孫亞芳股票

A. 華為 為什麼不上市

華為為什麼不上市？對於這個問題的回答，可謂仁者見仁智者見智，但是有一句老話叫做「鑒古知今」，如果我們仔細分析一下華為歷史上唯一一次吵著嚷著要上市的經過，也許就會對這個問題有了全新的認識。話說2001年，華為在內部專門成立了一個上市籌備小組，並且確定了「先私募引入戰略投資者，再整體上市」的總體思路。隨後，華為與IBM、摩托羅拉、英特爾、馬可尼、NEC等國際大公司進行了廣泛的接觸，邀請他們入股。其中，華為與「老師」IBM的接觸最為深入。2001年5月，華為董事長孫亞芳和具體負責引資工作的高級副總裁徐文偉曾經專程飛赴美國會見當時IBM的首席財務官約翰?喬依斯（John R. Joyce）。隨後，喬依斯指派了亞太區企業發展部總監黎廣強前往深圳華為總部商談細節。華為打算通過增發30%新股的方式引入戰略投資者，也就是說老股東不會套現，而是會將私募得來的資金留在華為來發展，這符合任正非看重長遠發展的性格。但是，任正非開出的其他條件卻非常奇怪：華為總共出讓不到30%的股份，卻要同時引入五六家戰略投資者，每家戰略投資者的股份比例不超過5%！這種條件顯然是IBM不能接受的，其他大佬同樣也都無法接受，他們又不是VC，占這么小的股份沒有什麼意義，他們大多希望能夠獨家入股，或者能夠和華為組建合資公司。這個私募談判的過程一直持續了將近一年，來來往往的戰略投資者也談過了五六家，最後卻是無果而終。有關華為上市的細節大家可以看看吳建國和我合著的《華為的世界》。任正非又不是不懂資本運作：更早的時候萬科發行股票賣不出去的時候華為還曾經友情贊助了一把並大獲其利，這些年來賣華為電器、賣華為3Com，無不顯示出他對資本市場的精通和對投資時機的良好把握。那麼，既然知道這種條件根本不可能引來IBM這樣的「金鳳凰」，他又為什麼要一直堅持到底呢？這個問題我和華為內部人也探討過好多次，最後還是他恍然大悟，送給我八個字。是哪八個字呢？望梅止渴、畫餅充飢。讓我們看看2001年的華為都發生了哪些大事：2000年8月任正非開始在華為推動「內部創業」，他的本意是清楚冗員，卻不料包括李一男、黃耀旭在內的一班精兵強將紛紛出走，一下子動搖了華為的人心。還是在2001年，納斯達克股市暴跌，網路泡沫破滅，任正非發出了「華為的冬天已經來臨」的呼喊。2001年，華為完成營業額255億元，年增長率從80%下滑到13.7%，第二年更是出現了歷史上的首次負增長。因此，在這樣的一種大形勢下，大張旗鼓地啟動上市，更多地是為了鼓舞士氣和穩定人心。到了當年10月，當華為把旗下從事通信電源業務的華為電器以7.5億美元的高價賣出去之後，任正非果然不再提上市的事情了。前面啰啰嗦嗦說了那麼多，說到底華為到底上不上市，關鍵還是要看任正非。那麼，任正非又是如何看待上市的呢？我想，很多企業的創始人的心中都會有一個不能說出來的秘密，那就是企業絕對不能脫離自己的控制。這種想法不只是任正非獨有的，其實每一家成功的民營企業創始人都有類似的想法，像好利來的創始人羅紅也一直堅持不上市，就是因為怕失去對公司的控制。有人說我把股權設計得更復雜一些，或者我是大股東，不就沒問題了嗎？其實那也沒法完全保證，因為你要上市就必須引進新的投資人，就必須答應他們的一些條件，沒准因為哪個不經意的條款，作為創始人的你可能就失去了實際的控制權。你可能還是名義上的大股東，但是你實際上已經不管事了，我想很多人都明白我說的道理。其實，即使是在歐美也有很多這樣的企業家，他們在某個細分市場做得很牛，但是為了不失去對公司的控制，死活就是不上市，我們把這類公司稱作「小巨人」。即使是像福特這樣的上市公司，其控制權也一直掌握在福特家族的手中，福特公司的創始人亨利福特直到去世前兩年才離開管理者的崗位。也正是為了保證對公司的控制，任正非曾經在華為發動了很多運動，從早期的市場部集體辭職到引入IPD、ISC，這些運動當然能夠提升華為的整體管理水平，但是同時也能幫助任正非鞏固對華為的控制權。一位華為人和我聊起IPD的時候就突然冒出來一句，「IPD就是權力再分配」，它把原來掌握在李一男手中、能夠對華為的未來產生致命影響的技術決策權收回到了任正非的手中。因此，要保證對華為的實際控制權，整體上市對於任正非來說就不是一個好主意，這是因為華為實行的是全員持股，股權非常分散，據說任正非在華為的股權比例也只有1.1%，剩下98.9%的股份則屬於華為員工持股會。如果不上市的話，任正非就能夠通過某種制度安排，以員工持股會的方式對華為進行控制。而要上市的話，就必須對這個員工持股會進行徹底的梳理和披露，他就有失去控制權的可能。理解了這一點，大家也就能夠理解海爾為什麼不上市了。有人會說你糊塗呀，海爾不是早就在上交所上市了嗎，海爾不是還在有一家香港上市公司海爾電器嗎？可是我要反過來問你，這兩家上市公司就能夠代表整個海爾集團嗎？你把這兩家上市公司的營收加起來，能夠得出海爾集團2008年1220億元的全球營業額嗎？海爾集團是什麼企業？集體企業，這是概念最為模糊的一種企業類型，他的股東不是青島國資委，也不是張瑞敏，而是「集體」。因此，在這個「集體」問題沒有解決之前，估計海爾集團是不會整體上市的。相反，股權已經明晰到個人，而且能夠保證創始人對公司控制權的公司往往急吼吼地爭著整體上市，比如東軟集團。對於企業來說，創始人的這種控制欲到底好還是不好？我覺得關鍵還是要看創始人本身的能力。如果這位創始人能夠像任正非這樣，到了60多歲還能夠保持清醒的頭腦，還能夠發出「讓聽到炮聲的人呼喚炮火!讓一線直接決策!」的吶喊，那麼對於這家企業來說就是幸事。

