杠桿類采購供應戰略

1. 什麼是采購杠桿原理【采購供應問題】

采購成本的小的變動，足以對企業利潤有巨大的影響，這種影響稱為采購杠桿原理。采購杠桿原理說明采購成本控制的重要意義。

2. 采購品種戰略

戰略性采購

戰略性采購通常把主要的精力放在優化供應商的工作上，這其中包括：優選供應商(ABC供應商)、制定差異化的采購模式(根據不同的產品和供應商)、降低供應商的數量、發展/整合供應商。通過對供應商的篩選，與優秀的供應商進行技術開發合作，同時加強采購流程方案的優化和監督實施，可以有更多的時間和精力對供應市場進行分析和研究，從而提高整體采購的能力。

戰略性采購用ABC法可以劃分三個部門，每個部門都設立戰略采購經理，確保戰略采購策略的具體實施。對於電力物資，A類物資主要是指單一品種采購金額大、核心物資的采購復雜度高、對采購人員的行業知識和市場經驗要求高的物資，主要包括核心物資和杠桿物資。對於A類物資一種物資原則上應對應一名戰略采購經理；B類物資主要是單一品種的采購金額小、除瓶頸物資之外，采購的復雜度較低、對采購人員的要求一般的物資，主要包括瓶頸物資和非關鍵物資。對於B類物資，每個戰略采購經理可以擔任3-4種物資的采購任務；C類物資主要是指單一品種的采購金額非常小、采購風險低、標准化的程度較高、實行簡單的流程方案的物資。主要是零星物資。C類物資通常一個采購經理可以負責多個品種。

戰略采購經理主要負責各品種的供應能力能夠滿足公司對生產、質量及新品開發的要求；負責與供應商的談判和關鍵合同條款的確定；負責管理、優化和發展供應商。戰略采購經理可以按照品種安排的方式，對於可以在同一供應商采購的物品，盡量在同一供應商采購，節約采購成本。

3. 什麼叫采購策略制定采購策略需要從哪幾方面進行考慮

采購有個基本原則：5R原則：
Right Quality，Right Price，Right Quantity， Right Time， Right Place
合適的質量，合適的價格，合適的數量，合適的時間，合適的地點
算是采購的最基本的策略，這個可能有些抽象，不過可以給采購指明方向。

然後采購策略說到底還是為了降低成本。采購的杠桿原理（不懂可以去搜一下）使得采購在企業盈利方面起到決定性作用，並且現在競爭越來越激烈，從采購這個突破口解決問題越來越引起人們的關注。現在流行供應鏈管理，就是說一個產品，從最初原料供應商，到主要產品加工商，到分銷，到銷售，最後到消費者這個鏈條整體成為供應鏈。強調供應鏈整體優勢，這也是全球經濟一體化，競爭激烈化導致的必然結果。

所以現在的采購不強調企業在上游供應商那邊省了多少採購資金，而是強調與供應商合作，建立戰略合作夥伴關系，實現共贏。現今這個世界，不是單打獨斗的世界，再大再強的公司，也不可能自己生存下去，所以現在采購更多考慮的是戰略采購，維護企業與供應商的共同利益變得尤為重要！

全部手寫，希望能幫到你，O(∩_∩)O哈哈~

4. 采購計劃的制定流程

采購計劃，是指企業管理人員在了解市場供求情況，認識企業生產經營活動過程中和掌握物料消耗規律的基礎上對計劃期內物料采購管理活動所做的預見性的安排和部署。以下是我為大家整理的關於采購計劃的制定流程，給大家作為參考，歡迎閱讀!

