華爾特股票

『壹』 你清楚什麼是大事嗎

決策是企業的命根子，在這一點上，我們容不得半點含糊。

美國著名管理大師赫伯·西蒙認為：「決策是管理的心臟；管理是由一系列決策組成的；管理就是一系列決策過程。」

如果沒有了決策權，也就等於是拿走了企業經營管理的心臟。決策者們在沒有弄清自己的家底和問題的關鍵所在之前，切忌匆忙決策，否則會帶來不堪設想的後果。

作為企業的領導者、管理者，每天要管的事情很多，例如，總經理不但要抓生產、銷售、財務，還要抓人事、生活、公共關系等，還要開會研究分房子、發獎金、做家訪，一到年底做計劃、提職、調薪等幾個關鍵時刻，更是忙得團團轉。確實，這些事的確是不能不管。但事情總有輕重之分，眉毛鬍子一把抓的管理者絕不是一個好的管理者。管理者應該把最主要的精力放在抓好大事上，要抓到經營管理工作中的要害問題。

那麼，對於從事管理工作或領導工作的人來說，什麼事情是大事，是要害問題嗎？對於高層的領導者來說，決定重大的方針政策就是大事；對於一般的管理者來說，計劃決策和重大的人事決策就是大事；對於普通的管理者來說，關於工作的方向、目標以及辦法、措施等的決定，也是大事。總之，需要我們決策的事情都是大事。

有成效的管理者不會做很多的決策。他們集中精力於重大的決策上。他們著眼於戰略的決策，而不著眼於解決具體問題。他們總想在高度思維推理的基礎上做出少數重要的決策。他們企圖在客觀形勢中找出穩定的因素。所以，為了「決策」，他們往往花費相當長的時間。他們認為：僅操縱大量變數的決策技巧，只不過是草率思考的表現。他們想弄清楚決策包含什麼因素，決策應符合什麼基本現實，他們需要的是決策的「沖擊」而不是決策的技巧，他們需要做的是進取性的決策，而不是技巧性決策。

有成效的管理者應該知道什麼時候要根據原則做出決策，什麼時候要按照實際的情況做出決策。他們知道，最誤人的決策是調和正確與錯誤的決策。他們必須學會區別正確與錯誤。他們知道，最費時間的並不在於決策本身，而在於決策的推行。不能演化為行動的決策不是真正的決策，最多隻是一個良好的願望而已。這就意味著，如果有成效的決策是以高度的思維推理為基礎的話，那麼在將它變為行動時，就要使它盡可能接近實際和盡可能簡單化。

狄奧多·威爾是很少為人知道的美國企業家，但他可能是美國企業史上最有成效的決策者。他從1910年至1920年中期，一直擔任貝爾電話公司的總裁。在這段時期，他將該公司經營成世界最大的和發展最快的私營企業。

美國是允許私人經營電話事業的。在世界上，也只有在貝爾公司服務的美國和加拿大魁北克省、安大略省的區域中，其通訊系統不是由政府控制的。一個公用事業，要在繁榮的區域壟斷經營，而且原有的市場也已經飽和，其風險是盡人皆知的。但是，貝爾公司卻是世界上惟一經得起風險並且發展迅速的公用事業。

貝爾公司之所以有這樣的成就，既不是由於幸運，也不是由於美國的保守主義，主要是由於威爾在將近20年的經營期間做出的四項戰略性的決策。

威爾早就看出，如果一個電話公司要保持私人企業性質和能夠自主經營，就必須做出一些突出的和與眾不同的事情。當時，歐洲各國的電話系統都是由政府部門控制的，它不會遇到什麼大問題，也不用冒什麼風險。威爾想，用防禦手段來避免政府接管，實際上也只能延緩接管過程而已。況且，單純防禦的消極態度只能招致自己的失敗，也只會消耗管理者的創造性和精力。因此，貝爾公司迫切需要一種方針，這就是使貝爾這個私營企業比政府機構更能照顧公眾利益。這就引出威爾早期的決策：貝爾電話公司必須預測和滿足公眾和社會對服務的需要。

所以，當威爾任貝爾公司總裁後，立即就提出「本公司以服務為目的」的口號。在20世紀初，這種口號被人視為異端邪說。即使如此，他還是不滿足於公司的這句口號，也不滿足於使公司在服務的同時還有盈利。他努力為全系統制訂衡量經理人員及其經營水平的尺度，用這些尺度來衡量他們的服務質量，而不是衡量利潤的完成情況。經理要對服務成果負責。於是，高層管理部門的職責就是使公司的機構和財源，為公眾提供最佳的服務。而這樣做的結果，也就使公司得到適當的財政收益。

與此同時，威爾還認識到，從傳統的意義來說，一個私營的全國性的電訊事業不可能是自由的企業，也就是說不會是無拘無束的企業。公眾管制將是避免財政接管的惟一途徑。所以，有成效的、誠摯的和有原則的公眾管制是符合貝爾公司利益的，並且是維系公司生存的命脈。

雖然公眾管制在美國絕不是陌生的術語，但威爾做出這樣的決策卻遭到了企業界的反對，法院方面也不支持，這使法令中關於公眾管制的條例等同於失效。公眾管制委員會的人員不足，經費也缺乏，因此委員一職成為三流政客的閑職，而且他們往往是一些受雇的政治掮客。

但是，威爾卻以使公眾管制這一條例能夠有效作為公司的目標。他將這個目標作為主要任務布置給每一個分公司的主管：責成他們設法恢復管制委員會的活力，革新公共管制的觀念和評級的觀念，以期能夠公平地對待公眾，在保護公眾利益的同時，保障貝爾公司進行正常業務。由於各分公司的主管都是貝爾總公司高級領導層的成員，這就使得整個公司以及各個子公司都能朝著這一目標去努力。

威爾的第三個決策是在企業中建立極為成功的科學研究所，名為貝爾研究所。他的這一項從需要出發的決策，使獨家經營的私營企業保持著旺盛的生命力。在做出這項決策時，他曾經問自己：「我們怎樣才能使這樣的一家獨家經營企業真正具有競爭力？」很顯然，他的所謂競爭力，不同於通常同業間的競爭力。而一家沒有競爭對手的獨占性企業，很快就會變得僵化和不能革新。

因此，威爾認為，一個獨占性企業雖然沒有對手，但應該以「將來」作為對手，讓現狀和將來進行競爭。在一段時間里，他又做出了第四項重大決策，開創了一個大眾資金市場。這項決策，依然是著眼於確保貝爾公司作為私營企業的生存權利的。

許多企業之所以被政府接管，多數是由於籌集不到他們所需要的資金。歐洲的許多鐵路公司正是由於籌集不到資金而在1860年至1920年間先後被政府接管的。正是因為不能籌集必要的資金來推行現代化，英國的煤礦和電力企業被政府接管了。在第一次世界大戰後的通貨膨脹期間，歐洲大陸電力企業的國有化主要也是由於上述原因。當時各電力公司不能提高電費以補償貨幣貶值的損失，結果公司就不能籌集資金來實行現代化和擴展業務。