B. 華為每年新增的持股員工，股份從哪來，增發稀釋原股份嗎

說到華為員工持股，這個是非常讓人羨慕的事情，目前華為有差不多一半的員工持股，預測2018年員工持股分紅就達到240億左右，人均分紅超過24萬元。據說華為老員工持股10年以上的收益率至少達到15倍以上，這個可以說完全碾壓A股、房產投資和其他理財渠道。

第五、持股員工自動放棄股份釋放出來的股份

雖然華為的持股分紅非常誘人，正常情況下員工都不可能主動減持，但是有些員工也有需要大額資金的時候，比如買房之類的，這時候就會釋放出一部分股份出來，這樣就可分配給新的員工，但是這種情況應該很少。

C. 真實的華為到底是怎樣的

它給的最多！華為的成功，許多人歸諸於中國政府的支持，實際上，最支持任正非的是15萬華為員工。因為任正非用了中國企業中史無前例的獎酬分紅制度，98.6%的股票，都歸員工所有，任正非本人所持有的股票只佔了1.4%，造就了華為式管理的向心力。李瑞華在1994年就開始接觸到華為，對於華為的敢給，他的評價是，「把餅做大比佔有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比爾·蓋茨比，也是有過之而無不及。」

中國最國際化企業——七成營收來自海外，全球逾500客戶

它是一家百分之百的民營企業，《財富》世界500強企業中唯一一家沒上市的公司。根據《財富》的報告，它在2013的年營收達到349億美元，超過愛立信的336億美元，成為全球通信產業龍頭。

它的營收，7成來自海外，比聯想集團的4.2成還要高。《經濟學人》指出，華為在150多個國家擁有5百多名客戶，超過20億人每天使用華為的設備通信，也就是說，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務。即使4G技術領先的歐洲，華為也有過半的市佔率。

它的技術研發能力，也超越一般人對中國企業的想像。華為擁有3萬項專利技術，其中有4成是國際標准組織或歐美國家的專利。《經濟學人》指出，華為已是電信領域的知識產權龍頭企業。