采購計劃的制定

1采購分析

在采購分析中，主要對采購可能發生的直接成本、間接成本、自行製造能力、采購評標能力等進行分析比較，並決定是否從單一的供應商或從多個供應商采購所需的全部或部分貨物和服務。采購分析在項目管理節點上，應該是項目規劃和項目方案已經產出，采購需要根據方案做充分采購預算、步驟及順序。

其過程是，分解方案，分解方案任務，列舉采購元素。在這個過程中，分解要細，估算要准，否則采購就會出問題;采購不足，或者采購過量，都會帶來麻煩。項目管理論壇

在本文項目建設中，筆者首先完成了開發測試系統的詳細設計方案。在設計方案中，我給出了開發測試系統的網路拓撲結構圖和主機存儲架構圖，明確了系統架構建設的需求。另外，還在設計方案中寫明了結構圖中每一個網路、主機及存儲設備的詳細配置、性能和功能要求。

事後證明，如果不是當時方案細節分析到位，采購到的產品很可能無法滿足開發測試環境的需要。因此充分的采購分析，是大型項目建設必不可少的，需要做得全面和具體。

2合同類型的選擇

當決定需要采購時，合同類型的選擇成為買賣雙方關注的焦點，因為不同的合同類型決定了風險在買方和賣方之間分配。買方的目標是把最大的實施風險放在賣方，同時維護對項目經濟、高效執行的獎勵;賣方的目標是把風險降到最低，同時使利潤最大化。

常見的合同可分為以下5種。不同合同類型適用於不同的情形，買方可根據具體情況進行選擇。一般來說，其適用情況如下：

①成本加成本百分比(CPPC)合同：由於不利於控製成本，目前很少採用;

②成本加固定費用(CPFF)合同：適合於研發項目;

③成本加獎勵費(CPIF)合同：主要用於長期的、硬體開發和試驗要求多的合同;

④固定價格加獎勵費用(FPI)合同：長期的高價值合同;

⑤固定總價(FFP)合同：買方易於控制總成本，風險最小;賣方風險最大而潛在利潤可能最大，因而最常用。

在本文項目采購中，為了便於控制總成本，降低合同風險，採用了固定總價的合同。由於本項目為集成項目，成本較為明確，實施時間較短，因此宜採用固定成本合同。

3采購計劃編制

根據采購分析的結果和所選擇的合同類型編制采購計劃，說明如何對采購過程進行管理。具體包括：合同類型、組織采購的人員、管理潛在的供應商、編制采購文檔、制定評價標准等。

在本文項目采購中，筆者就是依據采購分析結果及所選合同類型，制定了采購計劃。該計劃包括以下主要內容：采購內容、采購流程、采購方式、采購時間進度計劃、采購預算等。有了以上具體的采購計劃和實施步驟，接下來就需要嚴格執行計劃並將其轉化為現實。

采購戰略制定的過程

1、采購戰略制定的基礎

在制定采購戰略的開始.公司需要重新評估賦予采購部門的使命 以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代 對總體擁有成本(TCO，Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客觀情況的指標.所以企業制定采購戰略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。

2、采購戰略的內容和實施步驟

根據一般企業的特點，采購戰略的主要包括三個方面內容，即資源戰略、供應商戰略以及采購控制戰略。針對資源戰略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心.企業將從發現機會、實現價值到保持成果並不斷發現機會的循環過程 這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是 進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析制定物料分類及分類戰略，采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。

(1)資源戰略制定

在制定資源戰略的過程中，首先要對企業的采購物料進行分類，過於復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度.可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素采購一旦中斷對企業造成的影響，采購物料設計的成熟度和製造、服務、供應的復雜性，企業在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力.競爭性、進入壁壘、供應市場范圍 供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資 這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系.實現TCO的優化：第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料.在采購戰略實施過程中，對於瓶頸類物料有兩種解決辦法 一是與供應商形成戰略合作夥伴關系。但在對方的積極性不高時.盡量做一個好顧客.包括准時付款、經常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求 將瓶頸類產品轉化為其他物料 第三類是低風險和復雜度及高價值的物料.定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍 通過招標降低TCO;最後一類是低風險、簡單且低價值的物料.即常規類物科，這類物料可以通過標准化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本.重點應該放在采購管理費用控制方面。

(2)供應商戰略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資.公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的 該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。

對候選供應商.可以對之採用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優勢和劣勢企業的自身的優勢和劣勢相對比.公司可以了解雙方之間有哪些優勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析.對於供應商之間的關系可能給公司帶來什麼樣的市場機會或產生什麼樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰略制定

