Ⅰ 到底什麼是商業模式 什麼是好的商業模式
商業模式是什麼，商業模式和戰略有什麼不同?能幫企業解決什麼問題?交易結構具體包括哪幾點?如何判斷一個企業商業模式的優劣?如何優化和設計企業商業模式?以下是我為大家准備的相關文章，歡迎大家前來參閱。
一、商業模式的本質
最近幾年，商業模式創新風起雲涌，任何新的做法都與商業模式有關。比如：共享經濟、共享單車、農村電商、社區服務、降維攻擊等。
共享經濟是一種很新的商業模式，它也代表了未來的趨勢：
一是以技術為驅動;
不管是滴滴還是現在的共享單車，它們都具備了強大的信息系統。其應用里的許多資產：汽車、司機以及乘客，你會發現，司機並不是滴滴自己的，全都是由系統來接觸的;我們和司機也不熟，也都是由系統來匹配的。
二是即需即供。
我們以前買一輛車，是自己的資產。而現在， 像共享單車是當你需要用時才來用車。這也是一種新的商業模式。
盡管大家對這些現象耳熟能詳，也聽過很多商業模式的課，但是對於商業模式還是既熟悉又陌生。因為當我們的企業在探討、應用商業模式時，容易掉進坑裡，這主要是由於大家對商業模式背後的一些核心問題、邏輯並不了解。
對於商業模式為什麼這么做?商業模式為什麼好?它跟企業有什麼關聯?這些都不是很了解。其實，對於商業模式，我們要關注以下問題：
商業模式是什麼?
商業模式能幫企業解決什麼問題?任何一個好方法，一定是能幫企業解決問題的。但是，不同的方法，能解決的問題不一樣。
如何描述企業商業模式?
企業商業模式好不好?怎麼看一個企業商業模式的優劣?
如何優化和設計企業商業模式?
企業商業模式與企業定位、股權、文化有什麼關系?
這些都是關於商業模式我們需要了解的內容。
然而，在可口可樂本土美國，有一家以色列公司Soda Stream把可口可樂打得很難受。
這家企業這樣做：弄來一台機器，旁邊有個水瓶，還有蘇打粉。當需要做汽水的時候，按一個按鈕，蘇打粉就會和水發生化學反應變成汽水。每個人喝汽水的口味都不一樣，有的喜歡檸檬味，有的喜歡草莓味。這台機器里還有濃縮液，能夠根據你的需求個性化定製，調成不同的味道。這家公司做得很成功，後來在美國納斯達克上市了。
這企業一上市就搶了可口可樂不少份額，可口可樂已經開始關注它了。後來這家企業還做了一個廣告，在一面牆上放了許多瓶瓶罐罐，而在另一面則放著它一台機器。廣告詞寫著：一個家庭5年時間，需要消耗1萬多個瓶瓶罐罐。如果是個環保人士，看著這則廣告就會想要買台機器取代瓶子，而不是消耗那麼多瓶瓶罐罐污染環境。
後來可口可樂開始研究這則廣告，試圖找些疏漏。最終可口可樂的人發現，廣告上把可口可樂的商標露了出來，這就構成了侵權，屬於不正當競爭。於是可口可樂就起訴這家企業，結果這家企業竟然還股票大漲。
這是因為小企業原本是在小范圍出名，可口可樂這樣的大公司一起訴，就成了大家茶餘飯後的談資。後來大家試用了產品，覺得還不錯，就更加出名了。
可口可樂只好不起訴了，改成私下收購，然而這家企業不接受收購。這個消息一經傳出，企業的名氣更大了，股票又是大漲。
這給了我們一些啟示：
1、中國各種飲料(如：涼茶)都做得不錯，但是唯獨可樂做不起來。這是因為中國做的可樂在與可口可樂競爭時，使用的都是一樣的商業模式。
一樣的商業模式，意味著接觸的都是同樣的利益相關方。當你還是小企業，用大公司最熟悉、最擅長的套路來競爭是很難贏的。
2、以色列公司Soda Stream用的是與可口可樂不一樣的商業模式。當它賣了它的機器後，它還能夠持續賣蘇打粉、濃縮液等耗材。
當它的商業模式不一樣，意味著接觸的利益相關方都與可口可樂不同。原先可口可樂在電視上、渠道上所積累的優勢，面對這家小企業，優勢也就不存在了。
因為可口可樂的優勢是基於自己的商業模式所形成的。當兩者商業模式不一樣時，優勢就無效化了。這也是通過商業模式設計可以達到的效果。
所以，在研究商業模式時，不妨多看看外面的世界，多借鑒其它行業，多嘗試跨界，將競爭對手優勢無效化。
二、商業模式的交易結構
好的商業模式，交易結構很重要。一般有以下兩個特徵：
一是企業自身很強大，焦點企業具備可持續盈利的能力;二是與企業合作的利益相關者實力都很強。
同時，商業模式的創新會帶來兩個結果：
一是帶來指數級增長。跟舊的模式相比，增長速度會更快;
二是黑洞效應。能把原來舊模式里的利益相關者都吸引到新的模式。比如：當滴滴興起了，以前的黑車司機就不存在了，被新模式轉化了。新的模式能夠對舊模式實現替代。整個連接在一起，就能實現行業的升級。
因此，商業模式，就是通過設計焦點企業與利益相關者的交易結構，實現價值提升、成本節約、增長加速三個方向。每個人在設計商業模式時是有路徑的。評價一個商業模式好不好，就是在改正的過程中，你所修改的動作能不能讓價值提升，成本節約，增長加速。
好的商業模式是能實現以上三個方向的，不是為了創新而創新。我們真正要做的是，促進企業發展升級的商業模式創新。
交易結構具體包括以下幾點：
跟誰交易?也就是利益相關者是誰?包括客戶、夥伴、競爭對手等。
交易什麼?你的活動環節和資源能力是什麼?
怎麼交易?責、權、利配置。
如何定價?收入、支出、時點
當我們在看企業商業模式時，基本是這么一個框架：
原有的模式如何走向新的模式?
在轉換中，一般是為了實現價值提升、成本節約、增長加速這幾個目標點。同時，任何企業的變化不止是自己企業的變化，還要帶動一群合作夥伴的變化。此外，當你進行轉變時，你也會做出許多投入。當你轉變時，你的合作夥伴會評估機會成本，只有選擇最優，才會與你的企業一起走向新模式。
案例：
這幾年數字影院代表著未來，但是在前幾年，數字影院還不夠普及。這是因為原有的影院要走向數據影院，需要投入高昂的設備和各種裝修。後來一些大院線萬達、中影等一起弄了一個基金會，將資金拿來投資設備，並把這些設備投入到這些影院幫忙改造，然後只收租金。這對於一些小影院來說，投入大大下降，也順利把舊模式轉換成新模式。
所以當我們在做技術革新時，我們更要考慮、評估，當人們使用這項技術時，人們需要哪些變化?變化的成本會不會太高?如果能降低人們的成本，就能把企業的模式往前推進。
對於企業來說尋找杠桿資產也很重要，就是要找到能為你企業賦能的大企業。很多大企業其實很喜歡和小企業互動。如果能利用到杠桿資產，能與大企業有合作關系，可能就會產生一分投入，十倍產出的效果。
另外，尋找賦能對象也很重要。也就是你給誰賦能?你的用戶通過你的系統能解決什麼問題?比如滴滴，不管是司機還是乘客，通過這個系統都能大大降低成本。
三、商業模式大變革
商業模式有大變革，也有微設計。其實對於商業模式來說，不需要追求太大的變化，有可能只需要通過一個點就能產生巨大的好處。
商業模式大變革，主要涉及交易結構的兩個問題：
跟誰交易(交易主體)?交易什麼(交易內容)?
