郭凡生股票

❶ 億萬富翁 楊寧

他們做了什麼，又正在做些什麼；他們取得了什麼成績，又為什麼成功？

陳天橋：盛大網路董事長

個人財富：人民幣21.03億元

家族財富：人民幣52.56億元（包括其妻雒千千、其弟陳大年擁有的財富）

畢業院校：復旦大學

「即使不做盛大，陳天橋也會是一個很好的商人」這是很多人對陳天橋的評價。當陳因盛大的成功而坐擁數十億資產時，人們還是願意這樣解讀這句評價：盛大的成功或許是偶然的，但陳天橋的成功卻是必然的。

陳天橋1973年5月出生於浙江新昌，1990年進入復旦大學經濟系並提前一年完成學業。帶著上海市「優秀學生幹部標兵」的稱號離開復旦，陳天橋的能力在社會上展現出來。擔任了陸家嘴（600663）總裁助理、及金信信託總裁辦公室主任等工作後，陳天橋於1999年12月和弟弟陳大年創辦盛大網路公司。此後，他在生意上表現出了和年齡不相稱的老到。

2001年開始代理《傳奇》時，陳天橋將銷售重點對准遍布各個角落的網吧，獨創出一套E-SALE銷售系統，一方面極大方便了游戲玩家的購買，同時也減少了中間的銷售渠道，使得盛大能夠一舉成功。

而當年決定進軍網路游戲亦非一路順風。1999年陳天橋創辦盛大時主營業務是卡通動畫，由此吸引到了中華網300萬美元的投資。在經過了兩年互聯網低迷之後，陳天橋決定轉向網路游戲，但是投資方中華網仍然堅持做動畫。中華網給陳天橋留下30萬美元後，二者從此分道揚鑣。做了兩年風險資本之後，中華網在盛大即將騰飛之際出局，由陳氏家族獨占盛大全部股權。

網路公司的投資總能演繹出許多精彩的故事，前有段永基在新浪的起起落落，後有陳天橋和中華網在盛大的分分合合。對於股權上的得意者和失意者，似乎很難用遠見卓識或者鼠目寸光之類的詞來形容他們，但是無論如何，只有持之以恆才能寫成最後傳奇的道理，卻每每能在互聯網企業得到印證。

「網路女皇」瑪莉-米克對互聯網公司有自己獨到的評價標准，其中有一條是有堅定不移的創始人，並且有使命感，不惟利是圖。對此陳天橋亦有同感，他認為這是一家企業要做成功所必備的條件，並表示盛大具有強烈的社會責任感，會將企業與整個產業的健康、持續成長聯系在一起。

小QQ的大作為

馬化騰：騰訊控股首席執行官

個人財富：人民幣9.64億元

創業團隊財富：人民幣18.53億元（創始人5人：馬化騰、張志東、曾李青、許晨曄、陳一丹）

畢業院校：深圳大學

如果看到他的名片上印有QQ號，估計已經不會有人感到吃驚。但是與大學同窗張志東共同創建騰訊公司、擺弄「網路中文尋呼機」時，馬化騰肯定不會想到現在的騰訊QQ會發展到如此規模。當年舉步維艱之時，馬化騰曾開價十萬元人民幣將QQ轉讓，卻因開價過高而遭到廣東電信的舍棄。正是廣東電信的「不識貨」，也給了他在6年裡打造出一個QQ王國神話的機會。憑著這個小小的即時通訊軟體在4年間做到銷售過億元，撰寫了一幕深圳版的矽谷傳奇。

在互聯網這片江湖上，馬化騰的「封喉之劍」就是小企鵝QQ。目前QQ的普及程度已經是家喻戶曉，幾乎「機機必備」，以至於一段時間內，有些公司竟然禁止員工上QQ聊天，免得荒廢了工作。

馬化騰不僅成功地粘住了中國最大的注冊互聯網用戶群體，他還在恰當的時候，將這種影響力和忠誠度實現了商業化，探索出一條全新的盈利之路——不管是付費注冊，還是QQ簡訊聊天，騰訊無不大獲成功，公司盈利也像當年QQ會員注冊「瘋長」的勢頭一樣，一年凈盈利3-4億元。

「他是一個專注的人」。幾乎所有工作夥伴提到馬化騰這位老闆，都會這樣說。在三五個月熱點便會輪流轉的網路界，騰迅五年多都在做、而且只做完善和規范QQ服務的工作，是國內惟一專注從事網路即時通訊的公司。

現年32歲的馬化騰是廣東潮州人，處事低調，不擅言語，平靜並且淡然，只有談到計算機和網路，才會不時露出開心的笑容和得意。不過，斯次上市，包括馬化騰在內，騰訊造就了5個億萬富翁，7個千萬富翁。

後到者的先機

周雲帆&楊寧：空中網董事長/總裁

個人財富人民幣：5.13億元+人民幣5.13億元

畢業院校：清華大學/密歇根大學斯坦福大學/斯坦福大學

從美國斯坦福到北京的ChinaRen，從ChinaRen到搜狐，從搜狐再到空中網，周雲帆和楊寧兩人一直如影隨形；在互聯網低迷時成功賣掉ChinaRen，在中國互聯網第二次熱潮結束前把空中網推上納斯達克市場，在一次又一次的轉換中，兩人對互聯網的理解日漸深刻和實際，一直站在互聯網這個年輕行業變遷的風頭浪尖。

1999年，從美國斯坦福大學學成歸國的周雲帆與楊寧，以及另一個創業夥伴陳一舟一起創辦了ChinaRen.com。在當時的中國，互聯網熱潮已經甚囂塵上，ChinaRen顯然是個後到者。但是基於對年輕人以及校園生活的了解，ChinaRen很快因在線游戲和校友錄成為國內學生的新寵。不過尋找明確的盈利模式卻始終是個問題，隨著市場對互聯網企業的熱情急轉直下，在冬天將來之時，2000年9月，周雲帆、楊寧和陳一舟決定賣掉ChinaRen——買家是搜狐。隨後，周雲帆和楊寧加盟了搜狐公司，前者擔任搜狐公司執行副總裁兼總經理，後者擔任首席技術官。

兩個創業夥伴在搜狐工作時，時有關於二人與搜狐原高層存有間隙的消息傳出。盡管當時二人竭力否認，但是2002年無線增值服務商機可見之時，二人還是迅速離開搜狐，成立空中網，開展無線增值服務。

他們又是後到者，在SMS等2G服務已經四面開花的情況下，他們從一開始就看準了2.5G的趨勢，和中國移動先後推出彩信（MMS）、WAP等新業務，成立僅兩年時間，就能迅速盈利而且登陸納斯達克。

從ChinaRen到空中網，周雲帆和楊寧兩個後到者抓住了兩次先機，也終於實際了互聯網業務從概念到贏利的轉化。

從「陽春白雪」到「下里巴人」

沈南鵬：攜程旅行網總裁兼CFO

個人財富：人民幣3.24億元

畢業院校：上海交通大學/耶魯大學

公司終於在美國上市了，終於又能經常和華爾街的投資銀行家、分析師、基金經理打成一片，沈南鵬還能否找到「陽春白雪」的感覺？

耶魯大學MBA畢業後，沈南鵬曾在三家響當當的華爾街投資銀行工作8年，先後參與了8、9家中國企業在海外的上市。看著自己參與的項目在國際資本市場融得大量資金，給沈南鵬帶來巨大的滿足感。

之後他選擇了互聯網，和幾位朋友一起創辦了攜程。互聯網公司的高速增長需要傾心傾力，公司除了需要有人日常管理，還需要宏觀的策略、政府關系，媒體關系，於是沈南鵬於1999年年底正式離開投資界，專心攜程網的工作。而在公司成立之初，最重要的工作莫過於到一個個機場發卡，去一家家酒店砍價——相比以前從事的投資銀行工作，沈南鵬將自己的職業轉換比喻作從「陽春白雪」到「下里巴人"。

職業的改變給沈南鵬帶來的是巨大的變化。攜程成立四年之後，如願在納斯達克登陸，並一直被投資者的熱烈追捧，從剛上市時的10美元上揚至30多美元。看著自己創辦的公司在資本市場能有如此的表現，對於有著多年投資銀行工作經驗的沈南鵬，無疑是最大的滿足。而其個人財富也迅速攀升，做「下里巴人」4年時間所積累的財富可能是「陽春白雪」40年都無法攀及。

現在的沈南鵬依舊十分謙遜，不談個人，很願意介紹攜程的團隊。他的下一步，是要把攜程變為提供全方位旅遊產品、滿足旅行者所有需求的旅遊服務公司。

誰是吳峻？

吳峻：掌上靈通董事長

個人財富：人民幣2.97億元

創業團隊財富人民幣8.13億元（創始人5人：吳峻、邵曉立、李海超、PatrickBenzie、Derek Sulger）

畢業院校：倫敦帝國科技大學

他是吳峻——掌上靈通的創始人、董事長。自2003年初將美國矽谷的職業經理人楊鐳請到掌上靈通擔任CEO之後，他就隱身幕後，連公司登陸納斯達克這樣的大事，也是由公司CEO楊鐳來操刀完成。

雖然今年只有32歲，但是吳峻在IT界的經歷並不短暫，在業界有「技術天才」之稱。

出生於上海的吳峻在上海師范附中念完中學，後來被在英國工作的父親帶到英國讀書，獲得倫敦帝國科技大學計算機科學學位。吳峻畢業後去了英國IBM公司，專攻數據顯像和TCP/IP網路，後來加盟瑞典一家名為Sendit的無線互聯企業，擔任ICSA系統的首席設計師，此系統在世界范圍內被許多數據運營商廣泛採用。Sendit於1999年初被微軟收購，成為微軟的移動互聯分部。

1999年9月，吳峻和畢業於曼徹斯特大學的李海超等人創辦了英斯克計算機公司，定位於無線互聯網平台軟體產品和解決方案提供商，吳峻擔任公司首席執行官和董事。2002年的《福布斯》雜志在一篇名為《上海轟鳴》的報道中采訪了這個年輕的海歸創業者。吳峻當時預言：「上海一定會成為亞洲的科技中心。這里已經擁有了大量的企業家，但是尚缺少一個世界級的高科技公司。一旦這樣的公司出現的話，所有的一切又將另當別論了。」

掌上靈通正是承載吳峻遠大理想的公司。2002年，掌上靈通只是作為英斯克的一個商務部門成立，著力於為中國行動電話用戶提供無線增值服務。2001年4月，掌上靈通從英斯克分離，成為獨立運營的公司，吳峻為公司帶了一些頂級風險投資商——富達、宏基科技風險投資、亞信等。雖然掌上靈通離吳峻理想中的世界級高科技公司還有距離，但是至少已經給他帶來了巨大財富，並給了他機會。

「秀」出真金白銀

郭凡生：慧聰國際首席執行官

個人財富：人民幣2.06億元（其中9000萬元為代49位員工持股的股票市值）

畢業院校：中國人民大學

你會在各種場合看到他——報紙、雜志、電視、各種論壇和會議，你看著他打著乾脆有力的手勢，自信地宣講他的「全員勞動股份制」—一種類似於鄉鎮企業股份合作制的「不倫不類」的制度——和「知識創造財富」的理論。

