銀行理財團隊的建設

㈠ 如何建設一個優秀的財務團隊

組織學習的重要性
財務行業本身就是一個需要不斷學習不斷實踐的一個部門，要建設一個優秀的財務部門學習是非常重要的，只有一個懂得不斷充實自我的學習型團隊，才能在發展的社會中為公司創造出更多的「奇跡」。從學習的作用來講：傳統型財務團隊的學習性意識不強，每年僅僅依靠一兩次的後續教育培訓（而且很多情況也未必到位），多滿足固有的知識和經驗，而不很自覺吸取新知識，也不積極開展橫向學習。而在學習型財務團隊里，無論是從機制上還是觀念上都充滿了強烈的再學習意識，善於在實踐中將理論和實際相結合，善於發現他人優點，加以吸收。
面對這樣的員工，財務經理人需要擅於創造學習的機會和組織學習。作為團隊來說，組織學習的特點是什麼？實際上就是五項修煉，一個學習型組織的理論、工具和方法就是分出三個領域，這三個領域是對核心能力的支持。把它形容為一個三條腿的凳子，三條腿都非常重要，如果拿掉一個腿，凳子就會倒，左邊那條腿叫做熱望、慾望，右邊的是團隊學習，中間就是系統思考。每一條腿都非常重要，也就是說每個核心能力都非常重要。總體來說，團體的智慧總是高於個人的智慧。當團體真正在學習的時候，不僅團體能產生出色的效果，其個別成員的成長速度也比其他的學習方式更快。
在實際工作過程中我們的學習可以採用多種的方式來實現，可以通過培訓獲取實踐與理論知識，讓財務人員報考職稱獲取書本知識，通過相互交流學習實踐經驗，通過財務經理在工作中的業務指導使團隊成員學習業務技能，通過財務例會學習規章制度等。所以學習的方式可以多種多樣，關鍵看我們如何運用。需要注意的是作為財務團隊帶頭人——財務經理，自身應當不斷的學習，不斷加強自身的素質，否則很難將團隊帶到一個更高的高度。
執行力
在團隊里，也許我們並不需要每個財務人員都異常聰明，需要具備一定的學歷。因為過度聰明、高學歷往往會自我意識膨脹，喜歡好大喜功，相反，卻需要每個人都要具有強烈的責任心和事業心，對於財務部門精心制定的工作計劃、制度要在理解、把握、吃透的基礎上不折不扣、堅定不移地貫徹執行下去，對於過程中的每一個運作細節和每一個項目流程都要落到實處。
另外，要保證團隊的執行力，關鍵要在執行過程中明確要實現的目標分哪幾個階段和具體確定工作指標，這是確保任務完成質量的關鍵，也是保證團隊執行力的關鍵。比如：團隊在執行「月結賬工作」的任務，如果你能夠進一步明確工作任務的進度，如在哪一天驗收單據錄入必須要結束，哪一天銷售、成本費用必須入賬，什麼時候經營報表需要上報，何時納稅。並適時進行考核與指導，使團隊執行起來的效果就會更貼近你的預期，那麼團隊的執行結果也有了保障。就不會出現工作不能及時完成的現象。在實踐工作過程中我們採用「財務工作秩序表」的方式將財務日常發生的工作進行統計並明確到每一位財務人員，在規定的期間內保質、保量的完成，從而保障了財務團隊的執行力。
創新力
只有不斷地創新才能保持企業競爭優勢，但是創新能力從哪裡來呢？只有非常了解原來的流程、制度的前提下才能不斷進行創新，所以不斷教育培訓，是提高人才團隊創新能力的重要手段。抓好教育培訓是提高隊員知識水平和綜合素質的重要途徑，而隊員的知識技能是激發創新能力的前提條件。尤其在不斷發展壯大的企業，這一點體現得更為明顯。在實踐過程中我們採用每周、每月不定時的方式進行業務知識培訓，包括：「做人、做事、再做賬」、「財務核算原則」、「商品流程」、「財務分析」、「office軟體操作」等等，通過不斷的教育知識培訓提高了整個團隊的綜合素質。
在日常工作過程中我們先後對財務流程進行優化創新，如通過流程改造對代銷、經銷分開核算減少了財務錄入工作量；對銀行解款採用每天一筆記錄入賬，從而減少銀行對賬的工作量；為加強資金的安全管理，採用相互核對監督的方式進行盤點、監督。如現金出納對收銀主管的備用金進行監盤，財務經理與主辦會計對出納的貨幣資金安全進行監督；利用財務軟體批量運算功能對報表進行提取數據，提高了報表提取的工作效率。當然這不過是我們日常工作中創新的一小部分，還有大量的創新工作需要我們不斷的努力，通過創新提高我們財務團隊的整體實力。
其實創新能力也體現在財務工作中的各個方面，是一個綜合性概念，也只有綜合性的創新能力，才是真正的有競爭優勢的創新能力。人才培養不只是重視知識技能方面，還要考慮品德、情感、志趣等精神層面的東西，考慮企業文化、考慮人才隊伍的凝聚力和團隊精神，這只有通過企業綜合性的教育培訓才能做到的。誰在這方面把握得好、做得好，誰就能保持長久的整體創新優勢。
團隊分工與合作
團隊內沒有分工就沒有合作，如果一項工作沒有明確的分工則每一財務人員就不知道自身的工作任務在那，具體要承擔什麼樣的工作責任。也談不上合作，導致的結果就是混亂不堪，而且財務團隊內本身對一些工作崗位就有一些特殊的要求，如職務不相容原則，內部控制等等。這就決定了我們要建立一個財務團隊首先就得進行合理的分工。
在日常工作中傳統的分工是採用串聯的工作方式，也就是流水作業，如一名財務人員負責驗收錄入，然後傳遞到一下財務人員進行統計匯總，再傳遞到下一人員進行成本核算，最終進行報表的編制與傳送。
