科比克股票

A. 低調大亨，福建首富，創立31年讓十多個品牌成為行業頭牌

它旗下擁有十多個糕點、飲料、零食品牌，而且幾乎每一個都成為占據市場數一數二位置的頭部品牌。

有人說它才是中國食品行業的寶潔。

這是一家十分低調的公司，已經創立31年，而讓人嘆為觀止的是，一些在市面上十分流行，大眾耳熟能詳的品牌，居然很少有人知道出自於同一個公司，那些品牌與品牌之間居然是系出同門。

創始人更加鮮為人知，身價超過400億，默默無聞成為福建省首富。他叫許世輝，他的企業叫達利園。

提起達利園，很多人知道，不就是賣小麵包的嘛。但其實，達利園旗下還有很多非常知名的品牌，但是你並不一定知道，它們是達利園集團的。

2020年3月份，達利集團發布了2019年業績報告。財報顯示，2019年全年，達利集團共實現收入213.8億元人民幣，較2018年（208.6億元）增長了2.5%。其中凈利潤38.4億元，較去年穩步增長。集團整體毛利率為39.7%，比去年同期提升1.1個百分點

在報告中，達利集團指出，2019年是集團產業轉型升級戰略落地的關鍵一年。經過兩年時間的開拓與布局，現已經形成了家庭消費、休閑食品、即飲飲料三大產業格局。

最近幾年來，達利園在家庭消費產業板塊增迅速發力，成為拉動集團公司業績增長的重要引擎。今年剛剛發布的財報中，達利園提出，要繼續在「每個產業中培養出百億收入量級的明星品牌，打造中國消費產業一流品牌組合」。

福建，一個商業文化盛行，盛產商人的東南省份。在上個世紀八十年代，貧窮激發了眾多的福建人走上經商之路。他們當中，有的失敗，有的在今天成為實力強大的巨賈。從服裝到運動鞋，從玻璃到對外貿易，從食品到飲料，這些看上去毫無高大上概念的產業領域當中，都充滿了福建人的身影。

福建人掙的錢，都是辛苦錢，一點點把規模做大，絕沒有投機取巧。

閩商當中，有很多我們耳熟能詳的富豪，比如曹德旺、陳發樹、丁世忠等等。但是，許世輝的名字，估計很多人都沒有聽說過。

1958年出生，當時泉州有非常多的食品小作坊，22歲的許世輝就開始進入了食品這個行當。直到1989年，許世輝才開始了自己的創業歷程。從一家小作坊裡面開始創辦了達利食品的前身惠安美利食品廠。其實當時的這家小工廠還是一家集體所有制的企業。許世輝3年後成為了這個小工廠的代表。之後許世輝帶領工廠轉型成為了私人企業，並引起了加達公司的投資，從此開始了達利集團的發展之路。

達利成立以後，推出了首款達利品牌餅干產品，通過許世輝團隊的積極開拓，餅干生意做得順風順水。1996年，達利餅干已經由一個東南沿海區域性品牌成長為全國性質的名牌產品。

但是好景不長，進入21世紀後，90年代大家喜愛的果蔬罐頭、魚皮花生、五香瓜子都已經到了審美疲勞期，而且食品衛生問題也是備受擔憂，因為這些罐頭都是家庭作坊式的小公司生產的，所以市場迫切需要一款新產品來打開局面。

許世輝意識到， 食品業應該順應消費潮流，在產品結構處理上尋求解決之道。 在都市人群里，很多人的辦公桌、私家車或電腦旁，都會出現一些休閑小食品，或充飢、或消遣，這種現象已是司空見慣，食品的「休閑化」已成為一大趨勢。

從2001年起，他提出了一個全新的概念產品：達利蛋黃派。在許世輝手裡，派被空前擴大，除了方形蛋糕外，蛋黃派、巧克力派、果多派接連推出，在食品界掀起了一股「派」熱，成為名副其實的中國派類食品大王。

