勞克斯股票

㈠ 股票克勞斯會st嗎

克勞斯（600579）目前未ST。ST意即"特別處理"。該政策針對的對象是出現財務狀況或其他狀況異常的。ST股票隨時都會申請摘帽，也可能會戴帽，標的不固定，如果哪只股票的名字前加上st，就是給市場一個警示，該股票存在投資風險，一個警告作用，但這種股票風險大收益也大。

溫馨提示：
1、以上信息僅供參考，不作任何建議；
2、入市有風險，投資需謹慎。
應答時間：2021-07-19，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
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㈡ 克勞斯公司連續虧損兩年,為何不被st

虧損不會ST的…只要凈值不底於面值就行了………公司大把錢虧怎麼還會ST呢…虧損ST那是底於面值才會的…所以很多大公司連續虧損也沒事

㈢ 克勞斯為什麼股價這么高

克勞斯股價這么高是因為行情好。今天克勞斯股價上漲的原因，是消息面的利好，短期被市場資金拉高，加上公司的回購注銷股份，塑料降解先鋒的政策利好，所以市場資金有做多該股預期。

㈣ 艾科卡用人法則的艾科卡的用人法則

李·艾科卡，1924年10月出生於美國賓夕法尼亞州艾倫敦，父親是義大利移民，早年受父親影響，認為能通過冒險獲得成功的道路就是經商。他在大學是學工科的，剛進入福特公司時，被分配當一名見習工程師，但他迫切希望搞推銷，喜歡和人打交道。他認為銷售商一貫是汽車業的關鍵、要害部位，是企業的精華。
1953年，艾科卡被提升為費城地區的銷售副經理。這一年他大膽提出了「給56年新車付56美元」的銷售計劃，即客戶購買1956年福特公司的新車，可先付80%的款，然後每月付56美元，3年還清。這種銷售方式幾乎人人都能接受，因而地刺激了市場需求。不到3個月，費城地區銷售從全國的末位一躍為首位。後來，這一計劃成為福特公司全國性銷售策略的重要組成部分。作為獎賞，艾科卡被提升為華盛頓地區的銷售經理。1960年，年輕有為的艾科卡擔任了福特汽車公司轎車部經理。接著，他便開始了式樣好、性強、價格低的「野馬」 轎車的生產和銷售。結果這一仗大獲全勝。1970年，艾科卡榮升為福特公司的總裁。在他就任總裁的八年裡，為福特公司凈掙了35億美元的利潤，在該公司的歷史上留下了最輝煌的業績。但成功招致嫉妒。1978年7月，福特二世解除了艾斯卡總裁職務，同時答應將36萬美元的年薪，變成100萬美元的退休金，條件是——不要受聘於其他公司。
艾科卡不為100萬美元動心，更不願向命運屈服。國際造紙公司等多家公司來請他，他都謝絕了；紐約大學商業學院等三四所學校聘請他擔任院長，他也謝絕了。而當深陷危機、瀕臨破產的克萊斯勒汽車公司董事長來聘請時，他卻欣然接受，並立刻走馬上任。因為在他看來這是向福特公司挑戰的機會。並且，他上任後宣稱：公司起死回生之前，自己的年薪為一美元。
從此，艾科卡開始了「通往頂峰之路」 的艱難跋涉，並由此展示了他扭轉乾坤的非凡謀略。 艾科卡受命於危難之際。克萊斯勒公司因管理不善陷於絕境，現金枯竭，虧損巨大。艾科卡大智大勇，開展了驚心動魄、艱苦卓絕的拯救工作。他為收拾這個攤子的第一步工作是選准突破口。經過調查，很快摸清了公司的五個致命弱點：
