瓶頸產品和杠桿產品

㈠ 汽車噴油嘴的采購屬於哪一類的采購項目，是杠桿型、瓶頸型、日常型還是關鍵型

要看你公司對這個油嘴有定位，在你采購物資中所佔的比重。

㈡ 詳述一般產品、瓶頸產品、杠桿產品、戰略產品的特點。

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戰略產品

瓶頸產品

杠桿產品

一般產品

技術要求

高

高

小

小

采購量

大

少

大

少

㈢ 理財是否也有瓶頸要如何繞過理財低潮期呢

硬幣總有正反兩面。買什麼/投什麼都不賺錢、甚至還虧錢的市場低迷期，其實也是下一波行情的醞釀准備期，身處其中的我們同樣可以積極應對。

有統計顯示，2018年絕大部分的金融投資是虧錢的。這一年若你什麼都不做，只是把資金「傻傻的」存在銀行，恭喜你，你可以跑贏90%以上的投資者，難怪有人笑稱2018年是「躺贏的一年」——並不是你賺得多，而是你虧的少。

學習休息。在投資理財的低潮期，反正沒有多少機會，反而是難得的學習培訓、反省思考、提升自我的好時機。多讀些投資理財的書籍提升思維格局、知識技能、應用技巧，靜下心來對之前的投資理財進行深入思考，同時適當的休息、讓身體慢下來等都大有裨益。

拓展關系。除了自身鑽研學習外，還應該多跟業內大咖、專業人士互動聯系。有時候經人點撥提醒後，會有一種豁然開朗、幡然頓悟的快感，因為一個人很容易陷入自己構建的固有模式中而形成路徑依賴，參加些讀書活動/線下聚會/培訓研討會等會打開自己的思路。

堅持定投。我們始終推薦（股票）指數基金的定投，這看起來很佛系，但裡面蘊含著大智慧。因為我們無法預測股市漲跌、判斷點位高低啊。那怎麼辦呢？就是堅持定投啊，並且是越跌越買。定投的好處是牛市賺錢、熊市賺股（基），只要堅持總有回報的那一天，當然也要學會止盈。