威爾當時做出這項重大決策，是否已看得如此深遠，現在已無法查證。但他確實是清楚地看到，貝爾公司需要巨大的資金供應，其來源又必須可靠和穩定。而這些資金卻又不可能從當時的資金市場取得。其他的公用事業，尤其是電力公司，都曾企圖以股票形式的投資來吸引20世紀20年代的惟一入股人：投機者。他們建立了控股公司，使公司的股息具有一定的刺激性，但公司所需的營運資金卻仍然從保險公司借貸獲得。威爾認為，這是不健全的資金基礎。於是，他發行了一種美國電話電報公司普通股票，這些股票絕沒有投機性質，是完全合法的，為普通民眾而發行的證券。是專門為了當時新興的所謂「莎莉姑媽」的中產階級的。「莎莉姑媽」手頭有閑錢，想投資但又不想冒風險，威爾的美國電話電報公司普通股票的股息有保證，正符合「孤兒寡婦」對固定利益的需求。同時，它又是普通股票，能享有資產增值，還可在通貨膨脹中免受威脅。

當威爾設計這種財政工具時，這種所謂「莎莉姑媽」型的投資人尚未完全形成。這個有足夠金錢去購買普通股票的中產階級，當時才剛剛出現。他們仍按照老習慣將錢存進銀行或保險公司。那些願意冒險的就將錢投進投機的股票市場。當然，威爾並沒有「創造」「莎莉姑媽」，他只不過是想辦法使她們成為投資者，並且動員她們將儲蓄投資。這其實也符合她們的利益，當然也符合貝爾公司的利益。單單這一項，就使貝爾公司在半個世紀內有上千億的資金來源。直到今天，美國電話電報公司的普通股票仍然是美國和加拿大中產階級投資的對象。

威爾又以自己的行政手段來推行他的主意。這些年來，貝爾公司一直沒有依賴華爾街的金融集團，而由公司本身作為股票的擔保人和包銷人。當時威爾的財務助理華爾特·季福德，成了貝爾公司的主要管理人員，後來更成為威爾的接班人。

固然威爾所做出的決策是限於解決他的問題和針對他的公司的，但是這些決策中所包含的基本思想卻擁有普遍的意義。

1922年，史洛安出任通用汽車公司的總裁。他是一個完全不同的人，他所處的時代也完全不同。但是他的決策使人難忘：使通用公司實行分權組織制度——這和威爾早些時候為貝爾電話公司所作的主要決策，卻是同一種類的。

如同史洛安在他出版的《我在通用汽車公司的生涯》一書中所描述的那樣，他在1922年接手這家公司時，這家公司幾乎是由各自獨立的幾個「小王國」湊在一起的鬆散聯邦。這些小王國的頭頭各行其政，完全不聽「王命」。

在這種情況下，傳統上有兩種解決方法：一種是讓這些「王國」的「小君主」離開。這是約翰·D·洛克菲勒在建立標准石油公司時曾經用過的方法。而僅僅在史洛安處理這類事的幾年前，J·P·摩根在建立美國鋼鐵公司時也用過這種方法。另一種方法是保留原來「小君主」的權利，而總公司只有最低限度的干預權。這其實是自食其果。因為這只是幻想小公司的頭目會為自己財務上的利益而盡力經營，給整個公司帶來大的利益。通用汽車公司的創始人杜蘭特和史洛安的前任皮埃爾·杜邦，都是採用這種方法的。而當史洛安接任時，這些強硬而固執的小頭目拒絕與總公司合作，使得整個公司瀕於倒閉。

史洛安清楚地知道，這並不是由於合並而產生的過渡性問題，而是大企業的常見問題。他認為，一個大型企業需要方向上的統一和管理上的集中，需要一個具有實權的高層管理。需要有積極進取和干練的營運階層。各營運階層的執行經理應有選擇自己的經營方法的自由。他們必須切實負責，自然也必須有與他的責任相稱的職權。他們應該有發揮其長處的足夠的職責范圍，還應該使他們的成就得到應得的鼓勵。史洛安很快就清楚地看出，任何一家逐漸老化的公司，任何一家必須依靠和發展其管理者才乾的公司，都必須使上述的需要得到滿足。

在史洛安之前，人人都看到了這些問題，都將這些問題看成是人事問題，都認為必須通過權力斗爭，在出現了勝利者之後問題才會解決。但史洛安卻把它們看成是制度問題，認為只有建立新的組織機構才能得到解決，那就是在方向和方針方面由總公司集中控制。而在經營上則實行分權制，讓各分公司保有一定的自主權，使最高管理層與分公司保持平衡。

這種解決辦法究竟有怎樣的效果呢？我們不妨用「反證法」來說明。那就是看看通用汽車公司在哪一方沒有突出成果。自從20世紀30年代中期以來，通用汽車公司至少在預測和理解美國人的政治興趣和美國政府的政策、方針上做得很差。之所以這樣，正是由於通用汽車公司在這方面沒有實行分權制。因為通用汽車公司不可思議地要求每個高級管理人員都必須是共和黨員，這顯然是不符合分權制的。

雖然威爾和史洛安處理的是完全不同的問題，解決問題的方法也不相同，但他們的決策卻有許多共同之處。那就是他們都在最高水平的思維推理基礎上來處理問題。他們先周密思考決策的性質，然後制訂決策的原則。換句話說，決策是戰略性的而不是為了適應當前需要的應急措施。這完全是一種創新，因此也是引起人們爭論的題目。的確，這幾個決定都是與當時「眾所周知」的道理大相徑庭的。

威爾第一次就任總裁後不久，就被貝爾公司的董事會解聘。當他提出「貝爾公司以服務為目的」的觀念時，人們把他看成是神經錯亂，因為誰都認為企業的目的就是獲得利潤。威爾確信公眾管制是符合公司的最大利益的，因而它也是公司賴以生存的根據。一般人偏執地認為公眾管制是逐漸地蠶食的社會主義，所以他的公眾管制觀念就被一般人看作是沒有頭腦。又過了幾年，在1900年之後，「山雨欲來風滿樓」，當公司已經預感到美國電話將收歸國營的時候，董事會又重新召回威爾。

此外，威爾決定花費一筆錢來建立研究所，研究廢棄現在的程序和技術，而這些程序和技術在當時正是公司的搖錢樹；同時他又拒絕接受當時的流行方法籌集資金，想要建立自己的籌集資金結構。他的這兩大決策都曾遭到董事會的強烈反對，認為他的主張比偏見還要壞。

