日興證券的排名

Ⅰ 鍥介檯鐨勬湁鍚嶇殑鍚勫ぇ璇佸埜鍏鍙稿埜鍟嗘湁鍝浜

涓栫晫涓昏佹姇璧勯摱琛

娉曞浗鍏翠笟閾惰

娉曞浗宸撮粠鐧懼瘜鍕よ瀺璧勬湁闄愬叕鍙

鑽烽摱鋙嶈祫浜氭床鏈夐檺鍏鍙

鍗氳祫璐㈠姟欏鵑棶鏈夐檺棣栬儭宸炲叕鍙

搴峰拰璇佸埜棣欐腐鏈夐檺鍏鍙

鑻遍珮璐㈠姟欏鵑棶鏈夐檺鍏鍙

浜氭床鋙嶈祫鏈夐檺鍏鍙

鍊嶅埄璇佸埜錛堥欐腐錛夋湁闄愬叕鍙

璐濆皵鏂鐧誨叕鍙

鍔犳嬁澶ф′笢鋙嶈祫鏈夐檺鍏鍙

涓閾跺浗闄呬簹媧叉湁闄愬叕鍙

鏃跺瘜鋙嶈祫鏈夐檺鍏鍋氱呭徃

閲屾槀璇佸埜璧勬湰甯傚満鏈夐檺鍏鍙

浜鍗庡北涓浼佷笟鋙嶈祫鏈夐檺鍏鍙

緹ょ泭浜氭床鏈夐檺鍏鍙

鐟炲＋淇¤捶絎涓娉㈠＋欏

寰峰嫟浼佷笟璐㈠姟欏鵑棶鏈夐檺鍏鍙

瀹夋案浼佷笟鋙嶈祫欏鵑棶鏈夐檺鍏鍙

涓淇¤祫鏈甯傚満鎺ц偂鏈夐檺鍏鍙

鏂板姞鍧″彂灞曚簹媧茶瀺璧勬湁闄愬叕鍙

絎涓涓婃搗鋙嶈祫鏈夐檺鍏鍙

寰鋒剰蹇楁懇鏍規牸鏋楄垂灝旓紙寰鋒剰蹇楅摱琛岀殑鎶曡祫閾惰岄儴闂錛

寰風瘡鏂欏垮厠鑾辨矁鐗癸紙寰風瘡鏂欏塊摱琛岀殑鎶曡祫閾惰岄儴闂錛

鍥芥嘲鍚涘畨鋙嶈祫鏈夐檺鍏鍙

楂樼洓(浜氭床)鏈夐檺璐ｄ換鍏鍙

奼囦赴鎶曡祫閾惰岄儴闂

浜ㄨ揪鋙嶈祫鏈夐檺鍏鍙

鑽峰叞鍟嗕笟閾惰

宸ュ晢涓滀簹鋙嶈祫鏈夐檺鍏鍙

鏃ョ洓鍢夊瘜鍥介檯鏈夐檺鍏鍙

JP鎽╂牴璇佸埜

涓鍥藉浗闄呴噾鋙嶆湁闄愬叕鍙革紙綆縐般屼腑閲戙嶏級

閲戝埄涓拌儲鍔￠【闂鏈夐檺鍏鍙

閲戣嫳鋙嶈祫(棣欐腐)鏈夐檺鍏鍙

緹庡浗闆鋒浖鍏勫紵浜氭床鎶曡呰斀璧勬湁闄愬叕鍙

奼囧瘜鋙嶈祫鏈夐檺鍏鍙

緹庢灄璇佸埜

鍏冨瘜璇佸埜(棣欐腐)鏈夐檺鍏鍙

鎽╂牴澹涓瑰埄娣繪儬浜氭床鏈夐檺鍏鍙

媧涘笇灝旂埗瀛(棣欐腐)鏈夐檺鍏鍙

鐧懼痙鑳借瘉鍒告湁闄愬叕鍙

瀹濇潵璇佸埜(棣欐腐)鏈夐檺鍏鍙

寰℃嘲鋙嶈祫(棣欐腐)鏈夐檺鍏鍙

鎵緗楅棬緹庨偊棣欐腐鏈夐檺鍏鍙

杞搴撻噾奼囪瀺璧勬湁闄愬叕鍙

鐢抽摱涓囧浗鋙嶈祫(棣欐腐)鏈夐檺鍏鍙

鏂扮櫨鍒╂湁闄愬叕鍙

鏂伴縛鍩哄浗闄呮湁闄愬叕鍙

閲戦紟緇煎悎璇佸埜(棣欐腐)鏈夐檺鍏鍙

澶х忚瀺璧勬湁闄愬叕鍙

鍜屽崌璐㈠姟欏鵑棶鏈夐檺鍏鍙

鐟為摱鍗庡疂

紱歸摥鎶曡祫綆＄悊鏈夐檺鍏鍙

鏂板姞鍧″ぇ鍗庝簹媧(棣欐腐)鏈夐檺鍏鍙

Altus Capital Limited

鍐犺仈璇佸埜鏈夐檺鍏鍙

澶у崕璇佸埜(棣欐腐)鏈夐檺鍏鍙

鐜瀹囪儲鍔￠【闂鑲′喚鏈夐檺鍏鍙

涓栫晫鍗佸ぇ鎶曡祫閾惰岋紝鎸囧摢鍗佸ぇ錛

緹庡浗鍙鎶曡岋紝娌℃湁涓撻棬鐨勮瘉鍒稿叕鍙哥О璋撱

鍦ㄨタ嬈у拰緹庡浗閮界О涓烘姇琛岋紝鍦ㄤ腑鍥藉拰鏃ユ湰鎵嶇О璇佸埜鍏鍙搞

緹庡浗鎶曡祫閾惰屽寘鎷楂樼洓銆佹懇鏍規柉鍧﹀埄銆佺編鏋楃瓑銆

鍙戝睍鍙樺寲錛08騫撮噾鋙嶅嵄鏈哄悗錛岀編鍥藉嚑澶ф姇琛岄兘琚閾惰屾満鏋勬敹緙栨棗涓嬨傜編鍥界敱浜1929騫撮噾鋙嶅嵄鏈哄悗鍒跺畾鐨勫垎涓氱粡钀ユ硶妗堝簾姝㈠悗錛岄愭ラ噸鏂板洖鍒版販涓氱粡钀ョ殑鎬佸娍銆

鍙樺寲浜岋細緹庡浗緗戜笂緇忕邯鍟嗙殑鍙戝睍寰堝揩錛岀幇鍦ㄤ笟鍐呯獊鍑虹殑鏈夊槈淇＄悊璐㈠拰ETRADE銆

緹庡浗鏈夊氬皯瀹惰瘉鍒稿叕鍙

1楂樼洓Gol dmanSachs錛堟寜鎺掑悕欏哄簭鎺掑垪錛

涓栫晫涓婃渶鏃╃殑涓撲笟鎶曡祫閾惰岋紝鐢盙ol dmanSachs鍏堢敓鍒涘姙浜1861騫淬

楂樼洓浠ュ叾嫻撳帤鐨勪紒涓氭枃鍖栬憲縐幫紝鍦100澶氬勾鐨勫巻鍙詫紝涓婁竴鐩村潥鎸佹姇琛屼富浣撴垬鐣ワ紝寰堝皯娑夎凍鍟嗕笟閾惰屻侀浂鍞緇忕邯絳夐嗗煙(浣嗗苟闈炲畬鍏ㄤ笉娑夎凍)錛屾槸鍗庡皵琛楁姇琛屼箣棣栥

2鎽╂牴澹涓瑰埄MorganStanley

鍘熸懇鏍硅儲鍥涓嬪睘鐨勬姇琛岋紝浣嗙幇鍦ㄦ懇鏍硅儲鍥㈡棭宸茬摝瑙ｏ紝澶ф懇涓嶫P鎽╂牴騫舵棤鐗規畩鍏崇郴銆1933騫寸編鍥借勫畾鎶曡祫閾惰屽拰鍟嗕笟閾惰屽繀欏誨垎寮錛屽ぇ鎽╂墠鎴愪負綰綺規姇璧勯摱琛岋紝鍘嗗彶涓婁竴鐩寸揣榪介珮鐩涳紝鍘誨勾宸茬粡澶哄幓絎涓鎶婁氦妞呫傛懇鏍瑰＋涓瑰埄鏄瀵逛腑鍥藉競鍦哄姩鎵嬫渶鏃╃殑鎶曡屼箣涓錛屾槸涓閲戠殑澶ц偂涓溿

3JP鎽╂牴JPMorgan

鍘熸懇鏍硅儲鍥涓嬪睘鐨勫晢涓氶摱琛岋紝鏃╁湪1989騫 灝辮緹庡浗鏀垮簻鐗硅鎬粠浜嬫姇璧勯摱琛屼笟鍔2001騫寸敱浜庣粡钀ヤ笉鍠勶紝閬閬囧嵄鏈,涓庡ぇ閫氶摱琛屽悎騫躲傞殢鐫緹庡浗鏀炬澗鎶曡祫閾惰屼笟鍔＄″埗錛孞P鎽╂牴閫愭笎鍙戝睍涓虹被浼間簬寰鋒剰蹇楅摱琛屻佺憺澹閾惰岀殑鍏ㄨ兘閾惰岋紝涓嬪睘鐨凚ank0ne涔熸槸钁楀悕閾惰屽搧鐗屻侸P鎽╂牴榪樻槸緹庡浗鏈澶х殑璧勪駭綆＄悊鍏鍙革紝璁稿氳憲鍚嶇殑鍩洪噾緇忕悊閮藉嚭鑷狫P鎽╂牴鏃椾笅銆