改變利益相關者、活動環節和資源能力，都屬於商業模式大變革的內容。
1、利益相關者
針對利益相關者，我們可以通過增加/減少/拆分/聚合/選擇/改變利益相關者，實現我們的商業模式變化。
在利益相關者里，又有一類叫關鍵利益相關者，就是能實現戰略目標，能使商業模式實現質的飛躍的人。對於這一類利益相關者，在商業模式設計里，需要重點關注。
2、活動環節
活動環節包括切割重組、碎片聚合、去中間化再中間化等過程。有些行業它的渠道、鏈條很多，這是可以通過商業模式加技術製造來縮短的。由信息系統驅動去掉某些環節，效率就能得到提高。
3、資源能力
資源能力可以通過新的商業模式來設計，讓企業的資源能力創造更大價值。
案例：萬科小股操盤
萬科以前在一、二線城市發展，近幾年也將目光轉移到二、三線城市。它主要的動作就是小股操盤付出很少的股份，但是能操作整個盤，將其做起來，獲得更多的價值回報。
萬科強的地方在於開發能力，而在二、三線城市的開發商，他們一般只擁有資金和土地，但開發能力卻一般。在傳統的角色定義上，他們是萬科的競爭對手，但在小股操盤模式中，他們卻是萬科的合作夥伴。
萬科出小部分資金，佔小股份;小開發商出土地和大部分資金;萬科投入團隊負責操盤開發，獲得項目管理費用、股份分紅、項目溢價收益等。萬科與二、三線城市開發商建立了的創新交易結構，這就是萬科的小股操盤模式。
對於很多小企業，其實可以盯著大企業，不是為了競爭，而是為了洞悉他們下一步做什麼，為了琢磨他們的商業模式。如果有大企業的短板恰恰是自己企業的長處，不妨可以合作，從競爭對手轉變為合作夥伴。
小企業發展到一定程度時，最好的成長方式就是和大企業共舞。這樣才能充分借用大企業杠桿資產來發展自己。很多小企業在發展成大企業之時，都是在關鍵節點上利用了大企業的杠桿資產，借勢發展。
琢磨商業模式不止是看自己的商業模式，還要琢磨別家企業的商業模式。小企業是可以去琢磨大企業的，甚至可以為他們設計商業模式，讓大企業里有自己的一部分。
當我們在設計商業模式時，如果是做大變革，利益相關者、活動環節、資源能力這三個一定要去分析，有可能會產生新的價值。
四、商業模式微設計
在商業模式上，一些微小的設計，尤其是針對企業瓶頸做的小設計，也能創造出巨大的價值。一般通過交易方式(怎麼交易)、交易定價(如何定價)來切入商業模式的微設計。
案例一：飛貸
飛貸是深圳的一家移動信貸公司。它的商業模式變化經歷了三級跳：
第一階段：信貸工廠。
解決貸款人/企業難以向銀行貸款的問題。它的做法是先搜集貸款人/企業的資料，然後通過篩選，再把用戶推薦給銀行，用戶就能獲得銀行貸款。缺點：需要大量人工，賺錢效率低，規模受限制。
第二階段：將信貸移動互聯網化。
它的做法是研發了飛貸app。由於現在都是採用實名制，有許多信用記錄。它通過信用記錄以及自己的技術，就能判斷一個人是什麼行為，能不能貸款。
第三階段：靠技術賺錢，專注金融科技。
它的做法是找了一個全國性的擔保公司。擔保公司雖然也是放貸的，但是他們對用戶的了解相對還不夠，技術相對也薄弱些。引入這家公司，就能為擔保公司提供技術支持，飛貸也就實現了靠技術賺錢。這時候，規模和資金就不再是飛貸的瓶頸。
所以，在設計商業模式時針對企業瓶頸來做的微設計，盡管動作很小，但是價值很大。這家公司之所以轉變，主要就是技術創新和商業模式創新兩者的結合。
技術創新包括：將所有內容數字化;數據實現在線共享;智能化(交互反饋、深度學習、人工智慧等)。
而 商業模式創新，有三個特點：
一是社交化，順從人性;
二是即需即供，根據使用權定價;
比如以前買車是一次花費幾十萬的資產，而現在使用滴滴，一次交易花一次錢。
三是充分利用杠桿資產與賦能。
比如萬科的小股操盤，與二、三線城市的開發商合作，將自己的開發模式復制出去，同時也獲取巨大收益。對於二、三線城市的開發商而言，獲得了萬科大企業的賦能，最後也能收獲豐厚的收益。在交易定價上，也可以實現微設計。
案例二：利樂
早期的利樂在進入中國之初主要業務是銷售包裝紙和包裝設備。但由於利樂設備價格昂貴，一般要數百萬元，所以一時難以打開市場。
利樂包裝
後來利樂做了個動作，修改定價。原來是需要一次性付清幾百萬來買下設備，現在是改用80/20的設備投資方案。客戶只要付百分之二十的款，就可以安裝設備，此後4年，只要每年訂購一定量的利樂包裝材料，就可以免交其餘的設備款。單單修改了一個定價，就讓利樂打開了市場，並占據中國90%以上的乳業包裝市場。
隨著競爭的進一步加劇，企業為了節約成本，拿出財務報表才發現：最大的一塊成本支出竟然是利樂的包裝材料。當有些企業試圖更換包裝材料時，卻發現無法更換了。因為，利樂通過條形碼灌裝機的專利，使其他品牌的包裝材料無法在利樂的設備上使用。
那麼更換設備呢?成本更加高昂。此時，牛奶成套灌裝設備已經漲價到數千萬，如果更換全部設備，乳業企業就要面臨破產清算的風險。沒辦法，中國的乳業企業們只能繼續使用利樂的包裝材料，源源不斷地為利樂創造利潤。
當然，利樂也給客戶提供很多有價值的增值服務。比如：生產過程追蹤模型技術。
生產過程追蹤模型可以實現產品追溯功能。如果顧客從超市買回去的一盒牛奶出現問題，根據產品所存儲的信息，可以將它的生產過程重新檢查一遍，就能知道是哪一個環節出了差錯，實現了生產過程可視化。
與此同時，生產企業可以快速而准確地界定差錯產品的責任環節以及產品范圍，從而有針對性地召回差錯產品。這項技術不僅為企業節約了成本，也以最快的速度消除了產品對消費者的潛在危害。
對於定價，主要是以下幾個關鍵點：
降低一次性投入，大大節約談判成本;
新產品的定價，如果太高，難以打開市場。如果太低，難以為利益相關者帶來收益;
80/20方案其實也是剃須刀-刀片模式，設備是剃須刀，包裝紙是刀片，兩者形成一種綁定。
所以，應用任何一種商業模式時，需要理解商業模式背後的邏輯。
五、商業模式的三個時代驅動力量
商業模式與時代有關，商業模式的改變背後有著時代驅動的力量。不同時代，商業模式也不相同。比如餐飲業的商業模式，一直隨著時代而改變。餐飲最早都是單店模式，沒有杠桿效應，價值很有限。後來餐飲出現了相對有杠桿效應的連鎖。
所有的連鎖，都需要具備兩個核心競爭力：一是前端標准化;二是後台能力。
前端標准化是說一家企業的復制能力有多強，開店的時間能否足夠短。復制能力與後台統一化有關。要知道，當你擁有許多家連鎖店，你的好處會得到擴散，壞處也會得到放大。
餐飲業最忙也是最好的時候，在於飯點，堂食時間。當太忙時，我們需要考慮是否加入工作人員，這會加大人力投入。但是當不在飯點時間，餐飲企業就相對悠閑了。每一個餐飲企業都遇到過這樣的問題，這是種行業問題，也是一個行業機會。如何解決忙閑這一兩難問題?