再好的戰略都需要周密的計劃和執行。而采購的組織和人員，對於采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分采購戰略確定了～個企業合理的集分權采購組織結構.根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位.制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰略計劃有效實施。

首先.采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少.專業化的采購人員建設.也應當納入公司人力資源建設中來.並堅持成為一項重要的組成部分。績效考核對於采購人員完成既定目標至關重要.有效的績效考核措施有利於既定目標的事項 相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時.首先需要確定出詳細的關鍵業績指標(KPI，Key Performance Indicators).這些指標應當盡量標准化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數量、每個供應商類別的供應商數量。這些具體的KPI是可以量化並最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰.這種明確的目標保證對采購人員工作的指導。

為了研究采購戰略，先分析采購戰略在企業戰略中的位置。什麼是企業戰略，從企業未來發展的角度來看.戰略表現為一種計劃(Plan)，而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式(Pattern)。如果從產業層次來看 戰略表現為一種定位(Position)而從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念(Perspective)。一般說來，戰略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的.它要回答如下的問題組織開展什麼樣的業務、在這些業務中如何分配資源、這些業務在什麼地方開展、目標是什麼。從企業戰略的定義可以看出，企業戰略處於一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業戰略之後.也就是確定了組織開展什麼樣的業務.還要制定企業的業務戰略計劃，以保證開展的業務能夠成功。

在業務戰略制定後.企業針對業務戰略目標.就要開始制定職能層次的戰略.這些戰略包括采購戰略、營銷戰略、財務戰略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發職能。職能層次的戰略回答的問題是：這一職能戰略如何幫助業務戰略和公司戰略的實現.采購管理的核心工作是圍繞公司的戰略計劃和生產計劃制定采購計劃。這就是根據企業層次的決策來確定采購的規模、區域.然後分配優先權、進度表、目標以及個人責任。

5. 如何制定采購戰略

根據制訂依據和制訂要求進行制定采購戰略：

一、制訂依據：

1、按安全庫存制定采購計劃：常用的易損工具（扳手、鑼絲刀等）、易耗品（如刀片、焊條等）、常用的生產耗材（如膠紙、膠水）、辦公耗材（如列印紙和文具）。

2、按生產計劃制定采購計劃：生產主料（鋼材、塑膠料、配件、原料、色粉等）。特殊情況：鋼材按各種規格的比例制定采購計劃。

3、以申購程序制定采購計劃：設備、不常用物品、外購成品、其它特殊物料。

二、制訂要求：

1、節約采購成本：如果批量會影響采購成本（如折扣條件，快遞費用），應選擇合適的訂購數量。

2、防止資金被套：買了一段時間內用不到的物料，運作資金將長時間被套，而急需的物料卻可能沒買到。

3、防止庫存積壓：如同資金被套情形，買了用不到的物料，也會造成庫存積壓，增加管理成本，形成不良資產，變為呆料，最後可能因年長月久而變質報廢。

4、防止庫存爆倉：對於采購批量大，倉庫存放空間有限，采購周期穩定的物料，應分批做采購計劃，防止庫存爆倉，也減少對周轉資金的佔用。

5、防止生產缺料：制訂《采購計劃》時，應將生產損耗、有效庫存、采購周期考慮在內，防止生產過程中發生缺料現象，影響生產，造成人力物力浪費，拖延交期。

(5)杠桿類采購供應戰略擴展閱讀：

采購策略的原則：

1、總購置成本最低：

總購置成本不僅僅是簡單的價格，還承擔著將采購的作用上升為全面成本管理的責任，它是企業購置原料和服務所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復或調整費用等。

低價格可能導致高的總購置成本，卻更容易被忽視，總成本最優被許多企業的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。采購決策影響 著後續的運輸、調配、維護、調換乃至產品的更新換代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本和其他相關的長期潛在成本進行評估。

2、建立雙贏關系：

不同企業有不同的采購方法，企業的采購手段和企業管理層的思路與文化風格是密切相關的，有的企業傾向於良好合作關系的承諾，有的傾向於競爭性定價的承諾。

戰略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰略采購的談判應該是一個商業協商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應商進行價格妥協，而應當是基於對原材料市場的充分了解和企業自身長遠規劃的雙贏溝通。

