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❶ 麥當勞為什麼推出特許經營特許經營怎麼盈利

麥當勞2012年在全球有41078家連鎖店，直營店6598家，加盟店34480家，加盟店佔比84%，可以說特許經營業務是麥當勞取得成功的關鍵因素。截止2013年底，麥當勞在中國大陸開店總數超過1900家，中國成為麥當勞在全球首個擁有直營餐廳、傳統特許經營和發展式特許經營3種業務模式的市場。關於麥當勞的特許加盟模式我們在下文也會進行更深入的剖析。【麥當勞加盟申請表】

1955年，雷·克洛克(Ray Kroc)用從麥當勞兄弟手中買下的特許經營權，在美國開設了第一家麥當勞餐廳，並將麥當勞變成了世界最大的餐飲企業。麥當勞是特許經營模式運用得最成功的全球化品牌之一。甚至可以說，麥當勞的成功就是特許經營的成功。麥當勞制定了一系列制度來保證其特許經營的成功。如為了保證各分店就餐質量，把操作變為標准化和容易復制的程序；送新加盟者到「漢堡大學」進行嚴格的培訓；視加盟者為事業夥伴，加盟者的成功將保障麥當勞也成功等等。

1. 麥當勞的特許經營商業模式拆解

任何從前人經驗中學來的東西，經濟學都可以教得更好。因此，如果說，奠定了麥當勞如今的世界餐飲版圖的人不是當初一心想做漢堡工匠的麥當勞兄弟，也不是傳奇的雷·克洛克(Ray Kroc)，而是一位經濟學家，也沒什麼不合理的。特許經營（或者加盟）分明是一種成熟的商業模式，而國內某些行業加盟卻更像是一場騙局，我們不妨看看麥當勞是怎麼做的，畢竟從某種程度上可以說，是特許經營成就了如今的麥當勞。
克洛克最初的加盟方式根本無法支撐他的擴張戰略，店面越多，公司反而負債累累，一位經濟學家分析了麥當勞的報表後，給出一個大膽的建議，正是這個建議，成就了今天的麥當勞。他認為，單純只靠加盟店的分紅，無法賺錢，麥當勞應該買下商業區的土地開店，然後把店鋪「賣」給加盟者，麥當勞從中收取特許經營費和租金，這樣既能達到擴張的目的，又能保障收益。事情就是從那一刻開始轉變的。

不是所有麥當勞餐廳，都歸麥當勞所有的。歐美市場的麥當勞餐廳分兩類：一類是直營店，麥當勞擁有這些店的所有權，負責經營管理，全部收入歸麥當勞所有；另一類是特許經營店，也就是加盟店。在雷•克羅克的領導下，麥當勞的特許加盟和連鎖經營制度具有以下特點：

（1）嚴格挑選加盟商

一個商家要加盟麥當勞，首先必須向麥當勞總部提出申請，總部對其資信狀況、經營管理能力、資金能力審查合格後，雙方協商一致，才能簽訂加盟合同。由於麥當勞這一國際名牌意味著不盡的財源，很多商家提出加盟申請，但實際上總是失望者眾，麥當勞苛刻的加盟條件使許多人難以望其項背。在部分國家，申請人需要具備在麥當勞工作10年以上的經歷，才有資格申請加盟。1999年，麥當勞在台灣上萬個申請人中，只選擇了3人加盟。麥當勞之所以如此嚴格的挑選加盟商，主要是因為任何一家加盟商的經營失敗，都會影響到麥當勞整個的企業形象。

（2）統一加盟條件

麥當勞規定，加盟商至少要擁有自有資金10萬美元～17.5萬美元，一旦與公司簽訂合同，必須先付首期特許費4.5萬美元，此後每月交一筆特許權使用費和房產租金，前者約為月銷售額的4％，後者約為8.5％。

麥當勞每開一家分店，總部都要派員選擇地址，組織建築和內外裝璜。麥當勞公司通常擁有加盟店房產的所有權或使用權，然後轉租給加盟商，收取房產租金，房租在麥當勞的收入中佔有很大比例。

麥當勞與加盟商簽訂的合同有效期為20年，公司對加盟商負有以下責任：將麥當勞的企業名稱和商標使用權、產品製造技術、經營管理訣竅等，授予加盟商在規定的時間和規定的地區內使用；在公司的漢堡包大學為加盟店培訓員工；提供管理咨詢，負責廣告宣傳，向加盟店供貨時提供優惠。但是，麥當勞公司不是直接向特許加盟店提供餐具、食品和原料，而是與專業供應商簽訂合同，再由專業供應商向各個加盟店供貨。

麥當勞要求加盟店必須嚴格遵守公司制定的管理制度，接受公司的指導和監督。總部每月都要派督察團到各地加盟店巡視，並把督察結果向總部匯報，對不合標準的加盟店，強制其改變經營面貌。

（3）統一企業名稱、標識

所有的加盟店都以「麥當勞」命名，企業的標志是「金色拱門」，它是一個弧形的「M」字母，以黃色為標准色。這種特有的金黃色雙拱門商標在大街上非常引人注目，使人產生走進店內看一看的渴望。

每一家快餐店的門口都有一個象徵性的人物偶像－－「麥當勞叔叔」，它是傳統馬戲小丑的打扮，是風趣、友誼、祥和的象徵。在美國，「麥當勞叔叔」在兒童中的認知度達到了96%，僅次於聖誕老人。麥當勞統一、獨特的企業標志，不但增強了產品的吸引力，而且節省了促銷費用，提升了企業形象。

（4）統一的廣告宣傳

在麥當勞創立初期，廣告宣傳是由各加盟店自己進行的。隨著企業的成長，有必要進行統一的廣告宣傳，才能把巨額的廣告成本分攤到眾多的商店和巨大的銷售量上。1967年，麥當勞的加盟商設立了全國廣告基金，作為全國性廣告宣傳費用。1968年，這個基金收到了300萬美元並用於電視廣告，1985年則收到了1.8億美元。現在麥當勞的年度廣告支出達到10億美元，但分攤到28000多家分店和400多億美元的銷售額上，廣告費用的負擔並不重。

（5）統一產品質量

麥當勞對食品質量要求極高，並且要求做到標准化。麵包不圓或切口不平都不能銷售；奶漿接貨溫度要在4℃以下，高一度就退貨；用機器切的牛肉餅每個重47.32克，直徑98.5毫米，厚度為5.65毫米，肉中不能摻進任何一點心、肺等下水料，脂肪不能超過11%，並要經過40多項質量控制檢查；任何原料都有保存期，生菜從冷藏庫拿到配料台上只有2個小時的保鮮期，過時就報廢。生產過程採用電腦控制和標准操作，製作好的成品和時間牌一起放到成品保溫槽中；炸薯條超過了7分鍾、漢堡包超過10分鍾就扔掉，用這些硬性的操作規范來保證產品的質量，正因為如此，麥當勞才贏得了眾多的消費者和回頭客。

（6）統一服務規范

麥當勞的服務包括餐廳建築的快適感，營業時間的方便性和銷售人員的服務態度等。

顧客走進任何地方任何一家麥當勞餐廳，都會感到這里的建築外觀、內部陳設、食品規格、服務員的言談舉止和衣著服飾等諸多方面驚人地相似，都能給顧客以同樣標準的享受。

微笑是麥當勞的特色，所有的店員都面露微笑，活潑開朗地與顧客交談、做事。全體員工實行快捷、准確、友善的服務，排隊不超過2分鍾，顧客點完所要食品後，服務員要在1分鍾內將食品送到顧客手中。

麥當勞的員工不允許與顧客發生口角，否則不論情節輕重和是非曲直，一律辭退。後堂和前店的職工在穿著打扮上有嚴格要求，男的不允許留長發，女的要戴發網，不準濃妝艷抹。為了保證店堂清潔，公司總裁甚至身體力行，親自去餐廳做清潔。在麥當勞的員工規范中，有一項條文是「與其靠牆休息，不如起身打掃」。所有的餐盤、機器在打烊後必須徹底清洗、消毒，地板要刷洗干凈，餐廳門前也要保持清潔。在這樣的餐廳進餐，客人享受到的不僅僅是高質量的食品和 服務，還有干凈清新的環境，心情自然愉快。留下好印象後，不但自己會常去，還會介紹親朋好友、熟人同事前往，促進了銷售額的不斷增長。