這樣的工作方式我們已經採用十多年，大家對這樣的工作方式優缺點也了如指掌，具體總結如下：
優點：分工明確、能夠促進整體的合作。缺點：職責不是十分明確等原因；數據准確性差，如果數據從第一個環節出錯那麼所有的數據都不正確；（好比一處線路出錯，燈泡就不亮），未加強財務管理，如資產管理、資金管理等。
根據前期財務公司下發的資料，其實我們可以對財務分工的方式進行重新定位，也就是採用並聯的工作方式，將財務團隊崗位分為：財務經理、主辦會計、結算會計、固定資產管理會計、應收應付會計、出納等。這樣的方式優點：進一步明確財務團隊各崗位會計人員職責和許可權，由多個部分進行單獨核算後進行合並匯總，提高了數據的准確性（好比一條線路出現問題但是不影響燈泡的供電），更利於財務管理的執行。缺點：不利於個人整體學習，每個人只熟悉自己分管的那一部分。
然有合理的分工還不夠，我們還得強調團隊人員的合作，首先要加強財務人員之間的合作意識，使他們懂得財務工作是一個整體性的工作，任何一個財務人員的工作不到位都會影響團隊的工作效率，其次在工作過程中創造一個良好的工作氛圍，使財務人員之間形成一種相互協作的作風，最後財務經理人應當不斷指導下屬如何進行合作。有了分工也有了合作，我們的財務團隊就掌握了良好的工作方式。
要在團隊中建立熱望或共同願景
所謂熱望就是經過一定的努力之後，能達到的目標。有了這個願望，財務經理會制定各種各樣的目標，但財務經理所制定的目標並不一定在團隊全員中產生同樣大的熱情。對財務團隊來說，財務經理對團隊成員說應該做什麼，目標是什麼，以及團隊成員知道自己應該做什麼，目標是什麼，這完全是不同的。對於我們來說，有意義的目標和沒有意義的目標，唯一的差別是，有意義的目標可以引起團隊成員的熱情、耐心及接受挑戰的意願。這里包括兩部分，一部分是個人的願景，還有一部分是共同的願景。
如果財務經理制定團隊的共同願景，不一定能把它變為現實。真正的共同願景，是所有團隊成員對這個願景有自己感情上的聯系，有個人利益的聯系。也就是說一個共同願景的建立，是把團隊中每個人自己的願景和團隊共同願景結合在一起。他們個人會問一些問題，我為什麼要待在這里？我能夠看到什麼目標？我能夠為自己制定什麼目標？只有個人願望是不夠的，還要有一個共同的願望，一起進行深入思考，最後才能建立起團隊的共同願景。一個共同的願景建立起來，不是一個下午、一天、一周就可以完成的事情。建立共同願景的過程其實是不斷進行的過程。
從某種角度上說，建立一個共同願景的過程，其實就是進行團隊成員間討論和交流的過程，這個過程就是人與人之間進行互動，真誠地和對方交流自己的想法。在團隊中建立起共同願景，這是提高團隊凝聚力的最佳途徑。
誰導致了團隊失誤
通常，造成一個團隊發生失誤，會有以下幾種原因：工作計劃錯亂；未對工作計劃進行調整；授權模糊，團隊組織無法展開工作；團隊領導角色不定；不良工作氛圍，彼此之間缺乏信任；成員與成員、領導之間溝通不足。
1、 工作計劃錯亂作為中層的財務經理，必須要有一個正確的做事方式，所以在制定工作計劃的時候應當根據實際情況出發，一個不合理的工作計劃是導致團隊失誤的一個重要因素。
2、 未對工作計劃進行調整工作中出現的情況是多樣化的，並不是一層不變，我們在初期制定的計劃應針對實際情況及時調整，否則整個財務團隊將仍按照原有的計劃執行，導致執行結果偏離。
3、 授權模糊，團隊組織無法展開工作一人做不盡天下事，必要的授權在我們的工作中起著非常重要的作用，但是如果授權沒有處理好，則又會出現另外一種結果。財務經理人在授權的時候首先明白是否授權，其次了解授權對象，是否能夠將該權利下放給下屬員工以及該員工能否擔當此任，最後應當清楚地向團隊成員以及個人表達你所做出的授權決定。
4、 團隊領導角色不定作為一個財務團隊核心人物—財務經理，必須要明確自己的定位，作為中層的財務經理應當與基層財務人員進行區別性的定位，在自身工作定位的范圍內合理安排工作，而不去超越這個層次。比如一名財務經理人去從事出納、助理會計所從事的工作，這樣一來不利於培養下屬員工的工作責任心，二來因為下屬員工自身的工作任務被財務經理完成後，員工找不出工作方向。這樣的情況是百害無一益。
5、不良工作氛圍，彼此之間缺乏信任，團隊中出現不良的工作氛圍比如出現工作量的分配不均衡，一些員工工作量過大，而另外一些員工卻閑著無事可做；一些基礎性的工作無人去做或者都不願意去做；相互之間掌握的知識保守不能有效進行交流；因為利益關系員工之間缺乏信任，產生一些惡性競爭。出現上述情況都是一個不良的信號。財務經理人應當及時化解上述情況，否則對整個財務團隊都不利，更不需要再談什麼高效、積極向上的團對精神了。
6、 成員與成員、領導之間溝通不足工作的80%在於溝通，如果員工與員工之間與財務經理之間缺乏必要的溝通，那麼會直接影響財務部成員之間的配合。無法使我們財務團隊良性發展。
上述原因在實際工作中有時候單一存在，很多時候會多種原因並存。不管何種方式的存在都會直接或間接導致財務團隊的失誤，為公司帶來不必要的損失。所以財務經理人要建立一個優秀的財務團隊必要防止上述因素的發生或存在。