史洛安的分權制度計劃，也同樣地遇到這樣的厄運。開始時並沒有被公司所接受，而且也被人們認為是違背了常理。

在當時的美國企業界中，亨利·福特被公認為很有頭腦的人物，但連福特也認為威爾和史洛安的決策太「野性」了。福特確信他們公司設計的T型汽車，必將是永遠受歡迎的。因此，威爾那種使現在產品過時的研究，在他看來是瘋狂的舉動。福特深信只有最嚴密的集權制才能產生效率和成果。所以在他看來，史洛安的分權制，只不過是自我毀滅的錯誤行動。

威爾和史洛安決策的真正重要特徵，既不在於它們的標新立異，也不在於它們的引起爭議的性質，而在於下面五要素：

1．對問題的清晰理解。當理解到問題是屬普通性質時，那就通過一條法則或原則性的決策來解決。

2．規范的界限要確定。解答問題時要滿足規范界限，也就是所謂解題的邊界條件。

3．對問題的正確思考。在考慮妥協、適應、讓步等使決策能被接受的條件之前，要周密思考能完全滿足規范條件的正確的解決方法。

4．決策的措施。在決策中應考慮到決策實施的方法。

5．決策的「反饋」。「反饋」就是驗證決策對實際事件的適用性和有效性。

『貳』 跪求好心人幫我翻譯這段文字 翻譯得好有分加

在這篇文章中，我將介紹更多的detail.I杜邦和通用汽車公司執行激勵計劃將爭辯說，這些計劃的精心設計的預先防範和解決了當代經理股票期權計劃的許多批評。杜邦和通用汽車計劃的其中兩項的公司被正式執行獎勵制度的先驅，EI品牌均與杜邦公司（「杜邦」）和通用汽車公司（「通用汽車」），曾在二十世紀初century.Pierre關系密切S 。杜邦，那麼誰的堂兄弟控制杜邦公司之一，從1920至1923年的通用汽車公司總裁和杜邦大約三分之一在通用汽車擁有的三分之一的時間（Chandler和薩爾斯伯里，1971）。第一個計劃，著重於提供行政獎勵純粹成立於1927.3杜邦公司對這項計劃的首席建築師沃爾特匠，當時的副總裁，財務委員會（在現代術語，首席財務總監），後來chairman.Prior到1927年，行政獎勵中提供了「一個特設的方式」（Cheape，1995）。杜邦確實有兩個現金獎金，自1909年以來已到位（Cheape，1995年）計劃。「A」的獎金頒發不論公司業績與幾乎都是頒發給非執行員工。「B」的獎金只限於管理和explic - itly對firm.The 1932年年度報告（杜邦公司，1932）表現有直接關系總結了這些獎金計劃的結構。阿獎金：即現金紅利將在本公司普通股投資規定，可對任何nature.Such服務突出服務批予可能採取的形式（一）「的發明或改進從而導致利潤或保存，或在人身傷害或損壞的風險降低到該公司的財產。「（二）」很特別巧妙的企業或技術問題的解決方案。「（三）」毅力和字元持續性，在惡魔成果strating一一個重要的命題，在節能效果或利益的公司「（四）」，遠遠超出了一個可能是從一個占據自己的位置...."乙預期成果獎金由僱工一個字元[英]：。這計劃規定，現金獎金，將在該公司的普通股投資，可授予那些誰擁有的contrib - uted在最一般的方式向本公司通過自己的能力，效率和loyalty.The「B」的獎勵基金的成功提供資料如下：「這個數額不得超過71 6％以上的2％的收益，凈盈餘等歌劇，這家公司的系統蒸發散採用的資本及若干附屬公司持有本公司應大幅從製造業務共同stock.The的優秀製造業務中運用資本全部應計算在非手術項目的投資分別。「