一是紀律鬆弛。他到任的第一天，就遇到兩件令人惱火的事：一是他發現前總裁卡費羅的辦公室竟成為人來人往的過道。職員們穿堂而過，連個招呼都不打，沒有一點規矩。二是他看到前任總裁女秘書在工作時間隨便辦私事打電話。這在福特公司是要丟飯碗的，而這里卻毫無顧忌。再往下看看，基層組織像一盤散沙，士氣低落到令人難以置信的地步.
二是管理混亂。公司沒有名副其實的管理體制，沒有行之有效的規章制度。設計部門與製造部門沒有聯系，製造部門與銷售部門沒有聯系。財務管理一蹋糊塗。
三是人浮於事。公司副總裁竟有35個。艾科卡形容說：「每個山頭都有王爺，各自佔地為王。」 辦起事來互相扯皮，踢皮球。
四是庫存積壓。公司不是按經銷商的訂單組織生產，結果導致庫存貨滿為患，庫存8萬余輛，人們把這種存貨叫「銷售銀行」。為了給汽車找銷路，公司每月舉行一次減價銷售。結果造成經銷商對減價的依賴，該買也不買，等待降價，結果造成惡性循環。
五是資金短缺。這一問題是所有問題的焦點，1978年克萊斯勒虧損2.04億美元，1979年初，虧損高達 11億美元，積欠多種債務達 48億美元。 在精兵簡政方面艾科卡毫不手軟地砍了「三板斧」。
第一斧，先砍公司高層領導。對那些身居高位而毫無建樹的平庸之輩，一概撤掉，公司35個副總裁先後辭退了33個，高層部門的28名經理撤掉了24個。
第二斧，精簡機構，壓縮企業規模。他大膽採用「關、停、並、轉、賣」幾項措施，在52個生產工廠中，關閉、變賣16個，合並轉產4個，產量、車型和銷售而相應減少，企業規模「消瘦」 了1/3。
第三斧，削減雇員。他先後解僱9萬多人，裁員率超過50%，經紀人由5800人減少到3700人。
艾科卡任用能人也是別具一格。他選人的首要標準是「志同道合」。要求部下必須熟知他的領導作風，對他那套管理辦法能夠徹頭徹尾地貫徹執行。由於克萊斯勒能人匾乏，艾科卡不得不在自己熟悉的老伙計中打主意。連「挖」 帶拉先後從福特公司搜羅到數名得力干將。
第一個被他「挖」 過來的是福特公司委內瑞拉子公司的總經理傑拉爾德·格林沃爾德。艾科卡特別欣賞他的機敏頭腦和實干精神，親自赴委內瑞拉做他的工作。經過幾番秘密暢談，格林沃爾德有感於「老上司」的盛情，毅然改換門庭。成為克萊斯勒第二把手。第二個被他請來的是早已離職退休，65歲的原福特公司副總裁的保羅·伯格莫澤。此人在福特公司副總裁的職位上幹了30年，既埋頭苦幹，又足智多謀。艾科卡意在借重他的豐富經驗，力勸他出山挑大樑，經不住艾科卡再三推舉，他終於接過公司總經理的重任。第三個是由格林沃爾德舉薦而來的史蒂夫·米勒。米勒過去是格林沃爾德手下主管財務的得力助手，被艾科卡視為「當家理財的一把好手」 破格提拔他為公司主管金融業務的副總經理。第四個是在艾科卡手下於了24年的哈爾·斯帕利奇。此人其貌不揚，但謀略水平高，預測能力強，能料知三四年以後市場上最需要什麼樣的汽車，由他主管公司生產計劃。另外，他雇請了福特公司的公關先生加·勞克斯來公司主管銷售，聘請原福特公司總工程師，已退休的漢斯·馬賽厄斯負責全公司機械製造，提拔能在「雞蛋里挑骨頭」 的福特公司舊部喬治·巴茨負責產品質量。 總之，能者上前，庸人靠邊，建立起以艾科卡為首的有力的領導系統。 一是爭取政府貸款。作為虧損企業貸款何其困難，艾科卡豁出老本，背水一戰，用巨資游說國會內外關鍵人物，活動政府上下要害部門。他終於得到了15億美元的貸款保證。然後又在州級政府和民間四處活動，籌集了相當可觀的資金，財政桔據的狀況得以緩和。
