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① 移民愛爾蘭後有工作機會嗎

非「歐洲經濟區」公民在愛爾蘭工作需要獲得工作許可。
EEA (歐洲經濟區)包括歐盟、冰島、列支敦斯登和挪威。
如果您是來自需要辦理簽證的國家的公民，申請工作簽證，則需要提供以下申請材料：
愛爾蘭僱主的確認函
愛爾蘭工作單位的詳細聯系資料
申請人的姓名和工作性質
詳細的收入和其他福利待遇
申請人以前參加培訓和工作的詳細情況
如果您在中國正在工作或者以前工作過，那麼請遞交一份您現在 / 以前的僱主的證明信： 在中國工作單位的詳細聯系方式
申請人的護照原件
請提供一份護照首頁即個人信息頁及簽證、印章的復印件 一份簽了名的在線申請表摘要表。請參考我們的申請表網頁獲得詳細信息 1張最近6個月內拍攝的護照相大小的彩色照片，照片需要符合我們的規格要求 有效的工作許可 申請人的姓名和工作性質 詳細的收入和其他福利待遇 與愛爾蘭的工作職位相關的任何資格證書的復印件 申請人家庭的詳細資料(父母、配偶、孩子和兄弟姐妹) 申請人家庭戶口簿的復印件 如果您以演員的身份去愛爾蘭工作，請提供您的演出安排 請注意我們要求以上材料，但不僅限於以上材料，申請人可以提供相關的任何信息作為補充。
在愛爾蘭期間，您的簽證種類不能改變。 您在愛爾蘭的僱主需要向愛爾蘭企業貿易就業部 (Department of Enterprise, Trade & Employment) 為您申請一份工作許可。
對於一些專業技術領域，您可能有資格申請 專業技術工作簽證 或者 專業技術工作授權。申請可能需要10個工作日的受理時間。

② 施維雅中國有沒有上市

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③ 雅施蘭黛的品牌故事

雅施蘭黛(Estee Lauder)，1907～2004年，97年的生命歷程，成就了一個美麗傳奇，更締造了一個商業帝國。這位出生於紐約皇後區的「灰姑娘」，東歐移民的後代，憑借野心、熱情與執著，撰寫了一個美國夢式的傳奇，聰明勤奮、堅韌不拔，換來財富、地位與尊敬，美國夢所涵蓋的自由平等底蘊，在雅施蘭黛的人生故事中流轉。在1998年《時代》周刊評選的20世紀20位最具影響力的商業天才中，雅施蘭黛為唯一的女性。
在自家廚房裡，藉助化學師叔叔調配出來的面霜，5萬美元的創業資本，雅施蘭黛開始了美容事業的起點。這位外表美麗纖弱的女子，在創業之初，曾為自己立下「每天至少接觸50張臉」的工作量底線，在人流熙熙攘攘的大街上，說服經過身邊的女人，嘗試自己的巧手護理。雅施蘭黛鍥而不舍的說服能力，在1948年為她贏得進駐美國最高級的Saks Fifth Avenue百貨公司的資格。雅施蘭黛的品牌，從這一年開始，贏得了高端美容用品領地的立足點。
在回首創業歷程時，雅施蘭黛說：「我一生中工作的每一天，無不與推銷有關。假如我相信一樣東西，我推銷它，不遺餘力。」 雅施蘭黛，20世紀最具影響力的推銷天才之一，這個評價，或許平淡，卻是對一個勇敢、創新，打出一片天下的時代女性的致敬。她，曾經只是一名赤手空拳打天下的推銷員，卻把「美」當成一生的使命去完成。「美是一種態度。天下沒有醜陋的女人。」雅施蘭黛的商業帝國，因「美」之名而起步並壯大。 萊納德(Leonard Lauder)，雅施蘭黛的長子。40多歲時的一次演講上，他曾說：「人們常問我的職業是什麼，我會告訴他們我的工作是做一個兒子。」出生於1933年的萊納德今年已經72歲，而他深愛的母親也已於去年4月24日去世。萊納德把母親的事業種子，在全球化版圖上實現王朝般的全新規模和影響力。目前，雅施蘭黛集團旗下26個品牌幾乎鋪上了全球的貨架，公司近一半的收入來自美國本土以外市場，采購生產銷售環節也跨越了歐美亞三大洲。