『叄』 半自動手槍的代表

在過去30多年中，著名的間諜電影《007》系列中主角詹姆斯·邦德的隨身武器一直是瓦爾特PPK袖珍手槍，這把手槍一直傳到了第5代邦德——皮爾斯·布魯斯南手上，但是布魯斯南接拍的第二部007電影——即第18集007《明日帝國》中，他手上的武器換成一把讓人眼前一亮的漂亮新手槍——瓦爾特P99，「剛柔並濟」的第5代詹姆斯·邦德手上拿著這把線條優美的手槍更顯紳士風度。不過遺憾的是，除了替代PPK成為新一代的007佩槍外，P99的總體評價不佳，市場銷量也不好。 瓦爾特公司在1988年推出了P88 9mm手槍，但可惜流行不起來。在1994年，瓦爾特公司以P88為基礎重新設計一種適合平民自衛或執法人員使用的半自動手槍，並吸收了市場上許多新產品的研究成果，如聚合物製成的整體式底把。瓦爾特的新手槍在1996年對外公開，並命名為P99自動手槍。最早公布的P99是發射9×19mm派拉貝魯姆手槍彈，在1998年又推出了.40 S&W口徑的P99。針對義大利的民用市場禁止擁有了9×19mm口徑的規定，瓦爾特公司還專門提供了9×21 IMI口徑的P99。
P99採用槍管短後坐原理，其設計是仿照數十年前SIG Sauer P220手槍上的改進的勃朗寧式閉鎖機構，通過底把內一塊閉鎖卡鐵與槍管尾部下方的一個斜槽作用使槍管上下擺動而實現開鎖和閉鎖。瓦爾特公司最早是在P88手槍上使用這種結構，現在又移植到P99手槍上。由於聘請了奧地利格洛克公司的設計師，因此P99在設計特點多少有點GLOCK手槍的影子。
與GLOCK類似，瓦爾特P99也採用沒有擊錘的擊針平移式擊發系統，但與GLOCK不同的是，瓦爾特P99標准型的擊發機構為單/雙動式，第一發為雙動，扳機扣力為4kg，後續的都為單動，扳機扣力為2kg。而GLOCK的擊發機構則是一種獨特的半雙動式，但如果射擊前擊針不在待擊狀態時，並不能像普通雙動手槍那樣直接扣扳機就能擊發，而必須拉動套筒2厘米使擊針重新待擊才能再射擊。而P99的擊針不在待擊狀態時隨時扣下扳機都能射擊。
然而P99的這種擊發機構由於雙動時扳機行程過大，是P99遭受詬病的缺點之一。因此瓦爾特公司後來又為P99研製了被稱為「快速動作式」（Quick-Action，簡稱為QA）的擊發機構，即類似於GLOCK手槍那樣的半雙動擊發，平常擊針處於半待擊狀態。
P99在待擊狀態時擊針尾部會在套筒後面的凹陷處凸出並顯示紅色標記，提醒射手手槍已處於待擊狀態，在夜間射手可以通過觸摸套筒尾部而感覺到。
P99設計有手動的待擊解脫按鈕，聚合物製成的待擊解脫按鈕位於套筒後部的左上方，右撇子射手用右手拇指按壓操作，而左撇子射手的左手食指也很容易夠得著。在待擊解脫後，如果需要重新待擊而又不想使用雙動的方式擊發，則只要把套筒向後拉動大約9.5mm的距離即可使擊針重新待擊。
與GLOCK手槍相似，P99手槍也沒有外露的手動保險，但內有4個自動保險裝置：擊針保險、扳機保險、非待擊保險和跌落保險。擊針保險會卡住擊針使其不能擊發底火，只有扳機扣到一定距離後才會向上頂起，讓路給擊針通過；板機保險和GLOCK的扳機保險一樣，都是避免擊發連桿意外活動，但GLOCK的扳機保險是內藏式的小扳機，而在P99上則是鉸接式的扳機，即扳機本身就是保險柄，扣下到一定距離才開始拉動擊發連桿；而非待擊保險則是在解脫待擊時阻擋擊針，不讓其打擊到膛內槍彈的底火；至於跌落保險則是防止武器意外跌落時產生走火。此外待擊解脫功能也能起到輔助的保險作用，例如執法人員在槍戰過後可以解脫擊針的待擊狀態，即使膛內仍然有彈也能安全可靠地攜行。萬一遇上突發危機，雙動擊發功能也讓執法人員可以隨時開槍。
另外，當膛內有彈時，當膛內有彈時，拉殼鉤的後部進入套筒內，在套筒後部露出一個紅色亮點而提醒射手，該膛內有彈指示器在夜間可以通過手指觸摸而明顯感覺到。
P99的底把採用15%的玻璃纖維增強的12號聚合物模壓成型，與金屬底把相比，優點是容量生產和成本低，而且重量輕，耐腐蝕。有4個導軌分別嵌入底把內兩側作為套筒與底把之間的滑動導向，每側2個，每個導軌長約12.5mm，高1.25mm。整個底把重僅83g。不同口徑型號的底把都是相同的，但底把內的閉鎖卡則不能通用。
握把形狀由著名的義大利比賽手槍握把設計師Cesar Morini設計，其最大的特點就是有三個大小不同的握把背板，通過更換這個嵌件來調整握把尺寸以適合不同的手形。握把背板採用有彈性的聚氨酯製成，中空，能吸收後坐力，更換時只需要把靠近握把根部的插銷往外撥出約3.2mm就行了，所有P99出售時都附帶有大、中、小3種尺寸的握把背板。這種個性化的設計使不同體形的射手都能握持舒服，而且適合大多數射手舉槍後的自然指向性。
在底把前方有類似USP手槍的附件安裝導軌，可方便安裝各種戰術燈或激光指示器。在右側附件導軌下面通常有由兩個字母所組成的日期代碼，表示該底把生產年份的最後兩位數字，字母從A至K分別代表0至9，例如一把寫著「AE」代碼的P99，則表示該槍在2004年生產（AE = 04）。扳機護圈旁邊有彈匣卡筍和分解卡筍，分解卡筍在扳機上方，桿式彈匣卡筍在扳機護圈根部。瓦爾特公司還向P99的用戶提供延長尺寸的彈匣卡筍，讓有需要的射手自己更換到槍上。扳機護圈尺寸較大，戴厚手套也能射擊。除掛機柄只方便右手射手外，其他操作部件都適合左、右手射手使用。後來在2004年推出了一種重新設計的P99，改進的板機護圈取消了「圓拱」形線條。重新設計也套筒讓射手可以更容易抓緊它，附件導軌也改變了類型，使之與市場上的手槍附件更通用。普通的P99底把都是黑色的，但最近瓦爾特公司推出了一些綠色或沙漠黃的P99底把，採用這些底把的P99被命名為「軍用型P99」，當然這個名稱只是個商業喙頭而矣。
P99手槍採用雙排單進的大容量彈匣供彈，彈匣由厚0.8mm的鋼板製成，底座為塑料板，彈匣上有觀察孔，以便射手能看到余彈數量。其中9×19mm口徑型的標准容量為16發，而.40 S&W口徑型的彈匣容量為12發。
套筒截面呈梯形，外形與P5手槍相似。外表有華爾特公司特有的「特尼氟」塗層，防腐性能比鍍鉻好，而且耐磨、耐臟。.40 S&W型的套筒比9×19mm型套筒要大，由於兩種手槍都使用相同的力量的復進簧（約50牛頓），因此.40型P99的套筒後坐速度稍慢。另外.40型套筒的前部沒有防滑紋，因此在外觀上很容易識別一把P99手槍是9×19mm型還是.40 S&W型。拋殼挺的長度是不同的，其中9×19mm型的比較長。另外同型號但不同口徑的P99的擊針組是相同的，可以互換使用。然而，P99、P990和P99 QA的擊針組各不同，即使同口徑也不能互換。
P99的槍管為冷鍛生產，內有6條右旋膛線，有「特尼氟」塗層。此外，其他所有的金屬部件也都塗有一層「特尼氟」。9×19mm和.40 S&W的槍管尺寸也不相同，.40 S&W槍管的直徑為15mm，而9×19mm槍管則為14mm，因此這兩種型號在套筒前面的圓孔尺寸也不相同，另外9×19mm槍管也太短，不能放進.40 S&W的套筒內。
普通的P99不能安裝消聲器，但瓦爾特公司為9×19mm P99生產了在槍口有螺紋的槍管，這些槍管上沒有打上序號，但打上一個兩位數的日期代碼和「SD」標記，「SD」是德國語「消聲」（Schall Daempfer）的縮寫，換上這些槍管的P99就能安裝螺接式的消聲器。瓦爾特公司沒有為.40 S&W P99生產SD槍管，但在美國有一些小作坊生產有.40 S&W口徑的SD槍管。
P99的瞄具可調風偏和高低，不需要工具就能拆卸或更換，因此用戶可根據自己的需要或愛好來選用較大或較小的瞄具。瞄具既有鋼制也有聚合物製品的。
兩種口徑的P99都有以下幾種主要型號：
P99AS——單/雙動型，這是基本型。
P99DAO——純雙動型，是為德國警察試用而提供的型號，在2002年推出，不幸的是並沒有它進一步生產的消息。
P99QA——QA型，在2000年推出，採用行程較短、扣力較輕的半雙動扳機，並有手動待擊擊針。
P99C——緊湊型，在2004年推出，尺寸較小、重量較輕，容彈量也減少了。目前緊湊型只有9×19mm口徑，但都生產了AS、DAO和QA三種型號。
P990——其實就是原來的P99DAO，改了名字後重新推出市場。
P99TA——TA是戰術型的縮寫，在2004年推出，明顯的特徵是底把前方的導軌座形狀有所改變，能安裝更多市面上的通用戰術附件。
P22——名稱不同，但其實是P99的.22LR口徑型。P99不像其他手槍那樣提供.22LR口徑的改裝配件，如果想要.22口徑的練習槍，只能買一支新槍，這也是P99受到用戶詬病的一個缺點，諸如伯萊塔等著名手槍都提供有.22口徑的改裝配件，讓用戶可以成箱成箱地消耗便宜的.22彈作基礎練習。
另外，瓦爾特公司還設計了一系列的限量生產型，如MI-6型，也稱為James Bond型（即「詹姆斯·邦德」），La Chasse型（狩獵用途）和2000年型（Millennium或「千禧年」）。
還有一種專門針對美國相關法規的美國版P99，該槍的底把在德國生產，套筒在美國S&W公司生產，並由S&W公司組裝和銷售，這種美國型P99被重新命名為SW99，在外觀上可以通過板機護圈和套筒設計進行識別。