案例一：北京餐飲企業金百萬
金百萬的定位是社區百姓的中央廚房，他們創造了一種新品類，叫做准成品。它是介於成品和半成品之間的一種餐飲外賣，由金百萬開發出菜品，備齊原材料和調料，用戶直接按順序放入鍋內即可完成。
很多人不喜歡炒菜煮飯，主要原因在於在炒菜前的一系列准備動作：買菜、洗菜、切菜金百萬的這一模式，能讓用戶只做最後一道工序：簡單的翻炒一下，大大節省了用戶的時間成本，也讓用戶在家裡就能享受到自己做的飯。
金百萬的准成品正是由其它餐廳准備的。在飯點之間，比如早餐和午餐之間的上午，午餐和晚餐之間的下午，餐廳的廚房都屬於閑時，屬於產能富餘，正好幫忙准備准成品解決買菜、洗菜、切菜的問題。
越是傳統的行業，越有機會實現迭代。驅使他們迭代的力量，主要有：
消費升級;
資本推動;
現在好的商業模式一出來，就會有很多資本撲上去。最後演變到企業之間的拼殺，他們的背後都是有資本的力量在驅動的。
技術變革。
很多行業都被技術所改變了，比如外賣的出現，就來自於移動互聯網的普及。移動互聯網的普及主要有兩點：一是定位，二是移動支付。
很多企業不一定要研究很深的技術，但是要去了解技術的發展，與行業有關的技術有哪些。現在的技術門檻越來越低，有很多雲端技術是大家都可以用的，只是企業比較少關注而已。
由於消費升級、資本力量、技術變革這三個力量的推動，一個好的商業模式，用不了幾年又得進行改變。單一的模式，容易被這幾個力量所制約，所以，對模式進行進化迭代很重要。
每一個模式都有自己的特點，難以直接套用到自己的企業，但是，我們是可以去理解整個商業模式背後的邏輯的。綜合考慮外部的環境、內部的結構、技術等，才能把一個商業模式看得透徹些，不至於掉進坑裡。
Ⅱ 深圳一催收公司被查封 與多家銀行有合作
當暴力 催收 碰到掃黑除惡行動，涉案者下場將會如何？
近日，有自媒體報道稱深圳寶安一家催收公司淳鋒資產管理有限公司大量員工被當地警方帶走，公司目前已被查封。有目擊者稱，公安部門出動大批警力和大巴車輛，當場帶走近350名工作人員。
官網信息顯示，淳鋒資產合作夥伴中不乏銀行、持牌消費金融公司，與各類網貸平台也多有合作。不過，據員工表示，多家機構已緊急聯系公司要求解除合作關系。
涉嫌暴力催收，250餘人仍被關押
4月23日，券商中國記者來到淳鋒資產的深圳總部實地走訪。在寶安區新安街道創業二路得勝大廈二樓，現場一片狼藉，門上貼有深圳市公安局鎮安派出所的封條，落款時間為2019年4月19日。
「都被帶走了，你可以去律所看看，家屬們都在那。」據一樓某目擊者稱，此次公安部門出動大批警力和大巴車輛，當場帶走近350名工作人員，目前大多羈押在深圳九圍看守所，公司老闆朱捷也不例外。
記者隨即來到廣東淳鋒律師事務所所在地的中糧商務公園，那裡數位淳鋒資產的工作人員正在接待員工家屬。「目前主要涉嫌暴力催收，可能被認定為屬於尋釁滋事。公司正在分析法律文件，進行商討，跟公安局、市檢察院在進行溝通。」某工作人員向員工家屬介紹，目前「在裡面的」還有250多人，銀行部的員工已經被放出來了，小貸部的員工則仍在羈押當中。
針對此次遭遇查處，該負責人承認催收過程中存在性質惡劣的行為，而這屬於催收行業的通病。「去年以來已經少了很多催收公司了，很多人都不做了。主要是存在一些P圖的行為，冒充公檢法、偽造 徵信 、律師函等法律文件。」而另一位工作人員則介紹稱，公司對此也有明文規定，對此前P圖的行為有過處罰，但制止不住。
「我們跟銀行、網貸公司合作的合同文本都是沒有問題的。」第三方平台只負責質檢、投訴，對催收方式他們並不負責，出了事情還是催收公司的責任。「沒問題公司會被抓嘛？」該負責人反問道，「現在銀行已經全部打電話過來終止合作了，對此我們也很心痛。」
工作人員所稱非虛。4月23日下午，一位曾與淳鋒資產合作過的消費金融公司對券商中國記者回應稱，目前已經終止與淳鋒資產的合作。在過往的合作中，淳鋒資產按照國家法律法規以及雙方簽訂的委託協議開展作業，未發生嚴重投訴事件。今後將根據監管的要求嚴格考核合作的催收機構，不單純按照回款金額作為考核指標，將結合作業品質、投訴處理、作業規范性等各個維度對催收機構進行綜合考核，並根據考核結果結算服務費。
而對於後續解決方案，工作人員表示只能等：「如果人能出來就沒事，沒出來的話就要再等一個月（最長羈押37日）。」4月23日，淳鋒資產總部已經組織員工名家屬開會面談，希望不要散播過度輿論，以免情況進一步惡化。
執業律師創業，合作多家銀行、網貸平台
天眼查信息顯示，淳鋒資產成立於2012年12月，注冊資本為人民幣5000萬元。而在其對外招聘信息中稱，淳鋒資產前身為廣東淳鋒律師事務所金融資產管理部，主要負責銀行不良資產、 信用卡逾期 欠款、及其他金融機構逾期 貸款 的催收工作。
「經過多年的發展，淳鋒資產已經和 光大銀行 信用卡中心、 招商銀行 信用卡中心、 中信銀行 信用卡中心、中國農業銀行深圳分行、廣州銀行、廣發銀行、 華夏銀行 、中國建設銀行深圳分行多家國內金融機構，以及捷信（中國）、買單俠、飛貸等新興互聯網金融機構開展了業務合作。」
在公司官方網站上，淳鋒資產自稱「公司合作機構有光大銀行、廣發銀行、華夏銀行、 交通銀行 ( 行情 601328 ,診股)、南粵銀行、秦蒼科技（買單俠）、佰仟金融、招聯金融、達飛金融、淺橙科技、馬上消費金融、極速錢包、買買錢包、拍拍貸、隨時現金等」。
在公司動態新聞中，淳鋒資產剛剛中標了中郵消費金融和廣發銀行的委外催收采購項目。目前，淳鋒資產官網已經下架，相關信息已無法查看。
除深圳總部的三百餘人外，淳鋒資產在廣州、上海、成都、杭州、北京、廈門、廣西、湛江等地均設有分公司，實際員工數量可能超過2000人，在催收行業中屬於規模較大的公司。