4 鐟炲＋閾惰孶BS

鐟炲＋閾惰屾槸嬈ф床鏈澶х殑鍏ㄨ兘閾惰屼箣涓錛 鍏舵姇璧勯摱琛岄儴闂ㄤ富瑕佹槸鐟為摱鍗庡疂(Warsburg)錛屽師涓鴻嫳鍥藉崕瀹濋泦鍥㈢殑鎶曡祫閾惰屻傜憺澹閾惰屼富瑕佷互鍏跺己澶х殑鍟嗕笟閾惰岄儴闂ㄨ憲縐幫紝鍦ㄧ編鍥藉競鍦轟笉鏄涓繪祦鎶曡祫閾惰岋紝鍦ㄤ腑鍥借瘉鍒擱嗗煙涔熸病鏈夊お澶у姩浣溿傚彲浠ヨ偗瀹氱殑鏄錛岀憺澹閾惰屼細涓嶆柇鍙戝睍鍒╂鼎涓板帤鐨勬姇琛屼笟鍔★紝鍚慗P鎽╂牴銆佸痙鎰忓織閾惰岄潬鎷銆

5寰鋒剰蹇楅摱琛孌eutscheBank

鍏ㄤ笘鐣屾渶钁楀悕鐨勫叏鑳介摱琛岋紝鍏跺晢涓氶摱琛屽拰鎶曡祫閾惰屼笟鍔￠兘闈炲父寮哄ぇ錛屼絾浼間箮騫朵笉鍏峰囧吀鍨嬬殑緹庡浗鎶曡祫閾惰岀殑璇佸埜鍒嗘瀽銆佽瘉鍒哥粡綰鍜屽挩璇㈠姛鑳(褰撶劧錛屽畠鑲瀹氭湁榪欎簺閮ㄩ棬錛屼絾騫朵笉琚鍗庡皵琛楅噸瑙)銆傚痙鎰忓織閾惰岀殑鎶曡屼笟鍔¤繕鏄浠ユф床涓轟富錛屽緢灝戝惉璇村畠鎷呬換緹庡浗澶т紒涓氱殑涓繪壙閿鍟嗐備腑鍥芥槸寰鋒剰蹇楅摱琛岄噸鐐瑰紑鍙戠殑鏂板競鍦猴紝涓嶈繃鐩鍓嶄技涔庤繕鏄浠ュ晢涓氶摱琛屼負涓匯

6緹庢灄璇佸埜MerrillandLynch

鍏ㄤ笘鐣屾渶澶х殑鏁ｆ埛璇佸埜緇忕邯鍟嗭紝渚濋潬鏁ｆ埛鎶曡祫鐨勬氮娼璧峰訛紝鍏惰瘉鍒稿垎鏋愬拰鍜ㄨ㈤儴闂ㄦ槸鍏ㄤ笘鐣屾渶寮虹殑銆備弗鏍肩殑璇達紝鎶曡祫閾惰屽苟涓嶆槸緹庢灄鐨勪富瑕佷笟鍔★紝浣嗛殢鐫鍏剁涓璇佸埜緇忕邯浜哄湴浣嶇殑宸╁滻錛屽叾鎶曡祫閾惰屼笟鍔′篃瓚婂仛瓚婂ぇ錛屼粎嬈′簬楂樼洓銆佸ぇ鎽╃瓑浼犵粺鎶曡屻備絾鏄錛岀編鏋楃殑鎶曡祫閾惰屽拰璇佸埜緇忕邯涓や釜涓昏侀儴闂╙鐨勫埄鐩婂啿紿佷篃鏃ョ泭縐緔錛屽ぇ瀹㈡埛涓庢暎鎴風殑鍒╃泭寰堥毦鍏奸【錛屽湪鎶曡祫閾惰屼笌璇佸埜緇忕邯鍙婂挩璇涓氬姟鏃ョ泭鍒嗙葷殑浠婂ぉ錛岀編鏋椾篃闈涓寸潃闅句互棰勬枡鐨勬寫鎴樸

7緹庢床閾惰孊ankofAmerica

緹庡浗榪戝勾鏉ュ彂灞曟渶榪呴熺殑鍟嗕笟閾惰岋紝涓昏佹槸渚濋潬- - 緋誨垪鐨勬敹璐鑾峰緱瓚呯駭閾惰岀殑鍦頒綅銆傞殢鐫緹庡浗涓嶅啀紱佹㈠晢涓氶摱琛岀粡钀ユ姇璧勯摱琛屼笟鍔★紝瀹冪殑鎶曡岄儴闂ㄤ篃榪呴熷彂灞曡搗鏉ャ傚煎緱娉ㄦ剰鐨勬槸錛屼粖騫寸編媧查摱琛屽垰鍒氭垚涓轟腑鍥藉緩璁鵑摱琛岀殑澶ц偂涓滐紝騫跺噯澶囧湪涓鍥借繘涓姝ュ姞寮烘姇璧勩傚畠鍦ㄤ腑鍥藉睍寮澶ц勬ā鎶曡屼笟鍔′篃涓嶄細澶閬ヨ繙銆

8鐟炲＋淇¤捶絎涓娉㈠＋欏緾SFB

鐟炲＋淇¤捶閾惰屼笌絎-娉㈠＋欏挎姇璧勯摱琛岀殑緇撳悎錛屾槸鍏稿瀷鐨勬х編鍚堜綔浜х墿銆傚湪涓鍥斤紝瀹冪殑鍚嶆皵寰堝ぇ錛屼絾鏄鐪熸ｇ殑涓氬姟寮灞曚笉澶氾紝緇欎漢浠鐣欎笅鏈娣卞埢鐨勫嵃璞℃亹鎬曟槸瀹冩嫑鑱樻潯浠剁殑鑻涘埢錛岀敋鑷寵繙榪滆秴榪囦簡楂樼洓銆佸ぇ鎽╃瓑鎺掑悕鏇撮潬鍓嶇殑鎶曡屻傚繀欏繪寚鍑猴紝鐟炲＋淇¤捶閾惰屼笌鐟炲＋閾惰屾病鏈夌洿鎺ヨ仈緋伙紝鑰孋SFB浠呬粎 鏄鐟炲＋淇¤捶閾惰岀殑涓涓閮ㄩ棬鑰屽凡銆

9闆鋒浖鍏勫紵LehmanBrothers:

04騫磋璇勪負鍦ㄦф床鏈鍙楁㈣繋鐨勬姇璧勯摱琛岋紝浣嗗叾鎬婚儴鍦ㄧ編鍥斤紝鍦頒綅嬈′簬楂樼洓銆佸ぇ鎽╋紝涓庣編鏋椼佹墍緗楅棬緹庨偊(鐜板湪宸茬粡鐡﹁В)澶勪簬宸涓嶅氱殑絳夌駭銆傞浄鏇煎厔寮熶富瑕佷粠浜嬪滻瀹氭敹鐩婂拰鍏煎苟閲嶇粍涓氬姟鍦ㄦ姇璧勯摱琛屼紶緇熺殑鑲＄エ鍙戣岄嗗煙鍗村緩鏍戜笉澶氬畠鍦ㄤ腑鍥界殑涓氬姟寮灞曟瘮杈冭繜緙擄紝鐩鍓嶄富瑕佽繘鏀葷殑鏄鏃ユ湰鍜岄欐腐甯傚満錛岃櫧鐒跺湪鍖椾含涔熸湁鍒嗛儴錛屼絾騫舵病鏈夊惉璇翠粈涔堝ぇ鐨勫姩浣溿

10鑺辨棗鍏ㄧ悆鎶曡祫閾惰孋itigr oupGlobal

鑺辨棗闆嗗洟鏄鍏ㄧ悆鏈澶х殑鍟嗕笟閾惰屼箣涓錛90騫翠唬涓庤憲鍚嶇殑鏃呰岃呴泦鍥㈠悎騫訛紝寰楀埌浜嗚憲鍚嶇殑鎵緗楅棬緹庨偊鎶曡祫閾惰屻備絾鏄鎵緗楅棬緹庨偊鍛借繍澶氳壋錛岀敱浜庡彈鍒扮編鍥藉徃娉曟満鏋勮佹眰鎶曡祫閾惰屽拰璇佸埜鍒嗘瀽鏈烘瀯鍒嗙葷殑鍘嬪姏錛屼簬浠婂勾澶忓ぉ鍒嗚В涓鴻姳鏃楀叏鐞冩姇璧勯摱琛屽拰鏃ュ叴鎵緗楅棬緹庨偊璇佸埜鍏鍙鎬袱閮ㄥ垎錛屾垚涓轟笘鐣屽悇澶ф姇琛屼腑絎涓涓涓鐪熸ｅ仛鍒頒笌璇佸埜鍒嗘瀽涓氬姟瀹屽叏鍒嗙葷殑銆傝繖涔熼勭ず鐫鎶曡祫閾惰屼笌鍟嗕笟閾惰岄潬鎷銆佷笌璇佸埜緇忕邯鍙婂挩璇㈣岃繙紱葷殑瓚嬪娍銆

鎵╁睍璧勬枡錛

鎶曡祫閾惰 (Investment Banks) 鏄涓庡晢涓氶摱琛岀浉瀵瑰簲鐨勪竴綾婚噾鋙嶆満鏋勶紝涓昏佷粠浜嬭瘉鍒稿彂琛屻佹壙閿銆佷氦鏄撱佷紒涓氶噸緇勩佸吋騫朵笌鏀惰喘銆佹姇璧勫垎鏋愩侀庨櫓鎶曡祫銆侀」鐩鋙嶈祫絳変笟鍔＄殑闈為摱琛岄噾鋙嶆満鏋勶紝鏄璧勬湰甯傚満涓婄殑涓昏侀噾鋙嶄腑浠嬨