當P99推出後不久，立即就在最新一集007電影中成為詹姆斯·邦德的新寵，藉助電影的宣傳效應，確實為P99增加了不少賣點。而有使用過的射手也認為P99很可靠很准確，尤其是9mm型精度很高，雙排彈匣也提高了戰斗中的火力持續性，而且握把很舒適。然而大多數同時射擊過HK USP、GLOCK、SIG Sauer和瓦爾特P99的射手都認為P99的扳機是這些槍之中設計最差的一種，其板機扣動的感覺就像雙動轉輪手槍一樣——既長且重，使它難以穩定地射擊。由於扳機行程過長，一些手掌不大的射手即使在換了最薄的握把背板也不容易操作扳機。例如QBQ論壇上的黃葯師的老婆愛死了P99，但買槍時試來試去始終有點手指夠不到的感覺，只好作罷。而其他缺點還有如在射擊中槍口上跳得比較厲害，待擊解脫時也比較費力等等，另外據說還有少部分用戶反映在彈匣全滿時很容易裝不到位，所以套筒有時會無法實現空倉掛機。P99的大容彈量、射擊准確、可靠和握持舒適等優點與市場上其他成名手槍如SIG Sauer、HK USP等相比並沒差別，而P99的售價又貴，加上上述的缺點，性價比並不高，所以導致其市場銷量不佳，而SW99的銷量則比瓦爾特P99更差。
P99 9mm P99 .40 S&W P99C 9mm P99C .40 S&W P22
彈匣容量 16/10 rds 12/10 rds 10 rds 8 rds 10 rds
槍管長 102 mm 106 mm 89 mm 89 mm 87 mm
全槍長 180 mm 184 mm 136 mm 136 mm 159 mm
全槍高 135 mm 135 mm 109 mm 109 mm 114 mm
套筒寬 29 mm 29 mm 29 mm 29 mm 29 mm
空槍重 710 g 735 g 530 g 530 g 430 g 96式毛瑟手槍的研製、生產和使用概況：
96式毛瑟手槍，冠以毛瑟的名稱，其實並不是毛瑟本人研製的，是毛瑟兵工廠的試制車間總管費德勒(Feederle)兄弟三人共同研製的。但這支槍的研製成功，要歸功於毛瑟的慧眼識英才，費德勒是毛瑟兵工廠試制車間總管，他的兩個弟弟都是毛瑟兵工廠的工人，他們三個勤奮好學，刻苦鑽研，深得毛瑟的喜愛，他們經常未經毛瑟允許進行自動裝填手槍的研製，可毛瑟不僅不責難他們。而且給予鼓勵。據史料記載，96式毛瑟手槍的研製開始於1893年，是因一個偶然的動機誘發的。可一提出後，就得到了毛瑟的支持，1894年夏天，他們兄弟三人就拿出了樣槍，樣槍拿出來後，又經過8-10個月的攻關，於1895年3月15日進行了實彈射擊試驗，試驗取得了比較理想的結果。
初樣槍研製成功後，保羅.毛瑟馬上在德國申報了槍管短後坐式手槍的專利。1895年12月11日，德國專利局批准了這項專利。隨後，毛瑟又在其它國家申請了專利保護，並陸續取得了這些國家的專利，它們是：比利時的11943號專利(1896年1月9日)；瑞士的11942號專利；法國的253098號專利；英國的959號專利，挪威，的4780號專利：義大利的40594號專利等。毛瑟認為， 96式手槍將在商業上取得重大成功。取得專利後，毛瑟工廠就著手對96式手槍的設計進行進一步完善，同時進行生產准備。
大約在1895年11月，毛瑟工廠就製造出了第二支樣槍，這支樣槍和第一支樣槍比較，有幾點改變，主要的是把扳齒擊錘改成了圓弧錐形擊錘，這一機構在1.5萬支手槍上使用過，這支樣槍製造出來後，毛瑟下定了生產96式毛瑟手槍的決心，准備工作從1896年1月一直忙到10月，在這10個月里，毛瑟工廠的試制車間以機加和手銼的方法加工了110多種零件，1897年上半年， 96式手槍正式批量生產，當年就生產了數千支，並賣掉了一千多支。在以後的43年中，這支槍的基本結構始終保持不變，只是擊錘的形狀和彈倉(匣)的容量有所改變。表1是1895年至1939年毛瑟工廠生產的毛瑟手槍一覽表，共計100多萬支。
1896年生產的樣槍有五種不同類型，7.63mm口徑的有10發、6發和20發彈匣三種，6mm口徑的有實驗型手槍和10發彈匣卡賓槍兩種，但後兩種槍在後來未形成批量生產，1916年增加了9mm口徑的手槍。1896年8月，毛瑟將7.63mm10發固定彈倉手槍介紹給了國王凱塞.威靡二世。因為這些槍是打算作為肩射武器的，所以在握把後的墊板上開了一條溝槽，可以裝槍托， 後來設計了一種木槍盒，可以裝在握把上。1897年6月，在路德維格.洛斯荷茜工廠進行了96式手槍樣槍的實彈射擊，同年8月20號給威廉二世作了表演，表演後，洛斯公司董事會認為這支手槍很有發展前途，具有很高的商業價值，一致同意正式投產，因為洛斯公司擁有毛瑟集團的大部分股票，所以正式投產前得到他們的同意是必要的。不久，德軍和警察就裝備了這支手槍，隨後世界各國先後購買了這支手槍。本世紀20年代初，96式毛瑟手槍就進入了中國，在本世紀前半葉中國的軍事舞台上，演出了不少有聲有色的歷史話劇。
在以後的數十年間，正式裝備96式毛瑟半自動手槍的國家有德國、義大利、西班牙、中國等十幾個國家。還有一些國家的警察也裝備了這支手槍。
毛瑟手槍的種類：
毛瑟手槍的種類很多，這里只介紹由毛瑟兵工廠生產的幾種有代表性的96式手槍，未作特別說明的96式毛瑟手槍大多數是發射7.65mm博薩彈，為便於識別，稱為7.63X25mm毛瑟彈。該彈是19世紀歐洲最通用的手槍彈。
1、7.63mmM96式半自動毛瑟手槍
這是最早的，也是最基本的毛瑟手槍，它的自動方式是管退式，射擊方式為半自動，一般都有lo發固定彈匣，彈頭初速425m/s，有效射程70m，表尺射程1000m，全槍長288mm，槍管長132mm，瞄準基線長230mm，空槍全重1.1kg，6條膛線，纏度200mm。
2、短管毛瑟半自動手槍
這支手槍是在前述手槍的基礎上研製成的，它和 96式毛瑟手槍比較，在結構上的不同之處只是槍管短一些，其它都一樣，短槍的槍管長僅97mm，因而全槍長也縮短為268mm，有效射程只有50m。
3、9mm毛瑟手槍
9mm毛瑟手槍是在96式毛瑟手槍的基礎上擴大槍管內腔而成的，此槍適應於發射9mm手槍彈，其它結構與96式手槍完全一樣。由10發固定彈匣供彈，空槍全重1.1kg。
4、M1932式手槍
這是1932年由毛瑟工廠研製的，是在96式手槍的基礎上增加一個快慢機而成的，這樣既可進行半自動射擊，又可進行全自動射擊。其結構是在槍的左側裝上一個快慢機，並刻上「R」和「N」字樣，分別代表全自動和半自動，此槍的供彈機構也改為l0發和20發活動彈匣供彈。因該槍出廠時編號712，又稱712式手槍。此槍傳人中國後被稱為「快慢機」。
至於西班牙和中國仿製的毛瑟手槍，這里就不一一介紹了。
基本構造和作用原理：
1、基本構造
96式毛瑟手槍由槍管、槍機、槍機框等28種零部件組成。
2、自動原理和自動過程
7.63mmM96式毛瑟半自動手槍的自動方式為管退式(槍管短後坐式)。槍彈擊發後，火葯氣體的壓力在將彈頭推向槍口的同時；將處於閉鎖狀態的槍管和槍機一起推向後運動，經過一定距離(2.5mm)的運動後，槍管就抵著了槍閂的後端面，使它下面的凸鉤落人擊發機座中部頂上的凹部，同時槍閂前端的鉤子略微壓縮擊針簧，使後端滑下，將槍閂後上方兩道凸出，閉鎖突筍脫離機體底部的兩道閉鎖槽，這樣就解脫了槍機，使它繼續後坐，完成抽殼、拋殼，同時推壓擊錘向後倒，使擊錘被擊發阻鐵扣住，在槍機後坐壓縮復進簧的同時，擊針簧也伸張開來，將擊針稍推向後退。
槍機後坐到位後，在復進簧的作用下復進，將彈匣頂端的一發彈推入彈膛，在復進過程中．槍門受到擊錘簧的壓力，一面推槍管前進，一面因後端被擊發座中部的凸起斜面抵角壓迫上升，於是槍閂後方的兩道閉鎖災筍與槍機的兩道閉鎖槽吻合形成閉鎖。這樣，槍管、槍機和槍閂都恢復了原來的位置，只有擊錘被扣在了待發位置，形成待發狀態。這一閉鎖機構稱為卡鐵起落式閉鎖，在毛瑟手槍上一直沿用到1939年。毛瑟工廠還設計了空倉掛機機構，使槍在擊發完彈匣內最後一發彈後，停止復進，將槍機留在槍尾。這是自動裝填武器設計中的首次使用空倉掛機，這一機構至今還在許多槍上使用。
3、擊發和發射機構
毛瑟手槍使用的是擊錘擊發機構，當彈上膛後處於待擊狀態時，扣動扳機，擊錘打擊擊針，擊發底火。擊針後端有一個鎖定擊針的小突筍，後期為了防止突筍斷裂發生走火，又將一個突筍改為兩個。只有閉鎖到位後，擊針尾部的突筍才能解脫，擊針才能擊發底火。
96式毛瑟手槍的保險機構有三種，一種是保險桿下壓鎖住擊錘的保險機構，另千種是保險桿向上抬的保險機構，還有一種是將擊錘和保險桿結合在一起的保險裝置，這種保險裝置在手槍擊發過程中既要保險，又要使占錘處於擊發狀態。在非待擊狀態時，有一塊金屬片插在占針和擊錘之間，以防止走火。
性能諸元：
96式毛瑟半自動手槍作為一種自動裝填手槍，具有威力大、動作可靠、使用方便的優點，有的槍型還可以在槍尾裝上木槍盒作沖鋒槍用，是一種比較好的步兵輕武器。該槍主要有7.63mm和9mm兩種口徑。其主要技術諸元是：
全重(kg) 1.16
全長(mm) 288
初速(m/s) 425
理論射速(發/分) 90
有效射程(m) 50
射擊方式 單、連發