放眼世界500強企業，9成的中國企業是靠原物料、中國內需市場等優勢擠入排行，但華為，卻是靠技術創新能力，以及海外市場經營績效獲得今天的地位。當過去的通訊產業巨擘摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子等都面臨衰退危機時，它卻在過去10年間年年成長。

員工關系與客戶關系——「生命共同體」

1「肯給」——養出最拼團隊，有員工一年就拿120萬元股利

華為沒有上市，而是把98.6%的股權開放給員工，創辦人任正非只擁有公司1.4%的股權。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。並且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給股東。

2010年，華為凈利達到有史以來最高的人民幣238億，配出了一股人民幣2.98元的股息。若以一名在華為工作10年績效優良的資深主管，配股可達40萬股，該年光是股利就將近人民幣120萬。這個數字，甚至比許多外商公司的高級經理人還要高。

你要如何分辨你是老闆級的員工還是打工仔的員工？在華為，從你的薪資帳戶比較就很清楚。

「我們不像一般領薪水的打工仔，公司營運好不好，到了年底會非常感同身受」，2002年從日本最大電信商NTTDoCoMo跳槽加入華為、LTETDD產品線副總裁邱恆說：「你拚命的程度，直接反映在薪資收入上。」

以他自己為例，2009年因為遭遇金融海嘯，整體環境不佳，公司成長幅度不如以往，他的底薪不變，但分紅跟著縮水。隔年，華為的凈利創下歷史新高，他的分紅就超過前一年的1倍。

這等於是把公司的利益與員工的個人利益緊緊綁在一起。在華為，一個外派非洲的基礎工程師如果能幫公司服務好客戶，爭取到一張訂單，年終獲得的配股額度、股利，以及年終獎金總額，會比一個坐在辦公室、但績效未達標的高級主管還要高。

事實上，即使一個剛入公司的本科系菜鳥，起薪也比一般企業高，以第一年月薪人民9千元換算，加上年終獎金，年薪至少人民幣15萬起跳，比台灣領22K的畢業生高上將近兩倍。

工作2年至3年，就具備配股分紅資格。在華為有「1+1+1」的說法，也就是工資、獎金、分紅比例是相同的。隨著年資與績效增長，分紅與獎金的比例將會大幅超過工資。即使是號稱重視員工福利的歐美企業都很罕見，然而這個源頭，竟然只是為了三個字「活下去」。

2不只把員工與公司的利益綁在一起，就連客戶也成為其生命共同體

華為的企業文化中，第一條就是「以客戶為中心」。「華為做為一家百分之百的民營企業，26年來生存不是靠政府，不是靠銀行，客戶才是我們的衣食父母，」華為第五位員工，現任三位輪值執行長之一的郭平接受采訪的時候說。

這句話說起來容易，事實上，「很多公司嘴巴上說維護客戶的利益，實際上是維護自己的利益，這兩件事常是沖突的」，邱恆說。

通訊產業會因為技術標准、頻率波段不同，衍生出不同的產品，一個電信商可能會為了滿足消費者，需要用到三種技術標准，采購三套不同的機台，其中安裝與後續維修費用，甚至高過於單買機台本身。

以一個製造商的角度，當然希望客戶買越多套產品，才能賺取越多服務費。這個算盤連小學生都會打，但華為走了一個逆向的路：我來幫客戶省錢！為反過來站在電信商的角度思考，主動研發出把三套標准整合在一個機台的設備，幫客戶省下了50%的成本。

「短期來看，我們是傻是虧，但長期就不見得」，邱恆說。客戶省下的錢，可以用於其他投資，研發出更新的產品，從消費者端賺來更多的錢，再回頭來跟你合作，雙方一起成長。「當他只能賺一塊錢的時候，肯定無法分給你一塊五，他若能賺五塊錢，你才有機會分到兩塊甚至三塊」，邱恆道出一個簡單的商場互利邏輯。

許多技術創新更是從這個過程中而來：「華為是第一個把2G、3G、4G打通的人，靠一套設備就能提供多面相的服務。」郭平說。當客戶提出問題或需求，華為的工程師會回過頭去從基礎科學中找尋解答，由此產生源源不絕的新產品與專利。