（7）統一作業程序

麥當勞的員工「小到洗手有程序，大到管理有手冊」。員工上崗操作前必須嚴格用殺菌洗手液消毒，規定兩手揉搓至少20秒鍾再沖洗，然後用烘乾機將手烘乾；如果接觸了頭發、衣服等東西，就要重新洗手消毒。

麥當勞的營運手冊詳細說明了餐廳各項工作的操作程序和方法，並且在實踐中不斷豐富和完善。營運手冊把餐廳工作分為20多個段，詳細說明各工作段事先應准備的項目、操作步驟、崗位職責。員工進入麥當勞後將逐步學習各工作段，表現突出的員工會晉升為訓練員，訓練員表現好可以進入管理組。所有的經理都是從員工做起，必須高標准地掌握基本崗位操作並通過崗位工作檢查。

（8）統一員工培訓

麥當勞總部開辦了「漢堡包大學」，專門培訓各分店經理和專業技術人員。學習內容包括食品烹調、機械維修、原料配備、質量管理、存貨控制、會計、廣告、公共關系、人事管理等各個方面。漢堡包大學目前已培養出幾萬名畢業生，他們已成為麥當勞各加盟店的管理人員或業務骨幹。

另外在實際工作中，高一級的經理還要對下一級的經理或員工實行一對一的訓練，訓練合格後，才有可能獲得晉升。

麥當勞對加盟者的資金來源也有非常嚴格的要求，考慮到銷售額、盈利能力、佔用成本等因素，一個餐廳需要花費40萬到80萬美元不等，特許權使用費在10萬-32萬的區間內浮動，加盟者遵守合約，一次性支付這筆費用，使用費的來源不可以是銀行貸款和個人借款，而剩餘資金可以從傳統的融資渠道獲得，雖然麥當勞不提供融資，麥當勞的加盟者卻能享受到來自各個貸款機構的貸款，甚至享受得到最低貸款利率的優惠。

很多企業喜歡研究麥當勞的商業模式，眾說紛紜，有人覺得麥當勞賣的當然是漢堡，有人在分析了麥當勞的財報之後得出，麥當勞其實是一家房地產公司。 沒錯，在全球37000多家麥當勞門店中，加盟店的比例佔到了90%，根據麥當勞2017年的年報，直營店全年收入127.19億美元，加盟店為101.01億美元，雖然直營店收入高於加盟店，但直營店的成本高達104.09億美元，加盟店的成本只有17.90億美元。不考慮銷售、財務、廣告等費用，我們粗略的計算一下麥當勞的利潤構成，來自直營店的22.01億美元，來自加盟店的73.34億美元，加盟店帶來的利潤遠高於直營店。根據財報分析，麥當勞 50%的運營利潤來自地產出租，這筆帳算下來，麥當勞自己都無法反駁它其實是一家房地產公司了。

然而這種情況不是今天才發生的，早在 1965 年麥當勞上市時，通過特許經營快速擴張的情況就已經發生了，為什麼這么多年過去了，麥當勞沒有明確地給其在 100 多個國家擁有的地產估值？因為麥當勞的房租收益是建立在特許經營權的基礎上的，而它之所以能夠通過特許經營權擁有八成以上的餐廳門店，是因為麥當勞這個品牌，這個金色大M的品牌標志已經與漢堡薯條緊緊聯系在一起，如果將來某一天麥當勞把主營業務更改為地產或者服裝，消費者不一定會買賬，因此它不得不維持著漢堡薯條的品牌形象，好支撐其半個世紀的商業模式。

漢堡也好，房地產也罷，麥當勞真正的「產品」，是其獨特的特許經營權。這個由經濟學家提出來的特許經營權，大概是借鑒了私募基金的組織形式，合夥式基金包括有限合夥人(Limited Partner)和一般合夥人(General Partner)。有限合夥人類似於公司股東，以其所投資的金額為限承擔有限責任，但不參與基金的日常經營管理，麥當勞公司之於加盟者就扮演了這類角色；一般合夥人是專業的基金管理人，可以與麥當勞加盟餐廳的所有者對應，只不過他們負責基金的日常管理，而餐廳所有者負責餐廳的經營，如果經營不善，麥當勞有權收回餐廳。

如此一來，麥當勞既保證了企業對品牌的把控，又最大化的整合了資源。麥當勞驗證了特許經營權的成功，某種程度上特許經營權也成就了麥當勞。

2. 麥當勞進入中國大陸，試水特許經營

早在1975年，麥當勞就在香港開設了餐廳。不過，直到1990年10月8日，麥當勞中國大陸的首家餐廳才在中國深圳開張，中文名也隨香港叫了「麥當勞」而不是「麥克唐納」。這家餐廳位於深圳解放路光華樓，有500多個座位，可以同時 用港幣和人民幣結賬。餐廳開業時人山人海，麥當勞深圳400名員工忙不過來，從香港又臨時調來500名員工幫忙。麥當勞的中國熱潮從深圳開始掀起。

1992年，麥當勞在王府井開設了北京第一家餐廳，也是當時全世界最大的麥當勞餐廳，座位超過700個。當年，吃麥當勞基本屬於高消費，和吃西餐是一個概念。麥當勞也因此成為一種時尚符號，並迅速在中國發展起來。當然，另一家同樣來自於美國的快餐廳肯德基發展得更快。

麥當勞在中國大陸市場一直採用直營的方式。直到2003年，麥當勞開始在中國進行特許經營的試點工作，從主動應征的1000多名加盟者中選擇了第一個特許經營持牌人。2003年8月，麥當勞把經營情況非常好的天津一家餐廳以特許經營的方式轉讓給這位應征者，成為麥當勞在中國內地的第一家特許經營形式的餐廳。而選擇天津作為第一家試點，主要因為麥當勞天津公司是獨資，而北京、上海等地為合資，獨資公司比較方便轉讓。

在天津店成功的基礎上，麥當勞從2004年開始，向全中國推廣特許經營業務。麥當勞當時計劃到2006年中，在中國內地開出10家左右特許加盟連鎖店。特許經營者被限定為個人，申請加盟者須具備250萬元至320萬元人民幣的資金實力，必須居住在所開設餐廳的社區中，而且還要接受大約1年的專門培訓。

麥當勞當時很樂觀的預期到2008年，1000家店中會有10%的特許加盟店。不過，此後的進展並不順利。麥當勞中國內地的特許經營業務並沒有達到預期，而第一個特許經營持牌人也離開了麥當勞。麥當勞中國大陸業務此前一直由港台人士管理，隨著後來美國本土人員開始介入，原來的高層管理班子也大多離開。

麥當勞在中國大陸推動的傳統特許經營方式似乎有些「水土不服」。於是，經過一段長時間的考察和籌備，麥當勞又決定在中國啟動發展式特許經營模式(Developmental Licensee)。所謂「發展式特許經營」，就是在一個特定的地理范圍內，授予被特許發展商運營現有餐廳和開設新餐廳的權利，而麥當勞則按照協議在總營業額中提取一定比例作為特許經營費用。

2011年，雲南家族企業諾仕達集團旗下的昆明美樂餐飲管理有限公司成為麥當勞首家來自中國大陸的被特許發展商，將負責雲南全省麥當勞餐廳的經營和雲南市場新餐廳的拓展。此後，麥當勞在珠海市場也實施了發展式特許經營。截至2015年底，麥當勞中國超過30%的餐廳由被特許人持有及管理，發展式特許經營市場也達到了16個。

3. 變化的外部環境，創新的主特許經營權模式

在麥當勞、肯德基這樣的洋快餐持續推進中國業務的同時，市場環境已經在發生著變化。從1990年第一家麥當勞餐廳登陸中國大陸市場到2015年，25年間的中國經濟和百姓生活已經發生了翻天覆地的變化。當年被視為高消費和都市年輕人首選社交場所的洋快餐，已經成為真正的快餐廳。隨著各種以餐飲娛樂為主打的購物中心的崛起，洋快餐忽然變成了其他餐飲方式的補充，以至於在很多購物中心裡甚至已經找不到麥當勞的身影。而經濟發展帶來的房價、員工薪酬、原材物料價格的上漲，也導致了洋快餐利潤率的急劇下降。上海福喜公司等事件也給麥當勞帶來了負面影響。

而此時，肯德基中國也面臨了同樣的困境，以往每年增長的營收開始止步不前了。於是，肯德基的母公司美國百勝餐飲集團的股東們也坐不住了，開始提出分拆百勝中國業務。股東的訴求永遠是盈利要漲，股價才會漲。麥當勞的董事會也要面對這些問題。同時，以星巴克為代表的咖啡文化開始在全球和中國流行起來，股票市值已經直逼麥當勞。