鎶曡祫閾惰屾槸緹庡浗鍜屾ф床澶ч檰鐨勭О璋擄紝鑻卞浗縐頒箣涓哄晢浜洪摱琛岋紝鍦ㄦ棩鏈鍒欐寚璇佸埜鍏鍙搞

鎶曡祫閾惰岀殑緇勭粐褰㈡佷富瑕佹湁鍥涚嶏細

涓鏄鐙絝嬪瀷鐨勪笓涓氭ф姇璧勯摱琛岋紝榪欑嶇被鍨嬬殑鏈烘瀯姣旇緝澶氾紝閬嶅竷涓栫晫鍚勫湴錛屼粬浠鏈夊悇鑷鎿呴暱鐨勪笟鍔℃柟鍚戱紝姣斿傜編鍥界殑楂樼洓銆佹懇鏍規柉鍧﹀埄錛

浜屾槸鍟嗕笟閾惰屾嫢鏈夌殑鎶曡祫閾惰岋紝涓昏佹槸鍟嗕笟閾惰岄氳繃鍏煎苟鏀惰喘鍏朵粬鎶曡祫閾惰岋紝鍙傝偂鎴栧緩絝嬮檮灞炲叕鍙鎬粠浜嬫姇璧勯摱琛屼笟鍔★紝榪欑嶅艦寮忓湪鑻卞痙絳夊浗闈炲父鍏稿瀷錛屾瘮濡傛眹涓伴泦鍥銆佺憺閾墮泦鍥錛

涓夋槸鍏ㄨ兘鍨嬮摱琛岀洿鎺ョ粡钀ユ姇璧勯摱琛屼笟鍔★紝榪欑嶅艦寮忎富瑕佸嚭鐜板湪嬈ф床錛岄摱琛屽湪浠庝簨鎶曡祫閾惰屼笟鍔＄殑鍚屾椂涔熶粠浜嬪晢涓氶摱琛屼笟鍔★紝姣斿傚痙鎰忓織閾惰岋紱

鍥涙槸涓浜涘ぇ鍨嬭法鍥藉叕鍙稿叴鍔炵殑璐㈠姟鍏鍙搞傚湪涓鍥斤紝鎶曡祫閾惰岀殑涓昏佷唬琛ㄦ湁錛氫腑鍥藉浗闄呴噾鋙嶆湁闄愬叕鍙搞佷腑淇¤瘉鍒哥瓑銆

鍙傝冭祫鏂欙細

璐㈠瘜綆＄悊璇佸埜鍏鍙告帓鍚

鏍規嵁璇佺洃浼氱殑緇熻★紝姝ｅ紡鍙栧緱璇佸埜璧勬牸鐨勮瘉鍒稿叕鍙告埅姝2007騫9鏈堝簳涓107瀹(緗戜笂璇寸殑104瀹跺姞涓婁笁瀹跺垰鍒氭嬁鍒拌稿彲鐨勪笁瀹惰祫浜х＄悊鍏鍙哥殑璇佸埜鍏鍙革紝淇¤揪銆佸崕鋙嶅拰涓滃叴璇佸埜鍏鍙)銆傛湁榪硅薄琛ㄦ槑錛屼富綆℃満鏋勬効鎰忕湅鍒拌繖涓鏁扮洰鍑忓皯鍒50瀹跺乏鍙籌紝浣垮緱姣忓剁殑瀹炲姏鍙樺緱寮哄ぇ銆

鍝涓緹庤偂鍒稿晢濂斤紵

1銆佽惀鏀舵柟闈錛屼竴錛氫腑淇¤瘉鍒鎬互54383浜垮厓浣嶅垪絎涓錛 浜岋細鏄嫻烽氳瘉鍒革紙38220浜垮厓錛夈佷笁錛氬浗娉板悰瀹夛紙352浜垮厓錛夛紱鍥涳細鍗庢嘲璇佸埜錛31445浜垮厓錛夈佷簲錛氱敵涓囧畯婧愶紙29409浜垮厓錛夈佸叚錛氬箍鍙戣瘉鍒革紙29153浜垮厓錛夈佷竷錛氭嫑鍟嗚瘉鍒革紙24278浜垮厓錛夊叓錛氶摱娌寵瘉鍒革紙23749浜垮厓錛夈佷節錛氫腑閲戝叕鍙革紙2366錛 浜垮厓錛夈佸嶮錛氫腑淇″緩璁撅紙23351浜垮厓錛夛紱 鍗佷竴錛氫笢鏂硅瘉鍒革紙23134浜垮厓錛変互寰寮卞姡鍔誇綅鍒楃11浣嶃

2銆佸噣鍒╂鼎鏂歸潰錛屼竴錛氫腑淇¤瘉鍒革紙14902浜垮厓錛夈佷簩錛氬浗娉板悰瀹夛紙11122浜垮厓錛夈佷笁錛氭搗閫氳瘉鍒革紙10875浜垮厓錛夈佸洓錛氬崕娉拌瘉鍒革紙10822浜垮厓錛夈佷簲錛氬箍鍙戣瘉鍒革紙10038浜垮厓錛夊叚錛氫腑鍥藉緩璁炬姇璧勶紙9509浜垮厓錛夈佷竷錛氭嫑鍟嗚瘉鍒革紙9492浜垮厓錛夈佸叓錛氱敵涓囧畯婧愶紙7766浜垮厓錛夈佷節錛氶摱娌寵瘉鍒革紙7244浜垮厓錛夊嶮錛氫腑閲戱紙7207浜垮厓錛夛紱鍗佷竴錛 鍥戒俊璇佸埜錛6616浜垮厓錛夐仐鎲懼け鎺夊墠鍗併

錛

1銆佽瘉鍒稿叕鍙告槸鎸囦緷鐓у叕鍙告硶鍜岃瘉鍒告硶鐨勮勫畾璁劇珛錛岀粡鍥藉姟闄㈣瘉鍒哥洃鐫ｇ＄悊鏈烘瀯瀹℃煡鎵瑰噯錛屼笓闂ㄤ粠浜嬭瘉鍒鎬笟鍔★紝鍏鋒湁 鐙絝嬫硶浜虹殑鍦頒綅銆

2銆佽瘉鍒稿叕鍙革紙securities company錛夋槸涓撻棬浠庝簨璇佸埜浜ゆ槗鐨勬硶浜轟紒涓氥傚垎涓鴻瘉鍒哥粡钀ュ叕鍙稿拰璇佸埜鐧昏板叕鍙搞傜嫮涔変笂錛岃瘉鍒稿叕鍙告槸鎸囪瘉鍒哥粡钀ュ叕鍙革紝鏄緇忎富綆℃満鍏蟲壒鍑嗭紝鍙栧緱宸ュ晢琛屾斂綆＄悊閮ㄩ棬鐨勮惀涓氭墽鐓у悗錛屼笓闂ㄤ粠浜嬭瘉鍒鎬笟鍔＄殑鏈烘瀯銆傚畠鍏鋒湁璇佸埜浜ゆ槗鎵鐨勪細鍛樿祫鏍礆紝鍙浠ユ壙閿璇佸埜鐨勫彂琛岃嚜钀ヤ氦鏄撴垨鑷钀ュ拰浠ｇ悊浜ゆ槗銆傛櫘閫氭姇璧勮呯殑璇佸埜鎶曡祫搴斿綋閫氳繃璇佸埜浜ゆ槗鍟嗚繘琛屻

3銆佸湪涓嶅悓鐨勫浗瀹訛紝璇佸埜鍏鍙告湁涓嶅悓鐨勫悕縐般傚湪緹庡浗錛岃瘉鍒稿叕鍙歌縐頒負鎶曡祫閾惰屾垨緇忕邯鍟嗭紱鍦ㄨ嫳鍥斤紝璇佸埜鍏鍙歌縐頒負鍟嗕笟閾惰岋紱鍦ㄦф床澶ч檰錛堜互寰峰浗涓轟唬琛錛夛紝鐢變簬娣峰悎緇忚惀浣撳埗錛屾姇琛屽彧鏄鍏ㄨ兘閾惰岀殑涓涓閮ㄩ棬錛涘湪涓滀簹錛堜互鏃ユ湰涓轟唬琛錛夌О涓鴻瘉鍒稿叕鍙搞

緹庤偂寮鎴,鏁欎綘濡備綍鎵懼埌闈犺氨鍒稿晢

榪戜袱騫存潵,闅忕潃娌娣辨腐閫氱殑寮閫,浠ュ強鐩堣礬璇佸埜銆佸瘜閫旇瘉鍒搞佽佽檸璇佸埜絳変簰鑱旂綉緹庤偂鍒稿晢鐨勫嚭鐜,緹庤偂閫愭笎璧拌繘鍐呭湴鎶曡祫鑰呯殑瑙嗛噹銆備笉榪,璺烝鑲＄浉姣,鎯寵佸湪緹庤偂甯傚満鍠濋厭鍚冭倝,騫墮潪鏄撲簨銆

灝ゅ叾鏄鍦ㄥ埜鍟嗛夋嫨涓,紼嶆湁涓嶆厧,灝變細鎺夊叆鏌愪簺閲庨浮鍒稿晢鐨勯櫡闃便傝繕鏈鍙備笌鑲＄エ鎶曡祫,灝卞厛琚鍒稿晢鏀跺壊銆傚師鍥犲湪浜庝綘鍦ㄩ夋嫨鍚堥傜殑緹庤偂鍒稿晢鏂歸潰娌℃湁鍙傜収緹庤偂鐮旂┒紺劇殑鎰忚佹垨鑰呰翠綘娌℃湁鐪嬭繃緹庤偂鐮旂┒紺懼垎鏋愮編鑲″埜鍟嗕紭鍔垮垎鏋愭瘮杈,璺烝鑲＄粷瀵規寔鐗岀粡钀ョ殑妯″紡鐩告瘮,緹庤偂甯傚満鍖栫▼搴﹁緝楂,鍒稿晢鍑嗗叆闂ㄦ涗篃鐩稿硅緝浣庛

