理財產品五力模型分析

⑴ 用波特五力模型分析鴻星爾克

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⑵ 五力模型優缺點

題主您好，之了很高興為你解答：

五力分別是：

1，供應商的議價能力

2，購買者的議價能力

3，潛在競爭者進入的能力

4，替代品的替代能力

5，行業內競爭者現在的競爭能力。

一、優點

五種力量的不同組合變化最終影響行業利潤潛力變化。

1. 新進入者的威脅

新進入者帶來競爭，會不可避免地使用一些新資源，因此導致行業中現有企業盈利水平降低。新競爭者的進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、政府政策及銷售渠道。

2.替代品的威脅

如果市場上存在可接受的替代品，現有產品的售價將會受到限制。

3. 購買者的議價能力

如果購買者有議價能力，他們便會使用該能力，這將減少利潤率，最終影響盈利。購買者的議價能力受許多因素影響：標准化程度；後向一體化（是指企業利用自己在產品上的優勢，把原來屬於外購的原材料或零件，改為自行生產的戰略）；成本水平；轉化成本水平。

4. 供應商的議價能力

供應商的議價能力較強大，他們會提高價格，減少買主的利潤。

5. 同業競爭者的競爭程度

競爭加大了對市場研發的投資，或降低價格，導致利潤減少。影響同行競爭的因素有：競爭者類型；退出壁壘的本質；分化的數量；投資最小化。

二、缺點：

五力模型能夠為我們提供一個非常系統的戰略思考方法。但是，關於五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。

該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：

1、制定戰略者需要了解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的。在實際的商戰中，能夠獲得到的信息是非常有限的，猶如在叢林里你很難知道對手還有誰。

2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系。

3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。

管理學大師，並不代表真的擅長實際的管理。早在1983年，邁克爾·波特創辦了一家名為Monitor Group的咨詢公司。鼎盛時期，這家公司在全球設有近30分公司。其在業界的排名位居前五，僅次於德勤咨詢，並在消費者與市場戰略、公司和業務部門戰略與創新方面，享有一定的口碑。2012年11月，這家公司向法院申請破產保護。根據其破產申請書，Monitor的資產與負債分別在1億到5億美元之間，有1千到5千個債權人。理論聯系實際是一方面，實際操盤又是另一方面。

⑶ 五力模型分析是什麼

轉載以下資料供參考

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。

五力分析
綜述
五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化，如下圖所示：
1．供應商的討價還價能力
（suppliers bargaining power） 供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們 所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量： - 供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。
供方各企業的產品各具有一定特色，以致於買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。 - 供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行後向聯合或一體化。
2．購買者的討價還價能力
(buyer bargaining power) 購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量： - 購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，佔了賣方銷售量的很大比例。 - 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。 - 購買者所購買的基本上是一種標准化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。 - 購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化。
3．新進入者的威脅
(potential new entrants) 新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。 進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統一建設的石化企業）、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業對礦產的擁有）、地理環境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難藉助復制或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況，主要是採取報復行動的可能性大小，則取決於有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。 規模經濟形成的進入障礙 ①表現於企業的某項或幾項職能上，如在生產、研究與開發、采購、市場營銷等職能上的規模經濟，都可能是進入的主要障礙。 ②表現為某種或幾種經營業務和活動上。如鋼鐵聯合生產中高爐煉鐵和煉鋼生產中較大的規模經濟。 ③表現為聯合成本，即企業在生產主導產品的同時並能生產副產品，使主導產品成本降低，這就迫使新加入者也必須能生產副產品，不然就會處於不利地位。如鋼鐵聯合生產中，煉焦可產生可利用的煤氣，高爐產生的高爐煤氣以及爐渣都可以利用。 ④表現為縱向聯合經營如從礦山開采、燒結直至軋製成各種鋼縱向一體化鋼鐵生產。這就迫使加入者必須聯合進入（這有時是難以做到的）。若不聯合進入，勢必在價格上難以承受。
4．替代品的威脅
( Threat of substitute proct) 兩個處於不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。
5．行業內現有競爭者的競爭
(The rivalry among competing sellers) 大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。 一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖採用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。 行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。 當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見SWOT分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命周期、行業增長速度等等，然後保護自己並做好准備，以有效地對其它企業的舉動做出反應。 根據上面對於五種競爭力量的討論，企業可以採取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先佔領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。
五力分析模型的戰略地位
波特五力模型與價值鏈模型（value chain）和一般戰略模型（generic strategies)一起構成了完整的波特戰略模型。通常一個完整波特戰略分析的順序為：價值鏈分析，波特五力模型分析，一般戰略分析。