『肆』 詹姆斯·托賓有什麼貢獻

詹姆斯·托賓有什麼貢獻？在大盤背景良好的前提下，只有少於300萬元的資金而且該筆資金有較大短期業績壓力要求的時候，短線才可能考慮進行一次性滿倉操作。否則都應該採用分批，相互保護的復合方式進場。一穎釘著一顆，還是在三十

『伍』 如何根據原則作決策

決策是企業生存的命根子，在這一點上，我們容不得半點含糊。

美國著名管理大師赫伯·西蒙認為：「決策是管理的心臟；管理是由一系列決策組成的；管理就是一系列決策過程。」

如果沒有了決策權，也就等於是拿走了企業經營管理的心臟。決策者們在沒有弄清自己的家底和問題的關鍵所在之前，切忌匆忙決策，否則會帶來不堪設想的後果。

作為企業的領導者、管理者，每天要管的事情很多，例如，總經理不但要抓生產、銷售、財務，還要抓人事、生活、公共關系等，還要開會研究分房子、發獎金、做家訪，一到年底在做計劃、提職、調薪等幾個關鍵時刻，更是忙得團團轉。確實，這些事的確是不能不管。但事情總有輕重之分，總要有程度的差別，眉毛鬍子一把抓的管理者絕不是一個好的管理者。管理者應該把最主要的精力放在抓好大事上，要抓到經營管理工作中的要害問題。

那麼，對於從事管理工作或領導工作的人來說，什麼事情是大事，是要害問題呢？對於高層的領導者來說，決定重大的方針政策就是大事；對於一般的管理者來說，計劃決策和重大的人事決策就是大事；對於普通的管理者來說，關於工作的方向、目標以及辦法、措施等的決定，也是大事。總之，需要我們決策的事情都是大事。

有成效的管理者不會作很多的決策。他們集中精神於重大的決策上。他們著眼於戰略的決策，而不著眼於解決具體問題。他們總想在高度思維推理的基礎上作出少數重要的決策。他們企圖在客觀形勢中找出穩定的因素。所以，為了「決策」，他們往往花費相當長的時間。他們認為：僅操縱大量變數的決策技巧，只不過是草率思考的表現。他們想弄清楚，決策包含什麼因素？決策應符合什麼基本現實？他們需要的是決策的「沖擊」而不是決策的技巧，他們需要作的是進取性的決策，而不是技巧性決策。