2004年11月16日，許氏宗族全資公司美利食物以840萬元收購加達持有的福建達利42%的股權。至此，福建達利食品業務被許氏宗族100%掌控。

2015年11月20日，達利食品集團在香港上市，許世輝家族掌控達利食品IPO後85%的股票，身價高達506億，問鼎2016年福建首富，此後2017年和2018年蟬聯首富寶座。

2003年到2004年之間，達利園在蛋黃派大獲成功之際，迅速又推出了可比克薯片跟好吃點餅干，以低於品客同類產品三分之一的價格切入商場，兩款產品都風行了全國。

在擁有達利園、可比克、好吃點三大食品領導品牌後，2006年，達利園進軍飲料行業，投入8個億，引進12條國際化標准飲料生產線，全面推出「和其正」涼茶、「優先乳」蛋白飲料、「青梅綠茶」八大品類、二十多個品種的飲料產品。

2013年，達利園推出功能性飲料「樂虎」。許世輝認為，中國功能飲料市場仍處於快速發展的階段，依然是飲料行業中非常具有吸引力的品類。隨著聚焦細分消費場景以及贊助2019FIBA籃球世界盃，樂虎在國產功能性飲料的品類當中，市場佔有率和品牌知名度不斷提升。

2017年，達利園再次創新產品體系，推出豆本豆豆奶，進軍豆奶產業。

達利園旗下品牌

達利園的每一個子品類在產品運營 商 套路基本上都是 「渠道+廣告」的方式，先是借著強大的網路、廣告渠道去佔領市場，緊接著進行全渠道的鋪開。

達利園對產品利潤率的控制比較好。達利園公司還要求產品的利潤不能低於10%，還有比較好的產品利潤更要保持在30%以上。

財報顯示，達利園食品運作的效益要高於康師傅公司，根據康師傅食品公司2018年財報顯示：公司實現營業收入為606.86億元，同2017年增長了2.94%，公司股東占凈利潤為24.63億元，就比2017年增長了35.42%。雖然從數據上看達利園的銷售額不及康師傅，但是達利園的凈利潤比康師傅高許多。

「達利模式」即跟隨戰略——在多個品類里，它不是開創者，也不是引領者，但它是跟隨 策略 的大佬，多個品類位居第一陣營，僅次於領軍品牌。

一般來說，能在一個品類里做的不錯，做到業內領先就已經很厲害了！

但是，能涉及多個品類，且能在多個品類里都能取得領先的幾乎是鳳毛麟角的頂級企業了，業內能做到這點的大佬非常少！

在國內，能做成這樣的企業，基本都是行業巨頭級的企業！而達利集團，無疑也是這種高水準的企業之一。達利凈利潤率一直都保持在17%以上，遠高於康師傅及統一的3.8%和4.06%。

雖然產品的開創屬於跟隨策略，但是達利集團將每一款產品都做到了該品類當中的數一數二位置。

達利園蛋黃派是糕點類第一，可比克是薯類第三，好吃點是餅干類第二到第三，和其正是涼茶類第三，花生乳是復合蛋白飲料類第二，樂虎是功能飲料類第二到第三。這些品牌產品，大多數不是第一名，但合起來的利潤卻能超過絕大多數競爭對手。

在國內，達利園的產品線十分寬廣，涉及競爭對手眾多。飲料領域，主要的競爭對手包括娃哈哈、王老吉、統一等。而在糕點、餅干領域的競爭會有盼盼、徐福記等等。

達利園多品牌的成功之處，有很多值得研究的地方。但是，其中有一條，對比娃哈哈，達利園做得非常出色：

對於達利園來說，不同的品類選擇不同的品牌，而且跟主品牌（達利園）無關，對新品牌選用不同的代言人，而且各個品牌之間的節奏感把握得特別好，搞大一個品牌再投入另一個品類，重點突出，穩扎穩打。