雖然郭凡生的「制度論」在經濟學界頗受質疑也遭到批駁，但無庸置疑，這套制度創新理論在慧聰的發展過程中得到了應用，也取得了成功。

媒體人眼中的郭凡生，直率、不拘細節，但親和力極強——這也正好可以解釋1992年慧聰的創業初期，他憑什麼吸引了二十幾個得力干將，一幫人等騎著自行車穿梭於中關村的各個商戶搜集價格信息，後來發展成為「刊+網」的盈利模式，最後進軍搜索市場，並在香港創業板的成功上市。

作為一個香港上市公司的老闆，直到今天，郭凡生沒有給自己配車，不管去哪裡依然「的來的往」。「不停的掙錢」是郭凡生經營的目標，但慧聰的團隊至今仍保持著「不奢華、不享受」勤儉創業的精神。

郭凡生常說，讓一種制度支撐一個企業的長期經營是自己不懈努力的目標，並且決定在自己還思路清晰的時候將這項制度確立下來，以便等自己功成身退，慧聰會有後來人繼續經營。

朋友還是敵人？

李彥宏：網路公司首席執行官

個人財富：不詳

畢業院校：北京大學/布法羅紐約州立大學

每3個月去一次美國花兩星期同家人團聚的李彥宏，最近看到「frienemy」這個英文詞彙肯定會無限感慨——這個由「朋友（friend）」和「敵人（enemy）」兩個英文單詞連接而成的詞彙，在某種程度上正是這位網路公司首席執行官目前處境的寫照。

一個月前，正進入上市沖刺期的網路完成了上市前的最後一輪融資行動，在共8家戰略投資者的名單里，曾被認為是網路強勁對手Google赫然在列——對於網路，Google究竟是朋友還是敵人?1999年時，李彥宏和創業夥伴徐勇在美國矽谷創建網路，一年後，網路回國發展。李彥宏用三年時間將網路做成全球最大的中文搜索引擎公司。期間Google一直是網路最大的競爭對手，Google的創始人拉里·佩奇和塞爾奇·布林同李彥宏之間亦多次透過媒體發起口舌紛爭。

而現在，敵人亦成了握手並肩的朋友。對於外界，李彥宏僅是表示，Google只是戰略投資者，網路的控制權依然在自己手中。但是外界評論多認為Google投資網路，是覬覦中國的搜索市場和網路的商業價值。之前，李彥宏和網路已經在中國摸索出搜索競價排名的商業模式，而李彥宏在道·瓊斯公司擔任高級顧問、出任《華爾街日報》網路版實時金融信息系統設計者，以及在國際知名互聯網企業Infoseek擔任資深工程師的經歷，也為網路帶來了大量技術積淀。

像很多矽谷技術人員的理想一樣，李彥宏稱自己的理想是用技術改變世界，「希望自己做的事能改變大多數人的生活方式，讓足夠多的人受益」。

想必這位1988年離開山西陽泉求學北大、23歲遠渡重洋赴美國布法羅紐約州立大學攻讀計算機學位、多年耳濡目染矽谷精神的互聯網搜索專家應該明白：同技術的推動作用類似，競爭也是推動商業世界不斷進取的動力。那麼，如果真的世界只有一種中文搜索引擎、只有一間互聯網搜索公司，它究竟是人類的朋友還是敵人？

這個夏天唐越做了什麼

唐越：e龍公司董事長兼CEO

個人財富：不詳

畢業院校：南京大學（未畢業）/美國CONCORDIA學院

e龍董事長唐越在這個夏天四處飛行，行蹤不定。各個渠道透出的信息讓我們確信，這個夏天唐越在做些什麼：他正在籌劃e龍的海外上市，以便能抓住中國互聯網第二次熱潮的尾巴——盡管該公司極力否認，稱自己並沒有具體的上市時間表。

唐越和他創辦的e龍記載了國內互聯網行業的盛衰史。伴隨著互聯網的大起大落，唐越一直手掌大旗，收購兼並、剝離分立、買進賣出，上演了一幕幕資本大戲。其間，e龍屢屢危機，又屢屢化險為夷。今天的e龍，長的還是一副宣揚小資生活的都市青年的模樣，但是骨子裡，早已變成打著算盤、替你周密計劃商務行程的辦公室阿姨。

從城市生活門戶網站到商務旅行服務商，在短時間學別人的模式並取得成功，e龍可以算為數不多一家。不過，唐越那些激動人心的資本運作手法別人卻很難模仿。最讓贊嘆莫過於一次精彩的「高拋低吸」。在互聯網最火熱的2000年3月，唐越高價將還沒有盈利的e龍賣給了美國的互聯網通訊公司Mail.com；一年之後，在互聯網的冬天來臨之前又以低價將e龍贖回。下一步？公司上市，似乎不說自明。

之前在美國就從事高科技行業風險投資工作的唐越，對於如何從風險投資商那裡融得資金，已是知己知彼，駕輕就熟。唐越認為，評價融資好壞的標准不是能否拿到錢，而是以什麼樣的成本去拿到錢。

e龍什麼時候上市是很多人都在關注的焦點。曾經是Mail.com一部分的e龍，一面在不斷清晰「酒店加機票」的商業模式，一面又獲得大筆的風險投資，並在為上市做准備。這將又是怎樣一次讓人驚嘆的資本運作？眾多互聯網觀察家和媒體正在揣摩。但有一件事幾乎用腳趾頭都可以想得出來：一旦e龍上市，帶給唐越的財富將會數以億計。

註：「個人財富」以持有上市公司股票數、取7月20日收盤價計算；匯率以1美元=人民幣8.27元、1港元=人民幣1.06元換算。

❷ 惠聰,阿里巴巴,網盛的盈利模式!!!

1. 阿里巴巴模式 阿里巴巴目前是全球最大的B2B綜合類網站，流量大，信息全面，並形成了一定的品牌知名度， 對用戶的需求也有一定的理解， 所以，推出的產品更受青睞 他對電子商務市場的運行規律和發展趨勢都理解的較透徹，不足之處是只介入交易機會中的交易信息，交易過程一概不管。會員信息量雖大，但信息質量不高，並且商品錯雜，分類不夠科學，這將成為制約其發展的最大障礙。
2. 惠聰模式 惠聰網算得上是B2B商務網站的後起之秀，在電子商務市場佔有一席之地。他的前身曾做過十幾年的傳統咨詢服務，累計了大量的行業客戶資源，客戶涉及到64個行業， 他有豐富的行業資訊信息，能夠深刻把握客戶需求，並且針對網路交易的安全，雙管齊下，網上網下服務並重，彌補了B2B的先天不足。不足之處為類似的電子商務網站扎堆比較嚴重，又難以走出阿里的模式 故從眾多的商務網站中很難脫穎而出，惠聰的創新之路還在探索之中。
3.網盛模式 是「會員+廣告」，而這種模式是目前網路公司所採取的主要盈利模式，網盛科技的盈利模式更像一個媒體公司而非電子商務公司，這種業務模式跟Google有競合關系。

呵呵掙你這50分真不容易，我知道的就這么多了，剛才找到一篇文章，希望對你有用：
網盛、慧聰、阿里巴巴 三巨頭「火拚」B2B
隨著網盛科技股價的節節攀高，網盛科技、阿里巴巴、慧聰這三大B2B電子商務網站的競爭也日益白熱化。慧聰網董事長郭凡生在6月28日網盛科技舉辦的行業網站投資與發展論壇上大潑冷水：「行業網站是趴在窗戶上的蒼蠅，有光明沒前途！」而就在網盛出手將中國服裝網攬入懷中之時，阿里巴巴也按捺不住了，馬雲發話：「不能讓網盛在我的眼皮底下蹦躂，幹掉它！」

這場分外精彩的混戰將以往備受冷落的B2B行業網站一下子推到了眾多媒體聚光燈前。

慧聰「砸場」

今年2月，網盛科技登陸國內A股剛滿2個月，邊高調宣布通過旗下「聯盟網站-生意寶」(www.NetSun.com)，一個綜合B2B門戶+B2B商機搜索的框架，主推「小門戶+聯盟」運營模式，從中國專業網站中精選100家合作夥伴，共同打造100個類似「中國化工網」的行業龍頭網站。

6月28日，孫德良在行業網站投資與發展論壇上宣稱，將從提供統一技術、共享技術和盈利模式，提供資金並參股控股等四個層面實現行業網站的合作。

「我們最終鼓勵獨立上市，如果獨立上市有困難，我給你做一次定向增發，比如說你現在利潤一千萬，我給你估一億八千萬，我增發給你一億八千萬的股票，你也完成了相當於借殼上市，這是我們未來資本層面的合作。我們未來的聯盟我覺得就是通過四個層面，一是技術層，第二是內容層，第三是經營層，第四是資本層。一層比一層高，一層比一層緊密，我們正在用這種方式積極地推動我們的聯盟計劃。」

面對孫德良伸出的合作橄欖枝，慧聯網董事長郭凡生面露不屑，語出驚人，「孫德良的借殼上市計劃是上帝也是惡魔！」頓時台下一片嘩然。

郭凡生擺擺手，接著說，「我知道大家最關心的是第四個層面。我就告訴大家，前三個層面做不好，第四個層面根本不存在，所有的行業網站的老總，現在把我的技術白給你，我的系統放到你那兒，你的人員根本駕馭不了！」

孫德良搶過話筒說，「郭總是往虛里做，我是往實里干。我覺得行業網站目前在整個互聯網產業當中，還是屬於最健康的第一個分支行業，你想想B2C也好，C2C也好，現在有多少是真正賺錢的？而行業網站卻在扎扎實實地賺錢。」

郭凡生更是嗤之以鼻，「B2B是蒼蠅趴在玻璃窗上，有光明沒前途。你們來了都想成為一個成功的電子商務公司，掙小錢也沒問題，浙江有許多人掙小錢，賣雞蛋的也掙小錢，你跟他一樣嗎？我們討論的是我們的行業網站怎樣成為世界B2B的領先者。在這個角度看，我們就是趴在玻璃上，看得很清楚，卻沒有前途。」

「所有來這兒的人是想拿風險投資的人，所有來這兒的人是想成為行業之王的人。你必須是電子商務，我覺得我們對電子商務含義的理解本身就有很多不同的地方。我的行業網站也是上市的，我年年增長很好。可人家網路的利潤200%的漲，你頂多漲20%，你的模式一定出問題了。」

然而，郭凡生的鏗鏘豪語並沒有給出未來電子商務網站的發展模式，只是用富有詩意的語言表達了他的嚮往，「我們的本質問題出在哪兒？我們習慣於網下，互聯網的核心是通過技術在一個非常暢通虛擬的空間里去尋找，這一點上我確實沒有找到。但是我們一起來找，我們或許就能找到。」

此時，台下的一位行業網站老總拿過話筒說，「我聽了孫總跟郭總兩個人的辯論之後，可以感到郭總確實是一個標準的演說家，孫總比較務實。兩個人講的都對，但是我理解上還是要經過消化。我感覺郭總就像屬於一談戀愛就想結婚生孩子的那種，然後孫總則是慢慢談戀愛，然後到瓜熟蒂落，什麼事情做成了。」詼諧的點評引得台下聽眾邊笑邊鼓掌。

阿里巴巴「火拚」

相比郭凡生的當眾砸場，對於剛剛上市的網盛科技來說，來自綜合行業網站阿里巴巴的競爭無疑更具殺傷力。

就在今年2月，網盛宣布共同打造100個類似「中國化工網」的行業龍頭網站計劃之後，阿里巴巴立即做出反應。在網盛舉辦的第三屆行業網站聯盟大會上，阿里巴巴派人偷偷潛入會場，在每個與會代表的桌子上放了一張小紙條，上書：將在未來幾個月內，阿里巴巴將與優秀的行業網站展開「全面深入的合作」。