當然，這里還有個大的背景就是，漢堡王等眾多連鎖餐飲品牌正在努力朝著所謂的「輕資產」結構過渡，擁有品牌但不擁有實際經營的餐館，可以從授權經營的加盟店銷售額中抽走一定比例，以此獲得穩定的收入。這也成為麥當勞和百勝餐飲集團的努力方向。

2016年3月，麥當勞中國宣布「計劃引進戰略投資者，以加大對未來發展的投資力度，提升企業競爭力」。官方的說法是「麥當勞的全球振興計劃已初見成效。同時我們高度重視麥當勞中國的發展策略，不斷尋求變革，以加速業務發展，讓我們更貼近顧客和社區。」

到2016年9月，麥當勞已經收到至少三大財團對其在中國及香港店面的收購要約。凱雷與中信集團聯手，TPG與物美商業集團合作，房地產公司三胞集團也對麥當勞這些資產發出要約。終於在2017年1月9日，麥當勞(McDonalds Corp.)達成協議，將把中國業務的控股權出售給中國中信股份有限公司(Citic Ltd.)牽頭的一個投資財團。中信股份與凱雷和中信資本將共同收購麥當勞中國大陸和香港業務控制權益，作價20.8億美元。完成交易後，中信股份與中信資本的合資公司(兩者分別持股61.54%和38.46%)、凱雷，以及麥當勞旗下Golden Arches Investments Ltd，將分別持有麥當勞中國管理有限公司的52%、28%及20%股權。

麥當勞中國管理公司將獲授予主特許經營權，在中國大陸和香港經營麥當勞餐廳，期限20年，麥當勞或將抽走中國特許經營店鋪銷售額中的5%-7%。中信、凱雷及麥當勞稱，將進一步發展麥當勞的業務，預計未來五年將在中國大陸和香港開設1,500多家新餐廳。截至2016年12月底，麥當勞在中國大陸的直營和特許經營餐廳超過2,400家，在香港超過240家。根據協議，麥當勞在中國大陸和香港的1,750多家直營餐廳將轉為特許經營。

總的來說，連鎖經營是現代餐飲企業發展的必然趨勢，但是擴張模式的選擇需要根據企業的實際情況來定。一般來說，當總公司擁有一個具有相當實力和管理經驗的總部時，可以選擇特許連鎖進行規模擴張。

❷ 中國民營企業十強是

2009中國民營企業50強001 聯想控股有限公司
通信設備、計算機及其他電子設備製造 ..
電腦、手機等信息產品
北京市
002 江蘇沙鋼集團有限公司
黑色金屬冶煉及壓延加工業
鋼鐵、鋼管運輸裝卸
江蘇省
003 蘇寧電器集團
批發和零售業
家用電器連鎖銷售
江蘇省
004 廣廈控股創業投資有限公司
建築業
建築、房產
浙江省
005 上海復星高科技（集團）有限公司
黑色金屬冶煉及壓延加工業
鋼鐵、餐飲、百貨、生物醫葯
上海市
006 江蘇雨潤食品產業集團有限公司 老闆祖籍桐城
食品製造業
肉製品、食品加工和銷售百貨、連鎖房地產
江蘇省
007 寧波金田投資控股有限公司
有色金屬冶煉及壓延加工業
陰極銅、銅線、銅棒
浙江省
008 東方希望集團有限公司
有色金屬冶煉及壓延加工業
有色金屬、農業
上海市
009 日照鋼鐵控股集團有限公司
冶金
黑色金屬、冶金產品、建築材料、工程機械設備
山東省
010 天津榮程聯合鋼鐵集團有限公司
黑色金屬冶煉及壓延加工業
帶鋼、鋼坯
天津市
011 新希望集團有限公司
農業
飼料、肉食品、乳業
四川省
012 海亮集團有限公司
有色金屬冶煉及壓延加工業
有色金屬貿易、有色金屬壓延加工業、房地產
浙江省
013 杭州娃哈哈集團有限公司
飲料製造業
飲料、食品、童裝等
浙江省
014 江蘇永鋼集團股份有限公司
黑色金屬冶煉及壓延加工業
鋼材、鋼坯
江蘇省
015 物美控股集團股份有限公司
零售業
商品銷售
北京市
016 天津天獅集團有限公司
醫葯製造業
營養保健品、保健用品、美容護膚品、家居用品
天津市
017 三胞集團有限公司
計算機服務業
IT數碼產品、光電線纜、房地產開發
江蘇省
018 廣東格蘭仕集團有限公司
電氣機械及器材製造業
微波爐、空調、小家電
廣東省
019 正泰集團股份有限公司
電氣機械及器材製造業
低壓電器、輸配電設備、儀器儀表
浙江省
020 內蒙古蒙牛乳業（集團）股份有限公司
飲料製造業
液態奶、冰淇淋產品及其它乳製品
內蒙古
021 華芳集團有限公司
紡織業
棉紗、棉布、呢絨
江蘇省
022 海航集團有限公司
航空運輸業
航空運輸、海航商業、海洋旅遊
海南省
023 四川宏達集團
化學原料及化學製品製造業
工業、貿易
四川省
024 臨沂新程金鑼肉製品有限公司
農副食品加工
雞豬分割產品、肉製品
山東省
025 雅戈爾集團股份有限公司
紡織服裝、鞋、帽製造業
進出口貿易紡織、服裝、房地產
浙江省
026 紅豆集團有限公司
紡織服裝、鞋、帽製造業
服裝
江蘇省
027 江陰興澄特種鋼鐵有限公司
黑色金屬冶煉及壓延加工業
軸承鋼、齒輪鋼等
江蘇省
028 中天鋼鐵集團有限公司
黑色金屬冶煉及壓延加工業
鋼材、粗鋼、生鐵
江蘇省
029 江蘇三房巷集團有限公司
化學原料及化學製品製造業
聚酯切片、滌綸短纖、印染
江蘇省
030 人民電器集團有限公司
電器機械及器材製造業
高低壓電器、成套電控設備、電線電纜
浙江省
031 江蘇新長江實業集團有限公司
黑色金屬冶煉及壓延加工業
鋼坯、螺紋鋼、寬厚板
江蘇省
032 奧克斯集團有限公司
電器機械及器材製造業
空調、房產
浙江省
033 上海人民企業（集團）有限公司
專用設備製造業
輸配電成套設備、高低壓開關設備、儀器儀表、通訊設備等
上海市
034 縱橫控股集團有限公司
化學纖維製造業
中寬頻鋼、差別纖維聚酯
浙江省
035 德力西集團有限公司
通用設備製造業
電器、產業物流（貿易）房地產
浙江省
036 通威集團有限公司
農、林、牧、漁業
飼料、化工、寵物食品
四川省
037 上海華冶鋼鐵集團有限公司
批發和零售業
鋼材加工、零售配送服務
上海市
038 天正集團有限公司
電器機械及器材製造業
高低壓電器批發與零售房地產
浙江省
039 中天發展控股集團有限公司
房地產業
房屋、建築、房地產開發
浙江省
040 宏圖三胞高科技術股份有限公司
連鎖行業
IT直營連鎖
江蘇省
041 紅星傢具集團有限公司
零售業
建材傢具銷售、租賃
江蘇省
042 大連萬達集團股份有限公司
房地產業
房地產開發、租金收入、電影院線
遼寧省
043 天津友發鋼管集團有限公司
黑色金屬冶煉及壓延加工業
直縫焊管、鋼坯薄板
天津市
044 桐昆集團股份有限公司
化纖
聚酯切片、滌綸產品製造
浙江省
045 南金兆集團有限公司
有色金屬冶煉及壓延加工業
鋼鐵、焦化、發電
山東省
046 萍鄉鋼鐵有限責任公司
黑色金屬冶煉及壓延加工業
鋼筋、高線
江西省
047 陝西東嶺工貿集團股份有限公司
批發業
鋼鐵貿易、有色冶煉、鋼鐵冶煉、焦化生產
陝西省
048 華盛江泉集團有限公司
黑色金屬冶煉及壓延加工業
鋼鐵、電力、建築、陶瓷
山東省
049 九州通集團有限公司
批發和零售業
醫葯批發、分銷醫療器械、計生用品
湖北省
050 三一集團有限公司
專用設備製造業
裝備製造業及其它