財務團隊的建設不是一朝一夕的工作，這是一項持續永恆的工作。需要各位財務經理不斷加強自身的學習與團隊的建設，所期待的是通過大家的不斷努力將財務團隊建設成一個真正有實力、高效的團隊，這對我們自身，對企業都是有極大好處的，讓我們一起努力吧！

㈡ 投資銀行業的構建投資銀行業的核心競爭力

投資銀行業的定位
從國外經歷看，投資銀行是股份公司制度發展到特定階段的產物，是發達證券市場和成熟金融體系的重要主體，在現代社會經濟發展中發揮著溝通資金供求、構造證券市場、推動企業並購、促進產業集中和規模經濟形成、優化資源配置等重要作用。
由於投資銀行業的發展日新月異，對投資銀行的界定也有些困難。投資銀行是美國和歐洲大陸的稱謂，英國稱之為商人銀行，在日本則指證券公司。國際上對投資銀行的定義主要有四種。第一種：任何經營華爾街金融業務的金融機構都可以稱為投資銀行。第二種：只有經營一部分或全部資本市場的金融機構才是投資銀行。第三種：把從事證券承銷和企業並購的金融機構稱為投資銀行。第四種：僅把在一級市場上承銷證券和二級市場交易證券的金融機構稱為投資銀行。可以看出，人們定義的投資銀行主要針對的是投行的業務劃分。
在我國，並沒有專門的投資銀行公司。我國開始籌建資本市場以來，由國有資本出資組建證券公司，證券公司內部設置投資銀行部，從事股票承銷業務。投資銀行主要是為資本市場的發展提供一整套風險與收益匹配的方案、工具和優質的金融媒介服務。（吳曉求，2001年）從業務上而言，投資銀行指的是從事證券發行、承銷、交易、企業重組、兼並與收購等業務的機構。投資銀行的中介作用圖示如下。
投資銀行業面臨的發展機遇
我國正經歷著發展社會主義市場經濟體制的重要歷史時期，經濟結構的調整及現代企業制度的建立，為投資銀行業的進一步發展提供了巨大的空間和市場。
1、國有資產管理體制改革給投行業務帶來的新機會。十六大報告提出了深化國有資產管理體制改革的新方向，即在堅持國家所有的前提下，充分發揮中央和地方兩個積極性。國家要制定法律法規，建立中央政府和地方政府分別代表國家履行出資人職責，享有所有者權益，權利、義務和責任相統一，管資產和管人、管事相結合的國有資產管理體制。這就為地方政府轉讓一批上市公司的國家股股權創造了條件，股權轉讓審批的速度也會加快。自2002年8月15日方向光電國有股轉讓獲批以來，已有多家上市公司發布了國有股股權轉讓或獲批公告。如此占股票市場47%的國家股轉讓市場可能會形成，國家股轉讓提速後，出於專業、公平和監管的考慮，受讓方和轉讓方都會考慮請券商擔任並購重組財務顧問，這將給投資銀行業帶來並購重組業務的機會。
2、《上市公司收購管理辦法》和《關於向外商轉讓上市公司國有股和法人股有關問題的通知》已經出台。國家經貿委、財政部、國家工商總局、國家外匯管理局聯合發布《利用外資改組國有企業暫行規定》，意味著非上市公司國有產權的轉讓將進入新階段，國有產權的轉讓也是為了調整和優化國有經濟布局，這同樣為投行提供了業務創新機會——擔任政府財務顧問。
在2003年7月10日召開的中央企業負責人會議上，國資委政策法規局局長張德霖透露，《企業國有產權轉讓暫行辦法》已經討論通過，爭取在8月份出台。《上市公司國有股權轉讓暫行辦法》也已經列入國務院和國資委2003年立法計劃。投資銀行應積極注意政策動向，主動為企業出謀劃策，利用專業優勢擔當好財務顧問角色，與企業建立良好的合作關系，為長期合作奠定基礎。
3、市場國際化給投資銀行帶來的機會。投資銀行向國際化發展，已經是一個現實而緊迫的問題。
投資銀行業面臨的挑戰
1、投資銀行業務的准入障礙降低。傳統的投行承銷業務競爭激烈，外資進入、銀證混業經營和證券公司進入門檻的敞開等使證券業已經完全告別過去的壟斷時代，如果券商不能適應這種突變，勢必被市場所淘汰。投行業在經歷了幾次大的制度性變革後，市場結構已發生了根本性變革，許多原來的投行老大已不見蹤影。一些原來的業內龍頭企業由於不能適應制度變革的大環境，因違法違規而頻頻栽倒以及大多數證券公司的創業者被迫退出市場。