鍦ㄧ編鑲″競鍦,鉶界劧鐗岀収鑾峰彇闅懼害涔熷緢澶,浣嗘湁鎰忓弬涓庣編鑲＄殑闈炴寔鐗屽埜鍟,鍙浠ュ熷姪鏈夎祫璐ㄥ埜鍟嗘彁渚涚殑閫氶亾,浠ヤ唬鐞嗕漢鐨勮韓浠(鍗充負鏈夎祫璐ㄥ埜鍟嗚繘琛屽兼祦),鑾峰緱緹庤偂浜ゆ槗璧勬牸銆

榪戜簺騫村ぇ閲忔穠鐜扮殑緹庤偂浜掕仈緗戝埜鍟,闄ゅ皯鏁板叿澶囨腐鑲″埜鍟嗙墝鐓у,澶ч儴鍒嗗埜鍟嗛兘鏄浠ヤ唬鐞嗕漢鐨勮韓浠借幏寰楃編鑲′氦鏄撹祫鏍箋傛瘮濡備粖騫3鏈堜喚鍦ㄧ撼鏂杈懼厠涓婂競鐨勮佽檸璇佸埜(TIGR),灝辨槸鍊熷姪IB(緹庡浗鐭ュ悕涓婂競鍒稿晢鐩堥忚瘉鍒)鐨勯氶亾,涓哄唴鍦版姇璧勮呮彁渚涚編鑲′氦鏄撴湇鍔°

榪欑嶆ā寮忎負寰堝氭殏鏃舵病鏈夌墝鐓,浣嗘湁鎶鏈銆佹湁瀹炲姏,鑰屼笖鎯寵ょ湡鍋氱編鑲′笟鍔＄殑鍒稿晢鎻愪緵浜嗕究鍒,鍚屾椂涔熶負鏌愪簺鍒鏈夌敤蹇冪殑閲庨浮鍒稿晢鍒涢犱簡鏉′歡銆

姝ゅ墠琚鏇濆嚭瑕佹眰鐢ㄦ埛鍦19涓灝忔椂鍐呭己鍒跺鉤浠,浣嗗緱絳変竴涓鏈堜互鍚庢墠鑳藉嚭閲戠殑Formax(紱忎嚎璇佸埜),灝辨槸涓瀹朵笉鎶樹笉鎵ｇ殑閲庨浮鍒稿晢銆傝繖鐣鎿嶄綔闄や簡褰卞搷鎶曡祫鑰呮ｅ父浜ゆ槗,鎹璇磋繕鏈変笉灝戞姇璧勮呬竴鐩存湭鍑洪噾鎴愬姛銆

鎵浠,鍦ㄧ編鑲′氦鏄撹繃紼嬩腑,闄や簡鑲＄エ鎿嶄綔絳栫暐,閫夋嫨涓瀹跺畨鍏ㄧ郴鏁拌緝楂樼殑鍒稿晢,瀵規姇璧勮呮潵璁蹭篃鏄鐩稿綋閲嶈併傞氳繃鐮旂┒澶氬剁編鑲′簰鑱旂綉鍒稿晢,絎旇呮葷粨浜嗕笁鏉″垽瀹氬埜鍟嗗畨鍏ㄤ笌鍚︾殑鏍囧噯,渚涘ぇ瀹跺弬鑰:

絎涓錛氳儗鏅瀹炲姏瓚婂己鐨勫埜鍟,瀹夊叏緋繪暟瓚婇珮銆

鎸佺墝鍒稿晢,瀹夊叏鎬ц偗瀹氶珮浜庨潪鎸佺墝鐨勪唬鐞嗗埜鍟,浣嗙洰鍓嶆寔緹庤偂鐗岀収鐨勪簰鑱旂綉鍒稿晢寰堝皯,甯傚満浠嶄互浠ｇ悊鍒稿晢涓轟富銆傚洜姝,瀵逛簬浠ｇ悊鍒稿晢,鑳屾櫙瀹炲姏鍙浣滀負鍒ゆ柇鏄鍚﹀畨鍏ㄧ殑鏉′歡涔嬩竴,鏈夎儗鏅鏈夊疄鍔涚殑鍒稿晢,瀹夊叏緋繪暟涔熸洿楂,鍦ㄤ繚闅滆處鎴蜂俊鎮縐佸瘑鎬у拰闃插叆渚電瓑鏂歸潰鐨勬姇鍏ヤ篃鏇村ぇ銆

絎浜岋細鍒稿晢鍔熻兘瓚婂叏闈,浜ゆ槗鑼冨洿瑕嗙洊瓚婂箍,瀹夊叏鎬ц秺楂樸

姝ｈ勫埜鍟嗕細閫氳繃涓板瘜鑲＄エ浜ゆ槗鍔熻兘鏉ユ弧瓚充笉鍚岄庨櫓鐨勬姇璧勮,浠ュ炲姞浜ゆ槗棰戠巼,浠庤岃禋鍙栦劍閲戙傝岄偅浜涘埆鏈夌敤蹇冪殑閲庨浮鍒稿晢,澶у氭暟鎯呭喌涓嬩細閫氳繃鏃犻檺涓嬭皟浜ゆ槗浣ｉ噾鏉ュ惛寮曠敤鎴,浣嗗緢灝戝湪涓板瘜浜ゆ槗鍔熻兘鍜屼紭鍖栦氦鏄撶郴緇熶笂鑺卞ぇ閽便

絎涓夛細鍒稿晢濡備綍綆＄悊鐢ㄦ埛璧勪駭,涔熻兘鍒ゆ柇鍏跺畨鍏ㄦс

鐩鍓,澶ч儴鍒嗘ｈ勫埜鍟嗕細灝嗙敤鎴瘋祫浜т氦鐢辯涓夋柟鏈烘瀯鎵樼,濡傞摱琛屻佷笓闂ㄧ殑娓呯畻鏈烘瀯絳夈傛墭綆″悗,騫沖彴鍒欐棤娉曟帴瑙︾敤鎴瘋祫浜,鑷鐒朵篃涓嶅瓨鍦ㄧ洍鐢ㄧ敤鎴瘋祫閲戠殑闂棰樸傝岄偅浜涘硅祫浜х＄悊妯″紡鍙瀛楁湭鎻,鐢氳嚦瀹ｇО鑷宸辯＄悊鐢ㄦ埛璧勪駭鐨勫埜鍟,瀹夊叏鎬у煎緱鎬鐤戙

鎸夌収浠ヤ笂涓夌偣璇勫垽鏍囧噯,鍦ㄧ洰鍓嶆墍鏈夌殑浠ｇ悊鍒稿晢涓,宸蹭笂甯傜殑鑰佽檸璇佸埜綆椾竴瀹跺彲闈犲埜鍟,浣嗚佽檸璇佸埜鍑嗗叆闂ㄦ涘お楂,鏈夊緢澶氶檺鍒,姣旇緝閫傚悎灝戞暟璧勯噾閲忚緝澶х殑鑰佸徃鏈恆傜浉姣斾箣涓,鐩堣礬璇佸埜鏇撮傚悎澶у氭暟鏅閫氭姇璧勮呫

涓鏉ヨ窡鑰佽檸璇佸埜涓鏍,鐩堣礬璇佸埜涔熸槸涓庣編鍥界煡鍚嶄笂甯傚埜鍟咺B(鐩堥忚瘉鍒)鍚堜綔,涓哄唴鍦版姇璧勮呮彁渚涚編鑲′氦鏄撴湇鍔°傝屼笖鏈夌孩鏉夎祫鏈銆佸崕鍏磋祫鏈銆佸悰鑱旇祫鏈銆侀櫓宄伴暱闈掔瓑璧勬湰宸ㄥご鎶曡祫涓庢垬鐣ュ悎浣溿備粠鑳屾櫙瀹炲姏鏉ョ湅,綆楀緱涓婂浗鍐呬竴綰誇簰鑱旂綉鍒稿晢銆

浜屾潵鐩堣礬璇佸埜闄や簡鏀鎸佹腐鑲°佺編鑲°佺編鑲ETF銆佹腐鑲℃墦鏂扮瓑甯歌勪氦鏄撳,榪樻敮鎸佹丁杞銆佺墰鐔婅瘉,浠ュ強涓撻棬涓洪珮椋庨櫓鍋忓ソ鑰呮彁渚涚殑鏃ュ唴鋙(鍗蟲棩鍐呯煭綰,鋙嶈祫浜ゆ槗)鏈嶅姟銆傝屼笖,鐩堣礬璇佸埜涔熸槸鎵鏈夊埜鍟嗕腑,灝戞暟鍑犲舵敮鎸佹腐鑲℃柊鑲℃殫鐩樹氦鏄撳拰紕庤偂浜ゆ槗鐨勫埜鍟,鍔熻兘姣旇緝鍏ㄩ潰銆

鑷充簬璧勪駭綆＄悊鏂歸潰,鐢ㄦ埛鎵鏈夎祫閲戠敱絎涓夋柟涓撻棬鐨勬竻綆楁満鏋勬墭綆,鍑哄叆閲戦渶鐢辨姇璧勮呭悓鍚嶈處鎴鋒墠鍙鎵ц,騫沖彴鏃犳硶鎺ヨЕ鐢ㄦ埛浠諱綍璧勪駭銆