從股權關系來看，淳鋒資產系朱捷、齊毅保兩名自然人股東出資設立，齊毅保持70%股份，朱捷持股30%。齊毅保系廣東淳鋒律師事務所的主任，朱捷則為該律所的執業律師。不過，據公司員工介紹，淳鋒資產只是朱捷律師在外面自己開的公司，和律所沒有關系；齊毅保只是公司合夥人，是資方，不參與日常經營。
事後，淳鋒律所向媒體發聲：
淳鋒資產不是淳鋒律所投資設立或授權成立的公司，二者是獨立的法人。淳鋒資產設立於2012年12月，其設立之初名稱為「深圳市宏豐瑞貿易有限公司」，2015年更名為「深圳淳鋒資產管理有限公司」，2017年更名為「淳鋒資產管理有限公司」，上述更名行為律所並不知情，雙方沒有業務往來，淳鋒資產的經營行為與律所無關。
公開信息顯示，廣東淳鋒律師事務所成立於2002年，是廣東省司法廳批准設立的合夥制律師事務所，系廣東本地老牌事務所之一，連續幾年被深圳市、寶安區兩級司法行政部門評為「法律服務先進單位」。其中，朱捷律師的專業領域為「 房地產 開發、金融擔保、公司並購、民商事糾紛相關的訴訟和非訴訟法律事務」，系律所合夥人、專職律師。
具有專業法律背景的催收公司為何知法犯法？對此，工作人員不置可否，只回復稱「法律上的事，老闆比我們更清楚。」此外，也有知情人士評價稱，「公司經營理念過於冒進，為了公司業績對違規操作睜一隻眼閉一隻眼，甚至變相鼓勵違規催收。」
非正常催收引禍端
催收行業作為一門古老的生意，歷來與暴力恐嚇如影隨形。而在近年來網貸平台從發展到監管後，催收行業也隨之從興旺走向衰落。
據悉，今年以來已有多家催收公司傳出被警方帶走的消息。在淳鋒資產現場，有員工家屬提出該次整治由公安部執行，這一說法被工作人員糾正，「應該是掃黑除惡專項行動小組」。
在今年的「3.15」晚會上，央視曝光多個小額網貸「714高炮」借款軟體，高額「砍頭息」、暴力催收亂象被予以曝光。而在這之前，現金貸高息高杠桿和暴力催收問題早已被多次整頓。
2017年12月，P2P網貸風險專項整治工作領導小組辦公室下發了《關於規范整頓「現金貸」業務的通知》，為現金貸列出五條紅線：無牌照禁止放貸；綜合年化費率不得超過法律規定；P2P和互聯網平台禁止為現金貸提供資金；現金貸機構杠桿比例禁止超過各地現行規定；不得繼續發放無消費場景的網路小額貸款。
而在2018年3月，中國互金協會推出《互聯網金融逾期債務催收自律公約（試行）》，要求互聯網金融逾期債務催收應嚴格遵守國家相關法律規定。在外包管理方面，要求從業機構建立完善的外包管理制度，審慎選用外包機構，明確劃分經濟法律責任。如因外包管理不力，造成損害債權人、債務人及相關當事人合法權益的，從業機構應承擔相應責任。
而在現金貸業務受到嚴格監管後，行業逾期率不斷抬升。現金貸平台為了提高催回率而提高傭金，催收公司乃至催收員自然「不擇手段」要求債務人還錢。
催收公司如何進行暴力催收？今年2月份，淳鋒資產前員工周某在聚投訴上爆料稱，淳鋒資產在催收過程中存在暴力威脅、偽造律師函、曝通訊錄，群發涉黃簡訊給逾期借款人親友等問題。其中提到，用甲方提供的非法獲取的通訊錄能精確到與第三方通話的時間，從而撥打第三方電話轉告還錢。
對此，淳鋒資產郵件回復聚投訴稱，投訴人原系公司成都分公司某項目催收員。該員工因對甲方客戶進行虛假承諾，嚴重違反了甲方規定和公司規章制度，被調離項目後自行離職。此次純為惡意投訴。淳鋒資產稱，公司屬於工商部門登記注冊的的正規公司，遵守行業規則，有嚴格的作業規范及催收流程，不存在投訴人所說的涉黃涉暴涉黑催收。該案後續在聚投訴平台上結案。
雖無法證明此次淳鋒資產被查與該投訴是否相關，但暴力催收、非法信息採集、侵犯個人隱私仍是催收公司「踩紅線」的主要原因。在掃黑除惡工作走入催收行業後，行業頑疾或許能有所改觀。
Ⅲ 揭秘新商業模式之，五種經典商業模式
最近幾年，商業模式創新風起雲涌，任何新的做法都與商業模式有關。比如：共享經濟、共享單車、農村電商、社區服務、降維攻擊等。
共享經濟是一種很新的商業模式，它也代表了未來的趨勢：
一是以技術為驅動；
不管是滴滴還是現在的共享單車，它們都具備了強大的信息系統。其應用里的許多資產：汽車、司機以及乘客，你會發現，司機並不是滴滴自己的，全都是由系統來接觸的；我們和司機也不熟， 也都是由系統來匹配的。
二是即需即供。
我們以前買一輛車，是自己的資產。而現在， 像共享單車是當你需要用時才來用車。這也是一種新的商業模式。
盡管大家對這些現象耳熟能詳，也聽過很多商業模式的課，但是對於商業模式還是既熟悉又陌生。因為當我們的企業在探討、應用商業模式時，容易掉進坑裡，這主要是由於大家對商業模式背後的一些核心問題、邏輯並不了解。
對於商業模式為什麼這么做？商業模式為什麼好？它跟企業有什麼關聯？這些都不是很了解。其實，對於商業模式，我們要關注以下問題：
這些都是關於商業模式我們需要了解的內容。
案例一：打敗可口可樂
可口可樂是美國夢的代表，我們中國也希望能打敗可口可樂。過去好幾年都涌現了許多可樂企業，比如：非常可樂、紛煌可樂等。但最終總體來說沒有一個做得很成功的。
然而，在可口可樂本土美國，有一家以色列公司Soda Stream把可口可樂打得很難受。
這家企業這樣做： 弄來一台機器，旁邊有個水瓶，還有蘇打粉 。當需要做汽水的時候，按一個按鈕，蘇打粉就會和水發生化學反應變成汽水。每個人喝汽水的口味都不一樣，有的喜歡檸檬味，有的喜歡草莓味。 這台機器里還有濃縮液，能夠根據你的需求個性化定製，調成不同的味道。 這家公司做得很成功，後來在美國納斯達克上市了。
這企業一上市就搶了可口可樂不少份額，可口可樂已經開始關注它了。後來這家企業還做了一個廣告，在一面牆上放了許多瓶瓶罐罐，而在另一面則放著它一台機器。廣告詞寫著：一個家庭5年時間，需要消耗1萬多個瓶瓶罐罐。如果是個環保人士，看著這則廣告就會想要買台機器取代瓶子，而不是消耗那麼多瓶瓶罐罐污染環境。