二是裁人減薪，減少勞務開支。工資支出由21億美元減少到15億美元；1700多名高級職員減薪10%，級別較低的職員減薪2%—5%，同時宣布待公司贏利之後，重新補發被削減的工資。公司股東對此肅然起敬。他們從長計議，同意公司關於暫時凍結紅利的意見，表示與公司有難同當。
三是大力改善庫存管理，壓縮庫存費用。艾科卡大膽引進日本豐田汽車公司「及時進貨，及時使用，快速循環」 的管理方式，在壓縮企業規模的同時，注意工廠和倉庫布局相對集中，就近使用；把費時，價高，大批量的火車運輸，改為廉價省時，小批量的汽車運輸，每年節省庫存費用開支4.5億美元。與此同時，讓設計製造部門大力研究不同種車型使用相同的零部件，將公司生產的零配件從7萬多種減少到4000多種，給進貨、庫存帶來很大方便，每年又節省開支3億美元。公司的年庫存價值由21億美元降至12億美元。
四是對采購、預算、生產等方面進行綜合改革，努力降低成本率。首先改進采購辦法。原來公司的原料產、供、銷一直在內部循環，後來公司決定，只要自產零件的成本不如購進合算，就不再「肥水外流」，大膽從外部購進。其次是完善工廠預算制度。過去是完全根據自己產品的成本擬定內部預算，這種做法缺乏橫向比較，不利於降低成本。後來公司規定，必須通過與外界同類產品的成品費用加以比較之後再作預算，促使工廠自覺向同行業低成本看齊。再次是變進口項目為自己生產。 艾科卡通過硬擠細摳，積微成著，總算走出了低谷，手中有了錢，便有了搏鬥求生，大展宏圖的力量和機會。
第一，加強市場調研預測，果斷調整產品方向。克萊斯勒過去失敗的慘痛教訓，就在於市場信息嚴重失靈。艾科卡大力加強了市場調研部門。於1982年11月組建了一個60人的市查小組。艾科卡根據80年代國際石油價格開始下降，國內汽油供應日趨緩和的新形勢和調查小組提供的信息，正確地預測到市場上可容納全家人的較大型汽車將走俏。於是他果斷拍板定案，將本公司保留多年的「紐約人」 牌大、中型車加大產量。同時，又迅速拿出幾樣新產品，在市場上搶得一席之地。
第二，摸准時尚變化規律，推陳出新，先聲奪人。敞篷轎車從汽車初興到60年代中期美國經歷了「三起三落」 的變遷。1976年4月21日，底特律市長曾煞有介事地為美國最後敞篷車舉行了「告別儀式」，於是這種車在大街上便銷聲匿跡了。艾科卡獨具慧眼，看清了汽車造型「高岸為谷，深谷為陵」 的變化規律，摸到了美國人想重坐敞篷汽車大兜其風，「重溫舊夢」 的時尚走向。艾科卡大膽決定重新生產敞篷汽車。1982年「道奇400」 新型敞篷車先聲奪人，投放市場後十分暢銷，開始估計有3000輛就能滿足需要，沒想到一氣賣了2.3萬輛。後通用、福特公司也緊步後塵。克萊斯勒多年來頭一次走在他人前面，艾科卡感到無比自豪。