2、經營品種單一，業務結構高度趨同。目前國內101家證券公司中，有主承銷資格的投資銀行約40家，實際上，除了重大的承銷項目基本為中金公司所承攬之外，幾乎沒有哪家投資銀行擁有與眾不同之處，排名靠前的大券商主要還是依靠規模優勢、政府支持等方面的優勢。說到底，投資銀行展開的競爭是無差別競爭，而無差別競爭直接導致惡性競爭、價格競爭，而降價的同時也不能迴避風險，不合適的承銷活動只會給投行帶來巨大損失，包括聲譽上的和金錢上的。如何塑造投資銀行在某一方面的特色、實現在某一領域的獨樹一幟，將是未來工作中需要更多考慮的問題。 而且在加入WTO之後，國外投資銀行都盯住了中國證券市場，他們的加入也將使國內投行業務面臨更惡劣的競爭環境。
3、資產規模偏小，競爭實力較弱。我國投資銀行的發展歷史僅有十幾年，盡管數量較多，但其規模較小，行業集中度極差。據統計資料表明，我國證券公司的平均資產僅為20多億元，這與世界著名投資銀行差距甚遠。過小的資本規模使證券公司賴以進行擴張的基礎極為薄弱。我國 11家最大的投資銀行其資本加在一起不到25億美元，而美林一家就703億美元。投資銀行資金規模越大，實力越強，在拓展業務領域、佔領市場份額方面越有優勢。可以說，資本規模壯大是投資銀行業務拓展、開辟新領域、參與市場競爭的物質基礎。
系統創新和風險控制雙管齊下構建投資銀行業的核心競爭力
（一）系統創新塑造競爭優勢
創新一直是證券業發展的主題，更是塑造投行核心競爭力的基本要素。離開了創新，不可能有今天高度發達的資本市場。沒有創新精神和創新能力的券商在全球化競爭時代毫無立足之地，更談不上有核心競爭能力。管理學大師德魯克認為，金融業本身是風險化解行業，創新是克服風險的最佳手段。投行本身是一個系統，系統的成功取決於各個要素的有機結合。這就表明在單項創新上有優勢，如果缺乏系統創新，則不一定有競爭力。核心能力只有經歷系統創新後才可能轉化為核心競爭力。對證券公司而言，系統創新中產品（服務）創新是核心，組織創新是保障，管理創新是基礎。證券公司的系統創新至少應包括上述三項創新，否則只能是單項的創新，並不能保證有核心競爭力。
1、通過業務創新打造自己的業務品牌。一個企業要持續發展，並在行業中保持領先地位，必須擁有核心業務，即品牌優勢，而且要不斷對其品牌賦予新的內容。證券公司的發展壯大，亦要走品牌之路。世界著名的券商，盡管經營廣泛，但都有一項或幾項獨具特色的業務，在業內有非常大的影響力，他們靠自己的品牌贏得了客戶的信賴，獲得了良好的經營效益。投資銀行應完善業務結構，發展企業投資顧問、資產重組、債轉股、收購兼並等業務，跳出一級、二級市場的局限。目前，隨著證券投資基金數量的不斷增加、保險基金的陸續入市，以及將來養老基金的入市，我國證券市場對股票指數期貨、期權等金融衍生工具的需求日漸強烈。投資銀行應以核心能力的培養和發展為中樞，努力開拓符合自身條件的特色業務空間，通過結構性調整應對外來競爭的同時，正確分析自己的長處和短處，進行市場定位，利用好時機搶先起步，搶占市場份額，走特色化經營之路。
2、通過組織創新提高營運效率。建立統一領導、專業分工、集中管理的投資銀行體制，注重塑造專業、合理知識結構的團隊，提高運作效率和質量。投資銀行的業務需要廣泛的信息資源、深入且專業化的分析、高度發散的創意和精細嚴謹的策劃，需要資本市場的操作能力以及處理法律問題、財務問題與人際關系的能力。這些都需要通過組建良好的團隊來實現。團隊建設可以達到以下目標：（1）提高工作滿意度。團隊規范在鼓勵其員工工作的同時，還創造了一種增加工作滿意度的氛圍。（2）決策更合理化。有不同背景不同經歷的個人組成的群體，看問題的廣度比單一性質的群體更大。同樣，由風格各異的個體組成的團隊所作出的決策，要比個體作出的決策更有創意。（3）提高績效。工作團隊方式可減少浪費，減少官僚主義作風，積極提出工作建議並提高工作效率，故科學合理的團隊建設對投資銀行至為重要。