拼服務，「腦袋對著客戶」——明文嚴禁討好上司，機場接機也不行

邱恆說，一個領死薪水的員工，不可能主動去幫客戶想出創新的解決方案。但華為的員工因為把自己當成老闆，待得越久，領的股份與分紅越多，所以大部分人不會為了追求一年兩年的短期業績目標而犧牲掉客戶利益，而是會想盡辦法服務好客戶，讓客戶願意長期與之合作，形成一種正向循環。

把客戶服務做到透，就是華為的勝出關鍵。

「國際大廠比較容易耍大牌，不會願意配合客戶要求去量身訂做產品，反正我給你什麼就吃什麼，美其名曰是教育市場，實際上是怕麻煩」，觀察通訊產業達10年，權威研究機構顧能資深分析師楊敬宇說。

他指出，一般派四、五個工程師到客戶端駐點就算是大手筆，華為卻可以一口氣送上一組12人的團隊，與客戶一起討論、研發出最適合的產品。若產品出問題，即使地點遠在非洲乞力馬扎羅火山，華為也是一通電話立刻派工程師到現場，與客戶一起解決問題，不像其他企業為了節省成本，多半用遠端視頻遙控。

能做到這程度，固然歸因於中國有全世界最便宜的優質人力，但能讓這群高知識工作者甘心樂意的為公司、客戶賣命，除了配股分紅的激勵機制外，也與華為強烈的企業文化有關。

「你們腦袋要對著客戶，屁股要對著領導」，這是任正非反復不斷對底下人說的話。他認為，大部分公司會腐敗，就是因為員工把力氣花在討好主管，而非思考客戶需求。

因此，他明文禁止上司接受下屬招待，就連開車到機場接機都會被他痛罵一頓：「客戶才是你的衣食父母，你應該把時間力氣放在客戶身上！」

BAT員工：阿里3萬，網路5萬，騰訊大約3萬。員工總數11萬，華為全球員工總數為17萬！

BAT納稅：阿里納稅109億，網路納稅22億，騰訊納稅70多億，納稅總額200億；華為自己納稅337億！

BAT利潤：阿里234億，騰訊242億，網路105億，利潤總額580億；70%被外資拿走，而華為自己利潤279億！

從2000年開始的最近十五年，華為累積營收2.3萬億，超過70%來自海外，在外國人身上賺的錢達1.38萬億！

不僅如此，華為CEO任正非還把公司99%的股份分給了員工，自己只保留了1%的股份！這意味著華為每年賺的錢，除了大半交給國家納稅以外，剩下的都分給了員工，這也是華為為什麼不上市的原因，這是一家骨子裡面就為中國人民造福的企業。

真正扛起中國科技崛起的大旗！！

D. CEO和董事長誰的權力更大

很多互聯網小白對董事長、CEO和總裁的區別不清楚，今天小編就給大家來分析一下。

所以，一般來說董事長> CEO >總裁。華為是一個例外，華為的董事長是孫亞芳，任正非是華為的總裁和副董事長，華為的CEO是輪值的，但是大家都認為任正非才是華為的老大，因為任正非是華為的創始人和精神領袖。