但是，對比娃哈哈來說，其同樣也是跟隨策略不斷開發新的產品，但是娃哈哈的新品牌策略顯然不如達利園成功。

娃哈哈除了營養快線等極個別產品，很多連前五、前十的市場位置都搶不到。另外，娃哈哈奉行低價、農村包圍城市戰略，在這樣的產品定位之下，品牌檔次不高，很難獲得主流消費大眾的認可。

所以，如果對比達利園和娃哈哈的多品牌策略可以發現，達利園推出新產品之後，從中心城市輻射周邊，集中優勢兵力把品牌打響。但是娃哈哈恰恰與之相反，品牌推出速度過快，涉及品類過多，每個品類都沒有形成一個非常優勢的心理定位和心智認知。

達利園旗下各個產品的PK策略，可以做一個簡單的對比分析：

和其正涼茶PK王老吉涼茶。和其正鎖定於市場補充地位的角色，突出大瓶裝的賣點，以大瓶裝的訴求點填補三四線城市的消費需求。

達利園蛋黃派PK盼盼法式麵包，徐福記等。達利園以市場領先開創者的身份在這一品類始終占據第一位置。

好吃點PK其他餅干類食品。其實好吃點從品類上來說並不屬於正常的餅干，它更類似於一種獨創性的休閑食品，餅干+乾果的復合組合，吸引年輕人的多元化口味。

可比克薯片PK樂事。可比克在薯片領域開創另一種分支，可比克相對於樂事而言，薯片更厚，而且薯片原本的香味較之更加濃郁，牢牢吸引追求本味的口味偏好者。

在飲料領域，達利園推出的花生牛奶、樂虎、豆本豆等，基本上都跟其他產品具有明顯的差異性。比如說豆本豆與原來的豆奶大王維維相比較，以罐裝形式PK沖泡形式，具有顯著的獨創性。

在營銷傳播策略上，達利園更積極地發揮全國廣大經銷商的力量來投放廣告。

達利食品給予經銷商更低的出廠價，僅為零售價的約50%。相比較，加多寶>55%，旺旺>60%。

更低的出廠價，意味著達利食品給予經銷商的讓利更多。相對應的是，達利食品的經銷商，在廣告及推廣方面的就更加願意投入。但是，達利園集團自身的營銷推廣費用更低。

對經銷商來說，這是一道選擇題：是讓廠家給予更高毛利，自己承受更多營銷費用；還是讓廠家打更多廣告，而自己的毛利更低。

很顯然，經銷商選擇前者，更高的毛利率是一方面。另一方面，全國每一個經銷商投放廣告能夠讓其他更多的經銷商共同受益（品牌知名度提升），這是一種人人為我，我為人人的營銷思路。

許世輝雖然有著經商頭腦，又非常樂善好施。但是，命運的天平對他並不公平。

2012年，達利園少東家，福建首富許世輝唯一的兒子許亮亮在江西境內車禍身亡。當時在高速上，一輛大貨車剎不住車把許亮亮的車給壓扁了，同行3人全部遇難。

當時距離許亮亮結婚只有3個月，他的父親許世輝還特意在惠安給他蓋了一個五星級酒店作為結婚禮物。但是，酒店蓋好了，兒子卻已經不在了。

2019年胡潤百富榜發布，許世輝家族財富值為600億元人民幣。許世輝的女兒許陽陽持有34%的股份。女兒和妻子陳麗玲以325億元的財富成為福建女首富。現在，許世輝已經漸漸將公司職務交給了自己的女兒許陽陽。

許陽陽出生於1983年，於2005年畢業於廈門大學，而後留學英國數年。回國後便進入達利，從基層做起，先後做過車間主任、副廠長、工會主席等。2014年11月，許陽陽被提拔為達利集團董事，擔任集團副總裁兼執行董事。在許陽陽擔任副總裁之後，達利集團的產值和效益都有了明顯的提高，規模也是越做越大。現如今，達利集團的相關日常事務都是由許陽陽來主持。

許陽陽的能力是有目共睹的，所以她也早已經被默認為是達利集團的接班人。但作為准接班人，她在公共媒體上卻是一個不太顯眼的存在，關於她的報道十分少見。不經常出現在公眾視野，而她經常出席的場合多是一些慈善及頒獎晚會。

