華為的公司理財管理

⑴ 華為的經營理念和管理模式是什麼

經營理念：

一、聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念；

二、創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰；

三、穩健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化；

四、和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身的健康成長。

管理模式：

華為基於組織架構和運作模式設計並實施了內部控制（簡稱「內控」）體系，發布的內控管理制度及內控框架適用於公司所有流程（包括業務和財務）、子公司，以及業務單元。

該內控體系基於COSO模型而設計，包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督五大部分，同時涵蓋了對財務報告的內控，以確保財務報告的真實、完整、准確。

拓展資料：

企業價值觀

一、成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。

二、艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。

三、自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

四、開放進取：積極進取，勇於開拓，堅持開放與創新。

五、至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。

六、團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。

⑵ 華為的四大財務模式是如何體現其理財目標的

摘要 華為的財務管理獨到、深刻、細致，是其核心競爭力之一。任正非先生對財務工作的期許很高，他在華為內部會議上多次就財務工作發表意見。任總的意見高屋建瓴，總能說到緊要之處。更難得的是任總如此說了，華為真這么做了。

⑶ 華為的財務管理模式是什麼樣的

管理模式如下：

華為作為一家產品和解決方案供應商，已經應用於140多個國家的信息與通信解決方案，其財務組織著眼於如何更好服務企業在全球范圍內的拓展。在華為的組織架構中，財經體系是一個獨立的部門，集中管理公司所有財務人員。

華為的整個財務職能大體被分為三塊：會計核算（賬務）、財經管理和審計監控（內審），只有同時保障賬務和內審的財務數據是足夠准確的，財經管理的決策才值得信任。

自2006年起華為在全球范圍內，統一體系規范，陸續建立了七大區域賬務共享中心。共享服務中心的建立和網路的完善，加強了公司總部對全球業務的財務控制，成為財務內控有效實施的最強有力的保障；同時通過持續推動流程的標准化與簡化，大幅提升了財務專業流程的運行效率。

創建財務職能卓越專精、精益管理的領先實踐。構建全球共享服務網路，對於華為而言創建了一個全球標准化的財務會計處理與核算管理平台，為華為在過去10多年業務的騰飛提供了很好的財務資源保障和風險控制基礎。

共享的首要目標不是為了成本的節約，而是集團企業加強財務管控的強有力的手段。財務共享最終是為業務服務的，因此共享的運營模式應該配合業務布局來設置。

在全球統一核算方面，華為的賬務集中管理模式在數據處理上有個基本要求：每個數據應該進行多維度的運算。盡可能把所有數據的維度體現在核算中，未來才能根據不同需要生成各類報表。

譬如說向稅務報稅時，需要根據數據的維度提取法人實體報表；當用於內部考核時，就可以提取出相應的區域報表、產品線報表、客戶群報表。

如今，華為賬務核算已經實現了全球7×24小時循環結賬機制，充分利用了其共享中心的時差優勢，在同一數據平台、同一結賬規則下，共享中心接力傳遞結賬作業，極大縮短了結賬的日歷天數。24小時系統自動滾動調度結賬數據，170 系統無縫銜接，每小時處理4000萬行數據，共享中心「日不落」地循環結賬，以最快的速度支撐著130 代表處經營數據的及時獲取。

⑷ 如何看待華為財務管理

華為長期持續穩健的發展是大家所公認的我們就一起從財務管理的角度,來看看華為是如何看待這個問題,看看什麼才是長期有效增長.1...

⑸ 華為在不同階段分別採用了哪些籌資方式，這些籌資方式有什麼優缺點

《華為基本法》第二章《基本經營政策》的第五節《理財與投資》

第三十六條 我們努力使籌資方式多樣化，繼續穩健地推行負債經營。開辟資金來源，控制資金成本，加快資金周轉，逐步形成支撐公司長期發展需求的籌資合作關系，確保公司戰略規劃的實現。

在債務籌資的領域裡面，華為有四種方式：

一是集團內擔保借款，

二是信用借款，

三是應收賬款融資，

四是公司債券。

擔保借款、信用借款、應收賬款融資，資金來源都是銀行，所以華為必須把銀行作為重要的資金來源，開辟更多更好的合作銀行。除了這三個類型的債務，現在的華為，一個非常重要的資金來源就是公司債券，到2017年的年底，華為全部借款當中，公司債券有291.45億元，佔到華為總借款的73%，債券已經是華為最重要的資金來源了。

為了發行公司債券，華為在英屬維爾京群島設立了歐拉資本有限公司和格拉資本有限公司，兩個全資的子公司，就是用來發行企業債券的。

從2012年到現在，華為已經發行了6次企業債券了，其中只有2次是發行的人民幣債券，第一次是2012年發了3年期的10億元人民幣，第二次2014年發了3年期的16億元人民幣，兩次籌集到了26億元人民幣。