這是因為小企業原本是在小范圍出名，可口可樂這樣的大公司一起訴，就成了大家茶餘飯後的談資 。後來大家試用了產品，覺得還不錯，就更加出名了。
可口可樂只好不起訴了，改成私下收購， 然而這家企業不接受收購 。這個消息一經傳出， 企業的名氣更大了 ，股票又是大漲。
這給了我們一些啟示：
1、中國各種飲料（如：涼茶）都做得不錯， 但是唯獨可樂做不起來。這是因為中國做的可樂在與可口可樂競爭時，使用的都是一樣的商業模式。
一樣的商業模式，意味著接觸的都是同樣的利益相關方。當你還是小企業，用大公司最熟悉、最擅長的套路來競爭是很難贏的。
2、以色列公司Soda Stream用的是與可口可樂不一樣的商業模式。 當它賣了它的機器後，它還能夠持續賣蘇打粉、濃縮液等耗材。
當它的商業模式不一樣，意味著接觸的利益相關方都與可口可樂不同。原先可口可樂在電視上、渠道上所積累的優勢，面對這家小企業，優勢也就不存在了。
因為可口可樂的優勢是基於自己的商業模式所形成的。當兩者商業模式不一樣時，優勢就無效化了。這也是通過商業模式設計可以達到的效果。
3、 這種商業模式在可樂這個行業，稱得上創新 ，但是放寬到整個商業范圍，這種技術在咖啡行業比比皆是。 這就是種跨界打擊 ，把其它行業做得非常好的方式應用到本行業。
所以，在研究商業模式時，不妨多看看外面的世界，多借鑒其它行業，多嘗試跨界，將競爭對手優勢無效化。
案例二：唱吧（降維攻擊）
有一款APP叫唱吧，前兩年融了幾個億， 現在在線下開實體店。 實體店最大的成本和難度在於選址。 但是對於唱吧來說，選址幾乎是零成本的 。
這是因為唱吧有定位功能，大家使用唱吧APP，唱吧公司只要打開後台，就能知道大家在什麼地方經常用唱吧APP唱歌 。這些地方就是喜歡唱歌人的聚集地，一旦在這聚集地附近開店，這個地方的人流量就會很大。
對於實體店而言，臨街店面的租金會比較昂貴。但是唱吧不需要選擇臨街店面，租金比較便宜，因為它可以實現定向引流。
此外，很多用戶在唱吧APP上唱了很多年，所以唱吧對這些人的喜好特別清晰。 因此唱吧在線下開KTV的時候，它能設計你最想要的服務和體驗 。
這就是通過移動互聯網的技術加上商業模式的設計形成了降維攻擊。
互聯網時代的商業模式，使用很簡單的移動互聯網技術，這兩者結合產生的效果是很不錯的。好比現在的唱吧，能夠開一個KTV當月就能實現盈利。
現在的企業競爭，全是商業模式的競爭。Soda Stream打敗可口可樂，用的就是與可口可樂不一樣的商業模式；唱吧在線下開KTV，也與傳統企業開KTV不一樣，它通過海量的APP用戶，加上對數據的挖掘，就能知道喜歡唱歌的人群聚集地。
所以從商業模式的本質上來說， 唱吧是以交易結構為切入點，解決企業可持續盈利的問題。
不管是成功的Soda Stream，還是唱吧，利益相關方都不同，實現的價值也不一樣，盈利的方式全都跟傳統不一樣， 這就是商業模式創新導致的結果。
好的商業模式 ，交易結構很重要。 一般有以下兩個特徵：
一是企業自身很強大，焦點企業具備可持續盈利的能力；二是與企業合作的利益相關者實力都很強。
同時， 商業模式的創新會帶來兩個結果：
一是帶來指數級增長 。跟舊的模式相比，增長速度會更快；
二是黑洞效應。 能把原來舊模式里的利益相關者都吸引到新的模式。比如： 當滴滴興起了，以前的黑車司機就不存在了，被新模式轉化了 。新的模式能夠對舊模式實現替代。 整個連接在一起，就能實現行業的升級 。
因此，商業模式，就是通過設計焦點企業與利益相關者的交易結構， 實現價值提升、成本節約、增長加速三個方向。 每個人在設計商業模式時是有路徑的。評價一個商業模式好不好，就是在改正的過程中，你所修改的動作能不能讓價值提升，成本節約，增長加速。
好的商業模式是能實現以上三個方向的，不是為了創新而創新。我們真正要做的是，促進企業發展升級的商業模式創新。
交易結構具體包括以下幾點：
當我們在看企業商業模式時，基本是這么一個框架：
原有的模式如何走向新的模式？
在轉換中， 一般是為了實現價值提升、成本節約、增長加速這幾個目標點 。同時，任何企業的變化不止是自己企業的變化，還要帶動一群合作夥伴的變化。此外，當你進行轉變時，你也會做出許多投入。當你轉變時，你的合作夥伴會評估機會成本， 只有選擇最優，才會與你的企業一起走向新模式。
案例：
這幾年數字影院代表著未來，但是在前幾年，數字影院還不夠普及。這是因為原有的影院要走向數據影院，需要投入高昂的設備和各種裝修。 後來一些大院線萬達、中影等一起弄了一個基金會，將資金拿來投資設備， 並把這些設備投入到這些影院幫忙改造，然後只收租金。 這對於一些小影院來說，投入大大下降，也順利把舊模式轉換成新模式。
所以當我們在做技術革新時，我們更要考慮、評估，當人們使用這項技術時，人們需要哪些變化？變化的成本會不會太高？如果能降低人們的成本，就能把企業的模式往前推進。
對於企業來說尋找杠桿資產也很重要，就是要找到能為你企業賦能的大企業 。很多大企業其實很喜歡和小企業互動。如果能利用到杠桿資產，能與大企業有合作關系，可能就會產生一分投入，十倍產出的效果。
另外， 尋找賦能對象也很重要。也就是你給誰賦能？你的用戶通過你的系統能解決什麼問題？ 比如滴滴，不管是司機還是乘客，通過這個系統都能大大降低成本。
商業模式有大變革，也有微設計 。其實對於商業模式來說，不需要追求太大的變化，有可能只需要通過一個點就能產生巨大的好處。
商業模式大變革，主要涉及交易結構的兩個問題：
跟誰交易（交易主體）？交易什麼（交易內容）？