受父親許世輝的影響，許陽陽也十分熱衷於公益事業，曾榮獲的「泉州市首屆傑出經濟女性」、「十屆福建青年五四獎章」等榮譽。

食品行業是一個十分傳統的行業，消費者的口味隨著時代的變化日異千里 ，所以，對任何一個食品企業始終保持與時代同步，至少要做到以下三個方面的其一：

第一，營銷溝通方式始終與時代的變化同步。比如說類似於可口可樂，始終傳遞年輕化的價值觀和生活方式；

第二，產品的不斷翻新。類似於達利園這樣，但是產品創新同樣具有很大的風險性，不可能每一個新產品都能得到市場的高度追捧。萬一有產品賣不上去，將是企業巨大的負擔。

第三，渠道的高度掌控。渠道對快消品來說太重要了，從全國各地的經銷商到遍布各地的終端網點，任何一個渠道的不足，都有可能造成市場份額的巨大流失。

創立31年來，達利園在產品創新和營銷策略上無疑是成功的，但是其 隱憂同樣顯而易見：

第一，如何贏得互聯網時代，多元文化和價值觀之下的年輕人喜愛。很多品牌包括可口可樂，都在不斷進行品牌的年輕化打造，比如說旺仔牛奶在其包裝上對其卡通小人的多樣變形，以充滿戲謔和幽默感。在這一方面，很多傳統品牌是非常欠缺的。

第二，一些市場口碑佔有率稍稍偏後的品牌有可能成為拖累。對達利園來說，和其正涼茶、樂虎功能飲料跟它們本領域的頭部品牌（分別對應王老吉和紅牛）的差距是比較大的，稍有不慎，這些品類就有可能成為集團的拖累。

第三，如何始終保持產品的創新能力是個難題。在這一點上，我們可以看到，娃哈哈就已經進入了一個產品創新力不從心的夕陽時代。產品創新總有一天會枯竭，除非改弦更張進入另外一個全新的領域。

第四，繼承人的風險。從娃哈哈的宗慶後到其繼承者宗馥莉，從達利園的許世輝到其繼承者許陽陽，對家族企業來說，繼承的風險都如出一轍地擺在眼前。新一代的繼承者在市場的敏感性，判斷力和產品的開發、渠道的把控上，能不能還像他們父輩那樣具有常人難以比擬的能力呢？

如前所述，食品企業掙的都是辛苦錢。相對於那些新興企業或者高 科技 企業來說，他們需要付出更多的努力，而且利潤水平要遠遠低於新興企業。

但是，食品關系每一個人的生活消費，關繫到萬千大眾的口腹之慾。在外資品牌的大舉進攻之下，國產食品企業幾乎絕大部分不斷收縮戰線，在夾縫之中求生存。

它們需要不斷創新，不斷擴大銷售渠道，不斷投入廣告和營銷以保持品牌的活躍度。達利園雖然創立已經三十一年，但其在創新、營銷和商業模式的精心設置上直到今天依然充滿活力，可謂殊為不易。

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C. 橫盤3年，達利食品遇到麻煩了

達利集團，這個曾經頻頻推出十億級爆品，利潤碾壓同行的食品界龍頭，如今卻陷入了舊品牌迅速老化，新品牌做不起來，股票連續橫盤三年的尷尬境地。

「山寨」起家，在中國市場無往不利的達利，為什麼沒人買了？

【走別人的路】

改革開放帶來的經濟騰飛，讓中國人在「吃飽」以外，尋找著新的消費選擇。就在這段時間，旺旺、頂新集團、好麗友、億滋等港台和海外品牌相繼來到大陸，填補了供給端的短缺，開啟了中國休閑食品的一大波狂歡。