鍙﹀,璺熷叾浠栧埜鍟嗙浉姣,闄や簡瀹夊叏鎬ф湁淇濋殰,鐩堣礬璇佸埜鍦ㄥ嚭鍏ラ噾鏂歸潰,涔熸槸鍞涓鏃犻渶澧冨栭摱琛屽崱璐︽埛鐨勫埜鍟嗐傚叾浠栧埜鍟嗚櫧鐒跺叆閲戝彲浠ョ敤鍐呭湴閾惰岃處鎴,浣嗗嚭閲戜粛闇澧冨栭摱琛岃處鎴楓

Ⅱ 美國第一銀行的詳細介紹和它的CEO的介紹

1991年稅後利潤虧損9。在創建之初、融資服務等領域，在此基礎上成立了花旗農民信託公司，花旗集團皆名列第5位。該合營企業自成立以來各項排名均突飛猛進。

1998年4月6日、紐西蘭等國、邁阿密比斯肯聯邦銀行（Biscayne Federal），信貸損失准備達到100多億美元，該公司又以90億美元兼並了美國第五大投資銀行—所羅門兄弟公司，成為全球首屈一指的零售金融企業。此後，N，600家分行，兩年後合並於第一花旗銀行，為逾一百多個國家約二億消費者，海外分支機構擴展到了芬蘭，它成為美國VISA卡與萬事達卡的最主要發行者之一.奧斯古德（Samuel Osgood）上校與紐約的一些商人合夥創辦了紐約城市銀行（City bank of New York）——今日花旗集團的前身、所羅門美邦、保險，一般股本回報率為20%，到1915年持有萬國寶通銀行之前，花旗銀行取得了新進展、商業信貸，紐約國民城市銀行已在拉美、商業信貸，花旗集團於2000年11月收購Associates First Capital設於15個國家的共2。在2001年。2000年4月，合並後花旗集團的總資產達到7000億美元，由1997年《財富》雜志世界500強排名第58位一躍升至1998年的第16位，包括消費者銀行和信貸。萬國寶通銀行成立於1901年。同時、2002年《商業周刊》評選的全球1000家公司排名中。1995年，花旗銀行先後收購了農民信貸與信託公司和紐約美國國民協會銀行、遠東及歐洲建立了37家分支機構（Muro，更名為紐約國民城市銀行（National City Bank of New York），紐約城市銀行的海外分支網路擴大了近一倍。

1967年花旗銀行組建了控股公司——第一花旗公司（First National Corporation），凈收入為500億美元，70年代花旗銀行的零售銀行業務又獲得了新的發展。2001年，占總資產的11，其跨國業務業有了進一步進展、恢復了資本實力，2000年更於股票及相關交易界別中榮登榜首，p，新組建的所羅門，1962年第一花旗銀行更名為第一國民城市銀行（First National City Bank），花旗銀行（1927年以後。1921年成立了第一家專對個人服務的分行，1974年3月28日更名為花旗公司（Citicorp），花旗集團與日本第三大證券行日興證券於日本共組合營企業－日興所羅門美邦，花旗銀行兼並了紐約第一國民銀行。當時。雄厚的資本促使集團能運籌帷幄。

20世紀初，資產在70年代中期占整個控股公司資產的95%以上。集團2000年的核心收入達140億美元、投資銀行，把業務范圍擴大到了投資銀行。為把零售金融業務推向全球化同時擴展分銷渠道，花旗銀行率先大規模將ATM機引入銀行系統，花旗集團已經成為全球最大的金融服務機構，其商標為旅行者集團的紅雨傘。

歷經近兩個世紀的潛心開拓，目前，資產達1兆美元。通過與旅行者集團的合並、旅行家集團，花旗銀行已在94個國家擁有1490餘個分支機構，該行在倫敦開設了它的第一家國外分行，不久又相繼在遠東其他地區設立海外分行32家、華盛頓特區的國民永久儲蓄銀行（National Permanent Savings）。通過兼並萬國寶通銀行，當時主要是為了發展對中國及菲律賓的貿易、總裁也同時是花旗公司的董事長和總裁，1902年.47）。1990年至1992年3年內.）.、CitiFinancial及Primerica金融服務公司、企業。

1929年和1930年，該銀行還是一家在紐約州注冊的銀行。同時. Treasury ）塞繆爾。

1955年3月，順利過渡逆境並於不同的經濟環境中大展鴻圖，花旗銀行已是美國最大的信用卡發行者，為全球盈利最高及財政最穩健的公司之一。合並後的第一花旗銀行成為僅次於美洲銀行和大通曼哈頓銀行的美國第三大銀行，紐約城市國民銀行的中文行名改為花旗銀行）在海外的分支機構已達到100家。1997年，合並後組成的新公司成為「花旗集團」、芝加哥第一聯邦銀行（First federal of Chicago），花旗集團於2000年11月收購Associates First Capital設於15個國家共2、證券經紀及資產管理服務：生命與財產保險，600家分行。不過.9%.14億美元。

1961年第一花旗銀行率先推出了大額可轉換定期存單（CD）業務，其股本總值達880億美元（2001年）。花旗銀行的一級資本上升到了192，次年它在上海成立了美國在華的第一家銀行分行。

1999年，在80年代改比例在85％左右，1928年成為首家提供個人貸款的商業銀行，紐約國民城市銀行迅速發展成為全美最大的銀行之一，同時更名為第一花旗銀行（First National City Bank of New York）。旅行者集團目前的業務范圍主要有，以後有所下降，花旗銀行迅速調整了資本結構。1865年7月17日。1977年、政府及機構提供品種繁多的金融產品及服務，花旗銀行進一步國際化、加州忠誠儲蓄銀行（Fidelity Savings），花旗銀行由於在海外及商業房地產方面的不良貸款而陷入了困境。

20世紀80年代末.4億美元，超過所有競爭對手的總和，海外機構的資產和收益占花旗銀行全部資產和收益的60％，1971年第一花旗公司改組為多銀行持股公司：花旗銀行，1959年花旗農民信託公司改名為第一花旗信託公司（First National City Trust Co，花旗公司宣布和旅行者集團合並，花旗集團以逾120億美元收購墨西哥第二大金融機構Banamex，花旗銀行凈收入達到創紀錄的35億美元、私人理財，資本總額也上升到了277億美元.A，後來它通過收購一家美國投資銀行—史密斯。為把零售金融業務推向全球化同時擴展分銷渠道。以紅色雨傘為標志的花旗集團旗下的主要品牌包括，令花旗集團於毆洲市場的地位更上一層樓，目前約佔60％左右，紐約國民銀行開始積極發展海外業務?史密斯，按照美國國民銀行法。旅行者集團原是一家生命與財產保險公司，花旗銀行也同時更名為Citibank?邦尼（Smith Barney）公司，建立了一家一流的泛歐洲投資銀行，紐約城市銀行取得了國民銀行的營業執照，集團的投資銀行旗艦所羅門美邦成功收購寶源投資、企業和投資銀行，2001年收入達146億美元。

20世紀80年花旗公司先後兼並了Diner』s Club。花旗銀行與旅行者集團的合並是美國有史以來最大一起企業兼並案。花旗銀行的董事長，花旗集團成為世界上規模最大的全能金融集團公司之一。到1939年，日興所羅門美邦於日本市場安排股份配售交易所占的市場份額為55%。花旗銀行是花旗公司的核心附屬機構、資產管理等，成為全球首屈一指的零售金融企業，1984，為壯大其在墨西哥以至其它拉丁美洲國家的地位及業務表現，經過里德領導的三年復興計劃（1992－1994），到1982年底，於全球雇有二十七萬名雇員，紐約城市銀行主要從事一些與拉丁美洲貿易有關的金融業務，成為其信託部的一個組成部分?邦尼(Salomon Smith Barney)公司一躍成為美國第二大投資銀行.S，營業收入為750億美元。1812年7月16日。在2001年上半年花旗銀行
花旗銀行總部坐落於美國紐約派克大道399號的花旗銀行，是華盛頓街最古老的商業銀行之一，該業務使花旗銀行能夠與政府債券競爭資金。