❸ 徐州有哪些景點

有徐州古城牆、大彭山、彭祖園、三讓亭、泗水亭等。

1、徐州古城牆

徐州古稱彭城，是中華民族的人文始祖黃帝的最早都城之一，徐州歷代城牆或因戰火遭到破壞或因洪水埋於地下，從而形成了徐州老城區今天「城疊城」的奇觀。

徐州地表殘存的明清古城牆即快哉亭公園的東南城角和夾河街附近的護城石堤，有專家和市民建議修建城牆遺址公園或城門遺址下沉式廣場。

4、三讓亭

三讓亭位於徐州市雲龍湖東岸、雲龍山西麓，距劉備泉上方一百米左右的山坡上。亭體呈等邊三角形，三角形亭蓋由三根亭柱支撐，飛檐斗拱，別具一格。亭檐下方懸掛木質牌匾，上書「三讓亭」三個大字。

三讓亭呈等邊三角形，亭蓋厚重堅實，亭身勻稱和諧，建築風格獨特，打破國內傳統建築「天圓地方」慣例，實屬少見。

5、泗水亭

泗水亭位於徐州市沛縣，漢代開國皇帝劉邦就曾做過「泗水亭長」。泗水亭公園大門內側飛檐下題寫著「千古龍飛地」，這正是古沛的別稱。

除了漢高祖劉邦外，沛縣人還會提到另一位開國皇帝，即明朝的朱元璋，朱元璋的祖籍也是沛縣。南朝宋的開國皇帝是徐州人，還有南唐後主李煜也是這里的人。由此，古沛贏得了龍飛之地的美譽。