3、建立采購能力：

雙贏采購的關鍵不完全是一套采購的技能，而是范圍更廣泛的一套組織能力：總成本建模、創建采購戰略、建立並維持供應商關系、整合供應商、利用供應商創新、發展全球供應基地。

很少有企業同時具備了以上六種能力，但至少應當具備以下三種能力：總成本建模能力，它為整個采購流程提供了基礎;創建采購戰略能力，它推動了從戰術的采購觀點向戰略觀點的重要轉換;建立並維持供應商關系能力，它注重的是雙贏采購模式的合作部分。

4、制衡是雙方合作的基礎：

企業和供應商本身存在一個相互比較、相互選擇的過程，雙方都有其議價優勢，如果對供應商所處行業、供應商業務戰略、運作模式、競爭優勢、穩定長期經營狀況等有充分的了解和認識，就可以幫助企業本身發現機會，在互贏的合作中找到平衡。

6. 采購成本的降低策略

一、采購成本降低受到重視的原因
由於近年來受到全球金融風暴的影響，國內籠罩在外貿出口衰退的陰影下，根據經濟部最新完成，於八七年七月份公布的一項調查「製造業經營實況分析」結果發現，在製造業中有高達百分之六十三點四九的業者認為，市場競爭激烈是經營上所面臨最大的困難，其次依序為匯率變動不穩，工資太高，基層勞力不足，市場需求停滯以及管理及技術人才不足。
由此可見，企業在面臨國際間日益激烈的競爭，產品生產周期逐漸地縮短，消費者的產品需求多樣化，以及產品技術層次不斷提升的壓低下，如無法有效的開源，節流則成為企業因應變局的有效方法之一。尤其在采購佔平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下，降低采購成本，則是采購人員提供企業附加值最直接的方式。
二、影響采購成本策略的因素
以上的成本降低手法，你應該如何選擇適合的，在擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項采購相關的情況。
1) 所采購產品或服務的型態。
2) 產品所處的生命周期階段。
3) 年需求量與年采購總金額。
4) 與供應商之間的關系。
如何降低采購成本
課程大綱：
1、采購與成本
2、采購成本分析的基本理念
3、供應商價格分析
4、采購成本分析的過程
5、影響采購成本的因素
6、采購成本降低技巧
首先，所采購產品或服務的型態，是屬於一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高於一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
接下來，年需求量與年采購總金額各為多少，這關繫到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。但采購量又與產品所在其生命周期(Proct Life Cycle)所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期的過程中，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。以3C產業為例，非常明顯的，產品生命周期有逐漸縮短的趨勢。
最後，則是與供應商之間的關系，從賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持移伴關系，進而結為策略聯盟，對成本資料的分享方式也不同。如果與供應商的關系普通，一般而言，是比較不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此互信合作時，才有辦法做到。
三、降低采購成本的策略（產品生命周期）
-依產品生命周期來訂定
采購項目在其產品生命周期的過程中，可以分為下四個時期，各有其適用的手法。
1) 導入期(Emergence)：新技術的制樣，或產品開發階段。供應商早期參與、價值分析、目標成本法以及為便利采購而設計都是可以利用的手法。
2) 成長期(Growth)：新技術正式產品化量產上市，且產品被市場廣泛接受。采購可以利用需求量大幅成長的優勢，進行杠桿采購獲得成效。
3) 成熟期(Maturity)：生產或技術達到穩定的階段，產品已穩定的供應到市場上。價值工程、標准化的動作可以更進一步地找出不必要的成本，並做到節省成本的目的。
4) 衰退期(Decline)：產品或技術即將過時(obsolescence)或將衰退，並有替代產品出現，因為需求量已在縮減之中，此時再大張旗鼓降低采購成本已無多大意義。
四、降低采購成本的策略（供應商）
-依采購特性及於供應商之關系來訂定
