Ⅰ 證券業案例
暈
Ⅱ 高分！求證券投資者的成功案例
呵呵，你是要這是資料還是要聽故事！！！！！！
這種信息沒有人會告訴你，
不過網上有些故事還是蠻精彩的，格式也基本符合你的要求，
你可以找找看
Ⅲ 求關於平衡計分卡在中國某一企業應用的案例，具體的，急啊急啊。。謝謝好心人
南方某糖業股份公司近年來效益一直不好，今年股東大會要求對領導班子進行業績考核。實際領導們也有苦衷，現在入世了，食糖價格與國際持平，企業想多盈利是很困難的，唯一的方法就是內部挖潛。但是，賣副產品、分流人員等措施都用過了，早就挖不出利潤了，思前想後，只有從原料上入手，降低成本。
製糖用的原材料是甘蔗，但甘蔗的供應經常有出現波動。若第一年收購價高，第二年農民就大批種植甘蔗，甘蔗的價格就會降低，農民的利益受到了傷害，第三年甘蔗種植面積自然就減少，而收購價就不得不提高。為有效的控制原材料的供應，公司決定從政府入手。政府可給農民政策，把他們組織起來，利用各種零散的土地種植甘蔗，還可給農民免除各種稅費，還可以提供信貸。如果可以操作成功，將會達到三贏的效果。對於政府來說，出政策支持農民，甘蔗交易和企業經營好了可增加稅收；對於農民來說，種了甘蔗能夠增加收入，又不會擔心買不出去；對於公司來說，降低了原料成本就是增加了利潤。但真正要成功，還是需要企業去穿針引線，設法做政府的工作。
現在公司的策略是有了，但是怎樣評估領導班子的績效呢？
南方糖業公司的戰略目標比較清晰，它要求穩定地獲得最大利潤。
公司內部管理優化可降低成本費用，提高工作效率，是一個績效方向；創新學習即支持內部管理優化的，幫助企業進步，同時也支持企業處理好政府關系，協助政府完善政策，應是一個績效方向；財務方面實際就是利潤要求，但糖的售價服從於市場價格，所以成本降低是南方公司的財務績效；由於按國家標准生產糖都是同質的，價格必須服從於市場價，客戶服務僅是完善管理的一項職能，客戶滿意度價格的彈性不大，因此顧客角度對南方糖業的發展意義不大，它的平衡計分卡中無顧客角度一項。
原料供應對企業的影響最大，由於原料短缺，企業的成本就會增加；采購原料的成本不降下來，企業不可能再進行技改擴產和穩定生產，這是企業發展致命的一環。甘蔗原料供應最直接的是甘蔗采購價和采購費用。它與企業的工作方式、成本費用有關，也與政府支持、督促、組織農民種甘蔗賣給糖業公司有關。因此南方糖業公司的平衡計分卡與卡普蘭的不一樣，雖是四個方向，可把顧客視角換成了「原料供應」視角。
南方糖業平衡計分卡各個方面的內在關聯是：
創新學習—>內部優化—>投資者滿意（成本降低、利潤提高）—>創新學習……
創新學習—>內部優化—>原料供給滿足—>投資者滿意（企業穩定運營、成本降低）—>創新學習……
創新學習—>原料供給滿足—>投資者滿意（企業穩定運營、成本降低）—>創新學習……
Ⅳ 平衡計分卡在我國企業的應用的案例分析,這篇論文的選題目的是什麼
這個不難的啊，我就可以給你的哦
怎麼給你呢
Ⅳ 如何運用平衡計分卡進行管理控制
平衡計分卡中的目標和評估指標來源於組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，並將目標轉換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內部經營過程方面，為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程，並為此設立衡量指標。在這一方面，BSC重視的不是單純的現有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內部經營過程。BSC中的學習和成長方面確認了組織為了實現長期的業績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財務方面列示了組織的財務目標，並衡量戰略的實施和執行是否在為最終的經營成果的改善作出貢獻。BSC中的目標和衡量指標是相互聯系的，這種聯系不僅包括因果關系，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰略。
平衡計分卡-平衡計分卡詳解
BSC是一套從四個方面對公司戰略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統的財務評估方法的滯後性、偏重短期利益和內部利益以及忽視無形資產收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰略管理控制與戰略管理的績效評估於一體的管理系統，其基本原理和流程簡述如下：