在繁榮生長的行業，「山寨模仿」也往往能夠分到一杯羹。福建人許世輝就是在這條由別人開拓的休閑食品創富路上，「山寨」別人，再復制自己，讓達利吃飽又吃好。

1989年9月，許世輝在惠安創建了一家小型食品廠，也就是達利的前身，主要生產硬質糖果和傳統餅干，但生意一直不溫不火。

直到1998年，韓國品牌好麗友在中國市場推出好麗友巧克力派。松軟的口感和香濃的巧克力味道，讓好麗友一度獨霸市場。此後，好麗友又推出蛋黃派，同樣受到市場熱捧，此時許世輝嗅到了商機，決定要讓工廠轉型。

當時，盡管好麗友的產品在中國已經是家喻戶曉，但它的價格對於許多二三線城市的中國消費者來說有些偏高。因此，當口味模仿出好麗友七八分，價格只要其2/3的達利園派系列出現時，人們非常願意為這個「平替」買單。

許世輝所抓住的這巨大「商機」，讓達利園派在短短幾年時間里反超好麗友，成為中國市場派品類的第一名。

嘗到甜頭的許世輝如法炮製，四處出擊。於是，中國的零食消費市場上便出現了模仿品客和樂事的可比克薯片，效仿紅牛的樂虎，觀戰王老吉大戰加多寶的和其正涼茶……

在原材料上省錢，給消費者一個更便宜的選擇，這樣的戰略讓達利每隔幾年就能「山寨」出一個十億級的新品牌，並躋身到各個品類的前三名。

除了擅長模仿和主動放低身段做大品牌的替代品，達利自己還有幾個看家本領。

一是會打廣告。

介紹產品的工作就交給那些先行的大品牌，套用了產品名字達利只需要好好介紹自己。

於是無論在哪個產品線，達利請的代言人都是一水的一線明星：許晴、周傑倫、陳道明、趙薇、孫儷…… 產品口味由別人介紹，品牌檔次由大明星背書。 這樣有所側重的打法，讓消費者接收到一個明確的信號：達利的產品雖然便宜，但有明星代言，吃起來不丟人，而且味道也不錯。

二是會鋪渠道。

三是會做品牌。

每進軍一個新品類，達利都會新造一個子品牌，既不打別人家的擦邊球，彼此之間也絕對獨立。這樣達利在踏入每一個新領域的時候都可以找到最合適的切入角度，也不用擔心某個品牌的失敗給全局帶來的牽連。在細分市場的節節勝利，讓達利自己也逐漸成為了深受信任的民營大品牌。

2015年達利在香港上市，2018年1月市值破千億，許世輝也當上了福建首富，可實際上，這個時候起，達利已經知道自己的招數不靈光了。

【新變化和老方法】

2012年，達利營收突破百億，凈利潤6.93億。2015上市，達利該年營收為169.09億，凈利潤達29.12億。從2012-2015這三年，達利營收和凈利潤年復合增速分別高達16%和61.37%。

可是上市之後，達利的業績增長開始放緩，營收和凈利潤增速都下降至10%左右，在疫情影響下，2020年營收甚至第一次出現了負增長。

在達利最風光的幾年，市場正在悄然發生著變化。

第一個是食品消費的新升級。

公眾對 健康 飲食的需求日益迫切，讓達利忽然無所適從。曾經最賣座的產品——以高糖、高油、高熱量提供味覺刺激，經過復雜加工、並含有大量食品添加劑的所謂休閑食品，開始被逐漸拋棄。

即飲飲料方面，達利主打的涼茶同樣迷失在消費升級的趨勢里。數據顯示，2009-2012年，涼茶行業整體增長率在16%-18%左右，之後增長率在10%左右，並在2017年迎來行業的頂峰。

此後，飲料市場上開始流行「0糖0脂肪」的概念把涼茶業幾乎一波帶走，從2018年開始每年的萎縮速度接近20%。本就在加多寶、王老吉的夾擊下地位略顯尷尬的和其正，面對行業退潮更顯得無能為力。