有成效的管理者應知道，什麼時候要根據原則作決策，什麼時候要按照實際的情況作決策。他們知道，最誤人的決策是調和正確與錯誤的決策。他們必須學會區別正確與錯誤。他們知道，最費時間的並不在於決策本身，而在於決策的推行。不能演化為行動的決策，不是真正的決策，最多隻是一個良好的願望而已。這就意味著，如果有成效的決策是以高度的思維推理為基礎的話，那麼在將它變為行動時。就要使它盡可能接近實際和盡可能簡單化。

狄奧多·威爾是很少為人知道的美國企業家。但他可能是美國企業史上最有成效的決策者。他從1910～1920年中期，一直擔任貝爾電話公司的總裁。在這段時期，他將該公司經營成世界最大的和發展最快的私營企業。

美國是允許私人經營電活事業的。在世界上，也只有在貝爾公司服務的美國和加拿大魁北克省、安大略省的區域中，其通訊系統不是由政府控制的。一個公用事業，要在繁榮的區域壟斷經營，而且原有的市場也已經飽和，其風險是盡人皆知的。但是，貝爾公司卻是世界上惟一經得起風險並且發展迅速的公用事業。

貝爾公司之所以有這樣的成就，既不是由於幸運，也不是由於美國的保守主義，主要是由於威爾在將近20年的經營期間作出了四項戰略性的決策。

威爾早就看出，如果一個電話公司要保持私人企業性質和能夠自主經營，就必須做出一些突出的和與眾不同的事情。當時，歐洲各國的電話系統都是由政府部門控制的，它不會遇到什麼大問題，也不用冒什麼風險。威爾想，用防禦手段來避免政府接管，實際上也只能延緩接管過程而。況且，單純防禦的消極態度只能招致自己的失敗，也只會消耗管理者的創造性和精力。因此，貝爾公司迫切需要一種方針，這就是使貝爾這個私營企業比政府機構更能照顧公眾利益。這就導致威爾早期的決策：貝爾電話公司必須預測和滿足公眾和社會對服務的需要。

所以，當威爾任貝爾公司總裁後，立即就提出「本公司以服務為目的」的口號。在20世紀初，這種口號被人視為異端邪說。但是威爾並不滿足於公司的這句口號，也不滿足於使公司在服務的同時還有盈利。他努力為全系統制訂衡量經理人員及其經營水平的尺度，用這些尺度來衡量他們的服務質量，而不是衡量利潤的完成情況。經理要對服務成果負責。於是，高層管理部門的職責就是使公司的機構和財源，為公眾提供最佳的服務。而這樣做的結果，也就使公司得到適當的財政收益。

在這同時，威爾還認識到，從傳統的意義來說，一個私營的全國性的電訊事業，不可能是自由的企業，也就是說，不會是無拘無束的企業。公眾管制將是避免財政接管的惟一途徑。所以，有成效的、誠摯的和有原則的公眾管制，是符合貝爾公司利益的，並且是維系公司生存的命脈。

雖然公眾管制在美國絕不是陌生的術語，而當威爾作出這樣的決策時，這卻是很重要的一步。當時，企業界反對，法院方面也不支持，使法令中關於公眾管制的條例實際上失效。公眾管制委員會的人員不足，經費也缺乏，因此委員一職成為三流政客的閑職，而且他們往往是一些受雇的政治掮客。

但是，威爾卻以使公眾管制這一條例能夠有效作為公司的目標。他將這個目標作為主要任務布置給每一個分公司的主管：責成他們設法恢復管制委員會的活力，革新公共管制的觀念和評級的觀念，以期能夠公平地對待公眾，在保護公眾利益的同時，保障貝爾公司進行正常業務。由於各分公司的主管都是貝爾總公司高級領導層的成員，這就使得整個公司以及各個子公司都能朝著這一目標去努力。

威爾的第三個決策是在企業中建立極為成功的科學研究所，名為貝爾研究所。他的這一項從需要出發的決策，使獨家經營的私營企業保持著旺盛的生命力。在作出這項決策時，他曾經問自己：「我們怎樣才能使這樣的一家獨家經營企業真正具有競爭力？」很顯然，他的所謂競爭力，不同於通常同業間的競爭力。而一家沒有競爭對手的獨占性企業，很快就會變得僵化和不能革新。

因此，威爾認為，一個獨占性企業雖然沒有對手，但應該以「將來」作為對手，讓現狀和將來進行競爭。在一段時間里，他又作出了第四項重大決策，開創了一個大眾資金市場。這項決策，依然是著眼於確保貝爾公司作為私營企業的生存權利的。

許多企業之所以被政府接管，多數是由於籌集不到他們所需要的資金。歐洲的許多鐵路公司正是由於籌集不到資金而在1860年至1920年間先後被政府接管的。正是因為不能籌集必要的資金來推行現代化，英國的煤礦和電力企業被政府接管了。在第一次世界大戰後的通貨膨脹期間，歐洲大陸電力企業的國有化主要也是由於上述原因。當時各電力公司不能提高電費以補償貨幣貶值的損失，結果公司就不能籌集資金來實行現代化和擴展業務。

威爾當時作出這項重大決策，是否已看得如此深遠，現在已無法查證。但他確實是清楚地看到，貝爾公司需要巨大的資金供應，其來源又必須可靠和穩定。而這些資金卻又不可能從當時的資金市場取得。其他的公用事業，尤其是電力公司，都曾企圖以股票形式的投資來吸引20世紀20年代的惟一入股人：投機者。他們建立了控股公司，使公司的股息具有一定的刺激性，但公閉所需的營運資金卻仍然從保險公司借貸獲得。威爾認為，這是不健全的資金基礎。於是，他發行了一種美國電話電報公司普通股票，這些股票絕沒有投機性質，是完全合法的，為普通民眾麗發行的證券。是專門為了當時新興的所謂「莎莉姑媽」的中產階級的。「莎莉姑媽」手頭有閑錢，想投資但義不想冒風險，威爾的美國電話電報公司普通股票的股息有保證明，正符合「孤兒寡婦」對固定利益的需求。同時，它又是普通股票，能享有資產增值，還可在通貨膨脹中免受威脅。

當威爾沒計這種財政工具時，這種所謂「莎莉姑媽」型的投資人尚未完全形成。這個有足夠金錢去購買普通股票的中產階級，當時才剛剛出現。他們仍按照老習慣將錢存進銀行或保險公司。那些願意冒險的就將錢投進投機的股票市場。當然，威爾並沒有「創造」「莎莉姑媽」，他只不過是想辦法使她們成為投資者，並且動員她們將儲蓄投資。這其實也符合她們的利益，當然也符合貝爾公司的利益。單單這一項，就使貝爾公司在半個世紀內有上千億的資金來源。直到今天，美國電話電報公司的普通股票仍然是美國和加拿大中產階級投資的對象。

威爾又以自己的行政手段來推行他的主意。這些年來，貝爾公司一直沒有依賴華爾街的金融集團，而由公司本身作為股票的擔保人和包銷人。當時威爾的財務助理華爾特·季福德，成了貝爾公司的主要管理人員，後來更成為威爾的接班人。