隨後，3月20日，阿里巴巴推出了自己的四個行業分站，化工網赫然在列。5月初，又傳出消息，阿里巴巴已向港交所提交上市申請，計劃將旗下B2B業務在香港上市，融資10億美元。

至此，總部同在杭州的網盛科技與阿里巴巴兩大電子商務巨頭，終於在行業網站聯盟戰場交上了火。行業網站蘊藏的巨大商機，已成為欲執國內電子商務市場「牛耳」的三家必爭之地。

中國社會科學院互聯網發展研究中心主任呂本富指出，和門戶網站、綜合性網站相比，這些行業網站規模小，盈利能力較差。規模決定了它們至今仍然處於互聯網的「邊緣地帶」。但正因為規模小，經營慘淡，所以就給整合提供了機遇。

雖然行業網站還暫時處於互聯網經濟的「邊緣地帶」，但它們卻面對著一個正在迅速膨脹的市場。統計顯示，2006年，這2000多家行業網站總體的服務收入超過100億元。

呂本富表示，2006年使用第三方電子商務平台的中小企業總數已達到了882.5萬家，較2005年增長63.8%，佔中小企業總數的28%。

面對膨脹的國內電子商務市場，網盛與阿里巴巴展開了同城對決。一樣是尋求與行業網站的合作，在合作方式上卻並不相同。

「網盛是做行業網站起家的」，孫德良說，「復制與參股，把以前的成功經驗復制到其它行業，是我們的主要策略。如果是影響已經很大的行業網站，我們就參股，為其提供技術、內容、品牌推廣等方面的幫助。」

阿里巴巴的方法則是「資源共享」，通過整合網站信息，讓各合作網站共享其商業流量，進而達成合作。

余德光曾撰文指出，網盛建立行業網站聯盟的矛頭無疑直指阿里巴巴。因為網站聯盟的實質就是逐步涉足其它垂直B2B行業，並把各個行業打通，最終的結果或許會使得垂直B2B漸漸向綜合B2B過渡。孫德良顯然不希望聯盟的成員再與阿里巴巴合作。

當然，如果阿里巴巴真的建設行業分站，那麼也不太可能大面積鋪開，暫時只會選擇某些行業來重點突破，同時把它做為一個與行業網站討價還價的砝碼。

日前，即將赴港融資80億元的阿里巴巴更是直截了當地拉開了並購架勢。阿里巴巴的發言人陳偉表示：「行業網站已經選定了幾個，出手只是時間問題。」

某業內資深人士指出，一個是行業垂直門戶網站，一個是綜合電子商務網站，無論採取行業聯盟也好，深入合作也罷，最終都是希望能夠通過並購將這些行業網站收入旗下。

他表示，單獨的行業網站或單獨的綜合網站都不是長久之計，融合行業與綜合的電子商務門戶才是發展的潮流，綜合性網站向行業深度拓展，行業網站整合後變身為綜合，模式不同，但殊途同歸。

一些行業網站的負責人面對兩家的交火，也表現出了不同的姿態，有的更看好阿里巴巴的實力，但對阿里巴巴合作的誠意表示懷疑。有的更傾向於看上去很值得信任的孫德良，而更多的行業網站則表示「還要看兩家的籌碼誰更有競爭力，就和誰談合作。」

據消息人士透露，阿里巴巴的化工網正預備推出免費大餐，以期迅速搶占化工市場。看來一場有關行業網站的惡戰已經不可避免。

❸ 郭凡生的股權資料的資料好不好

2006年無疑是馬雲(馬雲新聞,馬雲說吧)最累的一年。先是阿里巴巴網站上的假貨問題鬧得沸沸揚揚；接著是「招財進寶」被否決，不得不將「淘寶網三年免費」的承諾收回；楊致遠送來的雅虎中國令其暗增白發，交稅風波也使他不得清靜。 在即將到來的2007年，新浪、網路以及搜索巨人Google等將繼續圍剿處於戰略調整中的雅虎中國；淘寶網也開始與騰訊旗下的拍拍網對峙；此外，當當、卓越等老牌電子商務公司也開始與淘寶正面為敵，日益成長的慧聰網更是立下誓言要將阿里巴巴拉下馬……同之前在B2B市場的獨孤求敗以及在C2C市場的領先不一樣，這一次馬雲要接受的挑戰是如何應對競爭對手的趕超。 馬化騰 2006年的馬化騰(馬化騰新聞,馬化騰說吧)被媒體冠以一個頗不討好的名字——「全民公敵」。的確，馬化騰的胃口不小。從2005年開始，騰訊就宣揚要進軍「三大門戶」，並大刀闊斧挺進網路游戲、網上支付、以「拍拍網」為主的電子商務、搜索業務等領域。而在2006年，除虛擬貨幣的討論令馬化騰不太自在外，中國的C2C市場到底該收費還是免費，更是「二馬」相爭的焦點話題。就在「招財進寶」剛推出不久，拍拍網便開始高調宣布 「螞蟻搬家」計劃。而在馬雲稱淘寶和eBay易趣之間的游戲已經Game over時，馬化騰還在說：「其實這個市場還遠遠沒有Game over。目前拍拍還處於孵化和學習的過程，但我相信只要不斷地提升，空間還會很大。」 李彥宏 閃電裁員、和天極網的官司、客戶堵門抗議、點擊欺詐……雖然少年網路2006年煩惱不少，但李彥宏(李彥宏新聞,李彥宏說吧)向股東交的報表還看得過去。盡管Google已經開始中國征程，雅虎在馬雲手裡不斷求變，微軟正在投資中文搜索，但李彥宏仍自信從來不懼競爭，他更喜歡說五年後將很難看到Google。 周鴻yN 「流氓軟體教父」是2006年當之無愧的口水戰主角。從猶報琵琶半遮面地處理自己與「奇虎」的關系，到堂堂正正地出任奇虎董事長，從把類似自己親生孩子似的「3721上網助手」列為十大流氓軟體之首，到推出專殺流氓軟體的360安全衛士，老謀深算的周鴻礻韋 步步為營，致使協會出面整治流氓軟體。 其實在與雅虎的戰斗中，周最聰明的一點就是始終稱360衛士是一款公益軟體，而其實質是借打擊前東家雅虎炒作事件性營銷，周鴻yN(周鴻yN博客,周鴻yN新聞,周鴻yN說吧) 則推廣了奇虎。在與雅虎沖突期間，奇虎接連推出了MP3、博客、分類信息等搜索功能。 徐靜蕾 別的不說，成為全球點擊率第一的中文博客所有者就讓這位才女影星在2006年出盡了風頭。當然，樹大招風的原理在博客上也同樣適用，新浪上有那麼多名人博客，但真正站出來為了分成跟新浪吵架的也只有徐靜蕾，由此引發了第一場博客內容提供商與服務運營商的利益糾紛。徐靜蕾也算是敢說敢做，很快就成立了自己的鮮花村，搬家的效果怎樣現在還不見分曉，但與新浪的這次火拚已經引發業內對博客運營發展之路的深刻思考，為博客界做出的巨大貢獻讓其當之無愧地成為年度焦點人物。 陳一舟 陳一舟(陳一舟新聞,陳一舟說吧)曾說過「創業是一種癮」，其實讓他更上癮的還有納斯達克。在第一波網路熱潮中失手於ChinaRen的這只「老海龜」吸取當年教訓，通過股權置換、自我創辦建立起的多品牌網路企業「千橡互動」，在2006年迅速贏得了青少年娛樂互動門戶、內容傳輸網路及寬頻應用等諸多領域的領先地位。近日又有傳聞稱千橡欲與華友世紀合並，借殼上市；後又傳千橡要收購矽谷動力，而矽谷動力否認了這個消息。看來，敲響納斯達克鍾聲的那一刻，如同春宵一刻前的那幾個小時，陳一舟的故事，總要鬧騰幾個回合。 謝文 還沒來得及讓業界猜測他將怎麼改變雅虎中國，謝文就要走了。今年9月，阿里巴巴在杭州主辦的網商大會上，謝文曾給馬雲提供了一份PPT文件，就雅虎中國未來市場推廣、戰略等問題說了很多想法，之後謝文正式成為雅虎中國總經理，這位曾經創造了眾多互聯網第一傳奇的人物因重執企業高管職位，製造出又一焦點。然而不到2個月，他離開了。這次他又創造了一個第一：中國互聯網領域有史以來離職速度最快的高管。 郭凡生 2006年郭凡生語出驚人的風格依然可圈可點，內容卻都聚焦在阿里巴巴上。剛剛宣布慧聰國際與環球資源結成聯盟時，他興奮地說，慧聰與環球資源聯盟後已經超過阿里巴巴，成為中國B2B電子商務的老大，甚至表示馬雲不敢以法律的名義公布具體的數據，以證明自己第一的位置。而後老郭又翻出浙江省納稅百強名單，頂頭質疑阿里巴巴那2.5億稅款，並稱阿里巴巴單方面不負責任的言論已對身為上市公司的慧聰造成傷害，並使慧聰受到了來自聯交所的壓力。好在，最終第三方出面把這事擺平了。 2006十大焦點事件 環球資源戰略性投資慧聰 2006年5月31日，環球資源公司和慧聰網宣布正式結成戰略夥伴關系。慧聰和環球資源2005年年收入合計達到1.5億美元，這也標志著中國最大的B2B戰略聯盟成立。當時環球資源從IDG技術風險投資基金手中收購慧聰國際10%的股份，根據達成的一項期權契約，環球資源可在此次收購完成後的12個月內，隨時增持至大約35%慧聰國際的股份，而推出「快贏」行動後，今年第四季度二者果然又有出口方面的合作。 6月1日全國試行統一監制的電子機票付款、報銷單 2006年6月1日起，全國試行由國家稅務總局統一監制的航空運輸電子客票行程單，作為旅客購買電子客票的付款、報銷憑證，試行期為兩年。10月，國際航協停止向國內機票代理人供應BSP紙質機票。民航總局計劃在2007年使全行業電子客票比例達到50%。電子客票實現了航空公司訂座、離港、結算系統的數據整合及相關業務流程整合，節約了成本，並為其參與市場競爭、整合和聯盟提供了可能，並促使機票分銷市場重新洗牌。同時也證明著在相關部門主推下，電子商務能更快地給人們帶來大規模的便捷、個性化的服務。 Google進入中國 2006年4月12日，Google宣布全球中文名稱「谷歌」，在Google中國團隊進駐6個月之後，正式宣布進入中國市場。李開復作為全球副總裁、中國區總裁，周韶寧任大中華區聯合總裁，王懷南任亞太區市場總監。之前Google同意遵守中國法律，將在中國招聘數千名軟體工程師，也將根據中國本地的渠道特點發展本地代理商。官司和解之後，9月底，李開復飛抵北京啟動全國各大高校巡講，現在又把精力放在產品開發上。遺憾的是數據顯示Google的市場份額與去年同期相比則有超過10個百分點的跌幅，而Google中文名之父王懷南已確認離職創業，周韶寧正陷離職風波。Google中國市場的考驗才剛剛開始。 中國首家純「網」A股將誕生 網路概念股掀高潮 近年來，中國互聯網企業紛紛選擇在海外上市，中國內地股市卻沒有一家純互聯網企業。2006年10月31日，目前國內最大的垂直專業網站開發運營商——浙江網盛科技股份有限責任公司首發申請順利通過，不久將掛牌。這標志著中國A股將迎來首家純粹的互聯網公司。截至2006年6月30日，「網盛科技」所經營的中國化工網在國內專業化工網站中位居第一，年盈利達到五千萬元；旗下中國紡織網的排名在國內同類網站中也位居前列。 「招財進寶」一個月內夭折 2006年5月10日，淘寶高調推出競價排名服務「招財進寶」，即淘寶上的賣家為某個關鍵詞出價，並依據淘寶為其推廣帶來的交易效果支付給淘寶服務費。盡管淘寶網強調其2005年10月宣布的「免費三年」承諾繼續有效，淘寶不會向普通會員收取店鋪費、登錄費和交易費等基礎費用，但僅僅一個月之後，招財進寶服務在淘寶會員聯手投票否決之下停止。其實，通過網民投票的方式來決定一項C2C網站新功能去留的做法非常罕見。馬雲推出「招財進寶」這樣的競價排名收費服務，在模式上很具有創新意義，但是由於淘寶網對用戶的期許過高，而業務准備不充分，再加上競爭對手的背後干擾，才導致這樣的局面。 中國移動施鐵腕治SP 中國移動從2006年7月1日起開始規范SP業務，政策要求SP須啟動用戶對簡訊、彩信等訂制的二次確認；SP對信息費投訴必須在48小時內返還；地方SP一旦出現違規，可能會被省級移動公司上報中移動集團公司，並在全國關閉埠。其中，二次確認（即用戶必須再次確認是否訂購業務才能產生訂購關系）「殺傷性」最大。該政策的直接結果是：包括TOM在線、華友世紀、空中網等大牌SP日子都不好過。 兩虎大打流氓軟體口水戰 7月27日，奇虎公司推出一款叫做「360安全衛士」的「反流氓軟體」，「不能正常卸載」的雅虎助手（3721）被這款軟體列入「流氓軟體」范圍內。之後雅虎助手(3721)並不示弱，趕緊將自身版本升級並抵制奇虎360安全衛士的運行。8月2日奇虎對媒體稱360安全衛士遭到黑手阻擊，意指雅虎助手（3721）。口水戰隨之升級。一方面，中國反流氓軟體聯盟成立。另一方，Google在RealPlay等產品中捆綁Google Toolbar以及Google Desktop的合作捆綁方式也遭遇業內人士質疑。目前，中國互聯網協會正在起草「惡意軟體」的相關認定標准。受盈利模式影響，當流氓軟體找到免費軟體和共享軟體時，兩者不排除合作可能。 支付發牌一拖再拖 曾有消息說，中國人民銀行將會在2006年夏天推出《支付清算組織管理辦法》，對這一市場進行規范管理，其中包括了提高市場准入門檻等措施，其中最為外界關注的就是實行牌照制，即在電子支付領域，牌照數量將不會超過10張。遺憾的是，從年中等到年後，管理辦法的出台並無下文。 3G試運行 2006年11月初，國產3G開始在北京、上海等部分城市測試放號，移動、電信和網通3家參與TD測試的運營商也從15家手機廠商集中采購了超過9000部TD手機，用於參與這次測試。11月19日，「3G在中國」全球峰會召開，國內3G牌照發放期限正式進入倒計時階段。據業內人士預測，3G牌照將最遲在明年年初發放，而這也將是保證3G服務能在2008年奧運期間順利進行的最後期限。 盛大出售新浪股份 在盛大宣布擁有新浪19.5%的股份後，新浪隨即拋出「毒丸計劃」，使得盛大要入主新浪必須經過董事會同意，給陳天橋(陳天橋新聞,陳天橋說吧)設置了較高的門檻。在過去一年多時間里，陳天橋也曾與新浪股東溝通、洽談，但作出的努力始終沒有得到回報。11月7日，盛大對外宣布，將出售新浪約370萬股股票。雖然出售後盛大還持有新浪11.4%的股份，仍是新浪的第一大股東，但分析人士認為，此舉意味著盛大欲入主新浪的戰略計劃已經宣告失敗。