1)影響性較小的采購(Low-Impact Purchase)：影響性較小的采購部分，其金額雖然不高，但是，也必須確認所取得的價格與一般市售價格比較，是屬於公平合理的價格，采購人員切記，勿讓花費在價格分析上的成本高於采購的實際金額。
[策略]：採用快速、低成本的價格分析(Price Analysis)方法。
比較分析各供應商報價。
比較目錄或市場價格。
比較過去的采購價格記錄。
比較類似產品采購的價格。
2)杠桿采購(Leverage Purchase)：杠桿采購指的是長期持續性的隨機采購，但卻不願意與供應商維持比較密切的合作關系，這可能是對價格的波動特別敏感，或是產品上市的壽命非常短所導致，使得采購不得不隨時尋找價格最低的供應商以茲因應。因此，采購人員需要花費較多時間來進行價格上的分析。
[策略]：採用價格分析並以成本分析為輔助工具。
價值分析(Value Analysis)。
分析供應商提供的成本結構。
進行成本估算(Cost Estimates)。
計算整體擁有成本(TCO)。
3)重要計劃的采購(Critical Purchase)：重要計劃的采購包括一次性，或非經常性的花費，通常其采購金額都相當大，如主要機器設備、資訊系統、或廠房設施等。
[策略]：採用成本分析為主要方法。
計算整體擁有成本
分析整個供應鏈的成本結構。
如果重要計劃的采購案一旦變成重復性的例行采購，則必須考慮使用策略性采購中所提的方法。
4)策略性采購(Strategic Purchase)：策略性采購代表非常重要的持續性采購案，采購人員較希望與供應商建立長期，或許聯盟性質的關系。公司應該花較多時間在成本與價格分析上，這是因為所收到的效益會比較大。
[策略]：採用成本分析為主要方法。
分析供應商移伴的詳細成本資料(Open books)，並找出可能改善的部分。
計算整體擁有成本(TCO)。
分析整個供應鏈的成本結構。
使用目標成本法(Target Costing)。
讓采購或/及供應商早期參與新產品開發(EPI/ESI)。
五、利用互聯網降低采購成本
1)企業的采購如果管理不善，采購的原料價格過於昂貴或者質量低下，無論在生產過程中如何管理和控制，其產品都將直接受到影響。而采購過程中之所以經常出現問題，是由於過多的人為因素和信息閉塞造成的，通過互聯網可以減少人為因素和信息不暢通問題，在最大限度上降低采購成本。
2)首先，利用互聯網可以將采購信息進行整合和處理，統一從供應商訂貨，以求獲得最大批量折扣。如美國的Wal-mart就是通過其零售管理信息系統將需要采購的信息統一匯集到總部，然後由總部再通過網路統一向供應商批量訂購，獲得最大限度實惠。
3)其次，利用互聯網將生產信息、庫存信息和采購系統連接在一起，可以實現實時訂購，企業可以根據需要訂購，最大限度降低庫存，實現「零庫存」管理，這樣的好處是，一方面減少資金佔用和減少倉儲成本，另一方面可以避免價格波動對產品的影響。如美國的Dell公司通過其靈活的網上采購系統，將其零部件庫存時間壓縮到一周以內，而其它電腦公司則多大一個月甚至三個月，這對計算機硬體產品一天一價而且不斷下降行業來說，積壓庫存意味著你的產品的零部件價格總是比現在價格高，這也是Dell公司為什麼能以比同行低15%的價格進行優惠銷售的重要原因所在。
4)第三，通過互聯網實現庫存、訂購管理的自動化和科學化，可最大限度減少人為因素的干預，同時能以較高效率進行采購，可以節省大量人力和避免人為因素造成不必要損失。
5)第四，通過互聯網可以與供應商進行信息共享，可以幫助供應商能按照企業生產需要的進行供應，同時又不影響生產和增加庫存產品。如美國的波音公司為滿足世界各地航空公司對公司零部件的需求，在互聯網設立零部件網頁，各地用戶可以直接通過其網頁與零部件供應商直接聯系獲取支持，這一方面提高了波音公司對用戶的服務速度和降低成本，同時用戶可以以最快速度獲得需要支持，避免過多中間環節，實現零周轉。
6)通過在互聯網上發布求購信息和「實時視頻會議」系統，可以讓全球的供應商報價與竟價，從而選擇綜合成本最低的供應商。比如一溫州個體戶，免費在網上發布了求購鯊魚皮的消息後,3天內，就收到了韓國、日本、秘魯的多家機水產商的報價，最低價格到溫州為50元1公斤，而當時溫州的價格為150--200元1公斤。
7)注意問題。利用互聯網實現采購成本降低必須注意以下幾個問題：
1.其一、必須與企業的內部經營管理系統，特別是庫存系統和生產系統（商業部門是銷售系統）進行數據共享，使得采購部門能及時了解信息在網上發布訂購信息；
2.其二、企業站點要設立專門網頁提供企業需要的產品的種類、型號、數量和供貨時間，以及聯系方式等；
3.其三、最好是與少數幾家供應商建立長期合作關系，並實現采購信息與供應商共享，加強雙方的互惠互利合作，獲得長期商業利益，因為80%的利潤來自20%產生利潤地方。