固然，威爾所作出的決策是限於解決他的問題和針對他的公司的。但是這些決策中所包含的基本思想，卻賦予了真正有成效決策的特性。

1922年，史洛安出任通用汽車公司的總裁。他是一個完全不同的人，他所處的時代也完全不同。但是他的決策使人難忘：使通用公司實行分權組織制度——這和威爾早些時候為貝爾電話公司所作的主要決策，卻是同一種類的。

如同史洛安在他出版的《我在通用汽車公司的生涯》一書中所描述的那樣，他在1922年接手這家公司時，這家公司幾乎是由各自獨立的兒個「小王國」湊在一起的鬆散聯邦。這些小王國的頭頭各行其政，完全不聽「王命」。

在這種情況下，傳統上有兩種解決方法：一種是讓這些「王國」的「小君主」離開。這是約翰·D·洛克菲勒在建立標准石油公司時曾經用過的方法。而僅僅在史洛安處理這類事的幾年前，J·p·摩根在建立美國鋼鐵公司時也用過這種方法。另一種辦法是保留原來「小囂主」的權利，而總公司只有最低限度的干預權。這其實是自食其果。因為這只是幻想小公司的頭目會為自己財務上的利益而盡力經營，給整個公司帶來大的利益，通用汽車公司的創始人杜蘭特和史洛安的前任皮埃爾·杜邦，都是採用這種方法的。而當史洛安接任時，這些強硬而固執的小頭目拒絕與總公司合作，使得整個公司瀕於倒閉邊緣。

史洛安清楚地知道，這並不是由於合並而產生的過渡性問題，而是大企業的常見問題。他認為，一個大型企業需要方向上的統一和管理上的集中，需要一個具有實權的高層管理。需要有積極進取和干練的營運階層。各營運階層的執行經理應有選擇自己的經營方法的自由。他們必須切實負責，自然也必須有與他的責任相稱的職權。他們應該有發揮其長處的足夠的職責范圍，還應該使他們的成就得到應得的鼓勵。史洛安很快就清楚地看出，任何一家逐漸老化的公司，任何一家必須依靠和發展其管理者才乾的公司，都必須使上述的需要得到滿足。

在史洛安之前，人人都看到了這些問題，都將這些問題看成是人事問題，都認為必須通過權力斗爭，在出現了勝利者之後，問題才會解決。但史洛安卻把它們看成是制度問題，認為只有建立新的組織機構才能得到解決，那就是在方向和方針方面由總公司集中控制。而在經營上則實行分權制，讓各分公司保有一定的自主權，使最高管理層與分公司保持平衡。

這種解決辦法究竟有怎樣的效果呢？我們不妨用「反證法」來說明。那就是看看通用汽車公司在哪一方沒有突出成果。自從20世紀30年代中期以來，通用汽車公司至少在預測和理解美國人的政治興趣和美國政府的政策、方針上做得很差。之所以這樣，正是由於通用汽車公司在這方面沒有實行分權制。因為通用汽車公司不可思議地要求每個高級管理人員都必須是共和黨員，這顯然是不符合分權制的。

雖然威爾和史洛安處理的是完全不同的問題，解決問題的方法也不相同，但他們的決策卻有許多共同之處。那就是他們都在最高水平的思維推理基礎上來處理問題。他們先將決策的性質周密思考，然後制訂決策的原則。換句話說，決策是戰略性的而不是為了適應當前需要的應急措施。這完全是一種創新，因此也是引起人們爭論的題目。的確，這幾個決定都是與當時「眾所周知」的道理大相徑庭的。

威爾第一次就任總裁後不久，就被貝爾公司的董事會解聘。當他提出「貝爾公司以服務為目的」的觀念時，人們把他看成是神經錯亂，因為誰都認為企業的目的就是獲得利潤。威爾確信公眾管制是符合公司的最大利益的，因而它也是公司賴以生存的根據。一般人偏執地認為公眾管制是逐漸地蠶食的社會主義，所以他的公眾管制觀念就被一般人看作是沒有頭腦。又過了幾年，在1900年之後，「山雨欲來風滿樓」，當公司已經預感到美國電話將收歸國營的時候，董事會又重新召回威爾。

此外，威爾決定花費一筆錢來建立研究所，研究廢棄現在的程序和技術，而這些程序和技術在當時正是公司的搖錢樹；同時他又拒絕接受當時的流行方法籌集資金，想要建立自己的籌集資金結構。他的這兩大決策都曾遭到董事會的強烈反對，認為他的主張比偏見還要壞。

史洛安的分權制度計劃，也同樣地遇到這樣的厄運。開始時並沒有被公司所接受，而且也被人們認為是違背了常理。

在當時的美國企業界中，亨利·福特被公認為很有頭腦的人物，但連福特也認為威爾和史洛安的決策太「野性」了。福特確信他們公司設計的T型汽車，必將是永遠受歡迎的。因此，威爾那種使現在產品過時的研究，在他看來是瘋狂的舉動。福特深信只有最嚴密的集權制才能產生效率和成果。所以在他看來，史洛安的分權制，只不過是自我毀滅的錯誤行動。

威爾和史洛安決策的真正重要特徵，既不在於它們的標新立異，也不在於它們的引起爭議的性質，而在於下面五要素：

①對問題的清晰理解。當理解到問題是屬普通性質時，那就通過一條法則或原則性的決策來解決。

②規范的界限要確定。解答問題時要滿足規范界限，也就是所謂解題的邊界條件，

③對問題的正確思考。在考慮妥協、適應、讓步等使決策能被接受的條件之前，要周密思考能完全滿足規范條件的正確的解決方法。

決策的措施。在決策中應考慮到決策實施的方法。

④決策的「反饋」。「反饋」就是驗證決策對實際事件的適用性和有效性。

『陸』 《絕命毒師》中沃爾特為何化名海森堡

海森堡是量子力學的主要創始人，哥本哈根學派的代表人物，1932年諾貝爾物理學獎獲得者；
但同時他也是希特勒原子彈計劃的總負責人，德國最後並沒有造出原子彈，最重要的原因是他對鈾235的臨界質量計算犯了一個極其低劣的錯誤，從而放慢了德國原子彈計劃的進程。
海森堡是納粹的核物理學家，因為自己的計算失誤部分導致了納粹的核武器計劃流產（當然也不能全怪他，盟軍的破壞，希特勒的決策失誤也是重要原因），海森堡的失誤全是科研領域幾個最著名的計算錯誤了吧老白拒絕別人的幫助治療癌症也是因為這個錯誤，「這些錢本來就是我的，你們憑什麼拿來施捨我？」
後來老白如此痴迷於他的毒品帝國也是這個原因，「我這輩子已經犯過一個大錯，不會再犯第二個」他用海森堡自勉，他用海森堡自嘲