❹ 慧聰網的慧聰歷史

1991年12月，在《計算機世界》開辟計算機產品報價版，慧聰模式的商情業務迅速展開。
1992年12月，與電報局合作，在北京承辦郵電部 160 咨詢電話的計算機、汽車、家用電器商情報價專線 1601188。
1993年2月至11月 ，成立天津、內蒙古、太原、西安、上海、哈爾濱、濟南、大連、青島等分公司。
1994年10月，慧聰與富國公司簽定獨家代理《個人電腦》 (PC Magazine 大陸中文版 ) 《電子與電腦》 (PC Computing 大陸中文版 ) 廣告的協議，進入媒體廣告代理領域。
2000年7月，慧聰在全國近 20 個城市舉辦「慧聰與企業對話」巡迴演講會，郭凡生總裁與萬余家企業進行面對面的交流，並做「網路時代的企業制度」的精彩演講。
2001年2月，慧聰國際研製開發的 I 系列軟體正式對外發布，並已被國家級網站中國網全面使用。
2002年12月，新浪網正式採用新版慧聰新聞搜索引擎和網頁搜索引擎。
2003年12月，慧聰國際資訊於香港聯合交易所創業板掛牌上市，所配售之 100,000,000 股新股獲得 9.6 倍超額認購，每股定價 1.09 港元；17 日首日掛牌收市價為每股 1.46 港元，較發行價每股 1.09 港元上升 33.9%。
2004年3月，成功舉辦「中國行業門戶宣言」新聞發布會，將慧聰商務網正式更名為慧聰網，開通 40 余個行業頻道和 76 個行業搜索引擎。
2004年9月，慧聰網與騰訊科技合作，聯手為商務人士推出即時通訊工具「買賣通 TM 」。
2004年10月，慧聰網買賣通正式開始接受付費。
2005年3月，買賣通付費會員突破 1 萬。
2005年4月，慧聰網買賣通開始組織供需見面會，每月 40 場以上。
2005年5月，買賣通付費會員突破 2 萬。
2005年7月，買賣通服務推出尊享（VIP）會員。
2005年10月，買賣通付費會員突破3萬。慧聰網啟用新的企業標識。
2005年11月，買賣通2.0版本發布。
2006年3月，買賣通服務推出銀牌、金牌、鉑金會員。
2009年2月26日，慧聰網行業公司獲得了ISO9001質量管理體系的證書。成為國內第一家獲得ISO質量管理體系認證的互聯網企業！
2010年7月，慧聰網等企業共同承辦由北京市商務委員會支持、北京電子商務協會主辦的北京2010電子商務B2B高峰論壇暨「首都商網 服務中國」發布會。此次會議發起了「首都商網服務中國」工程，鄭重承諾將信守「首都商網服務中國」宣言。
2010年8月，慧聰網獲得由北京市經濟和信息化委員會、北京市發展和改革委員會聯合授予的「北京市電子商務服務平台重點企業」稱號。
2014年10月10日，慧聰網從香港創業板轉到香港聯交所主板上市，股票代碼變更為(02280) 。
2015年3月18日，慧聰網用15億人民幣，收購ZOL中關村在線。

❺ 楊飛的人物故事

「誤打誤撞」進入VC行業
楊飛進入VC行業純屬「誤打誤撞」，他稱自己曾經的夢想是為「共產主義獻身」。1994年至1995年楊飛作為訪問學者到美國考察，發現美中在資金管理上的強烈差距，1995年底，一個偶然的機會楊飛認識了周全（IDGVC另一合夥人），當時周全代表IDGVC在廣東太平洋投資基金找一個總經理，直到1997年，楊飛才順利離開政府進入IDGVC。
進入IDGVC後楊飛投資的第一個項目就是北京慧聰國際網。1998年楊飛與周全在北京跟慧聰創建人郭凡生會面，卻沒有馬上談到合作問題。楊飛認為投資不能像買東西一樣憑直覺，後來看到慧聰B2B業務的轉型，IDGVC才強勢進入。慧聰2003年在香港上市，又把10%的股票賣給了美國一家叫「全球資源」的上市公司，可謂前景大好。
慧聰仍然是IDG中國一筆大的單筆投資。
「一見鍾情」造網路
一向認為投資不能一見鍾情的楊飛，也曾經一見鍾情地投資過一個項目，並且成為IDG在中國的投資中賺錢最多的項目。這個項目就是網路搜索網頁，那個讓楊飛「一見鍾情」的人就是網路的創建者李彥宏。2000年夏天楊飛與周全在北京的恆基中心IDG公寓里與李彥宏第一次會面，當時李彥宏正拿著網路的項目尋找投資者。李彥宏告訴楊飛，網路已經完成了第一階段100萬美元的融資，現准備用10個月的時間融資1000萬美元。楊飛告訴李彥宏說他們沒這么多錢投，但是他們一定要投。
2000年9月，楊飛在網路第二輪融資的時候，投入150萬美元，IDG共獲得網路5%的股權。回顧當時的環境，IDG投資網路的時間是在2000年9月，此時距離2000年4月份網路泡沫破裂只有5個月的時間，互聯網經濟正處於最寒冷的嚴冬，大家都對。COM公司避之不及，而楊飛作出了投資的決定，此舉曾經被業內認為是最勇敢的一次投資。為什麼在這樣的互聯網寒冬時期楊飛還要毫不猶豫地投資網路？楊飛說簽約前一夜整晚沒睡，當時的網路只是一個為其他網頁提供搜索引擎的技術提供商，從中賺取技術使用費，並沒有自己的門戶網頁。而由於當時網路的泡沫經濟，全國有幾千家類似的互聯網公司毀於一旦。楊飛知道對網路的投資如履薄冰。
事實證明楊飛的眼光是沒錯的。網路是IDG推出的NASDAQ最成功的案例之一。2005年，網路上市後，為IDG基金帶來100倍的投資收益，回報數額高達一億美元，成為風險投資界的一段佳話。
進入網路後，楊飛仍為網路的商務模式提心吊膽。2002年的一個晚上，楊飛與李彥宏談了6個小時改變商務模式的問題。按照原來的模式走，不足以支持網路成為一個大公司，最好的方式就是讓自己成為搜索引擎的服務提供商，成為新興的媒體。兩人還就要做世界第一的中文搜索引擎還是只次於Google的搜索網頁做了爭論，最終決定要做就做第一，絕不跟著別人屁股走。
退出騰訊是「決策失誤」
楊飛對當初退出騰訊仍然有點耿耿於懷。按照IDG的決策模式，一般項目如果能獲得十倍以上的回報，又沒有看到太大的空間，就要考慮退出的問題。但如果當時沒退出騰訊的話，還可以獲得至少10倍的回報。
人是最難吃透的
投資有成也有敗，楊飛說，就IDG已經通過海外上市或股權轉讓的方式成功退出的少數項目或未退出的多數項目中，將有65%會獲得較好回報，25%將有微小收益，還有10%的項目可能會以失敗告終。
在楊飛負責投資的近20個項目中，曾經有一個項目讓楊飛感到非常痛恨。那是2002年，北京一個項目人想做互聯網流媒體管理，他想吸收韓國的經驗，做一個流媒體的傳輸服務公司，並找到楊飛，希望能融資50萬美元。當時楊飛看準了該項目的前景，卻忽視了項目人的能力和信譽。在楊飛給該項目投資了50萬美元以後，該項目人拿著那筆錢瞞著楊飛偷偷地另外搞自己的公司，完全沒有按照項目計劃進行。楊飛大呼上當。然此事卻並沒有進入司法程序，談判也沒有帶來任何結果，事情也就不了了之。