第三，不斷變換花色品種，努力提高產品質量。產品經營的關鍵在於「創新」。在汽車新產品中，一般分為市場型和技術型兩類。市場新產品主要是在總體設計，車體形狀，裝潢色彩等方面進行改造，花錢少，周期短，見效快。艾科卡審時度勢，量力而行，把開發市場新產品作為重點來抓。於是決定以前輪驅動高速省油的長型車為基本模式，爭取基本部件一體化、車型品種多樣化的生產路線。結果是投資不多，花色品種卻不少，使顧客接踵而來，盡情挑選。另一方面，艾科卡始終抓住產品質量不放，採取了三項有力措施：一是投資1800萬美元，建立了一個電子計算機和測試儀器中心，由人工設計逐步過渡到全部由計算機承擔全部設計工作，大大提高了設計質量。一是花費1億美元，改造老廠房，把引擎從汽車頂部安裝改為從底部安裝使裝機質量明顯提高。據1978年驗車報告稱，公司所產汽車行駛英里的可能維修費由4年前的358美元下降到157美元。1983年統計，當年客戶對克萊斯勒汽車撤銷訂貨數只有7千輛，而同期對通用公司的撤銷定貨是120萬輛，福特公司多達160萬。
四，充分利用廣告的作用，大力擴大影響。由於前幾年克萊斯勒「臭名」 在外，人們對其新產品總是將信將疑。要改變這一形勢，必須藉助廣告輿論。為了給公眾留下里外全新的印象，艾科卡毅然辭退聘用多年的原來兩家廣告代理人的資格，不惜重金改聘廣告行里的佼佼者——「凱一埃」 廣告公司。該公司不負厚望，廣告做得有聲有色，連出妙招。克萊斯勒作廣告強調「突出個性」，不搞「一鍋煮」，避免雷同，力求使每一種牌子的車在廣告市場中形成自己獨特的個性和鮮明的特性。
第五，靈活確定售價，重視售後服務。艾科卡為鞏固和擴大市場，制訂了公司有史以來第一個以市場計劃為重點的行政方案，實行優質優價，劣質低價，有升有降，靈活變通的特價戰略。同時為刺激銷售，鞏固和擴大自己產品市場，精心搞好售後服務。公司從不搞「離店不認帳」 一類自絕後路的買賣，對自己的產品不僅保質量，保使用壽命，而且隨時提供熱情周到的保修服務。他們把小汽車的保修期定為5年，行程5萬英里，這類免費的長期售後服務，在大的汽車製造廠家中，惟此一家。
艾科卡臨危受命，大刀闊斧推行改革，終在幾年內使公司絕處逢生，呈現一派欣欣向榮的景象：1980年公司扭虧為盈，1982年盈利 11.7億美元，還清了13億美元的短期債務，1983盈利9億美元，提前7年償還了15億政府貸款保證金，發行股票2600萬股，僅數小時就被一空；1984年盈利24億美元。
鑒於此，艾科卡本人一下子成了美國人心中的英雄。1983年的一次美國「最佳企業主管」的民意測驗中，艾科卡以絕對多數票領先；1984年4月，美國《時代》周刊的封面上刊登了他的肖像，通欄大標題是：「他說一句話，全美國都洗耳恭聽！」1984年12月，美國出版了《艾科卡》傳記，該書出版後，瞬時被列為美國暢銷書之首，發行量已高達260萬冊。在日本，《艾科卡》一書一個月就售出20萬冊。在倫敦，《艾科卡》名列暢銷書首位。沙烏地阿拉伯的政治家把《艾科卡》作為管理者的必讀書。對此，密歇根州的州長說：「艾科卡是世界上最受尊敬的企業家」，1985年僅頭兩個月，艾科卡就被1270個不同組織邀請去講演。在克萊斯勒，所有藍領人對艾科卡的尊敬已達到近於忠君的程度，數以萬計的美國人給他寫信，請他去競選總統。