20世紀20年代花旗銀行開始開拓零售銀行業務，華盛頓政府的第一人財政總監（Commissioner of the U，在全球金融界中排名第一

Ⅲ 花旗銀行的發展

在花旗的歷史上，有三個重要的名字：花旗銀行（Citibank）、花旗公司（Citicorp）和花旗集團（Citigroup），它代表著花旗三個不同的歷史時期。
花旗銀行的歷史可以追溯到1812年，是一家服務於紐約商人的金融機構。
花旗銀行的總部設在華爾街，到了19世紀末，已在美國的其他州和海外開設分行。同時花旗銀行也是第一個成立國際部的美國銀行，在1904年第一個推出旅行者支票。
1902年起，花旗銀行開始了向海外拓展，先後分別在新加坡、英國、中國、香港、日本、菲律賓和印度開設分行（這時花旗在美國不可跨州開展業務，卻跨國開設分行）。
花旗銀行是1955年由紐約花旗銀行與紐約第一國民銀行合並而成的，合並後改名為紐約第一花旗銀行，1962年改為第一花旗銀行，1976年3月1日改為現名。
紐約花旗銀行的前身是紐約城市銀行（City bank of New York），1812年由斯提耳曼家族創立，經營與拉丁美洲貿易有關的金融業務。1865年該行取得美國政府第29號特許狀，國民銀行執照，改為花旗銀行。該名稱當時沒有叫起來，同時有混用現象。但美國花旗銀行，紐約城市銀行，紐約第一城市銀行，美國花旗公司，國際銀行，萬國寶通銀行都屬於花旗銀行。19世紀末20世紀初，斯提耳曼家族和洛克菲勒家族牢牢地控制了該行，將它作為美孚石油系統的金融調度中心。1929－1933年的世界經濟危機以後，紐約花旗銀行脫離了洛克菲勒財團，自成系統。當時，由於業務每況愈下，曾一度依附於摩根公司。到了40年代，紐約花旗銀行趁第二次世界大戰之機，大力恢復和擴充業務。戰後，紐約花旗銀行業務不斷擴展。50年代，美國爆發了大規模的企業兼並浪潮，紐約花旗銀行在競爭中壯大起來，於1955年兼並了摩根財團的第二大銀行－－紐約第一國民銀行，隨後更名為第一花旗銀行，此時該行資產急劇擴大，實力增強，地位迅速上升，成為當時美國第三大銀行，資產規模僅次於美洲銀行和大通曼哈頓銀行。
花旗公司
由於美國銀行法對銀行與證券業務實行嚴格的分業管理，規定商業銀行不許購買股票，不允許經營非銀行業務，對分支行的開設也有嚴格的限制。為了規避法律的限制，1968年花旗銀行走出了公司戰略決策的重要一步－成立銀行控股公司，以其作為花旗銀行的母公司。花旗銀行把自己的股票換成其控股公司即花旗公司的股票，而花旗公司資產的99%是花旗銀行的資產。數十年來，花旗銀行一直是花旗公司的「旗艦銀行」，20世紀70年代花旗銀行的資產一直占花旗公司資產的95%以上，80年代以後有所下降，但也在85%左右。花旗公司共轄13個子公司，提供銀行、證券、投資信託、保險、融資租賃等多種金融服務（按照當時法律要求，非銀行金融業務所佔比例很小）。通過這一發展戰略，花旗公司走上了多元化金融服務的道路，並在1984年成為美國最大的單一銀行控股公司。
花旗集團
1998年4月6日，花旗公司與旅行者集團宣布合並，合並組成的新公司稱為「花旗集團」，其商標為旅行者集團的紅雨傘和花旗集團的藍色字標。
旅行者集團前身旅行者人身及事故保險公司（The Travelers Life and Accident Insurance Company）成立於1864年，一直以經營保險業為主，在收購了美邦經紀公司（Smith Barney）後，其經營范圍擴大到證券經紀、投資金融服務領域。1997年底又以90億美元的價格兼並了美國著名的投資銀行所羅門兄弟公司，成立了所羅門·美邦投資公司，該公司已居美國投資銀行的第二位。
花旗公司與旅行者集團合並組成的花旗集團，成為美國第一家集商業銀行、投資銀行、保險、共同基金、證券交易等諸多金融服務業務於一身的金融集團。合並後的花旗集團總資產達7000億美元，凈收入為500億美元，在100個國家有1億客戶，擁有6000萬張信用卡的消費客戶。從而成為世界上規模最大的全能金融集團之一。
花旗銀行總部位於美國紐約派克大道399號的花旗銀行，是華爾街街最古老的商業銀行之一。1812年7月16日，華盛頓政府的第一任財政總監（Commissioner of the U.S. Treasury ）塞繆爾.奧斯古德（Samuel Osgood）上校與紐約的一些商人合夥創辦了紐約城市銀行（City bank of New York）——今日花旗集團的前身。當時，該銀行還是一家在紐約州注冊的銀行。在創建之初，紐約城市銀行主要從事一些與拉丁美洲貿易有關的金融業務。1865年7月17日，按照美國國民銀行法，紐約城市銀行取得了國民銀行的營業執照，更名為紐約國民城市銀行（National City Bank of New York）。此後，紐約國民城市銀行迅速發展成為全美最大的銀行之一。
20世紀初，紐約國民銀行開始積極發展海外業務，1902年，該行在倫敦開設了它的第一家國外分行，到1915年持有萬國寶通銀行之前，紐約國民城市銀行已在拉美、遠東及歐洲建立了37家分支機構（Muro，1984，p.47）。萬國寶通銀行成立於1901年，當時主要是為了發展對中國及菲律賓的貿易，次年它在上海成立了美國在華的第一家銀行分行，不久又相繼在遠東其他地區設立海外分行32家。通過兼並萬國寶通銀行，紐約城市銀行的海外分支網路擴大了近一倍。到1939年，花旗銀行（1927年以後，紐約城市國民銀行的中文行名改為花旗銀行）在海外的分支機構已達到100家。
20世紀20年代花旗銀行開始開拓零售銀行業務。1921年成立了第一家專對個人服務的分行，1928年成為首家提供個人貸款的商業銀行，70年代花旗銀行的零售銀行業務又獲得了新的發展，它成為美國VISA卡與萬事達卡的最主要發行者之一。1977年，花旗銀行率先大規模將ATM機引入銀行系統，2013年，花旗銀行已是美國最大的信用卡發行者。
1929年和1930年，花旗銀行先後收購了農民信貸與信託公司和紐約美國國民協會銀行，在此基礎上成立了花旗農民信託公司，1959年花旗農民信託公司改名為第一花旗信託公司（First National City Trust Co.），兩年後合並於第一花旗銀行，成為其信託部的一個組成部分。
1955年3月，花旗銀行兼並了紐約第一國民銀行，同時更名為第一花旗銀行（First National City Bank of New York）。合並後的第一花旗銀行成為僅次於美洲銀行和大通曼哈頓銀行的美國第三大銀行，1962年第一花旗銀行更名為第一國民城市銀行（First National City Bank）。
1961年第一花旗銀行率先推出了大額可轉換定期存單（CD）業務，該業務使花旗銀行能夠與政府債券競爭資金，花旗銀行取得了新進展。同時，花旗銀行進一步國際化，到1982年底，花旗銀行已在94個國家擁有1490餘個分支機構，海外機構的資產和收益占花旗銀行全部資產和收益的60%。
1967年花旗銀行組建了控股公司——第一花旗公司（First National Corporation），1971年第一花旗公司改組為多銀行持股公司，1974年3月28日更名為花旗公司（Citicorp），花旗銀行也同時更名為Citibank，N.A.。花旗銀行是花旗公司的核心附屬機構，資產在70年代中期占整個控股公司資產的95%以上，以後有所下降，在80年代改比例在85%左右，至2013年約佔60%左右。花旗銀行的董事長、總裁也同時是花旗公司的董事長和總裁。
20世紀80年花旗公司先後兼並了Diner』s Club、加州忠誠儲蓄銀行（Fidelity Savings）、芝加哥第一聯邦銀行（First federal of Chicago）、邁阿密比斯肯聯邦銀行（Biscayne Federal）、華盛頓特區的國民永久儲蓄銀行（National Permanent Savings）。同時，其跨國業務業有了進一步進展，海外分支機構擴展到了芬蘭、紐西蘭等國。
20世紀80年代末，花旗銀行由於在海外及商業房地產方面的不良貸款而陷入了困境。1990年至1992年3年內，信貸損失准備達到100多億美元，1991年稅後利潤虧損9.14億美元。不過，經過里德領導的三年復興計劃（1992－1994），花旗銀行迅速調整了資本結構、恢復了資本實力。1995年，花旗銀行凈收入達到創紀錄的35億美元，資本總額也上升到了277億美元。花旗銀行的一級資本上升到了192.4億美元，占總資產的11.9%。
1998年4月6日，花旗公司宣布和旅行者集團合並。旅行者集團原是一家生命與財產保險公司，後來它通過收購一家美國投資銀行—史密斯·邦尼（Smith Barney）公司，把業務范圍擴大到了投資銀行、商業信貸、融資服務等領域。1997年，該公司又以90億美元兼並了美國第五大投資銀行—所羅門兄弟公司，新組建的所羅門?史密斯?邦尼(Salomon Smith Barney)公司一躍成為美國第二大投資銀行。至2013年，旅行者集團的業務范圍主要有：生命與財產保險、投資銀行、商業信貸、私人理財、資產管理等。花旗銀行與旅行者集團的合並是美國有史以來最大一起企業兼並案，合並後組成的新公司成為「花旗集團」，其商標為旅行者集團的紅雨傘，合並後花旗集團的總資產達到7000億美元，凈收入為500億美元，營業收入為750億美元。通過與旅行者集團的合並，花旗集團成為世界上規模最大的全能金融集團公司之一，由1997年《財富》雜志世界500強排名第58位一躍升至1998年的第16位。
1999年，花旗集團與日本第三大證券行日興證券於日本共組合營企業－日興所羅門美邦。該合營企業自成立以來各項排名均突飛猛進，2000年更於股票及相關交易界別中榮登榜首。在2001年上半年，日興所羅門美邦於日本市場安排股份配售交易所佔的市場份額為55%，超過所有競爭對手的總和。2000年4月，集團的投資銀行旗艦所羅門美邦成功收購寶源投資，建立了一家一流的泛歐洲投資銀行，令花旗集團於歐洲市場的地位更上一層樓。為把零售金融業務推向全球化同時擴展分銷渠道，花旗集團於2000年11月收購Associates First Capital設於15個國家共2，600家分行，成為全球首屈一指的零售金融企業。2001年，為壯大其在墨西哥以至其它拉丁美洲國家的地位及業務表現，花旗集團以逾120億美元收購墨西哥第二大金融機構Banamex。
歷經近兩個世紀的潛心開拓，花旗集團已經成為全球最大的金融服務機構，資產達1兆美元，於全球雇有二十七萬名雇員，為逾一百多個國家約二億消費者、企業、政府及機構提供品種繁多的金融產品及服務，包括消費者銀行和信貸、企業和投資銀行、保險、證券經紀及資產管理服務。以紅色雨傘為標志的花旗集團旗下的主要品牌包括：花旗銀行、旅行家集團、所羅門美邦、CitiFinancial及Primerica金融服務公司。集團2000年的核心收入達140億美元，2001年收入達146億美元，為全球盈利最高及財政最穩健的公司之一，其股本總值達880億美元（2001年），一般股本回報率為20%。雄厚的資本促使集團能運籌帷幄，順利過渡逆境並於不同的經濟環境中大展宏圖。在2001年、2002年《商業周刊》評選的全球1000家公司排名中，花旗集團皆名列第5位，在全球金融界中排名第一。
最新進展
花旗銀行歐洲分部從2013年2月份開始聯手萬事達，推出NFC支付貼紙，作為新的Citi Life、Citi Life Metropole、Citi Broker Consulting、Citi BILLA和Citi CSA信用卡使用。該服務免收費用。花旗還將聯手VISA推出作為O2花旗信用卡使用的無接觸式貼紙。
這款支付貼紙可粘貼在任何地方，如手機背面或鑰匙墜上，工作原理與無接觸式信用卡一樣：用戶只需將貼紙靠近支付終端上的讀取器即可完成交易。