❻ 慧聰網交易的流程是什麼

流程如下：

1、首先賣家在「買賣通（賣家中心）點擊「我要發布」發布商機，在「是否版支持網上交易權」項勾選「支持」，點擊確認，通過審核後即可在賣家店鋪前台上架展示；

❼ 中國的家族企業到底要不要變革

我國家族企業變革之路探析
一、 家族企業產生與發展的必然性
1．經濟學的必然發展
家族企業是一種企業形式，是一種經濟關系的具體表現。他的產生發展轉變消亡是不以人的意志為轉移的。研究恩格斯的名著「家庭、私有制和國家的起源」，就可以發現私有制和國家的出現是以家庭的出現為基礎的。當史前部落的共同勞動出現「剩餘產品」後，私人佔有勞動果實才有可能。而當私有制出現後，私有財產的繼承問題就出現了。如果是處於父系社會時代，血親的父子或父女關系就必須明確，否則就無法繼承，這時群婚制就必然要讓位於一夫多妻制或一夫一妻制，以保證私有財產的繼承符合血親繼承的原則。可見，家族血親關系與私有制幾乎是同時產生了，並且它作為私有制的載體而延續至今。因此，如果讓家庭和家族關系與所有制脫鉤、並逐步退出生產關系的歷史舞台，也許私有制和國家也就要消亡了。過去人們頭腦里一直認為，搞社會主義、推行現代企業制度就一定會排斥家族企業，就不能有「夫妻店」、「兄弟公司」，看來這種想法也是不實際的。
在我國，目前正處在「社會主義的初級階段」，以全民所有制和集體所有制為特徵的公有制正在從一些經濟領域退出來，並讓位於非公經濟去填補空白。中國是個小農經濟歷史悠久的國度，家族經濟的根基比其他國家更加根深蒂固，中國的國情決定了我國的家族企業將會長期存在和發展，尤其是在廣大農村不斷城鎮化、產業化的歷史進程中，家族經濟和家族企業將會大量出現。
2．市場競爭效率的必然
在企業組織形式中，能夠在特定的市場環境、文化環境下更好地整合資源提高資源配置效率的組織形式，就應當是有效率的。中國步入市場經濟以後，由於國有企業官僚作風嚴重，機構冗長，社會負擔重，同時行政干預嚴重，組織管人的太多，做事的太少，使市場信息得不到及時傳遞，決策與實施不能及時執行。按照市場競爭的要求，國有企業是低效率的。而外國企業進入中國市場的時間尚短在中國紮根不深，不了解我國市場的文化底蘊，因此不能擔當我國配置市場資源的主力軍。家族企業在創業初期以其小而靈活的特點，既適應國家了不斷變更政策的國情，又適應以市場為導向的資源配置模式，在市場競爭中，利益的一致性使得家族各成員對外部環境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業的每位成員。同時，家長制的權威領導，可使得公司的決策速度最快。因此在改革開放初期，國有企業產權制度和管理模式逐漸崩潰，而現代企業制度和管理模式尚未確立，家族制度自然而然的承擔起整合社會資源的責任。
3．管理上的必然-家長制的人本（情）管理有優勢適用於我國國情
1.家族內部的凝聚力使家族成員能夠不辭辛苦、不計報酬地勤奮工作，在創業初級階段發揮了重大作用。
2.集權式的組織模式。家族企業的創立者或繼承者，往往以其較大的股份、較高的輩份或獨特的個人魅力，在家族企業中扮演著家長的角色。家長依託家族的血緣關系，將企業的決策權集中在自己手中或家族內部，從而建立了集中、穩定而強大的領導實體。
4.心理契約成本低，理論上，企業規模擴充勢必導致所有權與經營權的分離，產生委託代理制。但很多時候，資產所有者和代理人的目標常常不一致，客觀上也存在著代理人的「逆向選擇」和「道德風險」問題，資產所有者可能面臨資產流失的危險。家族式的管理幫助企業降低監控成本，因此家族企業的總代理成本相對於其他類型的企業低。家族成員彼此間的信任及了解的程度遠高於其它非家族企業的成員，家族企業成員之間可能負擔較低心理契約成本。因此在企業規模不大，市場范圍有限，管理技術要求不高的創業階段，民營企業所有者經營的家族治理結構是有一定道理的，家族管理模式是符合最小代理成本的管理學原則的。
二、家族企業面臨的挑戰
新經濟浪潮的來臨、WTO的挑戰，高科技的擠壓、消費者的理性都把中國家族企業帶到一個全新的競爭空間，如何贏得國內市場？如何佔領國際市場？又如何實現家族企業的持續發展？不論成敗家族企業都將做出回答。
（一）制約家族企業發展的宏觀因素
1. 不平等待遇 a歷史的偏見 可以說，中國的家族企業一直活在人們的偏見之中。從建國開始，家族企業就作為資本主義與封建主義的雙重典型而一直受到契而不舍地批判和摧毀。當時家裡養一隻雞都是「倒行逆施」之舉。b隨著改革的深入，對待家族企業不能一視同仁的狀況雖有改善，但仍舊存在，如家族企業稅收負擔重，稅收以外的攤派多，有的地方還存在亂收費亂罰款現象。家族企業在用地用電行業准入方面受到的管制多。C加入WTO後，我國一些地方開發區注重招商引資，給外商獨資，合資，合作企業提供了一系列優惠條件，從某種意義上說，這創造了不平等的競爭環境。
2. 市場經濟經營環境的不規范 國家法律法規的不完善及不能真正執行。如我國迄今還沒有一部《民法典》系統界定和保護物權。同時，我國職業經理人市場沒有發展成熟，使企業用人面臨極大風險。很多時候不是企業不想引進職業經理人，而是缺乏用人的法律保障，不敢或不能引進職業經理人。
3. 融資限制。由於過去，金融機構一向偏好國有企業的貸款，對家族企業設立諸多限制。同時家族企業內部由於公司治理結構、股份制不健全，難以進入資本市場，加之企業股東之間血緣親緣關系這個"先天不足"，更難以實行資本間的聯合。中國的家族企業有兩個顯著的特徵：強烈的控制慾望和以增加並鞏固家族財富為目標。如果家族企業想在股票市場融資，企業所有者只會將少於50%的資產放到股票市場以保證對家族企業的控制，如果所融資金不夠，那麼企業將面臨資金嚴重短缺的問題，同時對我國建立強有力的股票市場也帶來極大的負面影響。
4. 市場准入機制不公平。部分地方政府實行資源壟斷，事實上，我國應該有一個市場准入准則，在什麼情況下准許進入，准許進入按照什麼行業規范運作，不能因為是家族企業，就不能進入該領域。如醫葯，飛機製造，汽車製造，重工業以及研發水平要求高和成本投入高的生化行業，都是中國家族企業的很少觸及的行業。
（二）家族企業發展過程中自身固有弊病的困擾
1.家族企業用人機制的落後。家族企業在用人問題上，長期以來難以擺脫「先家族後企業」的觀念束縛，不少企業首先考慮的是怎樣安置家族成員，卻不認真考慮這種安置對企業是否有利，能不能調動全體員工的積極性等。這種用人機制上的僵化性特點，表現在以下幾點：a．用人重忠誠而輕才幹。這種用人准則不科學。忠誠固然是一個優異的品質，是企業所必需的，但如果一個人除了忠誠外，別無他長，空有熱情而無能力把事情做好，那麼，用這樣的人只能是弊大於利。b．家族企業在用人上沒有長遠的計劃。最集中的反映是沒有人才培訓計劃，不能對員工進行培訓及組織參觀、學習和考察，致使企業人才匱乏，員工素質普遍不高，難以達到企業發展要求。
2. 企業缺乏嚴格意義上的組織結構。在具體運營實踐中，家族企業暴露出其組織機構混亂，權力界限、工作職能劃分不清，工作內容互相交叉的弱點。在這些企業里，往往是董事長管總經理該管的事，總經理又管董事長該管的事。一方面造成了工作的混亂，另一方面又使企業的決策體系缺乏科學化規范化。
3. 家族企業營銷觀念淡薄。第一，我國家族企業是從小作坊小工廠發展過來的，最初的營銷就是靠固定的關系網進行銷售，因此家族企業特別重視建立與老客戶的穩定關系和鞏固老市場，忽視新市場的開發或者說是忽視市場需求為營銷出發點，在產品設計、渠道拓展、價格策略上往往憑主觀經驗辦事，缺乏專業理念。更何況加入WTO後，新的競爭環境需要家族企業經營者的營銷觀念更具全球化、戰略化。而這是家族企業從未遇到過的。第二，專業的營銷團隊的缺失，在新的經濟形勢下，家族企業需要建立一支具有全球視野，及了解國際化戰略的營銷隊伍。
4.家族企業的企業束縛。中國傳統文化已經滲透到社會的每個層面，家族企業的企業文化普遍以家庭為核心、以家庭倫理為道德准則。重人治，輕法治，喪失了組織創新的能力。家族企業的領導在登上寶座後，自我膨脹，自以為是，剛愎自用，不管大事小事，個人說了算，經常置董事會和部屬意見於不顧，做出草率的決定，致使家族企業幾乎瀕臨倒閉。
三、家族企業變革對策
一、 宏觀環境因素的變革
政府要積極舉措為建立開放公平公正的市場競爭環境而努力。通過立法，訂立保護家族企業產權物權的法令，完善合同法等各種經濟法規。加大執法力度，保障法令的貫徹執行。同時規范我國的人才市場，尤其是職業經理人市場，建立完善的個人信用體系。為家族企業創造跟國企，中外合資企業一樣的國民待遇。嚴禁對家族企業徵收各種形式的攤派費，保證競爭的公平性。打破行業限制，給家族企業與國企一樣的准入條件。事實上，加入WTO後在融資上給了家族企業新的機會，家族企業可以通過自己的信用保證向外國銀行融資。
二、家族企業自身變革
（一）管理變革
企業要發展,要克服固有的弊病必須實現管理專業化和規范化,家族企業尤是如此.吸收大量的專業人才進入公司的核心層,為公司建立合理的管理制度,是專業化和規范化的必由之路.
1．管理專業化 –用人機制變革
管理的專業化就是要實現具有專門管理知識的人來管理企業管理市場。具體做法如下：
第一、建立領導團隊，管理人才專業化
管理專業化的重要標志就是非家族成員也能勝任公司的高級職位，並得到一定信任。引進職業經理人應該說只是一個逐步趨勢。 家族企業引進人才應根據自身經營實踐，其基本方式可以如下：從外部引進職業經理人，要按照管理崗位和信息的機密程度足部任命。「用人不疑」也並非隨便隊雖都「不疑」，而是提倡先「知」後「用」。將各個不同的管理崗位按資源和信息的機密程度進行排序，可以先在機密程度較高的崗位上安排外來經理，對其進行觀察、考核、培養，合適的再給予進一步重用。關鍵是在企業內部建立一整套完善的激勵和約束機制對職業經理人進行必要的監督和約束。這樣不僅可以享受強調能力帶來的企業效率的提高也可以避免經理人員的短期行為和敗德行為給企業所有者帶來的損失。內部培養，一方面對培養的員工有一定的認識，員工的忠誠度有保障，減少了用人風險。同時給員工這樣的機會會激發其他員工的工作熱情。做到舉賢不避親，舉親的關鍵是看其是否符合公司發展的戰略需要，是否符合企業的用人准則 。慧聰公司總裁郭凡生有三條准則：1、舉親以賢德、能力為基準 2、舉親要在公司制度面前人人平等 3、天下為公，視慧聰人均為「至親」。
第二、給與外聘經理人員必要的支持與引導
外聘經理人一般素質較高，但也需要時間去適應新的組織環境，去處理好於家族經理人員之間的關系，處理好於創業元老之間的關系。可通過舉辦一些小型休閑茶會，多多增加外聘經理與家族經理人的感情交流，這是情感支持。同時，通過與家族經理人及創業元老在創業前或創業後訂立一些協議，明確他們的權責利關系。同樣這一點也適用於外聘經理。這是制度支持。
第三、建立內部人才競爭機制
「空降兵」的到來往往會妨礙原來的管理梯隊中的某些人的職務晉升。使其他員工產生不滿，影響正常的工作。這個時候設立崗位說明書，具體解釋每一個崗位的權責利，崗位與報酬應與外聘人才的工作業績掛鉤。實行試用制或降級制，使其他員工的不滿轉化為監督激勵外聘人才的情感激素。同時，企業內人才的激勵要廣開思路，不僅可以通過職務晉升，還可以給人才提供學習機會或深造機會，或是獎勵期權的方式來彌補其他員工。
第四、激勵外聘經理人員
短期激勵機制，家族企業可以在物質上激勵人才，比如說工資、待遇、紅包。長期激勵，如股票期權計劃。由於通常經理人的薪酬與公司當年的財務指標有關。因此一些高級管理人員可能放棄那些對公司長期發展有利的計劃，更注重短期收益。從而使企業的決策缺乏遠見，期權激勵將經營者的利益與企業的長期利潤相結合，同時使高級管理人才承擔了一定的風險，增加他們的憂患意識。此外精神激勵也是很重要的，通過給外聘經理人提供機會和舞台，使他始終努力向上。企業不能做大，真正的人才就沒有發展的機會。「就像茶杯里的水，沒有滿的時候能加進水，水滿後加水，就會溢出來，這樣你必須把水倒進水桶，水桶的水滿了後，就要倒進水缸。」
2．管理規范化(制度化)—-組織制度的變革
家族企業最難的就是制度化.都是親兄弟,還什麼制度不制度的? 家族成員有時不僅使制度推行不下去,而且還是制度的破壞者.他們往往帶有這樣一種心態：「我是來幫你的。既讓我是來幫你的，我的工作就不能僅僅用工資來衡量。你給我多少錢，你都不能補足我心理的付出，盡管你給的錢幣他在別處打工的錢要多，但我依然是來幫你的。」如果你要辭退他，他就覺得有一個東西永遠無法用錢來補償，那就是感情。在感情面前，制度就只是一紙空文。
第一、妥善安置家族成員和創業元老。要擺脫中國家族企業的認知局面，首要考慮的問題不是制度建設，而是如何安置家族成員和創業元老。這是順利推行規范化管理的前提條件。首先，要想辦法避免不能勝任的家族成員進入企業。如果平庸懶惰的家族成員在企業里占著位置，整個職工隊伍很快就會失去對企業的尊敬，能乾的人不會久留，留下的很快會成為溜須拍馬者。其次，對於那些在知識和能力更不上企業新業務發展需要的家族成員和創業元老，要妥善分流。對於後繼乏力的創業元老，可以考慮個他們擔當督導工作，並給較高的待遇；年輕的家族成員，鼓勵他們進一步學習深造。對於能力較強的，可另設一筆資金，讓他們自己發展。比如「方太」的茅理翔安排女兒獨自創業。
第二、「法治化」建設。對家族企業來說，要完善組織制度，關鍵是要通過「法治」代替「人治」。這就應從以下幾個方面著手：
首先，家族企業家觀念的變革，首先家族企業家要認識到「法治」的力量。其次，要變革自身的財富觀和權力觀，將自身和企業的追求融入到整個社會中去，正如松下幸之助所說：松下是全社的松下。其次，企業內的「法治」建設。中國家族企業除了讓員工認識到「法治」的重要性外，還要完善各方面的企業制度：一、設定企業宗旨。二、設定企業的基本准則。三、完善規章制度。再次，「法制」 的嚴格執行。家族企業「法治化」的推動者是企業家本人，因此企業家除了對員工要不斷灌輸觀念，強化培訓外，還要以身作責，同時堅決做到「有法必依，執法必嚴」。
第三、建立授權體系。家族企業在創業初期並不需要授權，因為授權所必須的條件尚不成熟。一方面創業初期的企業需要集權的靈活性。另一方面，這一階段企業絕大多數決策都是非程序化，在控制體系還沒有建立的時候，授權可能意味著分權，意味著創業者可能失去對企業的控制權。但當企業發展到一定規模時，授權就成為必需。即當企業行政系統初步完備，工作程序開始形成，決策步入軌道化的時候，授權才是可行的。企業領導者通過明確的授權和管理團隊成員彼此之間的分工合作來實行規范化管理。
（二）企業治理結構變革
近年來，在家族企業組織形式中。有限責任公司的比重逐年增長並占據主導地位，世界各國的企業發展及中國的實踐都證明：實現委託代理制，走向現代企業制度，是稍具規模的家族企業的必由之路。所謂公司治理結構，是指公司所有者（股東）通過構建對經營者的激勵監督機制，著重解決所有者與經營者之間的委託代理問題，而形成以比較完善的市場運作機制為基礎的一整套制度安排。
1．產權改革
家族企業的產權具有明顯的宗法性質，即通常所說的「三緣」性—血緣、親緣、和地緣性。「三緣」產權在主體不變的情況下，家族企業就很難真正形成現代企業的法人治理結構，很難形成有效的委託代理制。改革的重點是以現代企業產權制度逐步替代以往的宗法產權制度。具體做法是產權開放，即向願意投資的人開放。產權開放的結果是實現民營企業資本主體的多元化，如員工持股計劃。這在很大程度上有利於消除「三緣」性宗法產權現象。不但拓寬了家族企業的融資范圍，有利於技術進步，而且導致企業產權結構發生變化，從而有利於形成合理的企業治理結構，是企業決策更加合理有效。
2．治理結構的調整
家族企業要形成以共同治理為特徵，制衡與效率相協調的治理結構模式。首先，要科學的劃分股東（大）會、董事會、監事會、總經理各利益主體的相互制衡機制。其次，引進外部獨立董事，發揮獨立董事的專家咨詢作用。再次，在兩權分離的情況下，要形成外部市場的競爭機制，減少委託代理成本，這就需要政府部門盡快建立和健全家族企業的外部市場體系。同時也要加強債權人對企業的監督作用。
（三）家族企業文化變革
1．家族文化
西方很多家族都有自己的家族格言，用以激勵家族後輩，這些格言體現在他們的日常一言一行之中。松下幸之助的「以誠為本」，沃爾瑪家族的「永遠簡朴，不僅使家族謹記在心，而且在整個企業都使浸透骨髓的。因此真正對企業經營產生影響的，是文化，家族企業文化！正是這種無形的優秀家族文化才真正保障了家族企業的永遠興旺。我國家族企業要打破內部成員明爭暗鬥，不可避免走入「合夥——紅火——散夥」之怪圈。應該向西方學習，注重家族文化的建立。家族文化的表現之一就是家族凝聚力。增強家族凝聚力的方法包括：在家族內部建立家族委員會，專門處理家族內部事務，使得家族決策與企業決策分開，及定期召開家族碰頭會、提高下一代的企業家精神的培訓項目以及家族范圍的慈善事業。這種慈善事業對發現、確立和鞏固家族核心價值觀大有裨益，對社會的價值觀是一種正面的積極的影響，同時也是家族榮譽感的源泉。
2．企業管理文化
企業文化滲透於企業的一切活動之中，塑造起健康向上的企業文化，是一個長期的艱苦的過程，它包括：首先，家族企業家個人素質的提高，應為民營企業文化很大程度上取決於企業家個人文化素質和思想境界，當今家族企業文化都深深地烙印著企業家樸素的人格思想和經營管理理念的痕跡。因此企業家作為企業文化的締造者，應大力加強自身素質的培養。可通過不斷學習，培養合作精神，及勇於承受失敗及勝利，加強憂患意識。其次，強調「以人為本」的管理文化。再次，注重創新文化的培育。
（四）國際化下家族企業營銷觀念的變革
21世紀的中國家族企業面臨的是全球化的競爭，許多家族企業想要做大不僅要考慮建立現代企業制度，完善內部管理，同時也要在可能的情況下積極更新營銷理念，參與國際競爭。
1．樹立全球營銷戰略，積極開拓海外市場。加入WTO，是我國企業同世界是連為一體，有機會參與國際分工，在全球范圍內同外國企業展開對資源、市場、人才和資金等要素的競爭。 事實上許多中國家族企業就已經在積極開拓海外市場，並取得了成功：如溫州有許多家族企業把生意做到中東地區，2000年一對溫州夫婦在中東開了一家貿易公司，專賣中國日用小商品，小電器等，開業當年就實現了一千多萬美元的產值。
2．知識營銷觀念。一是要挖掘產品的文化內涵，增加營銷活動的知識含量，並注重與各國消費者形成共鳴的價值觀。 二是注重與消費者建立營銷關系，使消費者成為產品的忠實顧客。三是加強國際營銷隊伍的建立，適營銷更適合技術含量高，智能化和個性化的要求。
3．綠色營銷觀念。現在我國家族企業面臨的是WTO條件下的全球消費者，其中相當一部分人的購買目的不在是只考慮滿足個人基本所需，而開始注重人類生活環境的保護。如早在1992年前歐共體的一項調查表明：84%的消費者願意購買用有機農業生產方式生產的蔬菜和水果。
同時在國內市場上，家族企業要加快自身資本開放，具有國際戰略聯盟概念。我國穩健的經濟發展，低廉的投資運營成本正吸引著越來越多的海外資本的投資。對國內大多中小家族企業來說這既是機遇又是挑戰。應主動與外國資本合作，合資，或戰略聯合，利用外國資本的技術的或國際營銷優勢提高自己的競爭力。同時利用本土的文化優勢在國內市場與外國企業積極競爭。
結束語
家族製作為一種在我國正處於社會主義初級階段時期適用於生產力落後條件下的組織形式。在相當長的時間內將繼續存在並發展，在入世後的新的經濟形勢下，要不斷變革自己，使之更具市場競爭力。相信已取得成效的家族企業在新的歷史舞台上必將做出新的貢獻。