⑷ 五力模型分析案例

網路游戲產業新加入者的威脅
新進入者進入游戲行業，必須通過自身研發新的具有一定特色的游戲或者通過購買其他游戲企業已有的游戲產品。對於自主開發的產品來說，創意、美工、開發團隊的資金耗費佔了大頭。一般來說，一款網路游戲的研發費用要接近千萬人民幣，即使是低成本運營的游戲也要耗費幾百萬左右，這對於多數資金並不充足的網游開發公司來說是一種沉重的負擔。
再者，現有網路游戲中，《魔獸世界》、《傳奇》、《奇跡》、大眾游戲網、QQ游戲等網路游戲有較高的市場佔有率和品牌忠誠度；因此，綜合而言，進入游戲行業的風險是很大的，也就是說，游戲行業的進入壁壘高。
現有競爭者之間的競爭程度
對於網路游戲來說，由於該行業是近些年來才開始受到重視並且發展的比較快，應該屬於發展的初期階段，在這樣的發展階段中，很多企業都會搶住這個先機，希望可以從中獲得很大的利益。但又由於網路游戲的技術含量要求甚高，資金相對較大，競爭者也必須有著相應的能力才可
網路游戲本身是一個高投入高產出的行業， 真正能在市場上立足的，只有在游戲設計開發上投入大筆資金，不斷創新的企業，這樣的企業才能保證理想的收益。競爭相對來說還不是很誇張
替代產品的威脅
電視游戲盡管在載體的投資上比網路游戲高，但在使用費用上確實比較低的，只要支付硬體和光碟的費用，而網路游戲隨著陷入的程度不同而持續不斷地投入更多的費用。電視游戲是支持多人共同娛樂的能與人直接交流，而網路游戲雖然通過網路與人有間接的交流但只能帶來獨自的娛樂。這並不是很健康的娛樂方式。
購買商討價還價能力分析
該行業的產品屬於標准化程度較高，差別較大，每個公司代理或開發的游戲各不相同，所以購買商的討價還價能力較弱。
購買商的轉換成本較高，購買商想從甲公司的游戲轉到乙公司的游戲，必須放棄原來游戲的賬號及附帶的裝備，因此購買商的轉換成本較高。
購買商無力採用後向一體化對銷售商構成威脅，因為購買商沒有能力自己進行生產，除非他們聯合起來自己開發，但顯然成本極高。
因此討論網路游戲行業購買商討價還價的能力，用一句話說就是購買商的權力被完全忽視或者說其能力幾乎為零，交易雙方的信息和力量對比完全不對稱。
供應商討價還價能力分析
供應商的產品，無論從硬體還是軟體上來都有國外的主要公司控制，主機伺服器的主要部件（CPU 內存條等），核心技術是主要幾家公司控制。軟體技術的游戲內容及維護技術，也是我國廠家佔主導地位，因此國內網路游戲行業的供應商在價格條件上對購買商施加極大的影響。
因為每一款網路游戲都有其獨特之處，所以如果不是國內參加自主開發的游戲，都必須受制於供應商，因為供應商的產品不存在替代產品的競爭.
因為供應商的產品是有差別的，因此是購買者建立起高的轉換成本，所以購買者不會設想打「供應商」的牌。
就目前來講，國內游戲廠家的自主研發能力不足，因此供應商對買主行業構成前向一體化的威脅，購買商很難在購買條件上討價還價。
因此對網路游戲產業供應商討價還價能力分析，結論就是對於國內大多數網路游戲廠家來說供應商的討價還價能力極強，、相反網路游戲廠家討價還價能力較弱。
這是網路游戲五力模型分析！對你也許有些幫助