第二個是互聯網時代外賣對即食食品的替代。

隨著智能手機和外賣的高速發展，休閑食品的充飢功能，開始被選擇更多樣，口味更出色的外賣所替代。這樣外部的變化，徹底地改變了食品消費領域的格局。原本以犧牲口味來壓低成本的達利系列，在外賣軟體瘋狂補貼的頭幾年，根本無力招架。

比起行業的變化，令達利感到更無助的是， 「山寨模仿」的老辦法也行不通了。

在高度競爭的市場環境中，許多中小食品企業開始用達利的手法山寨達利：鄉鎮的小賣部可以買到比「好吃點」更便宜的「吃好點」，比「達利園」容量更大的「達禾川」。

據相關報道，達利在2018年一口氣推出了33款新產品，跟過去瞄準一個細分市場窮追猛打相比，更像是在刮彩票。達利把新產品捆綁銷售給經銷商，但是哪怕是新品，賣不掉就是賣不掉，經銷商只能眼睜睜地看著新品零食臨期處理。達利憑借暢銷產品苦心經營十幾年的渠道關系，也在這樣的強制捆綁之下，收到了不少負面評價。

此外，達利甚至一度陷入到虛假宣傳的麻煩之中。

2018年8月，一名消費者投訴達利集團旗下的可比克薯片抽獎活動，相關部門調查中發現，薯片筒包裝上印刷的兩個合作組織不存在，達利集團產品投放量與允諾也相差甚遠。

2019年6月17日，漣水縣市場監督管理局對達利食品集團下達行政處罰決定書，決定對達利食品集團處罰款3673.04萬元，被稱作史上最高虛假廣告罰單。

跟不上新變化，也沒法走老路的達利還能怎麼辦？

【誰來挑大樑？】

達利掙扎出了兩個新辦法。

一是推出新產品，目標搶占 健康 +正餐的陣地。

達利推出了「達利園水檸c」、「達利園檸檬茶」、「達利園檸檬烏龍茶」系列，又重新包裝樂虎，進軍「 健康 」飲料市場。

此外，達利更為兩個重點推廣新產品量身創造了一個新名詞：家庭消費市場。

推出面向高端，「0乳糖、0膽固醇、0反式脂肪」的「豆本豆」豆奶，又上線了短保質期麵包的「美焙辰」，2020年報中顯示， 兩個品牌在集團整體銷售佔比已經達到14.1%。

二是拓展新渠道，將注意力從地面網點轉移到線上網站。

互聯網零食品牌正在忙著搞線下，達利正忙著上網做微商。

2018年，達利集團先是搞了個社交電商項目「fuluota芙羅塔」平台，當時甚至給各地經銷商下達了微商指標。可這趕鴨子上架的系統習慣性崩潰，以至於技術團隊不得不在官網發公開信道歉，自營平台的微商計劃最後不了了之。

出師不利達利只得回歸主流電商，好在2020年，疫情的催化下，達利電商銷售額增長45.2%，總算在線上銷售上有了點起色。

那麼，看起來對症下葯的兩個新辦法，真的奏效了嗎？

好像也沒有。

由於市場高度競爭，「豆本豆」和「美焙辰」在物流、倉儲、人工環節的成本持續上漲，經銷商拿貨不再具有毛利優勢。而達利的捆綁壓貨戰術，使得兩款產品的滯銷率居高不下，經銷渠道叫苦不迭。

賣得不好，但是推廣費用一點也沒省。「豆本豆」三年裡狂燒25億廣告費，而2020年「豆本豆」和「美焙辰」加起來，營收也不過29.63億元。

再看達利的電商表現。前文提到，2020年達利的電商銷售額增長45.2%，這成績看似不錯，但是如果考慮到如此幅度的增長後，電商平台也不過僅占總銷售額的6.8%，甚至還比不過全行業在2019年的12.8%的平均水平，更與三隻松鼠、百草味動輒90%的銷售比例無法相提並論。

達利花了很多力氣，並沒從互聯網渠道上撈到什麼好處。

值得進一步思考的是，在650億港元市值附近已經橫盤3年的達利，如何找到突破口？

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