3、營銷創新。主承銷商的銷售能力將直接影響股票發行的質量，包括價格高低、發行效率、後市表現、優化投資者結構、發行人的市場認同度等等。營銷能力是投行競爭力在市場上的重要表現，包括以發行質量競爭承銷項目、專業化銷售的利潤增長點，投資者群體認同的品牌效應等。（1）建立良好的投資者網路。銷售股票的主力對象是機構投資者，主承銷商能夠運作的投資者網路的強大程度，直接關繫到銷售股票的能力。（2） 定價能力。股票發行的難點是合理確定發行價格，既要體現價值，又要參考市場價格，考慮市場的需求和投資者對價格的認同度；既要滿足發行人的籌資需求，又要照顧投資者的漲價收益。（3）推介能力。股票的價值最終需要投資者的認同，推介工作十分必要。推介的方式很多，包括一對一推介、小型推介會、公開路演推介會、網上推介、媒體宣傳推介等。推介的關鍵是要准確定位股票的「賣點」，挖掘發行人的投資價值，以及找到合適的投資群體。路演推介是激發購買慾望的關鍵措施。
4、激勵機制和人才管理。投資銀行發展中不可忽視的一環就是人才的引進和培養。21世紀是一個智能化社會，知識經濟將成為主角，作為知識載體和知識創新源泉的人，其發揮的作用越來越大。一些中小投資銀行能夠迅速崛起，在某個業務領域與大投資銀行分一杯羹，與其擁有某方面的專業人才有關。投資銀行應立足於長遠，確立以自身培養為主、引進人才為輔的人才戰略，建立健全人才激勵和約束機制，並同建立績效考核和流動機制，形成人才競爭效應。
（二）風險控制保障持續競爭力
近年以來，投資銀行業務風險凸現，一些券商已嘗到了風險控制不嚴所帶來的教訓：如股票承銷中出現的巨額包銷風險，比較典型的有浙江廣廈、哈醫葯等；如投行業務中的虛假包裝上市所導致的風險：如通海高科、麥科特事件等，一些過去擁有顯赫的投行業績的券商都為此付出了慘重的代價。而另一些券商雖然到目前還未真正受到投行風險的懲罰，但更多的是因為項目少或運氣好等原因，股票發行承銷業務多年以來幾乎無風險的狀況使得大多數券商在風險防範面前還基本上是一片空白。國外投資銀行中風險管理一直是公司管理中的重中之重，合理的、科學的控制投資銀行風險，不僅有利於公司的長期生存與發展，也能夠避免不必要的投入與浪費而直接產生經濟效益，風險控制能力的高低將直接體現公司綜合競爭能力的高低。
1、樹立風險管理的觀念。未來幾年將是中國證券市場消除泡沫的階段，中國股市無論是以軟著陸還是硬著陸方式來擠出泡沫，一定會有大量的參與者（上市公司、中介機構、投資者）付出慘重代價。監管部門有其尷尬的處境，但其政策趨向上只能朝著規范化、市場化的方向發展。可以預測，在未來3-5年內，大批對資本市場缺乏理解、風險控制能力較弱的證券公司難以通過資本市場的檢驗，退出資本市場舞台勢在必然。市場環境的變化也必將導致投資銀行管理理念的轉變，「誰能活得久」將成為比「誰能活得好」更重要的問題。投資銀行業務風險控制、防範與化解能力已是事關券商生死存亡的頭等大事，並成為體現券商綜合競爭優勢的一個重要指標。
2、投行業務上的風險控制。現在投資銀行紛紛成立質量控制部門，負責制定公司投資銀行業務的操作流程；負責項目立項、策劃、負責擬上報項目材料的評審。（1）在項目立項中，以有關立項標准指引為基礎對項目進行篩選，力求提高業務的質量和把風險化解於萌芽狀態。（2）項目跟蹤階段。隨時把握項目的進展情況，發現問題及時與項目承做人員協商解決。（3）內核階段。完善內核程序，項目內核先經質量控制部門審核，再提交內核會議討論，並聘請外部的律師、會計師參與討論，提高內核的質量與效果。
3、加強員工的風險控制意識。從國外證券公司的風險案例中可以看出，在致命的風險事件中，人的因素總是扮演著十分重要的角色。雖然人們可以制定出各種規章制度和運作程序來防範和控制風險，引進對沖工具來降低市場風險，實施嚴格的審查程序來減少風險，建立有效的監控機制來規避營運風險，但這一切都是人為設定的。既然人可以創造它們，也就可以反向地利用它們。因此，在大力倡導建立風險管理制度、完善風險監控機制的同時，強化員工的道德規范和行為准則、提高員工的執業素質是風險管理和內部控制能否取得成功的關鍵因素。在實行風險管理和內部控制的過程中，有效發揮或約束人為的因素同樣都是必要的和重要的。