❹ 現在怎麼快速賺錢

做什麼最賺錢？ [日期：2005-02-12] 來源：北京大學網站 作者： [字體：大中小] 有一個問題幾乎時刻都縈繞在每一個商人心中，那就是：「什麼樣的生意最賺錢？」 毫無疑問人們會回答：房地產啊、教育啊、汽車啊、能源啊、IT數碼產品啊。顯然這樣的回答毫無意義，因為絕大多數商人既然已在船上，就不大容易改行跳上另外的賊船；何況這些「最賺錢的生意」僅僅是使從業者更有可能賺錢而已。 我們要的是這個問題的現實意義：怎樣才能讓商人在他們所從事的行業中賺到比別人更多的錢？因為，這是每個生意人的畢生夢想。 這個問題的正確答案應該是：「資金周轉快的生意最賺錢。或者說，在同行業中你的資金周轉比別人更快，你就最賺錢。」其實生意無不如此，一旦從事了某個行業，目標客戶群就固定了，此時你日思夜想、視同生命般重要的核心問題就應該是：如何將東西賣得更快？因為每周轉一次，你才能達到企業經營的根本目的——賺錢。你周轉得越快，賺的錢才越多。 快速周轉，時代使然。商品短缺時代，「囤積居奇」發大財，然而今天誰這樣做，誰就是「傻根」；在商品過剩現金為王的今天，最重要的發財手段就是在產品更新換代之前「快速出手，多多出手」，其中最有效的是：低價格。 過去，最有效的賺錢手段是賣高價——提高利潤率。今天，最顯著的賺錢手段已變成賣低價——提高周轉率。過去利潤高但是最終賺錢少，因為賣得少；今天利潤低但是最終賺錢多，因為賣得多。價格戰曾經備受責難，那是因為它損害了尚未開竅的、遵循傳統利潤模式的別的廠商的利益，但毫無疑問卻受到了鈔票最熱烈的追捧。 「轉=賺」，這是這個時代最重要的商業特徵。 「賺=轉」，是這個時代越來越多暴富者遵循的商業准則。 當然，不同行業有不同的周轉方式和周轉周期。房地產幾年才能交差，保暖內衣以一年為期，餐飲業則要求每天達到多次翻台率，以月為周期的行業更是數不清楚。你可以提高生產率降低成本加快周轉如格蘭仕；可以提高品牌含金量刺激購買實現周轉如海爾；你可以扁平化如美的；可以零庫存如戴爾；也可以像聯想用ERP。總之在這個「快魚吃慢魚」的時代，你必須殫精竭慮，必須食不甘味，必須為改變資金周轉率有所作為。 如果說企業的本質是執行，那麼生意的本質就是周轉。事實上執行和周轉都是一種技巧，是技巧就有千變萬化。那麼，想辦法用更好的技巧讓它們轉得更快吧，美國GE的傑克.韋爾奇在思考這個問題，中國偏遠鄉鎮上賣干副瓜果的小攤小販也在為這個問題犯難。從這個角度而言，韋爾奇和小攤小販們的生意本質相同，他們有著同樣的商業才智，也面對著同樣亘古不變的商業難題。 那麼，除了低價，資金究竟怎樣才能轉得更快？ (一) 一沙一世界。 一些看似微不足道的小生意，往往蘊含著商業世界最大的真理。 台灣宏碁電腦董事長施振榮在少年時代，曾經幫著母親賣鴨蛋和文具。鴨蛋3元1斤，只能賺3角，只有10%的利潤，而且容易變質，沒有及時賣出就會壞掉，造成經濟上的損失；文具的利潤高，做10元的生意至少可以賺4元，利潤超過40%，而且文具擺著不會壞。看起來賣文具比賣鴨蛋賺錢。 但事實上，施振榮後來講述經驗說，賣鴨蛋遠比賣文具賺得多。鴨蛋雖然利潤薄，但最多兩天就周轉一次；文具雖然利潤高，但有時半年甚至一年都賣不掉，不但積壓成本，利潤更早被利息腐蝕一空。鴨蛋利薄多銷，所以利潤遠遠大於周轉慢的文具。施振榮後來將賣鴨蛋的經驗運用到宏?，建立了「薄利多銷模式」，即產品售價定得比同行低，雖然利潤低，但客戶量增加，資金周轉快，庫存少，經營成本大為降低，實際獲利大於同行。 施振榮母子賣鴨蛋的門道，背後有著商業的一個普遍定理：資產收益率＝利潤率×周轉率。少年施振榮的商業才智就體現在，他能夠同時考慮利潤率和周轉率。 (二) 但是許多中國人卻沒有這樣的商業才智，他們往往會問：「什麼樣的生意最賺錢？」無疑他們都把眼睛盯在了利潤率上而忽視了周轉率，即集中在了利潤空間大的項目(行業)上。但利潤率大的項目，往往會因價高而周轉較慢，此時資金一旦不能良性地、快速地周轉起來，終端零售商自己不但會被庫存壓死，而且整個產業鏈也會發生危機。 何伯權時代的樂百氏，就曾經遭遇過這樣的災難。1997年何伯權決意從果凍市場分一杯羹。8月份樂百氏果凍上市初期市場反應果真熱烈，銷售渠道一片急呼：要貨！要貨！1998年春節前後，市場似乎到了瘋狂的頂峰，一個省區往往幾十個車皮地要貨。何伯權頭腦發熱了，馬上擴大產能，生產線從2條增加到4條、6條、8條。等生產線上的48台機器全部安裝完畢投產之時——終端突然全面宣告滯銷！原有的樂百氏果凍全擁擠在渠道里，並沒有到消費者手中。正常的資金周轉沒能形成，樂百氏很快掉進了甜蜜的「果凍漩渦」，市場迅速垮掉。數億資金，血本無歸。 為什麼會出現這種情況？ 顯然，這是另一種版本的「啤酒游戲」。著名的「啤酒游戲」很清楚地告訴了人們，整個產業鏈上的資金，是如何被積壓在庫存里周轉不靈的： 零售商發現一種「情人啤酒」好賣，於是加大了每周一次的報給批發商的要貨量。但批發商向製造商要求增加發貨，要4周以後才能得到滿足(因製造商擴大生產需要時間)。於是，零售商在這等待的5周里，不斷地心急火燎地增加要貨。此時，批發商會誤認為終端熱銷，於是他會頭腦發熱成倍地放大向製造商的要貨量，此時製造商也會躁動不安地認為終端旺銷，於是他也極大地放大產能，擴大產量。整個產業鏈被一種逐級放大的錯誤信息刺激得熱火朝天。最後貨大量壓到終端之時，零售商才會發現市場的實際需求，竟然只有自己堆積如山的庫存的一小部分！此時他會突然停止要貨，但批發商的庫存早已多少倍地增加，而製造商還正在日夜不停地加速生產呢！ ——最後的結局是，整個產業鏈上的流動資金，都變成了可怕的「沉淪資本」，變成了沒人要的「死貨」而不能周轉，廠家、商家，全都虧本。 樂百氏果凍之敗，就敗在「信息逐級放大」效應導致的庫存積壓上。 同樣的原因，使中國家電行業哀鴻遍野。2004年全國空調庫存超過800萬台，整個行業庫存沉澱的資金在120億元以上，有人由此預言，這樣的庫存必然導致大量的企業資金鏈斷裂。果不其然，2004年空調品牌比2003年減少了近90個，而且每一個倒閉的品牌背後都陪葬了大量的經銷商。所以美的信奉一句話：「寧可少賣，不多庫存。」 庫存一多，資金周轉就會減慢。 庫存再多，資金周轉就是做夢。 (三) 我們認為，不同的生意本質其實都是一樣的。對施振榮如此，對何伯權也是如此，那就是透過迷亂表象抓住周轉實質。然而大多數人對周轉又如此漠然，以至權威專家程曉華多次大聲疾呼：「這是大多數企業最容易忽視，但恰恰又是非常關鍵甚至是致命的一個問題！」 今天，資金周轉率的競爭已經成為現代商業競爭的核心，所以你必須時刻清醒地知道：第一，你有多少錢每天躺在倉庫里睡大覺？庫存資金的有效利用率是多少？第二，你的資金每年周轉多少次？每周轉一次，你的收益有多大？ 一句話：怎樣才能讓你的資金周轉得更快？這已成為一個歷史性命題。 7天一次的超高速庫存周轉，使其大賺鈔票；庫存超過7天，產品立即處理掉。「IT產品永遠在跌價。如果貨物3個月沒賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的價格、最好的利潤。」 周轉講究的是速度。陸地上速度最快的是「磁懸浮列車」。 速度，也正是宏圖三胞最為誘人的絕殺秘技。成立僅3年、總部位於南京的宏圖三胞在華東擁有35家分店，營業額高達25億元，成為中國最大的IT零售賣場。2004年7月，創造了7天零售額超過1.2億元的業界奇跡！一騎絕塵，將所有傻了眼的競爭對手遠遠拋在身後。 宏圖三胞究竟以什麼樣的方法，實現了比競爭對手更快的周轉？ 方法之一：規模效應 眾所周知，傳統電腦城遍布天下。它們都是宏圖三胞最大的競爭對手。 但是電腦城採取的模式往往是租賃制，即電腦城只提供場地，而產品和物流由租賃的經銷商自行解決。在這種模式下，單打獨斗的各個經銷商很難形成規模效應，其在物流方面也缺乏話語權。散亂的經營最終使廠商、電腦城、經銷商、消費者四方的利益，都難以得到真正滿足。 而宏圖三胞卻不一樣，它將自己定位為大型終端零售商，整個賣場自己經營。宏圖三胞選擇這樣的定位，是因為多年以來，以沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧為代表的強勢渠道已經成為一種質量和信譽的品牌象徵，對終端市場有著巨大的號召力和影響力。同樣，IT廠商如果想要進入華東市場，就無法忽略宏圖三胞35家強勢連鎖賣場一手攬盡重點市場的巨大控制力。此時廠商已別無選擇，要進入市場，就必須進入宏圖三胞。 戰略定位不同導致規模效應不同，最終宏圖三胞獲得的規模利益是： ①廠家供貨量大、價格低。這是宏圖三胞以比競爭對手更低的價格加速周轉最重要的條件； ②更加優惠的賬期。現金持有量大大增加，現金周轉更加良性； ③產品買斷。巨大的銷售量讓廠家願意讓宏圖三胞獨家銷售其新產品； ④產品特供。由宏圖三胞向廠家定製的特有產品。 這些利益，傳統電腦城裡面的經銷商都不可能獲得，當他們的產品賣不動的時候，宏圖三胞已經不知周轉多少次了。 僅僅是因為決策者戰略定位不同，兩種業態就有了完全不同的命運。 方法之二：扁平直供模式 IT廠商們最近兩三年突然發現，渠道扁平化已是大勢所趨。傳統的代理商和賣場模式突然顯得如此不合時宜，傳統模式不僅讓廠商成本升高，而且還令產品周轉變得異常緩慢，並最終導致產品生命周期的縮短。於是宏圖三胞採取了直供模式。 「上游廠商→宏圖三胞連鎖店→消費者」這樣的扁平直供結構，最直接的好處就是成本降低，使流轉速度與效率大幅提升。同時還意味著，賣場的貨物「新鮮度」良好。面對每天都可能折價的商品而言，賣新貨是獲得利潤最好的方法。宏圖三胞營銷副總裁花貴侃就曾表示：「轉得快就意味著賺得快，這個公式就是『轉=賺』。」 過去從產品製造到市場銷售會經歷這樣一個過程：「廠家→辦事處→分銷商→經銷商→用戶」，至少5個步驟。廠家從設計產品、市場調查到籌備生產製造，整個周期大概是50～120天，過於漫長，廠家還需要承擔共計12%～22%的市場推廣費用。而這些費用全部要加在零售價格上最終由消費者承擔。 如果市場上僅僅只有傳統電腦城，消費者沒有比較別無選擇也就罷了，但偏偏半路殺出個「程咬金」，電腦城就只好哀嘆「既生瑜何生亮」。 宏圖三胞的直供方案很簡單，基於它對用戶需求的了解，直接告訴廠家采購需求，這樣廠家裝配生產周期只需要十幾天，可迅速適應換代極快的IT市場。而且廠家省了廣告費、周轉資金、可能的積壓損失以及給分銷商與經銷商的費用，砍掉中間環節後的市場推廣費用僅為6%～12%，為走電腦城渠道的一半。成本降低、速度提高，終端低價格競爭力立馬顯現。 周轉當然就快了起來。 方法之三：庫存信息化管理 庫存，是所有企業表面看不見的死結，上游廠商如此，終端零售商也是如此。 長期以來，賣場類零售業由於銷售量大，及時掌握庫存往往很難。比如，國美、蘇寧曾經因做開業促銷常把倉庫里的貨賣完，而賣場內的銷售人員卻還在不停地開票。為了讓這種尷尬局面不再發生，現在國美、蘇寧應對的方法是，有多少貨就事先開好多少張票。這樣，當銷售員手中的小票撕完了，也就知道沒貨了。 這顯然還是很被動。 國美蘇寧等如此，宏圖三胞面臨的考驗就更大：當天的庫存到底有多少貨？多少庫存最符合市場需求而不造成積壓？庫存周轉率是多少？資金周轉率是多少？怎樣才能實現零庫存？這一切，只能靠信息化管理來解決。 多次失敗之後，宏圖三胞最後成功地實施了一套完整地整合業務流、資金流和物流的信息管理「XP系統」。這套系統作為企業「信息神經」，貫穿了產品采購、銷售、調撥、組裝生產、出入庫等整個供需鏈流程。比如： ①總部十幾名操盤手專職監控以分公司為單位的實時數據，可在一瞬間查看到各地賣場的實際庫存、銷售價格，對其動態變化進行實時統計、分析與管理，從而操縱所有賣場產品的實際庫存量和最低銷售價格。 ②當庫存降到最低線時就往裡調貨，及時保證安全庫存量，並在入庫時為它貼上識別條碼。這樣，任何的出入庫動作都可以只認條碼不認包裝。這個條碼甚至包含了貨架信息：在幾區幾號貨架的第幾層，配送員從此不用再亂找，庫存與銷售變得井井有條。 ③出貨的時候，有一道工序，是用條碼機刷一下，即通知信息系統：此商品庫存數減一。隨即財務、物流、采購、配送等環節立即產生相應的信息處理動作，而且系統總能顯示庫房裡准確的實際存貨數。 系統實施後，庫存准確率達到99.8%，產品庫存比實施前下降30%左右，實現了7天一次的超高速庫存周轉，最快捷的資金周轉使其大賺鈔票。庫存超過7天，產品立即處理掉。「IT產品永遠在跌價。如果貨物3個月沒賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的價格、最好的利潤。並且永遠賣新鮮貨，快就永遠比慢強。」 一年內，宏圖三胞的資金周轉將達到50次，也就是說，可以賺50次錢！ 國內有沒有其他企業能做到這樣的速度？好像沒有。據統計，中國企業資金周轉率平均一年只有2.5次，而沃爾瑪、家樂福這樣的零售商，其資金周轉一年大致為20～30次。 所以如果連宏圖三胞都不賺錢，那麼中國可能就沒有企業能賺錢了。 一個側重的是庫存周轉率，一個乾脆直接在資金周轉率上做文章；一個要求進出的每個環節都要快，一個則要求一些環節協調地慢下來。兩種周轉，相剋相生；兩種周轉，兩種境界。 讓生意的每個環節都快起來，彷彿是每一個生意人的夢想。但有些生意人卻希望自己的某些環節慢一些，慢得有節奏有規律。換句話說，慢可以「用別人的錢賺錢」——這也是每一個生意人的夢想——它最顯著的效果是：大量地產出現金。這是另一種周轉的技巧。