⑸ 五力模型分析

在財務管理數字化分析模型中，五力分析模型是大家經常提到的。五力分析模型的本質還是圍繞一個好的企業的產品、效率、財力這三大要素，並基於對財務報表分析指標的解讀總結出來的：發展能力、控制能力、營運能力、償債能力、盈利能力這五個方面的能力。
所有的企業管理者第一永遠關注的是企業的產品和服務賣的怎麼樣，因為只有賣出產品和服務，才能獲得收入，所以從產品層面會關注五力模型的第一個能力，就是發展能力。在發展能力中，重點關注的就是企業的銷售收入、收入增長，以及驅動銷售收入增長的動因。
同時，產品銷售要獲取利潤，成本的控制非常重要，同時預算管理控制也非常重要。比如產品生產出來了，成本控制的不錯，但是在市場和銷售費用環節不注意控制，最後沒有賺太多的錢，這也是不行的。因為成本和預算管理的控制的是從收入到成本、從成本到毛利、從毛利到費用、從費用到利潤的整個過程，這個環節是企業數字化財務分析管理中的第二個關鍵點就是控制能力。
企業產品賣的很不錯、成本與預算控制也不錯，但是成長的速度太慢，賺錢賺的太慢。別人一萬塊錢可能一次只能賺100元，但是別人在一年這一萬塊錢可以轉十圈，每次100元，十次就是1000元。我們可能一萬塊錢一次就轉300元，但是一次需要轉半年，算下來一年才能賺600元，比別人少400元。還有就是我們每筆銷售收入回款周期可能都是在3個月以上，別人可能只需要2個月。同樣的固定資產投入，我們的開工每天8小時，別人可能跑了16個小時，單位產出比我們高，單位時間內成本就攤的薄。這些講的都是什麼? 其實就是企業的運營效率，提升效率也是企業賺錢和發展的關鍵點，像應收賬款周轉率、存貨周轉率、固定資產周轉率、現金周期、總資產周轉率等等都是五力模型中有關運營效率的關鍵指標。
企業要發展，要麼從股東身上借錢、要麼從別人身上借錢，借來的錢變成企業的資產，這就是企業的資產、負債和所有者權益構成的資產負債表。適當的、適度的負債合理的利用資金杠桿發展企業也是一種非常合理的選擇，特別就需要關注企業的資產負債率、以及經營活動的現金流。因為一個是負債的情況，一個是通過經營活動的現金流來合理的償債這個才是相對健康的，這個就是五力分析模型中的償債能力所關注的。還有像大家聽說的流動比率、速動比率等等都能從不同角度體現企業的償債能力。
最後看盈利能力，也是一個綜合性的財務能力指標體系。關注的就比較多了，毛利率、凈利率、資產周轉率以及各種財務杠桿指標都是在這個分析的范疇，因為這些都涉及到企業的總體發展戰略。
以上的五力模型實際上圍繞的就是一家企業的經營管理發展，對應到的財務報表也是從宏觀層面幫助一家企業更好的了解每一項關鍵數據、關鍵指標。有很多人認為財務分析指標很簡單，感覺就是從報表上取數做一些加工計算。但是我認為，看明白財務報表上的數字並不難，但難的是通過財務數據指標洞察一家企業的經營與管理，找到問題、找到企業成長的密碼、找到出路，這件事情我認為就一點也不簡單了。

⑹ 怎樣用波特五力分析模型分析財務管理職業

只報了經濟法和稅法，順利通過了；我的建議是：你來得及，因為你稅法已經比較熟悉了，今年需做點題保持點感覺加上過兩遍教材即可；而且一般高中時是文科生的，記憶力和方法好些，1個月左右都能搞定經濟法，即使是理科生，經濟法重復和歸納後也能在1個半月里弄的特熟悉；所以你不必擔心報兩法過不了的問題；我去年4--7月主要學得稅法，7月下旬才開始學的經濟法，經濟法只要歸納和重復記憶即可；而稅法看似簡單，其實陷阱很多，所以我們可以分析試卷結構，新制度下提高了客觀題的分值，尤其是多選題——懂一點點等於不懂！所以我覺得通過兩法的秘訣就是卡死客觀題，得多選題者得天下！主要就是臨近考試的1個月除了做模擬題外，就是重復的看教材，而且關注的重點是多選題的出題點！
另外，新制度下的注冊會計師考試側重考你的廣度而不是深度，這是新制度的最大特點，09考試中已經驗證了這個觀點：比如稅法基本上章章有題，即使是不重要的章節，而且出的題也不難，關鍵在你有沒有全面的復習；而會計則更明顯：股分支付和每股收益是輔導老師建議同學們戰略性放棄的章節，但是卻出了兩個大題，這也提醒我們考生在備考中不能輕易放棄某章節，也不能過分相信輔導老師，而應該以大綱為復習指針，尤其是大綱等級為「3」的知識點一定不能放棄，因為即使這章節從來沒考過也可能出大題，去年的會計是最簡單的一年，但過關率並不怎麼高，原因就是考的全面也就是我們所謂的「偏題」；我個人以為在新制度下的注會備考中廣度比深度重要！