㈢ 銀行理財子公司銷售規范出爐，你對理財產品了解多少

理財子公司產品銷售徵求意見稿終於出爐。

2020年12月25日，銀保監會發布《商業銀行理財子公司理財產品銷售管理暫行辦法（徵求意見稿）》（下稱《徵求意見稿》）。

針對此前市場廣泛討論的「互聯網機構能否代銷理財子公司產品」的問題，《徵求意見稿》暫時給予了否定的回答。

據《財新》報道，銀保監會相關部門負責人在接受采訪時表示，理財子公司現階段只允許在互聯網平台上進行公司品牌宣傳，相關廣告視頻、圖片中不得展示某隻產品的詳細情況，例如名稱、投資范圍、業績比較基準等。

而界面新聞記者發現，度小滿金融、京東金融app內理財推薦主頁對青銀理財產品的業績比較基準、投資期限、起投金額等要素均予以了詳細展示。

金融監管研究院院長孫海波撰文指出，暫時對非存款類金融機構比如券商，螞蟻集團，理財通，京東金融等互聯網平台，以導流的形式和銀行理財子公司合作都可能面臨合規問題，具體代銷仍然需要銀行。

孫海波認為，《徵求意見稿》現階段允許銀行理財子公司和吸收公眾存款的銀行業金融機構作為代理銷售機構，保持了現有理財產品銷售制度的連續性和平穩性。由於銀行理財子公司屬於新型非銀行金融機構，機構類型、產品屬性、品牌聲譽等處於起步培育階段，區分辨識度需要逐步提升。現有銷售機構范圍總體延續了銀行理財產品銷售的成熟渠道模式，便於投資者識別。下一步，銀保監會將根據銀行理財產品的轉型發展情況，適時將理財產品銷售機構范圍擴展至其他金融機構和專業機構。