不知道大家現在是否清楚一些了？

E. 從華為世襲看未來職場，華為財經又有何過人之處

華為，一個中國經濟崛起的坐標；任正非，一個中國男人的楷模。聽聞，他的助手孫亞芳走了，揣著10億人民幣沉重的走了。緣於子承父業。那個中國傳統社會最完美的結局。華為是任正非的，也是任正非的兒子任平的。以前我們不能理解李一男以及李一男的港灣網路。現在，一切真相大白了。
任何個人都是一個虛擬的存在。當我們發現人體90％細胞是細菌的時候，就應該明白，任何肉身都只是一個過客。寄居在這個過客之上的思想更是一瞬而逝。基因的力量永遠勝過人類文明所創造的理性。很多時候，本能是戰無不勝的。華為是一個任正非的神話，也許任平會成為一個華為的神話。只是也許。更多的華為人真的不關心，唯一關心的是工資變了沒有，股票升值了沒有。
在任正非費盡心思的安排里，我們看到了這個人類社會最深層次的矛盾與絞痛。我們游離於「這個世界是我的」與「這個世界是我們的」之間。專制者可以明目張膽的製造「太陽」或是「萬歲」以及「絕不」的謊言。有如朝鮮，有如中國。任正非也許希望華為是華為人的，因為華為的成功正是華為人出色的工作所鑄就。同時任總又非常明白和清楚，華為是任正非的。華為人是虛的，在一張稱著合同的白紙保證下可以宣示他的存在，華為人的存在。在《華為基本法》的洗腦之後，華為人也許錯覺，這之中包括孫亞芳。在這白紙捅破的一刻，我們洞悉了人性，無可指責的人性與無可指責的任正非。
站在哲學的頂峰，踩著叔本華和尼採的肩頭，我們遠眺虛無。政治家總是說教，這個國家是我們的，這個未來是無產階級的。朝鮮倒下的志願軍們真的不甚明了，如果他們知道，鮮血染就的紅旗下竟是一個金家萬世的王朝；三年解放戰爭死去的百萬戰士也是不甚明了，如果他們知道，白骨鋪墊的國土竟是一個黨棍蠅食的牢籠。
父與子，一種生命延續的方法；父與子，一種肉體傳承的必然之路；父與子，一個基因存續的載體。人，一個個有思想的人，一個個文明訓練的人都隱去了。當父與子成為一種財富傳遞的捷徑；當父與子成為一種權力承載的客體。我們聽到了人類社會文明死去的呻吟

F. 李一男為何離開華為

然而，令人大跌眼鏡的是，他2000年卻從華為離職，拿著從華為股權結算和分紅的1000多萬元設備北上北京，創辦港灣網路公司。李一男的出走，任正非痛心不已。畢竟李一男是有著真正才華的人，他創辦的港灣網路公司，很快就成了華為強有力的競爭對手。面對此種情況，自然而然受到了華為的強力壓制，終於在2006年，港灣網路公司被華為兼並，李一男又重新回到深圳坂田華為公司總部，出任「華為副總裁兼首席電信科學家」。

許是重新回到華為後的種種不得意，畢竟曾經撕下的裂痕，不可能在重回懷抱後就能迅速恢復，到了2008年，他又離開華為出任網路首席技術官，之後又在中國移動旗下12580出任CEO；2011年以合夥人身份加盟金沙江創投。2015年4月，李一男公布了新的創業項目——智能電動車。
是金子到哪裡都會閃光。然而，離開了華為之後，李一男似乎一直沒有找到過自己的准確定位，也沒有干過一件超過在華為的成就，最最不堪的是，他在2015年，因涉嫌內幕交易罪被深圳市公安局刑事拘留。檢方指控稱，李一男涉嫌內幕交易發生於其在金沙江創投任職期間。在2014年4月，他通過妹夫和母親的股票交易賬戶，滿倉武漢華中數控股份有限公司，成交額達1148萬余元，實際獲利508萬。他還讓妹妹同期購買華中數控，成交金額499萬余元，實際獲利236萬余元。也就是說總獲利也就700多萬元，之後被判刑2年6個月。雖然去年已經出獄了，但是這塊金子還會不會閃光，顯然還需要時間來證明。
如果單從其內幕交易的情況來看，以李一男的實力，斷然不應該發生如此低級別的錯誤，700萬對於普通人來講是一個天文級數字，但對於李一男而言，理應是一筆根本不值得冒險的財富。然而，即使真相如此，李一男還是做了，而且還實實在在的被判了刑，蹲了大牢，實在是不值當。
當然，更不值當的是他從華為的離職，若是按照今天華為的市值計算，他丟失的又是多少個700萬呢？畢竟他作為當時最年輕的常務副總裁，他的股份僅次於任正非，可惜的是，他已經沒有了回頭路，當初的任性出走，雖然有人說是他技術男的耿直，是他為人處事的不圓滑，但真正的原因，怕還是他自己內心的輕狂才以及目空一切吧。雖然有值得驕傲的資本，但是任何個體都沒有狂妄到目中無人的資格。華為並沒有因為他的出走而陷入絕境，也沒有因為他的出走而走下坡路，相反，華為在任正非的領導下，越來越輝煌，而這，卻是李一男所不具備的。