一邊現金為王，等待最佳買點的出現；一邊堅持定投，避免自己看錯了趨勢，這就是積極主動的人在低迷期的應對之策啊。

再以一句雞湯結束本文：投資理財的前途是光明的，通往財富自由的路卻是曲折的。

㈣ 什麼叫杠桿供應商

一、對物料進行分類有幾種比較常用的方法，包括：「根據物料行業特點分類」、「根據物料質量分類」、「根據物料交期分類」和「根據物料價值-風險分類」等幾種方法。

以「物料價值-風險分類」方法為例，按照成本/價值和采購風險這兩個細分標准，可將采購物料大致分為4大類：常規物料、瓶頸物料、杠桿物料和戰略性物料。

1、對於核心型物料，著重與供應商建立關系與整合，以確保能夠長期穩定的獲得供應商的供貨。

2、對於杠桿型物料，利用采購量作為談判工具以便利用競爭優勢減少整體成本。

3、對於常規型物料，減少供應商數目並簡化下訂單補貨的程序以提高效率。

4、對於瓶頸型物料，應當確保現有供應來源或尋找替代品以減少或消除價格上漲與供應不穩定造成的風險。

二、基於物料分類的供應商關系

物料分類並非戰略采購的目標，而是其實現戰略采購的手段。通過這種物料分類，企業針對不同的供應商進行分類管理，於是建立不同供應商關系便成為了戰略采購的重要工作之一。

1、對於核心型物料：

其對企業的影響是至關重要的，能夠幫助企業獲得較大的競爭優勢，給企業帶來重要的盈利機會。

這些物料的采購金額大，財務重要性非常高、使用量大。但是這些物料的供應資源比較少，可供選擇的供應商資源非常有限，所以采購風險非常高。

由於市場上能滿足企業要求的供應商數量非常有限，這些供應商一般不會面臨多方選擇淘汰的局面。

於是，企業應與主要供應商簽訂中長期合同，與之建立夥伴關系，絕大部分戰略品由其供應。

雙方應在業務上相互支持，綜合利用雙方的資源和組織能力，協同生產經營、企業制度與文化，加強戰略溝通。實現信息、知識資源最大程度的共享，通過緊密合作達到雙贏。

2、對於杠桿型物料：

集中物料的成本價值較高、財務重要性較高、使用量大，需要支出較多的資金。

這些物料屬於成熟的產品，生產的廠家較多，質量和品牌差異不大，產品可以相互替代，市場競爭較充分，只要規格和質量要求明確，就可以采購到所需的物料。所以采購風險較低。

因此在選擇此類物料的供應商時，鑒於雙方未來的持續交易關系，應該在指標設計中考慮到供應商自身經營狀況和技術能力。

對供應商應盡可能保持采購的優勢地位，通過約定和協議保證采購物資的質量、價格、保證售後服務。

與其簽訂適當時間的合同，既保證供應的時間和質量，又能在找到成本更低的供應商時及時進行更換，與其發展基於持續交易關系為主的競爭合作關系。

3、對於常規型物料：

這些物料的成本價值低，財務重要性低，對最終產品的附加值貢獻不大。

同時，其在市場上容易獲得，采購風險低；采購批量小，使用量少，一旦采購中斷對公司造成的威脅也不算大。

一般來說，這樣的物料標准化產品很多，供應充足，可選擇的供應商的數量也很多。這類物料可選擇的供應商較多，可以應用層次分析法(AHP)對該類物料的供應商進行選擇。

企業與該類供應商維系一般交易關系，一般屬於短期合作，故應在供應商評估指標設計中考慮供應商的可靠性。

對一般物料供應商，只需與其維持一般交易關系即可，應通過經濟定貨批量實現采購成本的最優化，盡量簡化采購程序，盡可能使管理成本最小化。

4、對於瓶頸型物料：

這一類成本價值較低、財務重要性相對較低、采購風險較高、使用量不大，但在生產過程中又必不可少。

由於該種物料的生產技術要求較高或利潤不高等原因，整個市場上基本處於寡頭競爭的狀態，而且單位物料的價格不高，企業可以選擇和採用的供應商非常少。