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❽ 電子商務公司慧聰網是上市公司嗎在哪上市的

2003年12月，慧聰國際在香港掛牌上市，為國內信息服務業及B2B電子商務服務業首家上市公司。開回盤1.23港元，一度摸答高至1.53港元，報收於1.46港元，較發行價漲34%，交易金額4320萬港元。CEO郭凡生宣布，慧聰上市造就了100個百萬富翁。業界普遍認為慧聰趕上了中國互聯網第二波熱潮，讓正在復甦中的互聯網企業為之一振。

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家族企業要看哪種，有家族持股但是經營權外放，還有普通的既是股權持有者同時又是經營者。
國外很多大型的家族企業都是僱傭職業經理人管理，家族成員並不參與企業的日常事務。企業運行和普通的公司沒有區別。
國內的家族企業很多都是不論家族成員能力如何一律安排在企業的各個崗位上。這種模式弊端很大，管理水平無法保證，規章制度很難執行。
家族企業還有一個優點就是能夠制定出長期的戰略，不會由於經理人的變化而改變。
我國家族企業變革之路探析
一、 家族企業產生與發展的必然性
1．經濟學的必然發展
家族企業是一種企業形式，是一種經濟關系的具體表現。他的產生發展轉變消亡是不以人的意志為轉移的。研究恩格斯的名著「家庭、私有制和國家的起源」，就可以發現私有制和國家的出現是以家庭的出現為基礎的。當史前部落的共同勞動出現「剩餘產品」後，私人佔有勞動果實才有可能。而當私有制出現後，私有財產的繼承問題就出現了。如果是處於父系社會時代，血親的父子或父女關系就必須明確，否則就無法繼承，這時群婚制就必然要讓位於一夫多妻制或一夫一妻制，以保證私有財產的繼承符合血親繼承的原則。可見，家族血親關系與私有制幾乎是同時產生了，並且它作為私有制的載體而延續至今。因此，如果讓家庭和家族關系與所有制脫鉤、並逐步退出生產關系的歷史舞台，也許私有制和國家也就要消亡了。過去人們頭腦里一直認為，搞社會主義、推行現代企業制度就一定會排斥家族企業，就不能有「夫妻店」、「兄弟公司」，看來這種想法也是不實際的。
在我國，目前正處在「社會主義的初級階段」，以全民所有制和集體所有制為特徵的公有制正在從一些經濟領域退出來，並讓位於非公經濟去填補空白。中國是個小農經濟歷史悠久的國度，家族經濟的根基比其他國家更加根深蒂固，中國的國情決定了我國的家族企業將會長期存在和發展，尤其是在廣大農村不斷城鎮化、產業化的歷史進程中，家族經濟和家族企業將會大量出現。
2．市場競爭效率的必然
在企業組織形式中，能夠在特定的市場環境、文化環境下更好地整合資源提高資源配置效率的組織形式，就應當是有效率的。中國步入市場經濟以後，由於國有企業官僚作風嚴重，機構冗長，社會負擔重，同時行政干預嚴重，組織管人的太多，做事的太少，使市場信息得不到及時傳遞，決策與實施不能及時執行。按照市場競爭的要求，國有企業是低效率的。而外國企業進入中國市場的時間尚短在中國紮根不深，不了解我國市場的文化底蘊，因此不能擔當我國配置市場資源的主力軍。家族企業在創業初期以其小而靈活的特點，既適應國家了不斷變更政策的國情，又適應以市場為導向的資源配置模式，在市場競爭中，利益的一致性使得家族各成員對外部環境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業的每位成員。同時，家長制的權威領導，可使得公司的決策速度最快。因此在改革開放初期，國有企業產權制度和管理模式逐漸崩潰，而現代企業制度和管理模式尚未確立，家族制度自然而然的承擔起整合社會資源的責任。
3．管理上的必然-家長制的人本（情）管理有優勢適用於我國國情
1.家族內部的凝聚力使家族成員能夠不辭辛苦、不計報酬地勤奮工作，在創業初級階段發揮了重大作用。
2.集權式的組織模式。家族企業的創立者或繼承者，往往以其較大的股份、較高的輩份或獨特的個人魅力，在家族企業中扮演著家長的角色。家長依託家族的血緣關系，將企業的決策權集中在自己手中或家族內部，從而建立了集中、穩定而強大的領導實體。
4.心理契約成本低，理論上，企業規模擴充勢必導致所有權與經營權的分離，產生委託代理制。但很多時候，資產所有者和代理人的目標常常不一致，客觀上也存在著代理人的「逆向選擇」和「道德風險」問題，資產所有者可能面臨資產流失的危險。家族式的管理幫助企業降低監控成本，因此家族企業的總代理成本相對於其他類型的企業低。家族成員彼此間的信任及了解的程度遠高於其它非家族企業的成員，家族企業成員之間可能負擔較低心理契約成本。因此在企業規模不大，市場范圍有限，管理技術要求不高的創業階段，民營企業所有者經營的家族治理結構是有一定道理的，家族管理模式是符合最小代理成本的管理學原則的。
二、家族企業面臨的挑戰
新經濟浪潮的來臨、WTO的挑戰，高科技的擠壓、消費者的理性都把中國家族企業帶到一個全新的競爭空間，如何贏得國內市場？如何佔領國際市場？又如何實現家族企業的持續發展？不論成敗家族企業都將做出回答。
（一）制約家族企業發展的宏觀因素
1. 不平等待遇 a歷史的偏見 可以說，中國的家族企業一直活在人們的偏見之中。從建國開始，家族企業就作為資本主義與封建主義的雙重典型而一直受到契而不舍地批判和摧毀。當時家裡養一隻雞都是「倒行逆施」之舉。b隨著改革的深入，對待家族企業不能一視同仁的狀況雖有改善，但仍舊存在，如家族企業稅收負擔重，稅收以外的攤派多，有的地方還存在亂收費亂罰款現象。家族企業在用地用電行業准入方面受到的管制多。C加入WTO後，我國一些地方開發區注重招商引資，給外商獨資，合資，合作企業提供了一系列優惠條件，從某種意義上說，這創造了不平等的競爭環境。
2. 市場經濟經營環境的不規范 國家法律法規的不完善及不能真正執行。如我國迄今還沒有一部《民法典》系統界定和保護物權。同時，我國職業經理人市場沒有發展成熟，使企業用人面臨極大風險。很多時候不是企業不想引進職業經理人，而是缺乏用人的法律保障，不敢或不能引進職業經理人。
3. 融資限制。由於過去，金融機構一向偏好國有企業的貸款，對家族企業設立諸多限制。同時家族企業內部由於公司治理結構、股份制不健全，難以進入資本市場，加之企業股東之間血緣親緣關系這個"先天不足"，更難以實行資本間的聯合。中國的家族企業有兩個顯著的特徵：強烈的控制慾望和以增加並鞏固家族財富為目標。如果家族企業想在股票市場融資，企業所有者只會將少於50%的資產放到股票市場以保證對家族企業的控制，如果所融資金不夠，那麼企業將面臨資金嚴重短缺的問題，同時對我國建立強有力的股票市場也帶來極大的負面影響。
4. 市場准入機制不公平。部分地方政府實行資源壟斷，事實上，我國應該有一個市場准入准則，在什麼情況下准許進入，准許進入按照什麼行業規范運作，不能因為是家族企業，就不能進入該領域。如醫葯，飛機製造，汽車製造，重工業以及研發水平要求高和成本投入高的生化行業，都是中國家族企業的很少觸及的行業。
（二）家族企業發展過程中自身固有弊病的困擾
1.家族企業用人機制的落後。家族企業在用人問題上，長期以來難以擺脫「先家族後企業」的觀念束縛，不少企業首先考慮的是怎樣安置家族成員，卻不認真考慮這種安置對企業是否有利，能不能調動全體員工的積極性等。這種用人機制上的僵化性特點，表現在以下幾點：a．用人重忠誠而輕才幹。這種用人准則不科學。忠誠固然是一個優異的品質，是企業所必需的，但如果一個人除了忠誠外，別無他長，空有熱情而無能力把事情做好，那麼，用這樣的人只能是弊大於利。b．家族企業在用人上沒有長遠的計劃。最集中的反映是沒有人才培訓計劃，不能對員工進行培訓及組織參觀、學習和考察，致使企業人才匱乏，員工素質普遍不高，難以達到企業發展要求。
2. 企業缺乏嚴格意義上的組織結構。在具體運營實踐中，家族企業暴露出其組織機構混亂，權力界限、工作職能劃分不清，工作內容互相交叉的弱點。在這些企業里，往往是董事長管總經理該管的事，總經理又管董事長該管的事。一方面造成了工作的混亂，另一方面又使企業的決策體系缺乏科學化規范化。
3. 家族企業營銷觀念淡薄。第一，我國家族企業是從小作坊小工廠發展過來的，最初的營銷就是靠固定的關系網進行銷售，因此家族企業特別重視建立與老客戶的穩定關系和鞏固老市場，忽視新市場的開發或者說是忽視市場需求為營銷出發點，在產品設計、渠道拓展、價格策略上往往憑主觀經驗辦事，缺乏專業理念。更何況加入WTO後，新的競爭環境需要家族企業經營者的營銷觀念更具全球化、戰略化。而這是家族企業從未遇到過的。第二，專業的營銷團隊的缺失，在新的經濟形勢下，家族企業需要建立一支具有全球視野，及了解國際化戰略的營銷隊伍。
4.家族企業的企業束縛。中國傳統文化已經滲透到社會的每個層面，家族企業的企業文化普遍以家庭為核心、以家庭倫理為道德准則。重人治，輕法治，喪失了組織創新的能力。家族企業的領導在登上寶座後，自我膨脹，自以為是，剛愎自用，不管大事小事，個人說了算，經常置董事會和部屬意見於不顧，做出草率的決定，致使家族企業幾乎瀕臨倒閉。
三、家族企業變革對策
一、 宏觀環境因素的變革
政府要積極舉措為建立開放公平公正的市場競爭環境而努力。通過立法，訂立保護家族企業產權物權的法令，完善合同法等各種經濟法規。加大執法力度，保障法令的貫徹執行。同時規范我國的人才市場，尤其是職業經理人市場，建立完善的個人信用體系。為家族企業創造跟國企，中外合資企業一樣的國民待遇。嚴禁對家族企業徵收各種形式的攤派費，保證競爭的公平性。打破行業限制，給家族企業與國企一樣的准入條件。事實上，加入WTO後在融資上給了家族企業新的機會，家族企業可以通過自己的信用保證向外國銀行融資。
二、家族企業自身變革
（一）管理變革
企業要發展,要克服固有的弊病必須實現管理專業化和規范化,家族企業尤是如此.吸收大量的專業人才進入公司的核心層,為公司建立合理的管理制度,是專業化和規范化的必由之路.
1．管理專業化 –用人機制變革
管理的專業化就是要實現具有專門管理知識的人來管理企業管理市場。具體做法如下：
第一、建立領導團隊，管理人才專業化