G. 2010年十大新聞人物

1．敢於「叫板」政府的格力人

焦點：2008年格力參與廣州政府采購中心公開競標的番禺中心醫院采購項目，並給出1707萬元的最低報價，結果卻被排除在外。多次投訴無果後，一紙訴狀將廣州市財政局告上法庭。今年廣東「兩會」上，董明珠向廣東省委書記汪洋「訴苦水」，汪洋表示過問此事，引發媒體的高度關注。

點評：董明珠為了給「中國創造」打造陽光公正的環境，舉起法律武器狀告廣州市財政局，直指政府采購的地方保護主義，這種勇敢追求陽光的企業公民行為值得肯定。

2．「汽車瘋子」

焦點：3月28日，吉利與福特公司簽署收購協議，吉利以18億美元價格收購沃爾沃轎車公司100％股權。8月2日，沃爾沃汽車公司資產交割完畢，中國最大的收購海外整車資產案畫上句號。

點評：「汽車瘋子」李書福總是出人意料。一個以生產低端品牌轎車起家的中國民企，收購了世界知名的豪華車品牌沃爾沃全部股權，成就了中國第一家跨國汽車集團，驚動了中國的汽車業。而李書福「讓沃爾沃重回往日榮耀，超越賓士、寶馬」的誓言，令業界充滿期待。

3．雙料富豪

焦點：2010年3月，宗慶後以70億美元資產榮登2010年福布斯中國富豪榜榜首。時隔6個多月，宗慶後再次以坐擁800億元財富問鼎《2010胡潤百富榜》首富。

點評：宗慶後是一位靠實業做到首富的「老闆」，憑著一瓶瓶大家看不上眼的1元飲料，以農村包圍城市之路，最終鑄就了娃哈哈帝國。「飲料大王」宗慶後不僅成為「雙料首富」，也成為2010年中國財富的新標桿。

4．豪賭世界盃第一人

焦點：在南非世界盃上，英利以世界盃官方贊助商的身份，在64場比賽中閃亮登場，這是自1930年創辦世界盃以來，贊助商中第一次出現中國企業的名字，也是全球第一家可再生能源企業參與世界盃盛宴。

點評：向來低調的苗連生，因為讓全世界第一次在世界盃賽場看到漢字廣告標語而備受國人追捧，中國·英利也「一夜成名」。苗連生藉助世界盃不僅提高了英利的國際知名度，使英利駛入了塑造全球品牌的「快車道」，而且英利在南非主賽場的展區成為世界盃歷史上第一個碳零排放的展示區，大大提升了企業形象。

5．最慘的學歷造假者

焦點：7月1日，以打假出名的方舟子，在微博中以多項證據指出，唐駿的「美國加州理工大學計算機科學博士」學位系造假。唐駿回應稱從未在任何公開場合說自己是加州理工大學的博士，並出示學位證書表示自己是美國西太平洋大學的博士，隨後方舟子又指出這是一家賣文憑的野雞大學，至此，「學歷門」事件愈演愈烈。

點評：學歷造假並不是個體現象，唐駿的「學歷門」造假事件之所以引發軒然大波，是因為唐駿曾是讓人欽慕的商業領袖和青年偶像。此事件更引發了一輪名人更新「網路簡歷」的熱潮。盡管「學歷門」事件沒有直接影響唐駿的總裁職位，但他的個人誠信和「商界英雄」形象難免受到沖擊。

6．裸捐第一人

焦點：9月5日，有著「中國首善」之稱的陳游標，在其公司網站上刊出了致比爾·蓋茨和巴菲特的一封信。他在信中表示，「在我離開這個世界的時候，將不是捐出一半財富，而是向慈善機構捐出自己的全部財產。」

點評：陳游標是中國迄今為止宣布「裸捐」的第一位民間富豪。陳游標的高調引來眾多爭議，但他以自己的方式影響和帶動了中國的慈善事業，使更多的人關注慈善、加入到慈善的隊伍中。他的「裸捐」之舉，為中國富豪樹立一個標桿，進而帶動中國慈善事業的全新發展。