華為的大部分借款都來自海外，2015年華為就發了10年期的10億美金的美元債券，2016年又發了10年期的20億美金的美元債券，2017年發了兩筆，一筆5年期的10億美金，一筆10年期的5億美金債券（不同期限的利率不一樣哈），這樣華為主要的借款就變成「美元公司債券」了

399億元人民幣的總借款，291億人民幣都是美元債券，這裡面除了65億元人民幣的債券是5年期的，其餘的226億元人民幣都是10年期的，利息都控制在3、4個點左右較低水平上。

(5)華為的公司理財管理擴展閱讀

負債經營是企業利用社會資源提升競爭能力的基本模式，但凡借來的債務都是某一天要還的，所以負債經營在放大企業資源與能力的同時，一定會帶來償還債務的風險，這就要求企業在債務總額、債務結構這些方面要有恰當的安排

這里的要求就是「穩健」，負債經營是肯定要的，華為學不了老乾媽那樣的模式，華為的籌資戰略就是負債經營，只是負債經營要注意風險，要「穩健地」推行負債經營。

⑹ 華為的管理制度是怎樣的

一、選才
1、最合適的，就是最好的。企業招聘人才，不應該只是選擇最優秀的人才，而是要尋找到最合適的，這樣才是「最好的」。因為最優秀的人才，只是擁有了最優秀的能力，但如果無法融入到企業工作和企業文化中，也會讓企業浪費人才資源，以及人才沒有失去職業機會。在華為公司里，「合適」的標準是：企業目前需要什麼樣的人和崗位需要什麼樣的人，前者更看重於人才的興趣、態度和個性，後者偏向於人才的能力和素質。企業與人才的雙向合適，才有可能實現雙方共同發展。
2、招聘思路要因時而變、因地制宜。企業在不同的發展階段，會有不同的人才需要，為了適應不同發展階段的需要，就要求採取不同的招聘思路，否則就可能會限制企業人才的成長，甚至是影響企業發展。在華為的發展歷史中，早期華為的招聘思路只是在小范圍內來尋找需要的人才，而且還是偏向於技術類的人員。隨著華為的快速發展，以前的招聘思路遠遠無法適應當前的發展需要，所以在二十世紀末開始，華為將招聘的思路轉向了高校畢業生群體，來引進高學歷的專業人才。而到了本世紀初開始，華為的業務開始走向國際化後，華為再次將招聘思路偏重於配備國際化的人才。所以，發展階段不同的企業，要根據發展階段的不同，採取相應的招聘思路，這樣才可以使企業在不同發展階段順利實現企業的目標。
3、主導兩種招聘途徑。在華為的招聘途徑中，主要有校園招聘和社會招聘兩個途徑。在校園招聘里，華為看重的是大學生的可塑性；而面向社會進行招聘的時候，華為主要看重得是對專業技術的掌握程度和實際操作能力。這兩種招聘途徑，也為華為的人才招聘可以源源不斷地輸送。

二、育才
1、入職培訓。華為為了讓招來的眾多大學生能夠快速適應工作，在入職前重點進行了培訓。華為的入職培訓主要有五個部分，分別是：軍事訓練、企業文化、車間實習、技術培訓和市場演習。軍事訓練的培訓理念，與華為創始人任正非有很大的關系，但這種軍事訓練，可以讓剛剛走出校園的大學生改變很多不好的習慣，並快速走上崗位。其他的培訓內容，都一定程度上為大學生入職提供的很大的幫助。
2、全員導師制。現在很多企業都有實行「導師制」的培訓方式，但這種培訓方式有明顯效果的卻寥寥無幾，而華為的「全員導師制」，不僅可以讓新員工在華為順利開展工作，而且還可以幫助導師實現自身的發展。
3、企業文化培訓。華為的企業文化，是一種「狼性」的文化價值觀，但就是這種文化，才讓華為實現了快速發展。而華為為了讓新進的員工融入到華為的企業氛圍、工作環境，都會重點做好企業方面的培訓，真正成為「華為人」。