㈤ 多特蒙德足球俱樂部的球隊歷史

多特蒙德曾獲得1次歐洲冠軍杯冠軍，1次優勝者杯冠軍和8次德國頂級聯賽冠軍。2014年8月13日，在德國多特蒙德進行的德國超級杯比賽中，多特蒙德隊以2比0戰勝拜仁慕尼黑隊，奪得冠軍。[1]2015年4月19日，多特蒙德足球俱樂部與托馬斯·圖赫爾簽約3年。2015世界足壇俱樂部價值排名第11位。

1909年12月19日在多特蒙德市東北部，波魯西亞1909球類俱樂部（Ballspiel Verein Borussia 1909）成立。

1910年12月初，俱樂部的足球運動員被接納為會員。

從1911年一月起，多特蒙德俱樂部開始參加WSV組織的正式比賽。

第一場比賽（友誼賽）：1911年1月15日，對陣多特蒙德VfB 2隊，9：3獲勝。

第一場積分賽：1911年9月10日，在卡斯特羅普（Castrop）對陣勞克斯（Rauxel）體操協會競賽部足球隊，1：0獲勝。

1912年2月25日，12：2 大勝勞克斯（Rauxel）隊，俱樂部歷史上首次晉級。（升入B級）

1913年2月14日， WSV第四區在多特蒙德召開會議。會議表決允許多特蒙德使用檸檬黃的隊服。從那以來，俱樂部的顏色一直是黃黑兩色。

1913/1914賽季後，多特蒙德俱樂部再度晉級。

1926/27賽季，多特蒙德隊首次參加德國最高級別足球賽事：第7級聯賽。不過很快就降級了。

1933年，和其他俱樂部一樣，多特蒙德俱樂部也實行了所謂領導人負責制。1934年奧古斯特·布瑟作為俱樂部領導人代替了始終不肯加入國家社會主義黨（納粹黨）的埃貢·潘圖盧普。

1935年，奧古斯特·倫茨成為俱樂部歷史上第一名國家隊隊員。他一共參加了14場國家隊比賽。

1936年，奧古斯特·蘭茨成為俱樂部歷史上第一位參加奧運會的選手。

1943年，多特蒙德俱樂部獲得歷史上第一個冠軍稱號。他們在紅土地球場憑借蘭茨的一粒金球1：0擊敗了老對手沙爾克04隊。

1947年5月18日，多特蒙德以3：2 擊敗了沙爾克04。 ，打破了對方在威斯特法倫的霸主地位。讓我們記住這支偉大的球隊：克羅斯拜恩，魯姆霍夫，哈爾芬，米夏萊克，克什米德，揚諾夫斯基，桑德曼，普萊斯勒，倫茨，伊貝爾和伯特戈爾斯基。進球功臣是：魯姆霍夫、桑德曼和米夏萊克。

1954年，多特蒙德隊守門員海因里希·克瓦伊亞特科夫斯基成為俱樂部歷史上第一個參加世界盃比賽的球員。盡管在小組賽與匈牙利的比賽中，他把守的大門八次被對手洞穿，但他最終還是和德國隊一起奪得了世界冠軍。

1956年首次奪得全國冠軍，次年衛冕成功。 1956年、1957年，多特蒙德隊以相同陣容兩次奪得德國冠軍（4：2戰勝卡爾斯魯厄，進球隊員是尼皮克羅、凱爾巴薩、佩特斯和普萊斯勒；4：1戰勝HSV，凱爾巴薩和尼皮克羅各進兩球）。1956年，多特蒙德隊首次參加歐洲優勝者杯賽。球隊名單如下：克瓦伊亞特科夫斯基，伯格斯穆勒，桑德曼，施萊伯羅夫斯基，米夏萊克，布拉赫特，佩特斯，普萊斯勒，凱爾巴薩，尼皮克羅，卡皮圖爾斯基。

1957年，多特蒙德隊當選為年度德國最佳球隊。

1961年，0：3負於紐倫堡隊，再次屈居亞軍。

1963年奪得德甲聯賽成立前的最後一個全國冠軍。 多特蒙德隊以3：1擊敗科隆隊奪得德甲聯賽開始前的最後一個冠軍。進球的是庫拉特、瓦薩伯和施密特。球隊主力陣容：維瑟爾、博格斯穆勒、蓋斯勒、庫拉特、保爾、布拉赫特、瓦薩伯、施密特、舒茨、康尼茨卡和塞利亞克斯。