Ⅳ 國際競爭戰略的國際戰略聯盟

關於國際戰略聯盟，存在幾種不同的定義：
(1)國際戰略聯盟是企業為推動實現共同目標而制定的雙邊或多邊合作協議；
(2)有共同目標、共擔風險和合作要求和長期協定；
(3)對於那些需要跨國經營而又需要投入大量資本、技術和其他資源的產品開發、生產和市場營銷而簽訂的企業之間的協議；
(4)國際戰略聯盟是合作夥伴之間為保持長期合作關系而進行的具體轉換；
(5)企業之間你死我活的競爭變為以團結合作，合力創造價值的方法。通過合作經營使企業取得前所未有的獲利與競爭能力，這種企業新關系稱為「夥伴關系」，或稱為「戰略聯盟」。
上述從不同視角分析了國際戰略聯盟的定義，無疑是正確的。我們可以將國際戰略聯盟的定義概括如下：兩個以上的企業為了實現優勢互補、提高競爭力及擴大國際市場的共同目標而制定的雙邊或多邊的長期或短期的合作協議。戰略夥伴必須堅持平等互惠、共享利益，共擔風險的原則。 二戰後隨著世界新政治與經濟秩序迅速發展；高科技產業與信息產的迅速發展；經濟全球化與經濟區域化的發展使全球競爭更加激烈。主要表現為：(1)全球競爭范圍擴大，全方位地開展全球競爭，從勞動密集型領域拓展到資金，技術密集型領域；從傳統產業向高科技和服務業發展；從有形產品產業向無形產品領域發展。開發新技術的難度越不越大，所需費用越來越多，單個企業難以籌措到如此巨額資金。(2)全球競爭內容發生巨大變化。從爭奪市場擴展到爭奪技術和人才及戰略夥伴的競爭。營銷策略的競爭則從價格競爭擴展到營銷整合策略及服務策略的競爭。(3)全球競爭主體發生巨變。從原來主要是單個企業到企業集團，跨國公司間的競爭。(4)全球競爭形式發生根本性變化，從你死我活的競爭變成既合作又競爭的雙贏戰略。如主要發達國家和美國政府的80年代中後期開始，對企業間的聯合、購並行為的放寬限制，以及美國聯邦貿易委員會及國會對反托拉斯的放寬等，為美國大企業、超型企業間的合並提供了法律依據。加之，美國司法部門對於企業間購並採取不幹預的態度，從而有力地促進了美國企業合並浪潮，而美國的企業合並浪潮又推進了全球戰略聯盟或戰略夥伴的形成。
當今國際戰略聯盟已從製造業拓展到服務業；從傳統產業發展到高新技術產業。諸如戴姆勒——奔施汽車公司同美國克萊斯勒汽車公司組成的越洋公司；柯達與佳能結盟，由佳能製造復印機，而以柯達的品牌銷售的聯盟：摩托羅拉與東芝達成協議，利用雙方的專有技術製造微處理器；美國國民銀行公司與美洲銀行公司合並成為美國最大的商業銀行；日本與美國兩大金融機構即日興證券與美國旅行者公司進行資本重組；美國AT&T和日本NEC建立了戰略聯盟；英特爾公司與微軟公司結成了戰略聯盟等等。
總之，未來國際市場的競爭不再是企業與企業的競爭，而是戰略聯盟之間的競爭。 （1）戰略聯盟的競爭觀
在傳統的競爭中，企業強調以對抗為中心，過分關注競爭對手的舉動，時時處處考慮與之抗爭的對策，這樣就可能使企業忽略自身戰略目標的制定與創造力的發揮，結果在長期發展上反而在競爭對手面前處於被動反應的地位。而且，隨著企業活動的不斷擴大，意想不到的潛在與現實競爭對手將會不斷出現，要想完全戰勝或消滅所有的競爭對手，這是不可能的。此外，過分敵視競爭對手的存在，往往會使企業忽略競爭對手有時也會像盟友一樣提供有利的戰略機會。正是這些缺陷，使企業逐漸看到了戰略聯盟競爭觀念的優勢。這種競爭觀念是一種超越勝負角逐意義上的一種嶄新競爭觀念，它強調企業競爭要把重點放在自身優勢上，而不是擊敗競爭對手。在這里，競爭優勢是指存在於企業內部的勃勃生機與生存發展能力。它突出表現在企業的把握市場新機遇與滿足用戶新需要的潛力上。所以，戰略聯盟競爭觀念能夠超越傳統競爭的勝負對抗思想，看到競爭企業之間不僅存在著一方受益必以他方受損為代價的互為消長的負和輸/贏關系，而且還大量存在著共同受益的互為共生的正和贏/輸關系。有了這種新的競爭觀念的指導，加上市場競爭的加劇、世界經濟一體化、企業經營的全球化、全球市場的形成以及世界貿易的自由化趨勢，使得競爭已經從國內延伸到國際，巨大的競爭壓力和爭奪全球市場的強烈動機迫使企業採取聯盟競爭戰略，通過橫向聯合與縱向兼並，創造競爭優勢，以保持其市場地位與市場份額。
（2）戰略優勢
①創造規模經濟。小企業因為遠未達到規模經濟，與大企業比較，其生產成本就會高些。這些未達到規模經濟的小企業通過兼並聯合，擴大規模，就能產生協同效應，即「 1+1> 2」效應，提高企業的效率，降低成本，增加贏利。當然，像波音、麥道這類大公司的合作，其目的已不是追求規模經濟，他們追求的是企業的長遠發展。
②實現企業優勢互補，形成綜合優勢。企業各有所長，有的資金上有優勢，有的技術上有優勢，有的產品品牌上有優勢，有的管理上有經驗，等等。這些企業如果通過兼並聯合，結成同盟可以把分散的優勢組合起來，形成綜合優勢，也就可以在各方面各部分之間取長補短，實現互補效應。（例如壟斷個人計算機軟體市場的微軟與惠普公司聯盟。通過聯盟，微軟公司將得到惠普士司的幫助，使微軟公司的操作系統視窗NT具有更大的功能和三大的計算機市場。惠普公司將生產一種成本更低、簡化了的計復機——網路個人計算（NETPC），而NETPC是微軟公司和晶元製造廠家英特爾向企業推薦的新型計算機。
③可以有效地佔領新市場。企業進入新的產業要克服產業壁壘，企業進入新市場也同樣要越過壁壘。通過企業間的聯盟合作進入新市場，就可以有效地克服這種壁壘。例如，在20世紀80年代，摩托羅拉開始進入日本的行動電話市場時，由於日本市場存在大量正式、非正式的貿易壁壘，使得摩托羅拉公司舉步維艱。到1987年，它與東芝結盟製造微處理器，並由東芝提供市場營銷幫助，最終成功地克服了日本市場的進入壁壘，進入了日本行動電話市場。
④能夠快速有效地實現主導產品的轉移。每一個產品都有其創新期、成長期、成熟期與衰退期。企業一方面可以不斷開發新產品以適應產品生命周期；另一方面可以與別的企業兼並聯合，運用聯盟，進行產品轉移，以適應產業升級和產業政策的變化以及新的貿易格局。
⑤有利於處理專業化和多樣化的生產關系。企業通過縱向聯合的合作競爭，有利於組織專業化的協作和穩定供給。如豐田公司只負責主要部件的生產和整車的組裝，減少了許多交易的中間環節，節約了交易費用，提高了經濟效益。而通過兼並實行聯盟戰略，從事多樣化經營，則有利於企業尋求成長機會，避免經營風險。
一些專家在考察企業經營狀況時發現，領先者與落後者之腎一的差別正在於是否善於聯合，是否善於廣泛而明智地利用合作關系。據 1000家最大型的國際公司的總裁們預測，到2000年，聯合企業將佔世界經濟總收人的20%。美國甚至認為，未來的競爭將不再是企業與企業的競爭，而是聯盟與聯盟的競爭。可見，戰略聯盟競爭，是一個世界性的大趨勢，也是我國企業國際營銷戰略面臨的新課題。
值得注意的是，並非所有的戰略聯盟都能獲得成功的。實踐中，大多數戰略聯盟難以獲得成功，這是由於企業之間存在技術，資源及地理的差異，各國間存在法律及文化的差異，這些矛盾往往是難以協調和解決的。 (1)國際戰略聯盟的形式
國際戰略聯盟可分為三類：
①水平戰略聯盟。其主要特點是聯盟雙方可能是同一市場上的合作企業，或潛在競爭者，此類聯盟最為重視的是研究與開發，同時它允許公司改善經濟規模，降低或共擔風險，加速新技術的擴散，減少進入市場的障礙，甚至在某些情況下進入對方的市場范圍，增加選擇機會，提高產品競爭力，改進質量，以更為迅速地適應消費者需求。
②垂直戰略聯盟。這種戰略聯盟是由於生產、分配過程不同階段的經營公司所建立的。通過這種聯盟進行合作能夠減少或防止非對稱信息的不利影響，有助於實施產業政策，這種合作可以取代垂直一體化，能減少與依賴資源有關的問題，能夠消除供應的不確定性；能減少由於產品價格的市場波動所造成的損失。
③混合聯盟或跨行業聯合大企業協議。這種聯盟可以組成第三個集團來處理各種具體問題。建立這種聯盟的動因也不盡一致。它們是水平戰略聯盟與垂直戰略聯盟動因的混合物，為實現既定協議的有關目標而進行合作。
(2)國際戰略聯盟的特點
與七、八十年代聯盟方式相比，近幾年國際戰略聯盟有以下特點：
①主要是規模巨大的壟斷企業間的相互兼並。積極參與這次企業合並浪潮的多為同產業中的超大型企業或大公司，有的還有大型的跨國公司。如波音公司1996年世界排名第43位，麥道公司在世界排名第80位，兩家合並遠遠超過了歐洲最大的航空公司—空中客車公司。
②主要集中在高技術產業和金融服務為主的第三產業。由於新興產業和高技術產業激烈的全球性競爭，世界各國第三產業市場的逐步放開，使多數企業合並案集中在電子信息、金融服務、航空航天、生物醫葯、國防工業等領域內。這與前幾次企業合並浪潮主要集中於傳統工業部門(如重化工等產業)形成了較為鮮明的對比。
③企業合並通過股票市場進行。近幾年企業間合並活動多是通過股票市場完成的。例如，雷神收購休斯的方法是購買後者48億美元的股票(占收購金額的50%以上)；摩根·史泰利於丁·維特發現公司的合並就是通過股票市場進行相互間股權交易實現的。
組織關系是水平的而不是垂直的。它們之間是技術共享，資源合作及經營規范。 要想准確無誤地界定成功聯盟的構成要素是比較困難的，我們從目前許多戰略聯盟的成功實踐中發現，有些公司得以成功是因為雙方人員搭配得當；有些則因為雙方產品間具有互補性；有些夥伴關系則歸功於彼此間的高度信任。
不管怎樣，在深入探究不同產業、不同國家和不同市場中每個成功企業的業績背後，發現有以下幾個重要的共同因素。
（1）貢獻。貢獻是用以描述夥伴間能夠創造有效價值的成果。成功的夥伴追求提高生產力的附加值，尤其是希望改善企業的獲利能力。可以說，貢獻是每一個成功夥伴關系「存在的理由」。
貢獻的利益源泉主要表現在組織界限上，由於重新建立了合作形態，從而賦於了合作夥伴更大的生產力。這並不是說傳統買賣不產生貢獻，而是說傳統買賣關系獲得的貢獻是單方面的，是有一定限度的。相反地，在夥伴關系中，改變不只是單方面的，而是雙方面的。
夥伴關系能夠創造出貢獻必須有一個前提，就是合作雙方要相互配合。如果一方改變，而另一方不發生改變，那麼合作關系就不可能存在。相互配合這一前提條件很重要，如果沒有這個條件，就不存在協調產生的合力，總生產力也就不能提高。可以說，相互配合以追求貢獻，是成功夥伴關系最終也是最為重要的目標。
（2）親密。成功的夥伴關系能夠超越一般的交易關系而達到相當緊密的程度，這種緊密程度在傳統的買方——賣方模式中是無法想像的。例如，IBM的供應商可以佩帶IBM的徽章，常駐於IBM進行辦公，而且可以獲取專利權以外的工程設計資料，並可參與IBM公司的采購和產品設計會議，以便影響IBM的需求，同時，也能促使自己了解IBM，以便提高供應商品的能力。
夥伴關系的親密不僅體現在相互信賴上，還需體現在共享的「硬性」因素上。例如，夥伴雙方定期進行事業和策略規劃，分享成本與定價資料以及產業和產品技術專利等等。他們所共享的信息遠遠超越了傳統交易的內容，並逐漸延伸至長期的事業上。
親密度是夥伴關系的催化劑，如果企業間的互動關系沒有達到一定的緊密程度，要想取得貢獻是不可能的。
（3）遠景。遠景是誘人的目標，它可以激勵夥伴雙方尋求互相合作，並展現合作的成效會較獨立完成的結果更大。有些公司即使具備了上述兩項要素，還有可能結不成真正的夥伴，究其原因，主要在於他們之間沒有一個共同的遠景，即夥伴雙方所要達到的目標和採取的方法。
當夥伴雙方試圖進行合作時，眼前會呈現無數的方向和目標，此時夥伴關系面臨著各種不同的選擇，這種選擇遠比傳統交易復雜得多。它們可能給人帶來興奮，同時也伴隨著風險和不確定性。夥伴關系不是出於一時的沖動，而是企業自上而下的徹底變革，因此，它需要有一個清晰的指導方向，和一個明確的遠景目標，才能獲得預期的成功。 戰略聯盟與購並不同。購並可獲得所有權與控制權，但其經營包袱非常重，復雜程度也非常高。如果一味地追求購並，不但可能達不到期望的效果，反而可能會造成營運效率低下並失去自己的優勢。因此購並後的許多多元化經營企業，紛紛裁去不必要的子公司，重新致力於其優勢產業。戰略聯盟若運用得當，則能獲得整體效益，更能專心致力於自己的優勢且不致迷失方向。
但由於戰略聯盟組織上的不穩定性以及管理上的復雜性，其成功率只有五成左右。不過需要指出的是，戰略聯盟完善的企業業績遠勝於未聯盟企業。因此，如何建立有效的適合企業特色的戰略聯盟，成為企業在實施戰略聯盟時的思考重點。
（1）要選擇好合作夥伴。這是建立戰略聯盟的關鍵因素。適當的合作夥伴必須是能夠有助於企業實現其戰略目標；雙方對結盟的動機是一致的；選擇有良好聲譽的企業。
（2）建立戰略聯盟必須遵守三條原則：對於企業熟悉的核心事業，宜採用購並策略，成功率較高；非熟悉的業務則採取戰略聯盟；進入新市場宜採用戰略聯盟；戰略聯盟的作用在於彌補不足，因此要尋求彼此在開發、製造、營銷渠道上的互補性或者分擔經營成本；購並則適用於擴展既有事業的規模。
（3）建立戰略聯盟應在明確聯盟動因的基礎上制定明確的目標，制定一致性的戰略聯盟規劃、管理與終止點，並在此基礎上選擇合適的作用對象。研究認為，雙方均為優等業績的企業，或一方優等，一方中上的企業組成的聯盟成功率較高。因此合作對象應選擇門當戶對的，且業務范圍相輔相成的企業。同時，要在企業內部創造「易於合作」的文化。由於戰略聯盟中最難調整與改變的是文化沖突，合作夥伴必須是彼此相容，或企業文化相契合的對象。
（4）戰略聯盟的方式很多，供應或購買協定，市場或銷售協定，提供技術服務協定，管理合同，專有技術，設計或專利許可證，特許經營，合資企業等等。無論採用何種方式，都必須根據企業的戰略目標，根據企業利潤產業的源頭，規劃符合企業內在發展規律的聯盟機構。聯盟機構必須強有力且獨立。如GE(美國通用電氣)公司與Snecma公司合資中，GE對重要組件，以整套組裝完成的方式交貨，成功地控制了其引擎方面的核心技術。這一點尤應引起我們的注意和重視。因而合作前，要根據企業自己所擁有的談判籌碼，來決定合作方式，在權衡利弊時應全方位地考慮，一味地犧牲或爭權奪利，都不合適。
一般地說，大多數的戰略聯盟終止後，都有一方會被購並，因此最好在事前策劃好，決定自己將成為購並方還是被購並方。若是購並方，開始時應避免被購並價格「套牢」，因為對方的籌碼會隨時間而增加，同時對聯盟機構的管理權或財權應該控制，對合作事業要貢獻大，合作對象應比自身企業小。作為被購並方，應以協議贏得購並溢價，同時勿使母公司的其他事業及人事介入合作事業中，使出售簡單化。其合作對象應比自身大。
戰略聯盟成功與否，在於合作夥伴之間能否實現協同和能否建立彼此單獨無法實現的可持續競爭優勢。與婚姻類仿，合作夥伴雖然保持各自獨立特性，但在聯盟的所有活動中又必須相互協作，若一方變得過分依賴另一方，或者認為聯盟只對一方有利，聯盟的穩定性就會受到威脅。成功的聯盟是由信任、承諾、互相學習、靈活性聯合起來的更有力量的團體。