7. 什麼是杠桿采購

杠桿采購指的是長期持續性的隨機采購，但卻不願意與供應商維持比較密切內的合作關系容，這可能是對價格的波動特別敏感，或是產品上市的壽命非常短所導致，使得采購不得不隨時尋找價格最低的供應商以茲因應。

因此，采購人員需要花費較多時間來進行價格上的分析。各事業單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內不同事業單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此並不知的情形，平白喪失節省采購成本的機會。

8. 什麼叫杠桿供應商

一、對物料進行分類有幾種比較常用的方法，包括：「根據物料行業特點分類」、「根據物料質量分類」、「根據物料交期分類」和「根據物料價值-風險分類」等幾種方法。

以「物料價值-風險分類」方法為例，按照成本/價值和采購風險這兩個細分標准，可將采購物料大致分為4大類：常規物料、瓶頸物料、杠桿物料和戰略性物料。

1、對於核心型物料，著重與供應商建立關系與整合，以確保能夠長期穩定的獲得供應商的供貨。

2、對於杠桿型物料，利用采購量作為談判工具以便利用競爭優勢減少整體成本。

3、對於常規型物料，減少供應商數目並簡化下訂單補貨的程序以提高效率。

4、對於瓶頸型物料，應當確保現有供應來源或尋找替代品以減少或消除價格上漲與供應不穩定造成的風險。

二、基於物料分類的供應商關系

物料分類並非戰略采購的目標，而是其實現戰略采購的手段。通過這種物料分類，企業針對不同的供應商進行分類管理，於是建立不同供應商關系便成為了戰略采購的重要工作之一。

1、對於核心型物料：

其對企業的影響是至關重要的，能夠幫助企業獲得較大的競爭優勢，給企業帶來重要的盈利機會。

這些物料的采購金額大，財務重要性非常高、使用量大。但是這些物料的供應資源比較少，可供選擇的供應商資源非常有限，所以采購風險非常高。

由於市場上能滿足企業要求的供應商數量非常有限，這些供應商一般不會面臨多方選擇淘汰的局面。

於是，企業應與主要供應商簽訂中長期合同，與之建立夥伴關系，絕大部分戰略品由其供應。

雙方應在業務上相互支持，綜合利用雙方的資源和組織能力，協同生產經營、企業制度與文化，加強戰略溝通。實現信息、知識資源最大程度的共享，通過緊密合作達到雙贏。

2、對於杠桿型物料：

集中物料的成本價值較高、財務重要性較高、使用量大，需要支出較多的資金。

這些物料屬於成熟的產品，生產的廠家較多，質量和品牌差異不大，產品可以相互替代，市場競爭較充分，只要規格和質量要求明確，就可以采購到所需的物料。所以采購風險較低。

因此在選擇此類物料的供應商時，鑒於雙方未來的持續交易關系，應該在指標設計中考慮到供應商自身經營狀況和技術能力。

對供應商應盡可能保持采購的優勢地位，通過約定和協議保證采購物資的質量、價格、保證售後服務。

與其簽訂適當時間的合同，既保證供應的時間和質量，又能在找到成本更低的供應商時及時進行更換，與其發展基於持續交易關系為主的競爭合作關系。

3、對於常規型物料：

這些物料的成本價值低，財務重要性低，對最終產品的附加值貢獻不大。

同時，其在市場上容易獲得，采購風險低；采購批量小，使用量少，一旦采購中斷對公司造成的威脅也不算大。