7．「不聽話」的職業經理人

焦點：國美董事會擬增發股票稀釋大股東黃光裕股權，黃光裕發函要求罷免董事會主席陳曉，進而引發國美控制權之爭。9月28日，國美召開股東特別大會，黃光裕方罷免陳曉董事會主席動議未獲通過，陳曉勝出。

點評：陳曉是黃光裕聘請的國美CEO，但在黃光裕深陷囹圄的情況下，陳曉開始了「去黃化」，人們在嘆息黃光裕「引狼入室」的同時，開始質疑陳曉作為職業經理人的道德素質。不過，看似黃陳股權之爭，實則是不同企業經營理念的較量。陳曉的勝出說明現代企業經營管理辦法在中國市場越來越受重視，2010年的「黃陳之爭」，必將深刻影響中國公司管理的未來路徑。

8．游離於道德邊緣的網游者

焦點：《征途2》是目前巨人網路的主打產品，史玉柱對其寄予厚望，並將以5億元人民幣力推《征途2》，成為網游業迄今為止規模最大的單品投放計劃。

點評：網游《征途》因為觸及道德底線而飽受詬病，甚至被認為是傳播暴力文化，宣揚金錢強權至上的價值觀。如今，史玉柱對《征途2》用5億元的大手筆投入，更是在業內引起軒然大波，或許這次豪賭有望改寫行業歷史。

9．困惑於「接班門」的「家長」

焦點：10月27日一篇《傳華為「地震」，任正非10億送走孫亞芳》的報道稱，華為掌門人任正非為了讓兒子順利接班，以10億元「分手費」逼走公司董事長孫亞芳。一石激起千層浪，各類媒體瘋狂轉載，各種評價的聲音也不絕於耳。11月2日任正非回應「接班門事件」為「哇哈哈」的問題。

點評：透過華為「接班門事件」，我們應該看到民企接班人這一話題。盡管一向低調神秘的任正非親自出面澄清，但華為的接班人無疑是其最頭疼的問題。任正非作為中國商界的旗幟性人物，如果能在接班人問題上帶領中國商界實現制度化破題，或許將成就其最大的輝煌。

10．大長安構想者

焦點：自今年5月份以來，長安集團先後與七個地方政府簽訂了戰略合作協議，投建新基地，這意味著不到半年，長安集團的產能布局陡然增加了約300萬輛。徐留平表示，產能的增加將成為長安汽車做大做強、躋身世界一流車企的必備保障。

點評：2010年是長安的大發展、大整合之年。徐留平作為長安的掌門人厲兵秣馬布局大長安，接二連三投資建設新基地，攪動了整個汽車行業，同時在自主高端市場和合資企業上大做文章，「打造中國的長安、世界的長安」。

H. 關於CEO與總裁問題

1.CEO和總裁是外聘的話，一開始是沒有股份的，以後他們可以購買股份。股份的獲取有2種途徑，一是自己購買股票，二是創始人給予（老闆極為欣賞你）。

2.董事長的權力不一定是最大的，只要董事會有足夠的票數就可以罷免董事長。例如，華為的任正非是總裁，但是他可以罷免董事長孫亞芳。因為任正非安排了很多親信進入了董事會，手中有足夠的票數。如果是上市公司，只有股東大會才能罷免董事長。

3.CEO、總裁和董事長三者的關系很復雜，很難說清誰更大，因為各個公司的情況不一樣。對於上市公司，權力最大的是股東大會。比如，國美：黃光裕雖然是創始人，但是他已經失去了對董事會的控制，因為董事會裡面很多人都背叛了黃光裕。因此，黃光裕只能期待在股東大會上打敗陳曉。但是在股東大會上，絕大部分股東都支持陳曉，所以陳曉陣型獲得的股份最多，因此，黃光裕慘敗於陳曉。總之，誰能控制董事會，誰就能得天下。黃光裕輸在過於信任陳曉，再加上親信的背叛。黃光裕就是一個典型主人被家奴玩死的例子。

4.對於不上市的公司，創始人的權力是最大的。比如任正非，他手中的股份不算多，但是華為的公司制度已經規定了他擁有至高無上的權力。再比如馬雲，他手中的股份也不算多，但是他控制了董事會，董事會基本上都是馬雲的親信，所以日本的孫正義也拿他沒辦法。