的特點向消費者提出獨一無二的說辭，並讓消費者相信這一特點是別人沒有的，或是別人沒有說過的，且這些特點能為消費者帶來實實在在的利益。在這一點上，寶潔公司更是發揮得淋漓盡致。以寶潔在中國推出的洗發精為例，「海飛絲」的個性在於去頭屑，「潘婷」的個性在於對頭發的營養保健，而「飄柔」的個性則是使頭發光滑柔順。在中國市場上推出的產品廣告更是出手不凡：「海飛絲」洗發精，海藍色的包裝，首先讓人聯想到蔚藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果，「頭屑去無蹤，秀發更干凈」的廣告語，更進一步在消費者心目中樹立起「海飛絲」去頭屑的信念；「飄柔」，從品牌名字上就讓人明白了該產品使頭發柔順的特性，草綠色的包裝給人以青春美的感受，「含絲質潤發素，洗發護發一次完成，令頭發飄逸柔順」的廣告語，再配以少女甩動如絲般頭發的畫面，更深化了消費者對「飄柔」飄逸柔順效果的印象；「潘婷」，用了杏黃色的包裝，首先給人以營養豐富的視覺效果。

⑧ 保潔公司會面臨哪些市場風險

寶潔公司所面臨市場風險，應該就是人員的流通吧還有一些成本的增加，相應的還要對相關人員進行一個培訓，這就是一些保潔公司所面臨的市場風險因素。