1、以組織的共同願景與戰略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據組織結構，將公司的願景與戰略轉化為下屬各責任部門(如各事業部)在財務(Financial)、顧客(Customer)、內部流程(Internal Processes)、創新與學習(1nnovation&Learning)等四個方面的系列具體目標(即成功的因素)，並設置相應的四張計分卡，其基本框架見下圖：
2、依據各責任部門分別在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四種計量可具體操作的目標，設置——對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰略目標高度相關，而且是以先行(Leading)與滯後(Lagging)兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映戰略管理績效的財務與非財務信息。
3、 由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期(通常是一個季度)考核各責任部門在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四個方面的目標執行情況，及時反饋，適時調整戰略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰略得以順利與正確地實行。BSC管理循環過程的框架見下圖：
平衡計分卡-平衡計分卡的優點
平衡積分卡不僅是一種管理手段，也體現了一種管理思想，就是：
（1）只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。
（2）組織願景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業務流程、學習與成長。自平衡計分卡方法提出之後，其對企業全方位的考核及關注企業長遠發展的觀念受到學術界與企業界的充分重視，許多企業嘗試引入平衡計分卡作為企業管理的工具。
實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優點：
克服財務評估方法的短期行為
使整個組織行動一致，服務於戰略目標
能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動
有助於各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解
利於組織和員工的學習成長和核心能力的培養
實現組織長遠發展
通過實施BSC，提高組織整體管理水平
平衡計分卡-平衡計分卡與戰略管理
BSC貫穿於戰略管理的三個階段。由於制定BSC時，要把組織經營戰略轉化為一系列的目標和衡量指標，此時管理層往往需要對戰略進行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經營戰略的具體含義和執行方法進行交流的機會。同時，因為戰略制訂和戰略實施是一個互動式的過程、在運用BSC評價組織經營業績之後，管理者們了解了戰略執行情況，可對戰略進行檢驗和調整。在戰略實施階段，BSC主要是一個戰略實施機制，它把組織的戰略和一整套的衡量指標相聯系，彌補了制訂戰略和實施戰略間的差距。傳統的組織管理體制在實施戰略時有很多弊端：或是雖有戰略卻無法操作；或是長期的戰略和短期的年度預算相脫節；或是戰略未同各部門及個人的目標相聯系，這樣，使戰略處於一種空中樓閣的狀態。
(1)在制定BSC時與戰略掛鉤，用BSC解釋戰略。如前所述，一份好的BSC通過一系列因果關系來展示組織戰略。例如某一組織的戰略之一是提高收入，則有下列因果關系：增加對雇員銷售技能培訓。了解產品性能，促進銷售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指標都是因果關系中的一環。一份好的BSC中的評估手段包括業績評估手段和推動業績的評估手段，前者反映某項戰略的最終目標及近期的工作是否產生了成果，後者反映實現業績所做的工作，兩者缺一不可。