管理專業化的重要標志就是非家族成員也能勝任公司的高級職位，並得到一定信任。引進職業經理人應該說只是一個逐步趨勢。 家族企業引進人才應根據自身經營實踐，其基本方式可以如下：從外部引進職業經理人，要按照管理崗位和信息的機密程度足部任命。「用人不疑」也並非隨便隊雖都「不疑」，而是提倡先「知」後「用」。將各個不同的管理崗位按資源和信息的機密程度進行排序，可以先在機密程度較高的崗位上安排外來經理，對其進行觀察、考核、培養，合適的再給予進一步重用。關鍵是在企業內部建立一整套完善的激勵和約束機制對職業經理人進行必要的監督和約束。這樣不僅可以享受強調能力帶來的企業效率的提高也可以避免經理人員的短期行為和敗德行為給企業所有者帶來的損失。內部培養，一方面對培養的員工有一定的認識，員工的忠誠度有保障，減少了用人風險。同時給員工這樣的機會會激發其他員工的工作熱情。做到舉賢不避親，舉親的關鍵是看其是否符合公司發展的戰略需要，是否符合企業的用人准則 。慧聰公司總裁郭凡生有三條准則：1、舉親以賢德、能力為基準 2、舉親要在公司制度面前人人平等 3、天下為公，視慧聰人均為「至親」。
第二、給與外聘經理人員必要的支持與引導
外聘經理人一般素質較高，但也需要時間去適應新的組織環境，去處理好於家族經理人員之間的關系，處理好於創業元老之間的關系。可通過舉辦一些小型休閑茶會，多多增加外聘經理與家族經理人的感情交流，這是情感支持。同時，通過與家族經理人及創業元老在創業前或創業後訂立一些協議，明確他們的權責利關系。同樣這一點也適用於外聘經理。這是制度支持。
第三、建立內部人才競爭機制
「空降兵」的到來往往會妨礙原來的管理梯隊中的某些人的職務晉升。使其他員工產生不滿，影響正常的工作。這個時候設立崗位說明書，具體解釋每一個崗位的權責利，崗位與報酬應與外聘人才的工作業績掛鉤。實行試用制或降級制，使其他員工的不滿轉化為監督激勵外聘人才的情感激素。同時，企業內人才的激勵要廣開思路，不僅可以通過職務晉升，還可以給人才提供學習機會或深造機會，或是獎勵期權的方式來彌補其他員工。
第四、激勵外聘經理人員
短期激勵機制，家族企業可以在物質上激勵人才，比如說工資、待遇、紅包。長期激勵，如股票期權計劃。由於通常經理人的薪酬與公司當年的財務指標有關。因此一些高級管理人員可能放棄那些對公司長期發展有利的計劃，更注重短期收益。從而使企業的決策缺乏遠見，期權激勵將經營者的利益與企業的長期利潤相結合，同時使高級管理人才承擔了一定的風險，增加他們的憂患意識。此外精神激勵也是很重要的，通過給外聘經理人提供機會和舞台，使他始終努力向上。企業不能做大，真正的人才就沒有發展的機會。「就像茶杯里的水，沒有滿的時候能加進水，水滿後加水，就會溢出來，這樣你必須把水倒進水桶，水桶的水滿了後，就要倒進水缸。」
2．管理規范化(制度化)—-組織制度的變革
家族企業最難的就是制度化.都是親兄弟,還什麼制度不制度的? 家族成員有時不僅使制度推行不下去,而且還是制度的破壞者.他們往往帶有這樣一種心態：「我是來幫你的。既讓我是來幫你的，我的工作就不能僅僅用工資來衡量。你給我多少錢，你都不能補足我心理的付出，盡管你給的錢幣他在別處打工的錢要多，但我依然是來幫你的。」如果你要辭退他，他就覺得有一個東西永遠無法用錢來補償，那就是感情。在感情面前，制度就只是一紙空文。
第一、妥善安置家族成員和創業元老。要擺脫中國家族企業的認知局面，首要考慮的問題不是制度建設，而是如何安置家族成員和創業元老。這是順利推行規范化管理的前提條件。首先，要想辦法避免不能勝任的家族成員進入企業。如果平庸懶惰的家族成員在企業里占著位置，整個職工隊伍很快就會失去對企業的尊敬，能乾的人不會久留，留下的很快會成為溜須拍馬者。其次，對於那些在知識和能力更不上企業新業務發展需要的家族成員和創業元老，要妥善分流。對於後繼乏力的創業元老，可以考慮個他們擔當督導工作，並給較高的待遇；年輕的家族成員，鼓勵他們進一步學習深造。對於能力較強的，可另設一筆資金，讓他們自己發展。比如「方太」的茅理翔安排女兒獨自創業。
第二、「法治化」建設。對家族企業來說，要完善組織制度，關鍵是要通過「法治」代替「人治」。這就應從以下幾個方面著手：
首先，家族企業家觀念的變革，首先家族企業家要認識到「法治」的力量。其次，要變革自身的財富觀和權力觀，將自身和企業的追求融入到整個社會中去，正如松下幸之助所說：松下是全社的松下。其次，企業內的「法治」建設。中國家族企業除了讓員工認識到「法治」的重要性外，還要完善各方面的企業制度：一、設定企業宗旨。二、設定企業的基本准則。三、完善規章制度。再次，「法制」 的嚴格執行。家族企業「法治化」的推動者是企業家本人，因此企業家除了對員工要不斷灌輸觀念，強化培訓外，還要以身作責，同時堅決做到「有法必依，執法必嚴」。
第三、建立授權體系。家族企業在創業初期並不需要授權，因為授權所必須的條件尚不成熟。一方面創業初期的企業需要集權的靈活性。另一方面，這一階段企業絕大多數決策都是非程序化，在控制體系還沒有建立的時候，授權可能意味著分權，意味著創業者可能失去對企業的控制權。但當企業發展到一定規模時，授權就成為必需。即當企業行政系統初步完備，工作程序開始形成，決策步入軌道化的時候，授權才是可行的。企業領導者通過明確的授權和管理團隊成員彼此之間的分工合作來實行規范化管理。
（二）企業治理結構變革
近年來，在家族企業組織形式中。有限責任公司的比重逐年增長並占據主導地位，世界各國的企業發展及中國的實踐都證明：實現委託代理制，走向現代企業制度，是稍具規模的家族企業的必由之路。所謂公司治理結構，是指公司所有者（股東）通過構建對經營者的激勵監督機制，著重解決所有者與經營者之間的委託代理問題，而形成以比較完善的市場運作機制為基礎的一整套制度安排。
1．產權改革
家族企業的產權具有明顯的宗法性質，即通常所說的「三緣」性—血緣、親緣、和地緣性。「三緣」產權在主體不變的情況下，家族企業就很難真正形成現代企業的法人治理結構，很難形成有效的委託代理制。改革的重點是以現代企業產權制度逐步替代以往的宗法產權制度。具體做法是產權開放，即向願意投資的人開放。產權開放的結果是實現民營企業資本主體的多元化，如員工持股計劃。這在很大程度上有利於消除「三緣」性宗法產權現象。不但拓寬了家族企業的融資范圍，有利於技術進步，而且導致企業產權結構發生變化，從而有利於形成合理的企業治理結構，是企業決策更加合理有效。
2．治理結構的調整
家族企業要形成以共同治理為特徵，制衡與效率相協調的治理結構模式。首先，要科學的劃分股東（大）會、董事會、監事會、總經理各利益主體的相互制衡機制。其次，引進外部獨立董事，發揮獨立董事的專家咨詢作用。再次，在兩權分離的情況下，要形成外部市場的競爭機制，減少委託代理成本，這就需要政府部門盡快建立和健全家族企業的外部市場體系。同時也要加強債權人對企業的監督作用。
（三）家族企業文化變革
1．家族文化
西方很多家族都有自己的家族格言，用以激勵家族後輩，這些格言體現在他們的日常一言一行之中。松下幸之助的「以誠為本」，沃爾瑪家族的「永遠簡朴，不僅使家族謹記在心，而且在整個企業都使浸透骨髓的。因此真正對企業經營產生影響的，是文化，家族企業文化！正是這種無形的優秀家族文化才真正保障了家族企業的永遠興旺。我國家族企業要打破內部成員明爭暗鬥，不可避免走入「合夥——紅火——散夥」之怪圈。應該向西方學習，注重家族文化的建立。家族文化的表現之一就是家族凝聚力。增強家族凝聚力的方法包括：在家族內部建立家族委員會，專門處理家族內部事務，使得家族決策與企業決策分開，及定期召開家族碰頭會、提高下一代的企業家精神的培訓項目以及家族范圍的慈善事業。這種慈善事業對發現、確立和鞏固家族核心價值觀大有裨益，對社會的價值觀是一種正面的積極的影響，同時也是家族榮譽感的源泉。
2．企業管理文化
企業文化滲透於企業的一切活動之中，塑造起健康向上的企業文化，是一個長期的艱苦的過程，它包括：首先，家族企業家個人素質的提高，應為民營企業文化很大程度上取決於企業家個人文化素質和思想境界，當今家族企業文化都深深地烙印著企業家樸素的人格思想和經營管理理念的痕跡。因此企業家作為企業文化的締造者，應大力加強自身素質的培養。可通過不斷學習，培養合作精神，及勇於承受失敗及勝利，加強憂患意識。其次，強調「以人為本」的管理文化。再次，注重創新文化的培育。
（四）國際化下家族企業營銷觀念的變革
21世紀的中國家族企業面臨的是全球化的競爭，許多家族企業想要做大不僅要考慮建立現代企業制度，完善內部管理，同時也要在可能的情況下積極更新營銷理念，參與國際競爭。
1．樹立全球營銷戰略，積極開拓海外市場。加入WTO，是我國企業同世界是連為一體，有機會參與國際分工，在全球范圍內同外國企業展開對資源、市場、人才和資金等要素的競爭。 事實上許多中國家族企業就已經在積極開拓海外市場，並取得了成功：如溫州有許多家族企業把生意做到中東地區，2000年一對溫州夫婦在中東開了一家貿易公司，專賣中國日用小商品，小電器等，開業當年就實現了一千多萬美元的產值。
2．知識營銷觀念。一是要挖掘產品的文化內涵，增加營銷活動的知識含量，並注重與各國消費者形成共鳴的價值觀。 二是注重與消費者建立營銷關系，使消費者成為產品的忠實顧客。三是加強國際營銷隊伍的建立，適營銷更適合技術含量高，智能化和個性化的要求。
3．綠色營銷觀念。現在我國家族企業面臨的是WTO條件下的全球消費者，其中相當一部分人的購買目的不在是只考慮滿足個人基本所需，而開始注重人類生活環境的保護。如早在1992年前歐共體的一項調查表明：84%的消費者願意購買用有機農業生產方式生產的蔬菜和水果。
同時在國內市場上，家族企業要加快自身資本開放，具有國際戰略聯盟概念。我國穩健的經濟發展，低廉的投資運營成本正吸引著越來越多的海外資本的投資。對國內大多中小家族企業來說這既是機遇又是挑戰。應主動與外國資本合作，合資，或戰略聯合，利用外國資本的技術的或國際營銷優勢提高自己的競爭力。同時利用本土的文化優勢在國內市場與外國企業積極競爭。
結束語
家族製作為一種在我國正處於社會主義初級階段時期適用於生產力落後條件下的組織形式。在相當長的時間內將繼續存在並發展，在入世後的新的經濟形勢下，要不斷變革自己，使之更具市場競爭力。相信已取得成效的家族企業在新的歷史舞台上必將做出新的貢獻。