❺ 袁亞非是一個什麼樣的人

袁亞非

1964年12月生，祖籍江蘇豐縣，三胞集團有限公司創始人、董事長，宏圖高科、南京新百、萬威國際、金鵬源康、富通電科 等多家上市公司的實際控制人。

1987年大學畢業，就職於江蘇省南京市雨花台區政府，1993年下海創立三胞集團。現任全國政協委員，全國工商聯常委，中國光彩事業促進會副會長 ，江蘇省工商聯副主席，南京市工商聯副主席 ，並受聘為公安部特約監督員。

2016年胡潤百富榜，袁亞非以400億財富排名第32位

公務員出身的他諸事不順，腦袋一熱跳入商海，不懂電腦，偏偏去賣電腦配件，靠著一套「王大媽」銷售模式，如今他是手握1000億的財富大佬，他就是三胞集團的創始人袁亞非。

1964年12月，袁亞非出生在重慶一個軍人家庭。父親三兩年換一次防，袁亞非就跟著全國跑，「小學前3年在湖北孝感一個山旮旯上，後3年轉到河北石家莊，初中又跑去了北京」。

直到高中，一家子才在南京一所部隊大院定居下來。1984年，高考成績一公布，袁亞非又喜又悲，喜的是數學考了滿分，悲的是英語成績不到10分，「跟當年杭州的馬老闆恰好相反」，最後他只好灰溜溜就讀了當地一所中專。

不過畢業時，工作分得還不錯，袁亞非去了雨花區審計局，2年過後，他被派到村裡做村官。

按理說 ，大學生都眼高手低，可袁亞非不到兩個星期就與農民打成一片。1990年，當他看到一個農民承包了74畝地時，袁亞非就寫下一篇《對一個種糧大戶的調查與思考》，文中提出「農民的土地都撂荒了，中國的糧食問題怎麼解決？」

文章一發表，袁亞非立馬進入了區領導的法眼，隨即他被調到了區里當秘書。

你想啊，總在領導眼皮底下晃悠，提拔機會那還不亨亨的！不過，在部隊大院長大的孩子，哪裡受得了天天點燈熬油寫材料？所以沒有兩個月，袁亞非就坐不住了，「什麼時候是頭？」半年後，他腳一跺，辭職不幹了。

此後，袁亞非借了12萬，租間民房，開始了個體生涯。他先後倒騰過大米，賣過服裝，還在水西門外支過鹽水鴨攤。不過，袁亞非也點背，幹啥啥賠，不過一年就把12萬塊賠個精光。

1993年中秋，袁亞非喝個爛醉，晃晃悠悠往回走，卻在大院門口碰到發小姚昀，「姚大哥做什麼呢？」「倒騰電腦配件，從南方進貨，拿到珠江路的電腦城賣，一年能賺十幾萬。」

袁亞非立馬酒醒了一半，第二天他就跑到母親那裡再借了5萬塊，直接殺到香港。要說袁亞非就是一個愣頭青，他根本不識貨，配件賣給別人20元，到了袁亞非這里就是30元，可他哪裡不知道，扛著5萬塊的一堆電腦配件，美滋滋回到了南京。

不過，這回可撞上了狗屎運。回到南京後一個月，剛好趕上匯率改革，人民幣大幅貶值，對港幣匯率從0.8元一口氣漲到1.3元，他進的配件反而比市場價便宜30塊，結果僅用一個禮拜貨就賣光了。

拿著賺到的3萬塊，他扭頭就在珠江電腦配件城成立了三胞電腦裝配公司。何為三胞？「台灣同胞、港澳同胞和海外僑胞」，袁亞非的野心可不小！

不過，野心不能當飯吃。由於租的攤位太偏，一連幾個星期都沒顧客，袁亞非急了。左思右想，最後他決定花80元在報紙中縫打一則豆腐乾小廣告，「三胞電腦等於全市最低價，等於全國最低價」。

要知道，在報紙上打廣告賣電腦配件，袁亞非可是在南京開了先河。沒有想到正是這無心之舉，卻讓他的電腦公司門庭若市，「每天光電話就要接500多個，一直忙到晚上十點半。」

別的老闆急眼了，全部打起了廣告。不過袁亞非卻氣定神閑，「別人掏100，我砸500」，「別人掏1000，我就砸3000」。原來就在一家報紙打廣告，此後他一乾脆5家報紙一齊報道，並且全都放在最醒目的頭版。

3個月過後，其他的電腦配件公司就不見了。到了1994年底，光珠江電腦城裡，袁亞非就租了11個攤位，經營的品種也從最初的計算機配件到整機、商務通、快譯通等11種電子產品。

那3年，袁亞非結結實實大賺了3年，存款也迅速上升到7位數。

等到1997年香港一回歸，水貨如潮水般沖到了南京，原來能賺到500元的一個電腦硬碟，這回就加50塊錢的利潤都沒人搭茬。

怎麼辦？

1999年4月，袁亞非在香港進完貨後，順便到深圳轉了一圈，結果在福田區，他就被沃爾瑪賣場人山人海的場面給震撼到了。到店裡一看，顧客要的東西沃爾瑪全都有，「一站式購齊，最大程度地方便了顧客」，「連衛生紙都能賣到脫銷」。

「為什麼不能學習沃爾瑪，開個連鎖模式的IT賣場？」回到南京，袁亞非花了3個月時間，他對國際上100多家零售企業的銷售模式進行分析，最後決定結合沃爾瑪，戴爾與麥當勞三家的優勢來做。

也就是說，沃爾瑪的規模采購+戴爾的生產直銷+麥當勞的標准服務，縮寫就是WDM，袁亞非形象地管這么模式叫「王大媽」，

2000年五一，袁亞非在一個企業家論壇上滔滔不絕說起「王大媽」，時任宏圖高科的董事長就在台下。結果宴會一散，他就拉住了袁亞非，「你的王大媽很吸引人，我要入股」，手裡還握著1個億的支票。

一個月後，宏圖三胞誕生了。

模式有了，資金有了，廠家呢？從前從產品製造到銷售要經歷5層，廠家、辦事處、分銷商，經銷商，用戶，層層剝皮，一台電腦裸機出廠價才1000，到了用手手裡已經翻到5000。

袁亞非找的就是這個痛點。當年8月，他通過七拐八拐的關系，在崑山找到了全球最大的電腦代工廠台商——廣達。

不過，人家根本沒空搭理他，袁亞非不多說話，直接硬邦邦地扔出一句「多給5%的利潤。」「啥？」廣達的銷售總監以為聽錯了，要知道當時代工一台電腦也就賺3%，結果當然是搞定。

廣達一搞定，全國其餘200多家廠家可就不淡定了，紛紛殺到南京。

半年後的2001年2月，第一家全新的「宏圖三胞」連鎖店在南京閃亮開業，賣場里集中了電腦整機、配件、耗材等1萬多款產品，是當時國內規模最大的IT產品超市。

在購滿1000元送百元大禮包的刺激下，開業頭5分鍾就涌進來200多人，搶貨的搶貨，搬電腦的搬電腦，結果前台開了單子，庫房卻沒貨，而庫里有貨的，賣場里又沒有數據。不過2個小時，袁亞非頭就大了，他大喊「關門歇業」。

「怎麼回事？」如坐針氈的袁亞非跑去找咨詢公司，人家開口就問「有信息系統么？」袁亞非直搖頭，「有了信息系統再來找我」。

袁亞非聽明白了，他當晚就踏上了北上的列車，最後掏出1500萬，把一套用友軟體的信息管理系統帶回了南京。

2002年初，系統上線，原來從入庫、提貨、上架、銷售需要3個小時，這回縮短到3分鍾，而且，「產品准確率高達99.8%。」年底一算賬，信息系統雖花了1500萬，但是一年就為公司節省了2000萬。