改變利益相關者、活動環節和資源能力，都屬於商業模式大變革的內容。
1、利益相關者
針對利益相關者，我們可以通過增加/減少/拆分/聚合/選擇/改變利益相關者，實現我們的商業模式變化。
在利益相關者里，又有一類叫「關鍵利益相關者」，就是能實現戰略目標，能使商業模式實現質的飛躍的人。 對於這一類利益相關者，在商業模式設計里，需要重點關注。
2、活動環節
活動環節包括切割重組、碎片聚合、去中間化再中間化等過程。有些行業它的渠道、鏈條很多，這是可以通過商業模式加技術製造來縮短的。由信息系統驅動去掉某些環節，效率就能得到提高。
3、資源能力
資源能力可以通過新的商業模式來設計，讓企業的資源能力創造更大價值。
案例：萬科「小股操盤」
萬科以前在一、二線城市發展，近幾年也將目光轉移到二、三線城市。 它主要的動作就是「小股操盤」——付出很少的股份，但是能操作整個盤 ，將其做起來，獲得更多的價值回報。
萬科強的地方在於開發能力， 而在二、三線城市的開發商，他們一般只擁有資金和土地，但開發能力卻一般。在傳統的角色定義上， 他們是萬科的「競爭對手」，但在小股操盤模式中，他們卻是萬科的「合作夥伴」 。
萬科出小部分資金，佔小股份；小開發商出土地和大部分資金；萬科投入團隊負責操盤開發，獲得項目管理費用、股份分紅、項目溢價收益等。 萬科與二、三線城市開發商建立了的創新交易結構，這就是萬科的「小股操盤」模式 。
對於很多小企業，其實可以盯著大企業，不是為了競爭，而是為了洞悉他們下一步做什麼，為了琢磨他們的商業模式。如果有大企業的短板恰恰是自己企業的長處，不妨可以合作，從競爭對手轉變為合作夥伴。
小企業發展到一定程度時，最好的成長方式就是和大企業共舞 。這樣才能充分借用大企業杠桿資產來發展自己。很多小企業在發展成大企業之時，都是在關鍵節點上利用了大企業的杠桿資產，借勢發展。
琢磨商業模式不止是看自己的商業模式，還要琢磨別家企業的商業模式 。 小企業是可以去琢磨大企業的，甚至可以為他們設計商業模式，讓大企業里有自己的一部分。
當我們在設計商業模式時，如果是做大變革，利益相關者、活動環節、資源能力這三個一定要去分析，有可能會產生新的價值。
在商業模式上，一些微小的設計，尤其是針對企業瓶頸做的小設計，也能創造出巨大的價值。 一般通過交易方式（怎麼交易）、交易定價（如何定價）來切入商業模式的微設計。
案例一：飛貸
飛貸是深圳的一家移動信貸公司。它的商業模式變化經歷了三級跳：
第一階段：信貸工廠。
解決貸款人/企業難以向銀行貸款的問題。它的做法是先搜集貸款人/企業的資料，然後通過篩選，再把用戶推薦給銀行，用戶就能獲得銀行貸款。缺點：需要大量人工，賺錢效率低，規模受限制。
第二階段：將信貸移動互聯網化。
它的做法是研發了飛貸app。由於現在都是採用實名制，有許多信用記錄。它通過信用記錄以及自己的技術，就能判斷一個人是什麼行為，能不能貸款。
第三階段：靠技術賺錢，專注金融科技。
它的做法是找了一個全國性的擔保公司。擔保公司雖然也是放貸的，但是他們對用戶的了解相對還不夠，技術相對也薄弱些。引入這家公司，就能為擔保公司提供技術支持，飛貸也就實現了靠技術賺錢。這時候，規模和資金就不再是飛貸的瓶頸。
所以，在設計商業模式時針對企業瓶頸來做的微設計，盡管動作很小，但是價值很大。這家公司之所以轉變，主要就是技術創新和商業模式創新兩者的結合。
技術創新包括： 將所有內容數字化；數據實現在線共享；智能化（交互反饋、深度學習、人工智慧等）。
而商業模式創新，有三個特點：
一是社交化，順從人性；
二是即需即供，根據使用權定價 ；
比如以前買車是一次花費幾十萬的資產，而現在使用滴滴，一次交易花一次錢。
三是充分利用杠桿資產與賦能。
比如萬科的「小股操盤」，與二、三線城市的開發商合作，將自己的開發模式復制出去，同時也獲取巨大收益。對於二、三線城市的開發商而言，獲得了萬科大企業的賦能，最後也能收獲豐厚的收益。在交易定價上，也可以實現微設計。
案例二：利樂
早期的利樂在進入中國之初主要業務是銷售包裝紙和包裝設備。但由於利樂設備價格昂貴，一般要數百萬元，所以一時難以打開市場。
利樂包裝
後來利樂做了個動作，修改定價 。原來是需要一次性付清幾百萬來買下設備，現在是改用「80/20」的設備投資方案。 客戶只要付百分之二十的款，就可以安裝設備，此後4年，只要每年訂購一定量的利樂包裝材料，就可以免交其餘的設備款 。單單修改了一個定價，就讓利樂打開了市場，並占據中國90%以上的乳業包裝市場。
隨著競爭的進一步加劇，企業為了節約成本，拿出財務報表才發現：最大的一塊成本支出竟然是利樂的包裝材料。當有些企業試圖更換包裝材料時，卻發現無法更換了。因為，利樂通過「條形碼灌裝機」的專利，使其他品牌的「包裝材料」無法在利樂的設備上使用。
那麼更換設備呢？成本更加高昂。此時，牛奶成套灌裝設備已經漲價到數千萬，如果更換全部設備，乳業企業就要面臨破產清算的風險。沒辦法，中國的乳業企業們只能繼續使用利樂的包裝材料，源源不斷地為利樂創造利潤。
當然，利樂也給客戶提供很多有價值的增值服務。比如：「生產過程追蹤模型」技術。
「生產過程追蹤模型」可以實現產品追溯功能。如果顧客從超市買回去的一盒牛奶出現問題，根據產品所存儲的信息，可以將它的生產過程重新檢查一遍，就能知道是哪一個環節出了差錯，實現了生產過程可視化。
與此同時，生產企業可以快速而准確地界定差錯產品的責任環節以及產品范圍，從而有針對性地召回差錯產品。這項技術不僅為企業節約了成本，也以最快的速度消除了產品對消費者的潛在危害。
對於定價，主要是以下幾個關鍵點：
所以，應用任何一種商業模式時，需要理解商業模式背後的邏輯。