有業內人士認為，在銷售機構范圍方面，銀行理財子公司尚未能夠與公募基金站在同一起跑線，或在一定程度對短期內理財子公司的發展規模與速度形成制約。

㈣ 銀行產品不夠專業化怎麼改善

一是由剛性兌付向「賣者有責，買者自負」轉變。目前，銀行理財仍是對投資者承剛性兌付責任的，這扭曲了風險定價。未來，有必要轉變為「賣者有責，買者自負」，那麼對於銀行而言，就是要根據客戶風險偏好，將適合其風險承受度的產品銷售給客戶，對於產品風險和投資策略等信息進行充分揭示，且在加強產品投後管理運作，針對重大情況，要及時進行信息披露，合理處理客戶投訴，加強投資者保護，真正實現盡職履責，這樣才能夠做到產品風險由投資者承擔。

二是由保本保收益產品向凈值化產品轉變。

從目前看，購買銀行理財業務的都是風險偏好較低的人群或者非高凈值客戶佔比大，從銀行理財產品轉型定位看，有必要仍主要定位於低風險固定收益率產品，並且適合發展權益類、另類資產管理。那麼，可以發展四大類產品，普通凈值型類產品主要投資證券市場標准化產品，定期估值，定期申贖，與公募基金類似;FOF/MOM類產品，通過選取優質資管產品或者基金經理，通過嚴格的大類資產配置，進行充分的風險分散，獲取穩定的投資收益，滿足客戶資產增值保值需求;結構化理財產品是滿足部分保本需求客戶的重要產品，與股市、匯市掛鉤，又有機會獲得較高收益;精品另類投資產品，主要投資房地產、PE等高風險產品，滿足高凈值客戶追求高風險、高收益的需求。

三是由獲取類利差的盈利模式向收取管理費的盈利模式轉變。

銀行理財主要採用資金池業務模式，具有明顯的滾動發行、期限錯配等特徵，在這其中銀行通過獲取投資收益、期限錯配收益以及理財收益等收益扣除支付給投資者的預期收益率實現盈利。未來，銀行理財資金池業務模式將不符合監管要求，需要實現資金端和資產端的匹配，進行單獨建賬、單獨核算，主要以收取管理費作為主要盈利模式，針對傳統凈值型產品管理費一般與規模成反向關系，對於另類投資理財業務，這盈利模式可採用基礎管理費加超額收益提成模式。總之，伴隨理財產品運行模式的轉變，其盈利模式也發生轉變，投資者會進一步評判是否為其獲得超越基準標準的收益，管理費收取是否具有合理性，進而用腳進行投票。

四是由弱投研向專業化、主動化管理轉變。

銀行理財業務投研實力仍不強，這也制約了理財資金的高效管理。未來，銀行理財業務需要進一步加強專業水平和主動管理能力，需要加強理財業務組織管理的專業性，加強事業部制改革或者設立子公司，從而獲得合法的主體地位，公平與其他資管產品競爭;需要加強建設專業的投研團隊，加強大類資產研究和配置設計;需要建立獨立的風險控制評審團隊，適應資管業務風險管控要求;需要加強主動管理能力的提升，參與市場交易，獲取超額收益。

五是由單一服務向多元客戶服務體系轉變。

銀行理財仍以個人為主，客戶服務也較為單一，未來需要根據不同客戶的服務需求，建立起不同層次的客戶服務體系，針對一般客戶建立標准化的理財服務方案，針對高凈值客戶提供定製化服務，而針對超高凈值客戶，需要提供更加個人化的全面金融服務方案，形成多層次的服務體系。同時在滿足個人客戶需求的同時，還需要進一步增強機構客戶的拓展和服務能力，從國際資管行業經驗看，機構客戶仍是佔比最高的客戶群體。

六是由信息化滯後向擁抱金融科技轉變。

隨著金融科技的不斷發展，可以充分利用金融科技的發展潛力，針對大數據抓取客戶投資偏好設計產品，可以開展人工智慧投顧，為投資需求不復雜的客戶提供更加智能化的服務，可以利用量化投資技術，進行對沖交易以及高頻交易。運用信息技術提高業務管理效率以及客戶體驗，充分擁抱金融科技，釋放信息技術作為第一生產力的潛能