也就是2002年，袁亞非凈賺了4000萬。此後，袁亞非信心倍增，他一口氣在江蘇新開4家分店，結果店店爆滿。

2003年，袁亞飛決定進軍上海。，這是，上海一個電腦商找上門來，「合資建賣場如何？」想到上海人出了名精明，袁亞非沒有細想就同意了，「連同經營權一同交了出去。」

沒成想這位老兄人精明的不是地方，「只會算大帳不會算小賬」，為講排場，把賣場開在了外灘，「一個月租金就30多萬」，要知道，一台電腦的利潤才不過5%，哪裡經得住他這么折騰，結果一個月就虧了40萬，於是，袁亞非當天下午就讓他卷鋪蓋走人，自己親自坐鎮上海。

此後，袁亞非把「低價+大賣場」兩個殺手鐧用的團團轉，引起了上海灘的各電腦公司的聯合「抗宏」行動。不過，袁亞非壓根沒給對手喘息的機會，「多開店、多宣傳」，他保持3個月開一家分店的速度，並掏出1000萬大搞宣傳。

一年半過後，上海門店達到了22家，宏圖三胞的月銷售額也從500萬提升到了1600萬。

拿下上海，袁亞非直奔北京，隨後進軍全國。到了2007年，袁亞非手握70家門店，一年銷售賣了70個億，成為IT賣場全國巨無霸。

可天下沒有不散的筵席，2010年，京東、淘寶，蘇寧一大批電商從天而降。線下的IT賣場受得沖擊非常大，袁亞非左右為難，「另起爐灶吧，太難！轉行吧，又不懂！」

不懂沒關系，可以找高人請教，此後，袁亞非走遍了全國知名高校與咨詢公司，「最多一天會見過5個戰略顧問」，最後決定走大金融+大健康+大商業的發展路徑。

第一、從證券著手，再切入房地產

2011年2月，袁亞非拿50萬到證券公司試試水，沒有想到證券公司員工一個誤操作，一個星期就讓袁亞非賠了30萬。不過，袁亞非沒深究，「反正錢也不急用」。沒有想到，3個月後，僅僅一隻股票就讓袁亞非賺到四百萬。

就這樣，袁亞非嘗到投資賺錢的快感。此後，他一鼓作氣，扔出5億美元拿下了李嘉誠在南京的金融中心。「通過金融杠桿一放大，那可是賺錢的快速通道。」

第二、進軍養老業

2013年9月，一帶一路的概念剛提出，袁亞非就嗅到了，他直接奔赴以色列，開啟「買買買」模式，一口氣買了以色列最大的養老服務公司娜塔莉，相當於服務了以色列20%以上的人口。

為何進軍養老產業？因為袁亞非的經濟高參告訴他，「我國已到人口拐點，2013年，中國社會60歲以上的人口達到2億」。袁亞非的朋友圈不是白混的。

最後是擴大產品，進軍百貨業

2014年2月，袁亞非以上億資金入股南京新百。後來，他還嫌國內不過癮，狠砸20億買下了英國168年歷史的福來莎百貨，那是中國企業有史以來最大的一筆零售業境外投資。

一年後的2015年3月2日，英國威廉王子首次訪華，王子點名要見袁亞非，他就是要見見這個養活英國17000名員工的人是何方神聖。

就這樣，袁亞非成了業界紅人，麥考林、拉手網等幾十家各行各業的企業投還送抱，袁亞非的身價扶搖直上350億。

有人批評袁亞非不懂電腦，有人佩服他眼光獨到，羨慕他運氣好。那都不重要，重要的是袁亞非的三胞集團下屬企業達100家，年銷售總額突破1000億。

「識人者君也，識事者臣也，會用人者才是領導者。」這是袁亞非最有力的回擊。

❻ 三胞集團將2.45億股宏圖高科股份質押給誰了

三胞集團有宏圖高科的上市公司的股票，真可厲害了。

❼ 宏圖三胞高科技術有限公司介紹

簡介：宏圖三胞高科技術有限公司（簡稱「宏圖三胞」），2000年10月成立於南京，系「江蘇宏圖高科技股份有限公司」（股票代碼：600122）與江蘇省優秀民營企業三胞集團等共同出資組建的IT專業自營連鎖零售企業。
法定代表人：楊帆
注冊資本：154232.1688萬人民幣
聯系方式：025-83274550
官網地址：www.cnpcmall.com
地址：南京市玄武區太平北路106號

❽ 袁海國是潤邦股份高管嗎

沒發現這個名字。
潤邦股份(002483)股票高管介紹

1 吳建 董事長 吳建先生,中國國籍,無境外永久居留權,1967年11月出生,大學本科學歷,高級經濟師;1989年至1996年先後任職於南通石化總公司、中國化學工業部南通合成材料廠工程指揮部、南通開發區總公司,2000年起曾任南通威和船用配件有限公司總經理、南通虹波重工有限公司董事長兼總經理。2009年10月起任公司第一屆董事會董事長兼總經理,現任公司第四屆董事會董事長兼公司總裁,同時兼任南通威望實業有限公司執行董事。