商業模式與時代有關，商業模式的改變背後有著時代驅動的力量。不同時代，商業模式也不相同。比如餐飲業的商業模式，一直隨著時代而改變。餐飲最早都是單店模式，沒有杠桿效應，價值很有限。後來餐飲出現了相對有杠桿效應的「連鎖」。
所有的連鎖， 都需要具備兩個核心競爭力：一是前端標准化；二是後台能力。
前端標准化是說一家企業的復制能力有多強，開店的時間能否足夠短。復制能力與後台統一化有關。要知道，當你擁有許多家連鎖店，你的好處會得到擴散，壞處也會得到放大。
餐飲業最忙也是最好的時候，在於飯點，堂食時間。當太忙時，我們需要考慮是否加入工作人員，這會加大人力投入。但是當不在飯點時間，餐飲企業就相對悠閑了。每一個餐飲企業都遇到過這樣的問題，這是種行業問題，也是一個行業機會。如何解決「忙——閑」這一兩難問題？
案例一：北京餐飲企業金百萬
金百萬的定位是「社區百姓的中央廚房」， 他們創造了一種新品類，叫做「准成品」。它是介於成品和半成品之間的一種餐飲外賣 ，由金百萬開發出菜品，備齊原材料和調料，用戶直接按順序放入鍋內即可完成。
很多人不喜歡炒菜煮飯，主要原因在於在炒菜前的一系列准備動作：買菜、洗菜、切菜……金百萬的這一模式，能讓用戶只做最後一道工序：簡單的翻炒一下，大大節省了用戶的時間成本，也讓用戶在家裡就能享受到自己做的飯。
金百萬的「准成品」正是由其它餐廳准備的。在飯點之間，比如早餐和午餐之間的上午，午餐和晚餐之間的下午，餐廳的廚房都屬於閑時，屬於產能富餘，正好幫忙准備准成品——解決買菜、洗菜、切菜的問題。
越是傳統的行業，越有機會實現迭代。驅使他們迭代的力量，主要有：
現在好的商業模式一出來，就會有很多資本撲上去。最後演變到企業之間的拼殺，他們的背後都是有資本的力量在驅動的。
很多行業都被技術所改變了，比如外賣的出現，就來自於移動互聯網的普及。移動互聯網的普及主要有兩點：一是定位，二是移動支付。
很多企業不一定要研究很深的技術，但是要去了解技術的發展，與行業有關的技術有哪些。現在的技術門檻越來越低，有很多雲端技術是大家都可以用的，只是企業比較少關注而已。
由於消費升級、資本力量、技術變革這三個力量的推動，一個好的商業模式，用不了幾年又得進行改變。 單一的模式，容易被這幾個力量所制約，所以，對模式進行進化迭代很重要。
每一個模式都有自己的特點，難以直接套用到自己的企業，但是，我們是可以去理解整個商業模式背後的邏輯的。綜合考慮外部的環境、內部的結構、技術等，才能把一個商業模式看得透徹些，不至於掉進坑裡。
Ⅳ 「助貸之王」飛貸為合作國有銀行兜底，綜合年化費率高達36%
上個月，自媒體「科技金融在線」報道稱，由唐俠創立的飛貸金融科技，獲得了建設銀行幾十億元的授信，用於發展放貸業務。開展助貸業務並不奇怪，但能獲得建行授信卻很難，正因如此，該報道備受「互金圈」關注。根據報道，飛貸之所以能拿到建設銀行的授信，或與其創始人曾在建行服務了13年有關。
近日，探長讀財注意到，《武漢智品堂法律咨詢服務有限公司與金學化借款合同糾紛一審民事判決書》顯示，飛貸金融科技在獲得建設銀行幾十億授信的同時，還早在2014年就與中國銀行展開了業務合作。 根據裁判文書，2014年4月15日，被告（借款人：金學化）向中國銀行深圳上步支行申請 貸款 ，飛貸（深圳中興飛貸金融科技有限公司）受中國銀行深圳上步支行委託與被告簽訂《個人借款合同》，約定貸款11萬元，貸款期限24個月。上述合同簽訂後，中國銀行深圳上步支行向被告賬戶放款11萬元。 由於被告未能按合同約定還本付息，已構成違約，飛貸向中國銀行深圳上步支行代償了該筆款項，之後向被告追索未果，飛貸將對被告的債權轉讓給原告（武漢智品堂法律咨詢服務有限公司），原告為維護合法權益，向法院提起訴訟。 法院查明，飛貸被告簽訂的《個人借款合同》約定，飛貸可收取被告貸款 手續費 及管理費。其中，貸款手續費為借款金額的2%，本次貸款手續費為2200元；每期管理費=貸款金額×2.3%-每期歸還貸款利息。 被告自2014年5月16日起償還貸款本息，共償還10期，累計還款82941元，其中手續費2200元，管理費16889元，本金50421元，利息10857元。2015年3月20日後，被告未再償還貸款，飛貸於2015年10月22日代被告向中國銀行深圳上步支行清償所欠貸款本息62155.76元，其中本金59579元，利息2576.76元。另查明，原告因本案與湖北赫誠律師事務所簽訂法律服務委託合同，並實際支付律師費2000元。
法院認為，原告主張從代償次日起，被告按年利率6%標准支付佔用資金的利息損失，具有事實和法律依據，予以支持。最終法院判決，被告金學化應於判決生效七日內向原告武漢智品堂支付人民幣62155.76元，及利息（以62155.76元未基數）按年利率6%標准計算；另被告金學化向原告武漢智品堂支付律師費2000元。 為合作金融機構提供兜底 根據裁判文書，借款人張學化在逾期7個月之後，飛貸向中國銀行深圳上步支行代償本金，之後追債未果，再將對張學化的債權轉讓給武漢智品堂。 但值得注意的是，飛貸2015年10月22日就完成了代償，但直至2019年8月12日，武漢智品堂才對張學化提起訴訟。顯然，飛貸對張學化進行了多次追債，最終甚至以很低的折扣將債權轉讓給武漢智品堂。正因如此，武漢智品堂只要求張學化償還本金及6%的資金佔用利息。 公開資料顯示，武漢智品堂法律咨詢服務有限公司成立於2012年12月19日，注冊資本50萬人民幣，法人代表余紅波，股東為余紅波（持股50%）、王堅（持股30%）、郭劍（持股20%）。 探長讀財注意到，涉及「武漢智品堂」裁判文書顯示，除中國銀行深圳上步支行之外，飛貸還與外貿信託、華潤信託有類似合作，即飛貸為合作金融機構提供助貸並兜底，當借款人發生違約之後，飛貸再將債權轉讓給武漢智品堂。 