(2)利用BSC宣傳戰略。實施戰略的重點是所有的雇員、組織高級經理、董事會成員都了解這項戰略。通過宣傳BSC可以使雇員加深對戰略的了解，提高其實現戰略目標的自覺性。同時通過定期、不間斷地將BSC中的評估結果告訴雇員，可以使其了解BSC結組織帶來的變化。為了使董事會能夠監督組織的高級經理人員及整個組織的業績表現，董事會成員也應了解BSC。這樣，他們監督的重點將不再是短期的財務指標，而是組織戰略的實施。
(3)將BSC與團隊、個人的目標掛鉤。這一工作可以通過分解BSC的目標和衡量指標來完成。平衡計分卡是由一整套具有因果關系的目標、衡量指標組成的體系，因此，它對於分解非財務指標有著獨特的優勢(傳統上，非財務指標很難分解)。
分解可以採取兩種方式：
第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財務方面、客戶方面的戰略，然後由中層管理人員參與制訂內部經營過程和學習成長方面的目標和衡量指標。
第二種是下一級部門將總組織的BSC作為參考，部門經理從組織的計分卡中找到自己可以施加影響的目標和衡量指標，然後制訂該部門的計分卡。
(4)把BSC用於執行戰略和計劃的過程，將戰略轉化為行動。
第一步，要為戰略性的衡量指標制定3-5年的目標。
第二步，便是制訂能夠實現這一目標的戰略性計劃。以資本預算為例，傳統的資本預算未能把投資和戰略相連，而選用了回報率等單純的財務指標進行投資決策。現在我們可以用BSC來做，通過利用BSC來為投資項目打分，名列前茅的並在資本預算范圍內的投資項目將被採用。這種投資決策方法使資本預算和組織戰略緊密相連。
第三步便是為戰略計劃確定短期計劃。管理人員根據顧客情況、戰略計劃、經營過程、雇員情況按月或季制訂短期目標，即把第一步"3-5年的目標"中的第1年目標轉化為BSC中4個方面的目標和衡量指標。這種戰略性衡量指標，長遠目標，戰略計劃。短期計劃的過程，為組織目標轉化為切實的行動提供了途徑。在戰略評價和反饋階段，我們已經知道，BSC中的衡量指標之間存在著因果聯系。因此，當我們發現某項指標未達到預期目標時，便可以根據因果關系層層分析引起這項指標變動的其他指標是否合格。如果不合格，則表明是執行不力。如果均已合格，那麼管理人員就應對組織內外部環境重新分析，檢查據以確定戰略的環境因素是否已發生變化，是否需要調整戰略。這一反饋分析的過程，對於戰略管理有著重要的意義，充分體現了戰略管理動態的特徵。
平衡計分卡-什麼樣的組織應考慮採用BSC管理系統？
高層管理者有短期行為，或換了幾任總經理仍然業績不良
缺乏有效的員工績效管理系統
對分公司業績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等
希望實現突破性業績
需要轉型或變革的國營企業
希望實現長期發展，打造百年品牌
規范化管理，提高整體管理水平
提高組織戰略管理能力
二次創業的民營企業
希望對市場有更快的反應速度
平衡計分卡-平衡計分卡應用的成功案例
早期使用者獲得的成功
● 美孚石油(Mobil Oil)美國營銷及煉油事業部——於1993年引入平衡計分卡，幫助美孚從一個高度中央集權的、以生產為導向的石油公司轉變為一個分散的、以客戶為導向的組織。產生的結果是迅速和富有戲劇性的。1995年，美孚的行業利潤率從最後一名躍居第一名，並連續四年保持了這個地位(1995～1998)。不良現金流發生了戲劇性轉變，投資回報率位居同行業榜首。
● 信諾保險集團(CIGNA Insurance)財產及意外險事業部——於1993年引入平衡計分卡，幫助信諾從一個虧損的多元化經營者，轉變成一個位居行業前列、專注主營業務的企業。其結果同樣迅速和富有戲劇性。兩年內，信諾扭虧為盈。1998年，該公司的績效邁入行業的前四分之一強。
● Brown & Root能源服務集團(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，該分公司總裁為管理團隊引進了平衡計分卡，用以幫助兩個新合並的工程公司明確戰略並達成共識，將他們從低成本的小販轉變為有高附加值的合作夥伴。計分卡的設計過程被用於構建團隊、鑒別客戶價值目標的不同觀點以及為企業目標達成共識。1996 年，該公司的增長和獲利率均在本行業位居榜首。
● 漢華銀行(Chemical Retail Bank)(現在的漢華大通)——平衡計分卡於1993年被引入，以幫助銀行吸收一家並購銀行，引進更為一體化的金融服務，加速電子銀行的使用。平衡計分卡明確地說明了戰略的重點，並為在戰略與預算間建立聯系提供了構架。3年內，其獲利率增長了20%
Ⅵ 誰知道國內外鐵路證券資產化融資的成功案例 所有分都給你
（僅供參考）