2 吳建 總裁 吳建先生,中國國籍,無境外永久居留權,1967年11月出生,大學本科學歷,高級經濟師;1989年至1996年先後任職於南通石化總公司、中國化學工業部南通合成材料廠工程指揮部、南通開發區總公司,2000年起曾任南通威和船用配件有限公司總經理、南通虹波重工有限公司董事長兼總經理。2009年10月起任公司第一屆董事會董事長兼總經理,現任公司第四屆董事會董事長兼公司總裁,同時兼任南通威望實業有限公司執行董事。
3 施曉越 副董事長 施曉越先生,中國國籍,無境外永久居留權,1963年4月出生,大學本科學歷,國際焊接工程師,高級經濟師,高級工程師;1984年至1998年先後任職於南通漁輪廠和南通中遠船舶鋼結構有限公司,2000年起曾任南通威和船用配件有限公司副總經理、南通虹波重工有限公司總工程師兼副總經理、南通虹波重機有限公司總工程師兼副總經理。2009年10月起任公司第一屆董事會副董事長;現任公司第四屆董事會副董事長兼任江蘇省機械工程學會焊接專業委員會副理事長、江蘇省機械工程學會理事。
4 施曉越 董事 施曉越先生,中國國籍,無境外永久居留權,1963年4月出生,大學本科學歷,國際焊接工程師,高級經濟師,高級工程師;1984年至1998年先後任職於南通漁輪廠和南通中遠船舶鋼結構有限公司,2000年起曾任南通威和船用配件有限公司副總經理、南通虹波重工有限公司總工程師兼副總經理、南通虹波重機有限公司總工程師兼副總經理。2009年10月起任公司第一屆董事會副董事長;現任公司第四屆董事會副董事長兼任江蘇省機械工程學會焊接專業委員會副理事長、江蘇省機械工程學會理事。
5 吳建 董事 吳建先生,中國國籍,無境外永久居留權,1967年11月出生,大學本科學歷,高級經濟師;1989年至1996年先後任職於南通石化總公司、中國化學工業部南通合成材料廠工程指揮部、南通開發區總公司,2000年起曾任南通威和船用配件有限公司總經理、南通虹波重工有限公司董事長兼總經理。2009年10月起任公司第一屆董事會董事長兼總經理,現任公司第四屆董事會董事長兼公司總裁,同時兼任南通威望實業有限公司執行董事。
6 謝貴興 董事 謝貴興先生,中國國籍,無境外永久居留權,1974年11月出生,碩士,經濟師、審計師;2001年起先後任民豐特種紙股份有限公司董事會證券事務代表,嘉興民豐集團有限公司投資部副經理、經理,民豐特種紙股份有限公司監事,南通虹波重工有限公司董事會辦公室主任,2009年10月起任公司董事會秘書。現任公司第四屆董事會董事、副總裁、董事會秘書兼財務總監。
7 陳議 獨立董事 陳議先生,中國國籍,無永久境外居留權,1964年8月出生,研究生學歷,持有律師職業資格證書。1994年起先後在南京珠江律師事務所任律師,江蘇金長城律師事務任律師,2005年起在江蘇長三角律師事務所任主任、律師,曾先後兼任江蘇華宏科技股份有限公司、江蘇金通靈流體機械科技股份有限公司、蘇州春興精工股份有限公司、江蘇魚躍醫療設備股份有限公司、南京華脈科技股份有限公司及無錫智能自控工程股份有限公司獨立董事。現任公司第四屆董事會獨立董事同時兼任蘇州電器科學研究院股份有限公司、無錫普天鐵心股份有限公司獨立董事。
8 葛仕福 獨立董事 葛仕福先生,中國國籍,無永久境外居留權,1962年11月出生,博士學歷,教授。1986年起至今在東南大學能源與環境學院先後擔任講師、副教授、教授、碩士生導師,同時兼任東南大學乾燥技術研究所所長。葛仕福先生長期從事工業廢水處理、污泥干化、污泥深度脫水、污泥處置及資源化利用等方面的研究工作。現任公司第四屆董事會獨立董事。
9 沈蓉 獨立董事 沈蓉女士,中國國籍,無境外永久居留權,1969年4月出生,碩士,注冊會計師、注冊稅務師、注冊資產評估師、高級會計師。1991年起先後任上海社科院會計師事務所、上海中華社科會計師事務所、上海眾華滬銀會計師事務所審計助理、審計經理、高級經理、董事、副主任會計師、合夥人。現任公司第四屆董事會獨立董事,眾華會計師事務所(特殊普通合夥)高級合夥人、合夥事務管理委員會委員。
10 湯敏 監事會主席 湯敏女士,中國國籍,無境外永久居留權,1975年12月出生,本科學歷,人力資源管理師。1998年起先後任東麗合成纖維(南通)有限公司操業管理系系長,南通虹波重工有限公司辦公室主任等職。2008年4月至今,任南通威望實業有限公司辦公室主任,2011年3月起任公司第一屆監事會監事。現任公司第四屆監事會主席。
11 戴益明 職工監事 戴益明女士,中國國籍,無境外永久居留權,1971年3月出生,大專學歷;1995年起先後任南通電焊機廠辦公室副主任、南通三九焊接機器製造有限公司管理部副部長,2007年起任南通虹波重工有限公司人力資源部部長,現任公司辦公室主任,2009年10月起任公司第一屆監事會職工監事。現任公司第四屆監事會職工代表監事。
12 湯敏 股東監事 湯敏女士,中國國籍,無境外永久居留權,1975年12月出生,本科學歷,人力資源管理師。1998年起先後任東麗合成纖維(南通)有限公司操業管理系系長,南通虹波重工有限公司辦公室主任等職。2008年4月至今,任南通威望實業有限公司辦公室主任,2011年3月起任公司第一屆監事會監事。現任公司第四屆監事會主席。
13 徐永華 股東監事 徐永華先生,中國國籍,無境外永久居留權,1966年11月23日出生,大專學歷,高級經濟師。1988年起先後任南通電機廠企業管理辦公室管理專員、主任助理,三株公司南通分公司海門辦事處主任,南通中宇國際經貿有限公司辦公室主任,杭州蜜瑪服飾有限公司行政部經理,南通宏圖三胞有限公司總經辦主任,南通柔寶紡織有限公司總經理助理、常務副總經理。2008年6月起任公司全資子公司南通潤邦重機有限公司公司辦公室主任、總經理助理。現任公司第四屆監事會監事、總裁辦主任兼公司全資子公司南通潤邦重機有限公司總經理助理。
14 謝貴興 副總裁 謝貴興先生,中國國籍,無境外永久居留權,1974年11月出生,碩士,經濟師、審計師;2001年起先後任民豐特種紙股份有限公司董事會證券事務代表,嘉興民豐集團有限公司投資部副經理、經理,民豐特種紙股份有限公司監事,南通虹波重工有限公司董事會辦公室主任,2009年10月起任公司董事會秘書。現任公司第四屆董事會董事、副總裁、董事會秘書兼財務總監。
15 章智軍 副總裁 章智軍先生,中國國籍,無境外永久居留權,1982年1月出生,南京大學工商管理碩士學歷。2003年9月至2006年8月在南通中遠川崎船舶工程有限公司擔任HSE工程師;2006年8月至今,先後擔任公司安全環境部部長、總經理辦公室主任、董事會辦公室主任、公司下屬子公司南通潤邦海洋工程裝備有限公司副總經理、公司總裁助理等職。現任公司副總裁兼公司全資子公司南通潤禾環境科技有限公司總經理。
16 謝貴興 董事會秘書 謝貴興先生,中國國籍,無境外永久居留權,1974年11月出生,碩士,經濟師、審計師;2001年起先後任民豐特種紙股份有限公司董事會證券事務代表,嘉興民豐集團有限公司投資部副經理、經理,民豐特種紙股份有限公司監事,南通虹波重工有限公司董事會辦公室主任,2009年10月起任公司董事會秘書。現任公司第四屆董事會董事、副總裁、董事會秘書兼財務總監。
17 劉聰 證券事務代表 劉聰先生,1982年3月出生,研究生學歷,碩士。2005年起先後任山東魯南制葯集團生產管理員、中國建銀投資證券有限責任公司客戶經理,2010年10月起任公司董事會辦公室投資經理,擁有深圳證券交易所董事會秘書資格證書,現任公司證券事務代表。
18 李曉琴 審計總監 李曉琴女士,中國國籍,無境外永久居留權,1969年12月出生,大專學歷;2004年起先後任南通虹波重工有限公司運營部部長、財務部部長,2008年4月至2009年10月任南通威望實業有限公司財務總監,2009年10月起任公司財務總監、董事、副總裁,現任公司審計總監。
19 謝貴興 財務總監 謝貴興先生,中國國籍,無境外永久居留權,1974年11月出生,碩士,經濟師、審計師;2001年起先後任民豐特種紙股份有限公司董事會證券事務代表,嘉興民豐集團有限公司投資部副經理、經理,民豐特種紙股份有限公司監事,南通虹波重工有限公司董事會辦公室主任,2009年10月起任公司董事會秘書。現任公司第四屆董事會董事、副總裁、董事會秘書兼財務總監。
20 戴益明 公司辦公室主任 戴益明女士,中國國籍,無境外永久居留權,1971年3月出生,大專學歷;1995年起先後任南通電焊機廠辦公室副主任、南通三九焊接機器製造有限公司管理部副部長,2007年起任南通虹波重工有限公司人力資源部部長,現任公司辦公室主任,2009年10月起任公司第一屆監事會職工監事。現任公司第四屆監事會職工代表監事。

❾ 現在干什麼行業最掙錢

不能說是最賺錢的行業項目，但應該算是最簡單的；只是提供一種思路經驗，希望能夠給你啟發。

在一線大城市的人，工作上，生活上的壓力想想都是很大的，壓力，每個人的身上都有，工作上不順心，生活上不順心，感情上受到挫折。又不想跟朋友說，一直埋在心底，又感覺很壓抑。

所以說，把自己心中的委屈說出來，告訴別人，心裡就會舒服多了，但是沒有朋友傾訴，也不想讓家裡人知道自己壓力大，那麼，怎麼辦呢？

這也是今天要分享的冷門項目--陪人聊天，做一個傾聽者，優雅的賺錢。

我們來看一組淘寶數據，就知道這個項目可不可以操作了。

月銷都是1000多件，並且5元並不僅僅只是單價。

服務不同，價格不同，5元也就半小時的事。這樣一個店，一個月少說也有3萬+的利潤。

或許很多人都說自己沒有這方面的天賦，也請不了心理咨詢師，也沒辦法做這個項目。

現在說的這個冷門項目，不是讓你自己去操作。而是「借雞生蛋」這個原理。

那如何操作呢？

1，借雞生蛋玩法

就是自己去接單，然後有人有這個需求，你去淘寶下單就行了，賺差價。比如淘寶5元半小時，我們可以收8元，10元等。

利用QQ群霸屏技術，把相對應的關鍵詞做上去，然後等接單就行，完全的被動流量，QQ群霸屏幾乎可以說是萬能的了。如果還不會操作的， 可以自行網路學習。

2，它吃肉，你喝湯玩法。

做個樹洞，聽別人傾訴就行了，這個應該會了吧。不會開導，就做一個傾聽者，一樣能賺錢，看別人的銷量，也是月入20000+

所以說，這個項目也沒什麼難度吧，更多的還是你自己願意不願意去操作了。

沒有什麼成功是簡單的，項目並不復雜，只需要你前期多發點力，後期有了經驗之後，就輕松多了，錢自然而然的也就來了。這個服務的項目會在未來的時間里越來越繁榮發展。