一般來說，這樣的物料標准化產品很多，供應充足，可選擇的供應商的數量也很多。這類物料可選擇的供應商較多，可以應用層次分析法(AHP)對該類物料的供應商進行選擇。

企業與該類供應商維系一般交易關系，一般屬於短期合作，故應在供應商評估指標設計中考慮供應商的可靠性。

對一般物料供應商，只需與其維持一般交易關系即可，應通過經濟定貨批量實現采購成本的最優化，盡量簡化采購程序，盡可能使管理成本最小化。

4、對於瓶頸型物料：

這一類成本價值較低、財務重要性相對較低、采購風險較高、使用量不大，但在生產過程中又必不可少。

由於該種物料的生產技術要求較高或利潤不高等原因，整個市場上基本處於寡頭競爭的狀態，而且單位物料的價格不高，企業可以選擇和採用的供應商非常少。

企業在現實中對此類物料的供應商尋找不易，即使對工藝、技術等方面不達要求的供應商，也應協助其改進。

在生產中，企業應盡量考慮如何減少甚至消除對它們的使用，努力用正常品或集中品予以替代。

如果難以找到替代品或降低對它的使用，應在與瓶頸物料供應商建立穩定長期合作關系的基礎上採取靈活策略。

(8)杠桿類采購供應戰略擴展閱讀：

戰略型供應商是指公司戰略發展所必需的少數幾家供應商。大額型供應商指交易數額巨大，戰略意義一般的供應商。

戰略供應商指那些對公司有戰略意義的供應商。例如他們提供技術復雜、生產周期長的產品，他們可能是唯一供應商。

他們的存在對公司的存在至關重要。更換供應商的成本非常高，有些乃至不可能。對這類供應商應該著眼長遠，培養長期關系。

優先供應商提供的產品或服務可在別的供應商處得到，但公司傾向於使用優先供應商。

這是與戰略供應商的根本區別。優先供應商是基於供應商的總體績效，例如價格、質量、交貨、技術、服務、資產管理、流程管理和人員管理等。

優先供應商待遇是掙來的。例如機械加工件，有很多供應商都能做，但公司優先選擇供應商A，把新生意給這個供應商，就是基於A的總體表現。

9. comt305在選擇采購方式控製成本中，杠桿型商品通常採用什麼采購方式

一般採用簡單、非正式的方法。

杠桿型物料代表成本價值高，對企業的利潤影響突出，但是供應風險較小的采購類型該物料屬於一些基本采購類型，需要指出較多的資金，像生產型企業中常用的包裝材料、基本的製造用物品、常規塗料等都屬於此類產品或服務。

由於該類物料的競爭中品牌之間的差異很小，供應商通常識圖通過提供相關的增值服務來獲得采購方的青睞。這類物料的采購決策通常由采購職能的運營層面管理者直接做出。

(9)杠桿類采購供應戰略擴展閱讀：

注意事項：

1、多選同一產品的工程商，通過對比相同性能和不通性能選出三家比較合適的廠家。

2、三家廠家對比產品技術參數和最重要的售後服務。

3、可有廠家願意發樣品，樣品測試是很重要的環節，可以真實的檢測產品。

4、廠家報價是否含稅金、質保期是多久，備貨期是多長。

5、發貨主要走什麼方式，物流還是快遞，一般幾天時間，運費是哪方支付，若出現問題哪方負責。

10. 什麼是杠桿采購

杠桿采購是企業中各部門之間的采購協作活動：各事業單位或不同部門 的需求內量，以集中容擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購， 造成組織內不同事業單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但 彼此並不知的情形，喪失節省采購成本的機會。