企業在現實中對此類物料的供應商尋找不易，即使對工藝、技術等方面不達要求的供應商，也應協助其改進。

在生產中，企業應盡量考慮如何減少甚至消除對它們的使用，努力用正常品或集中品予以替代。

如果難以找到替代品或降低對它的使用，應在與瓶頸物料供應商建立穩定長期合作關系的基礎上採取靈活策略。

(4)瓶頸產品和杠桿產品擴展閱讀：

戰略型供應商是指公司戰略發展所必需的少數幾家供應商。大額型供應商指交易數額巨大，戰略意義一般的供應商。

戰略供應商指那些對公司有戰略意義的供應商。例如他們提供技術復雜、生產周期長的產品，他們可能是唯一供應商。

他們的存在對公司的存在至關重要。更換供應商的成本非常高，有些乃至不可能。對這類供應商應該著眼長遠，培養長期關系。

優先供應商提供的產品或服務可在別的供應商處得到，但公司傾向於使用優先供應商。

這是與戰略供應商的根本區別。優先供應商是基於供應商的總體績效，例如價格、質量、交貨、技術、服務、資產管理、流程管理和人員管理等。

優先供應商待遇是掙來的。例如機械加工件，有很多供應商都能做，但公司優先選擇供應商A，把新生意給這個供應商，就是基於A的總體表現。

㈤ 產品陷入瓶頸，運營如何做才能取得突破

雖然沒有親身實踐，但年初讀過一本書感覺收獲很大，供題主參考：

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05不做銷售的你我可以從中學到什麼？
簡而言之，這本書是非常實用的一本營銷手冊。就寫作方式而言，作者的語言深入淺出，並且使用了大量的實例---這些實例都是真實案例，均來自作者及其學員的真實經歷。我想，無論是上市公司的銷售經理，還是在網上售賣課程的小型服務機構，都能在閱讀本書後大有裨益。
那麼---假如你並不從事營銷行業呢？
比如我。我對營銷及廣告不甚了解，這本書可以說是我了解營銷策略的敲門磚。讀完這本書才恍然大悟：「小米」公司的飢餓營銷原來是這么回事；蘋果手機為什麼一上市就被消費者青睞有加甚至被哄搶？仔細對照「產品發售公式」，都能在其中找到對應的環節；女士們鍾愛的各個大牌的時裝發布會，也正是遵循了預售循序漸進的序列模式。
於我而言，我目前的工作中雖然沒有機會將這本書中的知識學以致用，但作為一個消費者，我也可以更加了解自己所需要的產品的發售模式，知道了賣家的哪些策略是使用了心理誘因的技巧，哪些是使用飢餓營銷的策略呢？能少幾次剁手的「買買買」，也何樂而不為呀！

㈥ 瓶頸是什麼意思啊

指的是事物在變化發展過程中遇到了一些困難或者障礙，進入了一個艱難時期。跨過它，就能更上一層樓；反之，可能停滯不前。

該詞語在不同的領域具有不同的特定含義，如產業發展進入瓶頸期，表達的意思是在構成產業關聯的產業系統中，那些不能適應其他產業發展的行業進入的時期。

常常用在企業發展、情侶戀愛、國家發展、減肥、個人學習（工作）等多個領域方面。但大多數情況下所表達的意思都是停滯不前並存在潛在的機會。

(6)瓶頸產品和杠桿產品擴展閱讀：

管理瓶頸的表現形式：

1、一般性瓶頸，企業每年有發展，但比較緩慢，一次又一次失去能夠快速發展的機會，該類瓶頸在中小企業非常多見。

2、進入瓶頸期，企業進入停滯不前甚至滑坡的狀態。這個階段就像到了瓶子的頸部關口，再往上便是出口，但是如果沒有找到正確的突破路徑也有可能一直被困在那裡。

3、理瓶頸突破不當，出現瓶頸放大效應，企業出現瓶頸以後，不能盲目突破，否則就會出現「瓶頸放大效應」 。出現「瓶頸放大效應」會造成管理體系紊亂，經營績效迅速下降，甚至致企業於死地。