1965年，多特蒙德隊首次獲得德國杯冠軍。在決賽中，它們2：0擊敗了亞琛隊。

球隊主力陣容是：提科夫斯基、艾梅里希、雷德、庫拉特、保爾、斯特拉希茨、瓦薩伯、施密特、斯圖穆、康尼茨卡和塞利亞克斯。進球施密特和艾梅里希。

1965年，漢斯·提科夫斯基當選為1965年德國足球先生。

1966年奪得歐洲優勝者杯。 2:1戰勝利物浦隊後捧得歐洲優勝者杯。奪冠陣容是：提科夫斯基、艾梅里希、雷德、庫拉特、施密特、赫爾德、利布達、斯圖穆、阿紹爾和帕克。進球功臣是赫爾德和利布達。

1972年聯賽排名第17位，降入西區聯賽。

1974年5月2日和沙爾克04隊的比賽為新建成的威斯特法球場揭幕。

1976年多特蒙德重返甲級聯賽。

1989年，多特蒙德隊4：1擊敗不萊梅隊，再奪德國杯，並再接再厲以3：2擊敗德甲冠軍拜仁慕尼黑隊，奪得超級杯。德國杯決賽多特蒙德隊出場陣容：德·拜爾、科洛特、庫托夫斯基、赫爾姆、布萊茨克（72分鍾魯希替補）、佐爾科、麥克萊昂德、穆勒、魯梅尼格、狄克爾和米爾。該場比賽的英雄是:梅開二度的諾爾伯特·迪克爾，米爾和魯希也錦上添花。

1991年希斯菲爾德執教多特蒙德。

1995、96年，多特蒙德隊兩奪聯賽冠軍。奪冠慶典在和平體育場舉行。此外，1995年多特蒙德隊還以1：0擊敗門興格拉德巴赫隊德國超級杯。1996年，點球大戰5：4淘汰凱澤斯勞滕隊（120分鍾雙方戰成1：1），再奪德國超級杯。

1996年奪得德甲冠軍，次年衛冕成功。

1996/97賽季，馬蒂亞斯·薩默爾當選為1996/97賽季歐洲足球先生。

1997年5月，多特蒙德隊在慕尼黑奧林匹克體育場3：1擊敗尤文圖斯隊，首次奪得歐洲冠軍杯。多特蒙德隊的首發陣容是：克羅斯、薩默爾、克萊爾、路特、拉姆貝爾特、索薩、海因里希、穆勒（88分鍾佐爾克替補）、里德爾（64分鍾赫爾里希替補）、夏丕薩（70分鍾里肯替補）。進球功臣：里德爾（29和34分鍾）里肯（71分鍾) 希斯菲爾德離開球會。

1997年12月，多特蒙德隊在東京以2：0擊敗南美解放者杯冠軍貝洛地平線隊(Belo Horizonte)，捧得豐田杯。多特蒙德隊出場名單：克羅斯、法亞辛厄、路特、塞薩爾、弗洛伊德、索薩、佐爾克（80分鍾季羅夫斯基替補）、海因里希、穆勒、赫爾里希和夏丕薩（75分鍾德切沃替補）。進球功臣是：佐爾克（第34分鍾）和赫爾里希（第85分鍾）。

2000年10月31日俱樂部在法蘭克福證券交易所上市。

2001年薩默爾開始執教多特蒙德。俱樂部花費1億4千萬馬克買來羅西基、科勒、阿莫魯索，其中阿莫魯索的轉會費2500萬歐元是當時德國俱樂部轉會費的最高記錄（後被馬里奧·戈麥斯和哈維·馬丁內斯相繼打破）。次年俱樂部奪冠。

2011年尤爾根·克洛普率隊第七次獲得稱雄德甲，時隔9年重回巔峰。

2012年克洛普率隊提前兩輪衛冕成功，多特蒙德歷史上第八次制霸德甲。並宣布球隊射手巴里奧斯賽季末離隊，他將前往中國廣州恆大。[3]

2013年隊多特蒙德時隔15年後重返歐冠半決賽，萊萬多夫斯基上演大四喜，主場以4：1的戰績血洗皇馬！