1958年萊納德加入雅施蘭黛時，年僅25歲，雅施蘭黛的銷售額也僅有區區80萬美元，依然是一個小型家族企業，雅施蘭黛與丈夫約瑟夫·蘭黛(Joseph Lauder)分工 ，雅詩主管營銷，而約瑟夫掌管財務與生產；1982年萊納德在25年的歷練後出任集團CEO，1995年兼任董事長，並於當年策劃了雅施蘭黛一個重要的轉折事件——上市；2004年當萊納德將CEO一職由兒子威廉繼承時，雅施蘭黛已是一家年銷售額達57.9億美元的上市公司，市值78.2億美元。
萊納德，為雅施蘭黛帶來了國際化開放色彩。萊納德認為，自己繼承了父親的從容鎮定以及母親的洞察力。曾有人請他用一個詞概括母親的最大特點，萊納德用了一個詞——野心。而正是不遜於母親的野心，讓萊納德引領集團實現脫胎換骨的改造，從上市到擴張，體現的是打造一家跨國巨企的野心。
雖已上市10年，目前雅施蘭黛家族還是持有集團82%的投票權股票，但畢竟，正是上市的決策讓雅施蘭黛的運作更透明，更規范，也讓其全球擴張有了更多的靈活選擇。萊納德說：「我們的信條是，我們不是家族生意，而是生意場里的一個家族。」
舉賢不避親，雅施蘭黛家族必須有足夠的管理能人和創意高手，來運作這盤家族成員積極參與管理的「非家族生意」；另外，雅施蘭黛必須保持開放的任人唯賢思維，前任CEO(任期為1995-2004年)連翰墨並非家族成員，但這位1975年加盟的老將，萊納德同樣委以掌門重任。雖在2004年連翰墨的CEO一職由萊納德之子威廉繼任，這並不能否定萊納德在任人唯賢與舉賢不避親之間，所作出的極好平衡。
萊納德的另一大功勞，就是通過收購建立起雅施蘭黛的品牌陣容。上世紀90年代中期，雅施蘭黛開始重視多品牌組合及特許經營的重要作用。雅施蘭黛，從品牌誕生的第一天開始，就定位在最高端，開始一場面向富人的游戲。對比年銷售額170億美元(年銷售額3倍於雅施蘭黛)的歐萊雅以及巨人中的巨人——年銷售額567.4億美元(年銷售額9倍於雅施蘭黛)的寶潔，雅施蘭黛有所不同。寶潔非常明顯，旗下的玉蘭油及CoverGirl等帶有大眾市場氣息，整體品牌陣容也因其公司背景及企業品牌內涵，而更為大眾化；歐萊雅，從大眾化的美寶蓮到高端的契爾氏，品牌陣容全面強勢，不過對規模小了一半的雅施蘭黛，總體來講後者的最高端定位較為純粹。
尚在剛加入雅施蘭黛的1958年，萊納德就意識到了產品單一的巨大風險。1968年，萊納德推出了與原有的雅施蘭黛品牌一樣高端定位的倩碧品牌，其他人可能會擔心品牌的自相殘殺，萊納德卻認為這可以是良性的同門競爭。作為兩個兒子的父親，他將家庭生活的心得體會應用到公司營運上來，和而不同的思路居然也行得通，並沒有出現預期中的同門相煎情況。
不管是收購彩妝品牌M.A.C.也好，還是收購另一個彩妝品牌Bobbi Brown也好，萊納德為雅施蘭黛企業文化帶來的對良性競爭的包容，通過內部良性競爭，激發創新精神和品牌活力，以應對遠為無情的外部競爭。不管是內部研發，還是外部收購，目的無非是為了激發雅施蘭黛文化中的創新精神。
在談及卓越領導人的重要特質時，萊納德曾經提過一點——「擁有清晰的願景。知道你要往哪裡去；如果人們認同你的願景，他們會帶你到那裡。」萊納德帶領雅施蘭黛走出美國、走出家族企業的固步自封，走出高端品牌的單一產品陣容，或許正是因為他頭腦中清晰願景的指引。他曾說：「將美麗帶給全世界所有女性是我母親的夢想，也是雅施蘭黛公司的願景。」世界上最大、最好的美容品帝國，萊納德與母親一樣，用畢生的熱情去締造。 踏入21世紀，雅施蘭黛面臨新的挑戰，應對這些挑戰的掌門人，名叫威廉(William Lauder)——萊納德的長子，雅施蘭黛之孫。任何一個歷史悠久的品牌，均面臨著品牌內涵的更新及品牌活力的重新激發難題，雅施蘭黛，也不例外。近60年的歷史，經典的輝煌，面臨現代的考驗。防止雅施蘭黛品牌的老化，是2004年上台的威廉面臨的挑戰之一。