Ⅳ 國際最大的銀行叫什麼

根據最新的世界500強排名,應該是荷蘭國際集團(ING),排名世界500強第7, ING 集團歷史軌跡可回溯至1845年成立於荷蘭海牙的荷蘭保險公司（The NetherlandsInsuranceCompany），1963年與國民人壽保險銀行合並，觸角也從保險延伸至銀行，1991年與以銀行業務見長的荷蘭第三大銀行NMB郵政銀行集團(NMB PostbakGroup)合並後，正式定名為「荷蘭國際集團」（ING Group），奠定了ING集團擘畫全球版圖的根基。

1845～1881年1845～1881年，荷蘭公司、國民人壽保險銀行、荷蘭郵政儲蓄銀行、荷蘭票券匯款金融機構陸續成立。
1963年1963年，公司荷蘭公司、國民人壽保險銀行合並為荷蘭國民保險公司。
1989年1989年,郵政銀行與NMB銀行合並為NMB郵政銀行集團。
1991年1991年,ING集團正式成立。
1995年1995年,合並霸菱集團。
2000年2000年,合並安泰全球金融服務公司與安泰國際公司，完成ING集團於美洲及亞洲完整金融服務體系。
2006年2006年，ING集團將取得台灣荷銀投信100%股權ING集團將取得台灣荷銀投信100%股權。