❿ 阿里巴巴和慧聰網的區別在哪裡

慧聰網（HK02280）成立於1992年，是國內b2b電子商務服務提供商。慧聰網[1] 注冊企業用戶已超過1500萬，買家資源內達到容1120萬，覆蓋行業超過70餘個，員工4500名左右。財報顯示，慧聰網2012年銷售成本同比增加2.3%，銷售收入則增長了約25%。銷售與市場人員的數量分別為2012年2125人，2011年2307人

阿里巴巴網路技術有限公司（簡稱：阿里巴巴集團）是由曾擔任英語教師的馬雲為首的18人，於1999年在中國杭州創立，他們相信互聯網能夠創造公平的競爭環境，讓小企業通過創新與科技擴展業務，並在參與國內或全球市場競爭時處於更有利的位置。
阿里巴巴集團經營多項業務，另外也從關聯公司的業務和服務中取得經營商業生態系統上的支援。業務和關聯公司的業務包括：淘寶網、天貓、聚劃算、全球速賣通、阿里巴巴國際交易市場、1688、阿里媽媽、阿里雲、螞蟻金服、菜鳥網路等。
2014年9月19日，阿里巴巴集團在紐約證券交易所正式掛牌上市，股票代碼「BABA」，創始人和董事局主席為馬雲。
2014年全年，阿里巴巴總營收762.04億元人民幣，凈利潤243.20億元人民幣。