三、激才
1、高薪激勵。華為能夠吸引到如此多的高素質人才加入，與華為的高薪激勵密不可分。華為支付給大學生的薪酬，遠遠高於行業的平均水平，使得眾多高素質的人才紛紛流向華為，而這些高素質的人才也為華為的發展創造了源源不斷的價值和利潤。的確，有付出，才有產出。如果企業過於摳門，只在乎眼前的高成本支出，不去投入人才的引進，那麼企業的發展只能停留在原地，甚至還會被超越。
2、股權激勵。在中國企業里，華為是極少有實行持股的企業，而股權激勵，更是實現了華為的不斷發展。實行股權激勵，一方面可以吸引人才的引進，另一方面可以激勵人才的發展，從而創造更大的價值。不過，實行股權，也要根據企業的發展性質和高層的戰略謀劃，不可隨波逐流，合適的激勵模式才會達到最好的激勵效果。
3、內部創業。華為的內部創業模式，在中國企業里也同樣是稀少的。人才流動，是企業發展的重要保障。但在華為里，實行了一種內部的創業機制。允許和鼓勵有志向創業的員工，申請作為華為的代理商，並可以獲得華為提供的設備使用期等，讓離開的員工可以與華為一起共同取得發展。

四、留才
1、輪崗制。在華為里，不會由於員工績效差就輕易解僱，而是會採取輪崗制的形式，讓員工在不同的崗位上獲得改進的空間。假如輪崗的員工多次無法適應新的崗位，那麼公司再好好解決，並提供其他的工作機會，幫助員工繼續就業。看得出來，華為是一家十分愛惜人才的企業，會採取多種方式來為員工找到最合適的崗位，來達到雙贏的結果。
2、離職面談。對於華為不想失去的員工，華為會利用一切辦法，對想要離職的員工好好進行離職面談，詢問離職的主要原因，並給予關心。直到無法讓員工回心轉意的時候，華為才會很友好地接受員工的離職。

⑺ 華為的理財目標是什麼企業價值最大化

華為理財目標：追求利益共同體價值最大化。
華為奉行利益共同體原則，使顧客、員工與合作者都滿意。在華為，合作者的含義是廣泛的，是與企業利害相關的供應商、外協廠家、研究機構、金融機構、人才培養機構、各類媒介、政府機構、社區機構，甚至目前的一些競爭對手在將來都有可能成為公司的合作者。
可以說，雙贏的利益共同體理論是華為在管理中形成的最具有特色性、並延伸至企業管理的諸多方面的管理理念。華為的這一理論從內容上看就是奉行「利益均沾」的原則，把價值創造中涉及的各主體都作為價值分享的對象。
也就是說，除了把自己作為一個組織整個價值創造的主體分享創造的價值外，從價值創造的前端供應商到價值創造中具體的創造主體企業員工，再到價值創造後實現價值的主體銷售對象，都能從華為這一價值鏈創造中以不同的形式和方式分享到價值。

⑻ 華為企業管理內容

第1章 管理制勝
第一節 職業化管理
第二節 均衡發展
第三節 成本控制
第四節 灰色管理
第五節 小改進、大獎勵
案例鏈接：思科的內部革命
第2章 流程化管理
第一節 流程驅動
第二節 對事負責
第三節 高效高能
第3章 變革管理
第一節 要改良不要革命
第二節 變革三階段
第三節 流程變革
第四節 財務變革
案例鏈接1：宏基施振榮：變革管理
案例鏈接2：約翰·科特：領導變革
案例鏈接3：三星變革
延伸閱讀：IBMCEO彭明盛：變革當趁好時光
第4章 制度化管理
第一節 終結英雄時代
第二節 走向自由王國
第三節 建立「基本法」
第四節 無為而治
案例鏈接：萬科：管理靠制度不靠人
第5章 組織架構
第一節 組織變革
第二節 事業部制
第三節 籌建地區公司
附錄：華為的大平台與「擰麻花」
第6章 員工管理
第一節 舉賢不避親
第二節 慎用空降兵
第三節 群體接班制
附錄：華為總裁任正非：悼念楊琳
案例鏈接1：萬科：從不培養接班人
案例鏈接2：聯想培養接班人的標准：折騰
第7章 供應鏈管理
第一節 供應鏈管理
第二節 華為ISC變革
第三節 建立廣泛的同盟軍
第8章 企業家精神與領導力
第一節 低調
第二節 學習
第三節 抵擋誘惑
第四節 自我批判
第五節 愛國精神
第六節 洞察力
第七節 唯有惶者才能生存
專題1：IBM大中華區董事長周偉焜：扁平時代的領導力
專題2：管理大師亨利·明茨伯格：管理者要履行常規性的職責
第9章 「冬天」管理
第一節 第一次冬天
第二節 第二次冬天
第三節 第三次冬天
專題：思科錢伯斯：思科的冬天
案例鏈接：阿里巴巴如何過冬
第10章 啟示篇
第一節 管理目標就是流程化的組織建設
第二節 企業的生命不是企業家的生命
第三節 管理需要不斷變革
第四節 讓聽得見炮聲的人來決策