瓶頸突破方法：

1、科學安排事務順序；

2、合理授權；

3、不做完美主義者；

4、有計劃地拖延；

5、創造「整塊」時間；

6、拒絕依賴性請示。

㈦ 采購如何為企業效績做貢獻

◆ 什麼是真正的采購？ *采購所承擔的是從產品設計概念階段到和供應商簽訂系統合同為止 *采購的職能——戰略采購和策略采購 *真正的采購人員是不花錢的，不保證供應，不去控制庫存，更不去下采購單 ◆ 采購創造企業利潤！1%采購成本的降低，給企業平均增加10-20%的利潤！ *采購和銷售是公司裡面兩個唯一能夠賺錢的部門 *在銷售環節取得一個百分點的利潤率很難，但在采購環節非常容易！ *采購成本占總成本的比率越高，降低采購成本對企業利潤的貢獻就越大！ *買不到利，就賣不到利！真正重視賣的企業就一定重視買！ ◆ 采購與供應流程如何影響企業成本和利潤？ 戰略、供應關系方面的工作做得越好，行政與操作方面的工作花得時間就越少 *采購戰略——佔用了總時間的5%，但卻對成本和利潤的影響佔到了40% √ 同步工程與同步采購戰略 √ 降低采購成本的八大方法：早期采購參與（EPI）/早期供應商參與（ESI）/價值分析 （VA）/價值工程（VE）/為便利采購而設計（DFP）/目標成本法/提高產品與零件的 標准化/價格與成本分析 *供應關系——佔用了總時間的15%，對成本和利潤的影響卻佔到30% √只有三流的企業才純粹壓榨供應商的單價來降低成本 √真正的采購工程師更多時間是在研發中心和供應商那裡 *操作——佔用了總時間的35%，對成本和利潤的影響佔到25% *行政——佔用了總時間的45%，對成本和利潤的影響佔到5% ◆采購成本由什麼構成？是什麼在影響采購成本？ *采購單價不一定是最低的，但采購總成本應該是最低的 *采購成本的三度空間：取得成本、所有權成本、所有權後成本 *最好是便宜買便宜用；其次，寧可貴買便宜用，也不可便宜買貴用；絕不貴買貴用 *選擇買時考慮與租賃相比的成本，才能真正避免「貴買，貴用」 ◆如何建立科學高效的采購管理系統？ *企業需要從經驗采購管理，發展到科學采購管理最終到文化采購管理 *采購風險不在於復雜的流程、高層的簽字甚至高層的親自談判，而在於能有效地系統 監控 *如何解決家族式的采購管理問題？ *科學采購管理最大的特點是制度管人，而不是人管人 ◆如何采購不同種類的產品？如何有效解決各種采購問題？ *一般產品——低采購金額，低采購風險的產品 四種采購方式：定期定量/定期不定量/不定期定量/不定期不定量 *瓶頸產品——具有低采購金額，高采購風險的產品 方法一：給供應商及時快速、更短周期地付款 方法二：可以適當的給供應商更好的利潤 方法三：與杠桿產品搭配采購，把「肥肉」與「骨頭」捆綁 方法四：在產品設計階段的價值工程與價值分析（VE/VA） 方法五：提高與稀缺資源的掌握者合作的能力，學會利用資源 *杠桿產品——高采購金額，低采購風險的產品 策略一：建立采購產品的成本模型 策略二：達爾文式的采購 *戰略產品——高采購金額，高采購風險的產品 方法一：必須削減供應商數量 方法二：與供應商建立合作夥伴關系或者戰略聯盟的關系 方法三：聯合開發、聯合改善，共同提升價值 方法四：考慮整合資源模塊化采購 ◆報價單分析的33條經驗*供應商可能會以小的計量單位報價，從而降低你對價格的敏感度。*注意供應商利用正公差報價算成本，負公差生產的問題。*供應商通常會把你最熟悉的成本部分或者市場最透明的成本部分報低，而把你最不熟悉的部分或者市場不透明的部分報高。*注意生產產品產生的邊角料的處理，它所產生的價值，也應該作為供應商利潤的一部分進行評估，或者抵沖成本。*報價單分析和成本分析要結合到供應商工廠去分析。

㈧ 誰是做過外貿的，我一直想自己開發國外客戶，有什麼好的途徑和方法借鑒一下。一直沒成效。非常感謝！

做外貿10年了，和你一樣的問題回答了無數次。
途徑和方法有很多，什麼網站展會之類的，還會有人告訴你怎麼寫開發信，怎麼打電話。其實在做這些事情的時候，我希望你能換位思考，如果你是外商的話，你要怎麼選供應商。
對於任何一個買家，他看中的無非就是4個方面：QCDS，質量，成本，交付和服務。
然後，你再看看自己的產品，在市場上屬於哪一種類型。
通用品：價格低廉，同行很多競爭激烈且產品同質性高
杠桿：價格較高，同行很多
瓶頸：價格不高，但是同行很少，產品很獨特
關鍵：價格較高，同行很少或者沒有，產品獨特
對於不同的產品類型，買家關注的4個方面的權重是不一樣的，以通用品為例子：
由於價格低廉，同行很多競爭激烈且產品同質性高，那麼對於買家來講，他根本就不關心跟誰采購，反正都差不多。這個時候，你就要在服務上下功夫，這是你的附加價值所在。
杠桿產品，價格較高，同行很多。意味著產品有不少降價的空間，那麼買家就會將價格放在首要考慮的地位。
其餘的依次類推，你就知道要怎麼做了。

㈨ 711供應鏈庫存優化方法

摘要 最好的客戶服務。缺貨次數最少、滿足要求的質量，退貨次最少。