鐵道部17日招標發行2012年第一期200億元的短融券，同時表示至去年年末，鐵道部獲得的銀行意向授信規模超過2萬億元。中投證券認為，今年前4月鐵路投資同比減少的數額，已基本「完成」了今年全年的計劃減少額。這意味著，後8個月的鐵路投資額將恢復常態，平穩增長。而此前，關於鐵路改革、開放民間資金投資鐵路的聲音也四起，這些也構成了對整個板塊的利好。受這一利好刺激，鐵路基建板塊強勢領漲，中鐵二局、國恆鐵路等漲停。
另外，國家發改委和鐵道部有發布通知，宣布從5月20日起調整鐵路貨運價格，貨物平均運價水平每噸公里提高1分錢，漲幅達9.5％。國恆鐵路分析，政策對鐵路建設支持明朗，資金來源保證後，鐵路建設將會穩步推進。此次貨運運價大幅提升，是改善鐵道部惡化的資產負債表以及盈利能力的重要舉措，同時給既有線資產證券化和新線吸引外部投資帶來更多盈利空間，同時也能夠加快鐵路市場化改革的步伐。對資本市場而言，除了能夠享受到既有線路運價提升帶來的收益，鐵路改革提速帶來更多資產證券化，都將給現有上市公司，帶來外延式擴張機會。
國恆鐵路等民資進入鐵路行業，長期來看，鐵路體制改革有望開創鐵路建設的新局面。對全國經濟結構優化和持續發展是根本性利好。
Ⅶ 資產證券化成功的案例有哪些
我認為兩個大方向，一是國有資產證券化。就是國企改革將資產證券化國家由有形資產轉化無形的股權資產，企業交由市場化管理國家控股。二是不良資產證券化，不良資產是指銀行不良貸款，地方政府的不良債券等，以證券化形式化解金融風險，實質上就是將有期限無法償付債務轉化為無限期不用償還的債務。這些債務通常是通過資產管理公司打包資產債務重組上市轉讓達到債務起死回生的目的。比如說某地方政府修建機場發行機場建設債券或向銀行貸款到期了無法償付，一種方法是繼續發次級債券新債償舊債，新貸償還舊貸。如果工期無指望，銀行拒絕再次放貸，地方財政吃緊國家政策不允許其擴大發債規模，唯一的法就是交由資產管理公司把將來十年二十年的機場經營權和債務打包以股權的形式轉讓給大財團或私企，若干年以後再回購股權，由於短期難以見到效益誰也不願接手，如果把股權證券化（發行上市）就會調動接手的積極性了。這種形式少量市場還可消化，（化解了短期風險）如果過多就演變為美國的次級貸危機，引發長期的金融風險。關鍵是把握個度，充分考慮市場的承受能力。就像注冊制推出時機一樣，牛市市盈率過高批量注冊制上市發行無法定價，現在市場都跌成熊市了你還大批量發行？所以要等待時機。
Ⅷ 證券分析案例，我看不懂，懂的人幫我解答一下
這，撈啊，收入總能懂吧。字面意思。企業一般發行三種東西，債券，優先股，證券。企業收入首先要先還到期的債券，然後是優先股條款中的分紅。都是破財，在公司的經營歷史上每年的收入，竟然沒有一年達到該年應付利息支出的1.5倍。通過企業歷史我們可以預測以後公司經營狀況應該也不會好到哪裡去。如果收入縮水
三分之一以上，企業一定會虧損。年收入還沒該年應該付給別人的利息多。如果行業出現波動，或者經營不善，很容易收入降低三分之一以上，每年的收入抵不上每年的支出，從而虧損。虧損意味著優先股股息很可能收不回來，也沒人願意購買一家虧損，盈利一直不可觀公司的優先股，這樣一旦公司虧損優先股股價會跌的很厲害。因為股票沒人接盤，只能等公司炸了才能收回投資等於資金套牢。要麼割肉按很低的市場價轉讓給別人，要麼接著持有。通過分析我們發現公司很容易出現這種情況，所以不買，毫無安全性可言。說跪就跪。這總算通俗易懂了吧。值得注意的是這還沒有考慮其他任何公司支出費用的上升 ，僅僅考慮了公司每年必須的支出，都如此危險，當然不能購買。
至於怎麼算收益，這就更簡單了，公司承諾每年給百分之6的利息，投100進去，第一年變成106塊，收益6塊。第二年收益106X0.06，以此類推，但是這僅僅是承諾。實際上能不能還上還是看公司經營狀況。
Ⅸ 有沒有平衡計分卡在供應商評估中的應用
平衡計分卡成功案例
03-13平衡計分卡應用案例：光明乳業
03-04平衡記分卡應用案例：可口可樂
03-13平衡記分卡應用案例：飛利浦公司
03-13平衡記分卡應用案例：沃爾沃汽車
03-11平衡記分卡應用案例：BSC與KPI的融合
不知道有沒有你要的，在友商社區的專題裡面，鏈接不讓發，網路一下友商社區，然後進專題，你就可以找到平衡計分卡的專題了。
Ⅹ 各國證券犯罪的典型案例有哪些
這樣的案例數不勝數...
美國：
證券交易委員會訴中國統一慈善協會案版
證券交易委員會訴愛德權華茲案
證券交易委員會訴電影公會公司案
傑夫公司訴證券交易委員會案
美國訴穆勒倫案 等
英國及歐盟：
白星航線有限公司案
霍華德史密斯有限公司訴艾姆珀石油有限公司案
史密斯新發行證券有限公司訴斯克瑞姆治奧