祝你成功，我是你的戰友，因為我今年也報考了會計和戰略風險管理兩門，一起加油！！！

⑺ 鴻星爾克波特五力模型分析

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⑻ 公司戰略與風險管理如何進行五力模型分析

1.產業五種競爭力分析
（1）潛在進入者的進入威脅；
（2）替代品的替代威脅；
（3）供應商討價還價的能力；
（4）購買商討價還價的能力；
（5）產業能現有企業的競爭。
2.潛在進入者的進入威脅
（1）結構性障礙：①規模經濟；②現有企業對關鍵資源的控制（對資金、專利或專有技術、原材料供應、分銷渠道、學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制）；③現有企業的市場優勢（品牌優勢、政府政策）。
（2）行為性障礙（戰略性障礙）：①限制進入定價；②進入對方領域。
3.替代品的替代威脅
（1）直接替代產品：
（2）間接替代產品：
4.供應者、購買者討價還價能力的決定因素
（1）買方（或賣方）的集中程度或業務量的大小：
（2）產品差異化程度與資產專用性程度：
（3）縱向一體化程度：
（4）信息掌握的程度：
5.導致產業內競爭加劇的因素
（1）產業內有眾多的或者勢均力敵的競爭對手；
（2）產業發展緩慢；
（3）顧客認為所有的商品都是同質的；
（4）產業中存在過剩的生產能力；
（5）產業進入障礙低而退出障礙高。
6.對付五種競爭力的戰略
（1）公司必須自我定位，通過利用成本優勢或差異優勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手；
（2）公司必須識別在產業中哪一個細分市場中，五種競爭力的影響更少一點；
（3）公司必須努力去改變這五種競爭力。
7.第六個要素——互動互補作用力
（1）任何一個產業內部都存在不同程度的互動互補的產品或服務業務；
（2）產業發展初期階段，企業在其經營戰略定位時，可以考慮控制部分互補品的供應，這樣有助於改善整個行業結構，包括提高行業、企業、產品、服務的整體形象，提高行業進入壁壘，降低現有企業之間的競爭程度。
（3）隨著行業的發展，企業應有意識地幫助和促進互補行業的健康發展。
8.五力模型的局限性
（1）該分析模型基本上是靜態的，然而，在現實中競爭環境始終在變化。
（2）該模型能夠確定行業的盈利能力，但是對於非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的。
（3）該模型基於這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業就可以制定企業戰略來處理分析結果，但這只是一種理想的方式。
（4）該模型假設戰略制定者可以了解整個行業的信息，但這一假設在現實中並不存在。
（5）該模型低估了企業與供應商、客戶或分銷商、合資企業之間可能建立長期合作關系以減輕相互之間威脅的可能性。

⑼ 對一個行業進行五力模型分析。

1， 潛在的行業新進入者：潛在的行業新進入者是行業競爭的一種重要力量，這些新進入者大都擁有新的生產能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業，會帶來生產能力的擴大，帶來對市場佔有率的要求，這必然引起與現有企業的激烈競爭，使產品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產，從而可能使得行業生產成本升高，這兩方面都會導致行業的獲利能力下降。
2， 替代品的威脅：某一行業有時常會與另一行業的企業處於競爭的狀況，其原因是這些企業的產品具有相互替代的性質。替代產品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業產品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業的收益。本行業與生產替代產品的其它行業進行的競爭，常常需要本行業所有企業採取共同措施和集體行動。
3， 買方討價還價的能力：買方亦即顧客，買方的競爭力量需要視具體情況而定，但主要由以下三個因素決定：買方所需產品的數量、買方轉而購買其他替代產品所需的成本、買方所各自追求的目標。買方可能要求降低購買價格，要求高質量的產品和更多的優質服務，其結果是使得行業的競爭者們相互競爭殘殺，導致行業利潤下降。
4， 供應商討價還價的能力：對某一行業來說，供應商競爭力量的強弱，主要取決於供應商行業的市場狀況以及他們所提供物品的重要性。供應商的威脅手段一是提高供應價格：二是降低相應產品或服務的質量，從而使下遊行業利潤下降。
5， 現有競爭者之間的競爭：這種競爭力量是企業所面隊的最強大的一種力量，這些競爭者根據自己的一整套規劃，運用各種手段（價格、質量、造型、服務、擔保、廣告、銷售網路、創新等）力圖在市場上占據有利地位和爭奪更多的消費者，對行業造成了極大的威脅。「其它利益相關者」是管理學家弗雷曼建議加到波特的競爭模型中去的。這些利益相關者是政府、工會、地方社區、借貸人、貿易組織、股東、特殊利益集團。其中，政府的作用力最大。

⑽ 中國光大銀行的五力分析模型是什麼PESTN分析是什麼進入的壁壘是什麼特點是什麼

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。 對於銀行業的的競爭環境及競爭策略：1。銀行業成為賣方市場，沒有討價還價能力2。銀行業成為賣方市場後，資金持有人具有一票否決性的討價還價能力3。銀行業在目前蕭條時期，典當，融資等潛在競爭者進入的能力大大增強4。銀行業替代品的替代能力除了按揭，會員卡費等以外，基本為零5。銀行行業內競爭者現在的競爭能力除非走向國際化，類似花旗，道勝等銀行的競爭能力根本無法達到！！