雅施蘭黛的收入中，依然有約40%來自於高級百貨公司；與此同時，越來越多年齡較輕的客戶卻更加青睞個性化、時尚感較強的高端品牌專門店，至於寶潔這位巨頭，則更是以其龐大強勢的企業資源，意圖取締奢侈與大眾美容用品的界限，從而模糊歐萊雅及雅施蘭黛的高端姿態，為自己這家產品上至美容品，下至洗滌用品的綜合型企業贏得競爭優勢。最高端的變數，中低端的勁敵，雅施蘭黛的經營思路，已到了自我更新的關口。只有這樣，該企業的下一個里程碑式目標——突破100億美元銷售大關，才有可能實現。
擁有一個傑出的祖母，以及頂著「蘭黛之子」的壓力、卻同樣傑出的父親，家族第三代傳人威廉既需要強調自己是家族接班人，又需要在上一代的福蔭下走出上一代的陰影，他坦誠地說：「我必須付出雙倍的努力，才能得到外界的一半認可。這是我內心深處的驅動力，我是雅施蘭黛的家族接班人，但這並不意味著我的工作已成功。」
祖母及父親共有的對時代潮流及商機的洞察力，在威廉身上能否延承？對於威廉來說，21世紀是個關鍵的時間概念，假如說雅施蘭黛是個公認的質量狂，萊納德是個不爭的收購狂的話，威廉又將是個怎樣的「21世紀」接班人？祖孫及父子的感情紐帶是一回事，但在工作上威廉有清晰的自我意識，「我是我，我是威廉」。顯然威廉並不想在工作角色中僅僅享受其祖母及父親的奮鬥成果，而是強烈追求自己有所建樹。
風格穩重謹慎的威廉，似乎不像是那些精緻的、中性化的美容業執行官，而更像是一個銀行家。對比祖母及父親，威廉似乎對於雅施蘭黛的商業模式有另外的認識，比如說大廣告投入的營運方式，就成為威廉考慮調整的一個方向。之前雅施蘭黛的營運利潤率為11.4%，這意味著市價100美元的產品，成本為25美元，但廣告投入方面卻高達63美元。
在威廉於2004年上台後的一年裡，雅施蘭黛的營收增長了9%，而利潤則提升了8%，「銀行家」風格的威廉，對比祖母的信念，父親的速度，在財務上更為精明，具有更強的利潤意識，這也是雅施蘭黛在未來的管理風格方面，將會因人而異出現的調整。關於不惜代價打造偉大品牌的做法，威廉說：「我們不能因為上世紀六七十年代這種做法行得通，就認定可以在21世紀繼續這種做法。」不同的並不僅僅是時尚潮流，商業運作手法亦在與時俱進，威廉並不想落入歷史及前人的窠臼。在奢侈高端品牌的風光背後，客觀的財務報表呈現的是一個讓人驚奇的低利潤商業模式。
威廉是否將在這方面為雅施蘭黛帶來激進的變革？很明顯，華爾街對此充滿期待。威廉對於旗下26個品牌，將會有進一步的調整和審視。業績不理想的品牌，是否會被放棄？成本控制方面，又在何處存在何種空間？這些都是威廉在未來將繼續思索的難題，或許他可以找到執行和解決方案。目前總部設在紐約市的雅施蘭黛生產設施分布在美國、比利時、瑞士、英國、德國、日本和加拿大等地，對比生產成本來講，在廣告營銷方面雅施蘭黛可以實現的成本節約空間更大。
威廉更加重視的另一個方面是渠道。在過去，雅施蘭黛的渠道由高級百貨公司主導，而現在其獨立自有的專門店已達518家，覆蓋Aveda、Origins和M.A.C.等品牌。對比各競爭品牌互相爭妍斗艷的百貨公司櫃台，品牌專門店對於突出其個性及特色，當然有不可比擬的優勢。改變正在進行，這當然避免不了與舊有渠道的沖突和摩擦，威廉的創新和改革，面臨的是新舊商業渠道相結合所帶來的考驗和壓力，甚至萊納德本人，就曾對品牌專門店的渠道方式表示質疑。 盡管如此，渠道的多樣化已被列入雅施蘭黛的五大戰略當中，其它的四大戰略還有產品創新、產品類別全面開拓，以及從父親萊納德手中繼承的全球擴張，尋找收購及特許經營商機等戰略方向。值得一提的是威廉在產品類別全面開拓方面的又一次出乎意料的舉動——對於Origins品牌的重視。該品牌產品強調純天然植物配方的環保特性，從產品類別來說，其旗下的部分沐浴類及全身肌膚護理產品，更強調自然配方，而非雅施蘭黛集團一貫標榜的時尚特性，可以說在雅施蘭黛整體品牌陣容中是一個「另類」，但與全球環保潮流對應來講，也是一種「另類」時尚。
現年45歲的威廉，與父親一樣畢業於全球最頂尖的沃頓商學院，或許他深得該學院「只創造新規則」理念的熏陶，能夠創造出雅施蘭黛的商業運營新規則？雅施蘭黛的21世紀全新挑戰，已來臨。