由此推測，武漢智品堂大概率是一家處置不良資產的公司。不過，企查查資料顯示，武漢智品堂曾宣稱是一家為中小企業法律服務提供商。 公開資料顯示，主流的助貸模式共有四種，分別為保證金模式、融資擔保模式、信託模式，以及聯合貸款模式。 1）保證金模式：助貸平台向金融機構提供保證金擔保（通常為5%-10%，換算杠桿為10-20倍，若壞賬過高則追加保證金）；發生違約時，金融機構直接扣收保證金，助貸平台進行貸後 催收 、發起訴訟或仲裁。 2）融資擔保模式：助貸平台引入融資擔保公司向金融機構提供連帶責任擔保；發生違約時，融資擔保向金融機構代償，融資擔保公司進行貸後催收、發起訴訟或仲裁。 3）信託模式：資金方委託信託公司設立信託計劃；助貸平台自行出資或通過關聯公司出資，此時信託計劃就成為集合資金信託計劃，在信託端可以根據需要設計平層結構或者進行結構化安排。 4）聯合貸款模式：網路小貸為借款人核定授信額度，通過貸款分發機制，匹配外部資金方並完成信貸審核後，由網路小貸和外部資金方共同向借款人發放貸款。 對標上述案件不難發現，飛貸與中國銀行深圳上步分行的合作方式為保證金模式，即借款人發生違約時，由中興飛貸向中國銀行深圳上步分行代償所欠貸款本息。 飛貸綜合年化費率高達36% 根據上述裁判文書，借款人金學化前10期已償還2%的手續費（11萬本金）。這也意味著，飛貸收取的2200元手續費並未分24期收取，而是最多分10期甚至一次性收取。此外，前10期還償還了50421元貸款本金，16889元管理費，以及10857元貸款利息。 據此計算，借款人金學化前10期償還的貸款息費占貸款本金的比例高達59%。 飛貸的綜合年化費率到底有多高？ 根據網友投訴提供的資料，借款75000元，第1期償還6902.6元，第2-3期分別償還4349.68元，第4-24期償還4277.6元。據此以IRR公式計算，飛貸綜合年化費率為36%。值得注意的是，雖然飛貸綜合費率未超過36%紅線，但飛貸第1期扣除借款手續費被網友投訴為「砍頭息」。 另有網友貼出的3個《借款合同》均顯示，飛貸披露貸款年化綜合資金成本率為36%，其中貸款年化利率為8.1%。據此計算，作為助貸機構的飛貸，其以服務費、管理費等名義收取息費年化高達27.9%。這也意味著，如果借款人未發生違約，飛貸賺取得利潤是合作金融機構的3.4倍。
如果借款人發生逾期，飛貸還會收取高昂的逾期罰息。據「科技金融在線」此前報道，飛貸逾期費率高達72%。 半年給天圖投資分紅4185萬 企查查數據顯示，深圳中興飛貸金融科技有限公司（簡稱「飛貸」）成立於2012年1月20日，注冊資本1000萬人民幣，法人代表唐俠，主要股東為唐俠（最終受益股份37.77%）、天圖投資（最終受益股份28.54%） 探長讀財注意到，飛貸公司名中之所以包含「中興」字樣，或與中興通訊曾是其主要股東有關。工商變更記錄顯示，2015年9月23日，深圳市中興新通訊設備有限公司進入飛貸股東列表，2016年11月1日，深圳市中興新通訊設備有限公司退出飛貸股東列表。 另外，2018年7月18日，深圳市中興小額貸款有限公司更名為深圳市研信小額貸款有限公司。 天圖投資官網簡介顯示，公司成立於2002年，是國內最早從事股權投資的專業機構之一，投資案例包括周黑鴨、百果園、自如、瓜子二手車、小紅書、作業幫等，金融科技案例除飛貸之外，還包括 京東 金融、51 信用卡 、同盾科技、淺橙科技。 探長讀財注意到，天圖投資（新三板代碼：833979）2019年半年報顯示，飛貸本期分紅款4185萬元（2019年報暫未披露）。
飛貸官網顯示，合作機構包括建設銀行、中國銀行、華夏銀行、北京銀行、南京銀行、濰坊銀行、齊齊哈爾農商行、華潤信託、外貿信託、平安信託、雲南信託等金融機構、科技公司。
據媒體此前報道，華潤信託、外貿信託、平安信託、雲南信託2019年凈利潤分別為28.76億元、17.90億元、26.52億元、4.03億元。 被指「暴力催收」、霸王隱私條款 2019年10月份，21財經曾發布報道指出，監管正嚴查信託與金融科技平台合作。受此影響，信託機構將核查合作金融科技平台是否具備融資擔保與放貸資質；另外，信託機構還將核查合作金融科技平台是否存在竊取、濫用、非法買賣或泄露借款人信息，以及暴力催收等行為。 探長讀財注意到，飛貸持有網路小貸（深圳市研信小額貸款有限公司）和融資擔保（深圳市中資聯融資擔保有限公司）牌照。穿透股權發現，兩家公司均由飛貸100%控股。 飛貸雖有網路小貸和融資擔保牌照，但飛貸因息費、催收等問題頻遭投訴。截至發稿前，飛貸在黑貓投訴平台共66件投訴量，在聚投訴平台共322件投訴。 例如，3月15日，網友在黑貓投訴發帖稱，由於疫情期間沒有收入來源，暫時無力還款，已和客服溝通情況下，飛貸催收不停電話和簡訊，各種威脅恐嚇，導致其身心受到傷害，要求停止此類催收，並向其道歉。
1月8日，工信部發布第二批侵害用戶權益行為15款App名單，飛貸APP名列其中，涉及問題為「不給許可權不讓用」。根據工信部要求，相關APP應在2020年1月17日前落實整改，逾期不整改的，工信部將依法依規組織開展相關處置工作。 探長讀財注意到，目前飛貸APP已不再涉及「不給許可權不讓用」問題，但飛貸APP要求用戶必須同意其《隱私政策》及《用戶注冊及使用協議》，否則也無法使用APP。 根據協議，當用戶使用平台申請借款或服務時，飛貸APP會收集用戶的身份信息、手機號碼及生物識別，銀行賬號、財產信息、精準定位，設備MAC地址、登錄IP地址，以及撥打電話和管理通話的許可權。另外，飛貸APP還要求獲取通訊錄及相關的聯系人信息，用於貸款逾期的催收。 在探長讀財看來，不同意隱私協議就無法使用，飛貸APP這是典型的霸王條款。