㈤ 銀行客戶經理團隊建設

1 團隊建設：自驅力 讓員工自己跑

對於成就、權力和親和的需要，驅動員工積極主動地工作，以爭取最大的成功。[/i] [b] 企業發展的動力在哪裡？[/b] 在整個員工職能體系的大冰山上，「知識、技能」只是水上部分，而隱於水下不易測量的員工態度、個性、內驅力等情感智力部分，卻是挖掘之「本」。也是企業發展的強大驅動力。 [b] 內驅來自內需[/b] 人的行為產生的原因可以分為外驅力和內驅力兩種。內驅力指建立在員工自信心基礎上的一種自我達成的成功精神。 自驅力立足於員工的自尊和自我實現等心理需要，使員工渴求不斷地完善自己，將自身的潛能發揮出來。在這個過程中，員工熱情主動地投入任務的完成中，甚至不計報酬地尋求創造性解決方案。 哈佛大學教授戴維·麥克利蘭認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要： [b]成就需要[/b]：爭取成功，希望做得最好的需要。這種需求使員工強烈渴望將事情做得更為完美，獲得更大的成功。他們追求成功之後的個人成就感。 [b]權力需要[/b]：影響或控制他人且不受他人控制的需要。這種需求使員工在競爭性中追求出色的成績。使自己的地位與自己的才能相稱。 [b]親和需要[/b]：尋求被他人喜愛和接納的一種願望。高親和動機的人更傾向於與他人進行交往，至少是為他人著想，保持員工對企業、對工作的高度忠誠。 [b] 驅動人格的動力[/b] 很多企業在潛意識中將員工放在被動的位置上，企圖用一種外在驅動力，如強制、督促或者物質獎勵等來挖掘其才智。而Brandeis 大學的權威研究結果顯示，獎勵會降低表現的級別，員工自我驅動卻可以表現出三種人格動力： [b]出眾意識[/b]。它使人自信，追求卓越。使人充分發揮潛力和能量，處於持續不斷的發展過程中。 [b]批判意識[/b]。它使人經常向現實挑戰，同時歡迎來自現實和他人的挑戰，主動發現和改進工作中的問題，歡迎挑戰性強的工作或任務。 [b]超前意識[/b]。這是一種向前看的品質，它使人追求高遠的目標、向未來和理想靠近，表現為看重培訓機會的或者投資對自我的提升。 [b] 自驅力三步曲[/b] 首先，確定員工需求的基本假設和自驅力的最佳著力點。每個企業對員工的要求都不一樣，每個企業員工的表現也不一樣，因此，激勵員工自驅力的制度要保持有機平衡。 其次，設計具體策略。比較常規的手段有四類： [b]成就刺激[/b]。適宜於提供給員工面對的是成功與失敗機遇各半的工作：根據他們的能力情況交給他們適度挑戰性的工作目標；及時明確地向員工反饋其工作績效的信息。 [b]環境刺激[/b]。為員工創造相應的環境氣氛。和睦、友善的環境可培養員工的合作精神，但容易降低團隊進攻性；而競爭性高的環境可以刺激員工不斷地提升個體表現，但容易各自為政。 [b]對人的發展挑戰[/b]。將發展機會置於某種挑戰、爭取過程中，發展機會的獲得不僅意味著員工能力提升機會，也意味著員工自身競爭力、事業資源的提升。 [b]企業與人的合作關系[/b]。建立領導與員工之間的平等關系。將員工的職業發展統一為企業的事業發展，使屬於某某企業本身表徵員工能力和事業成就的標記。 最後，是制度、理念的培養階段以及相應的監督、制衡機制。 激勵制度一旦建立起來就不適宜過多更改，而是要將這種制度變成企業文化的一部分；另外，也要設計相應的退出機制，對於那些難以實現自我驅動的員工激勵無效後應該淘汰。 內驅力歸根到底是員工自身一種內在的動機或情感、心理因素，只有內化為一種內在意識才能時時驅動員工的行為與抉擇。

2 營造相互信任的組織氛圍
有一家知名銀行，其管理者特別放權給自己的中層雇員，一個月盡管去花錢營銷。有人擔心那些人會亂花錢，可事實上，員工並沒有亂花錢，反而維護了許多客戶，其業績成為業內的一面旗幟。相比之下，有些管理者，把錢看得很嚴，生怕別人亂花錢，自己卻大手大腳，結果員工在暗中也想盡一切辦法謀一己私利。還有一家經營環保材料的合資企業，總經理的辦公室跟普通員工的一樣，都在一個開放的大廳中，每個普通雇員站起來都能看見總經理在做什麼。員工出去購買日常辦公用品時，除了正常報銷之外，公司還額外付給一些辛苦費，這個舉措杜絕了員工弄虛做假的心思。在這兩個案例中，我們可以體會到相互信任的對於組織中每個成員的影響，尤其會增加雇員對組織的情感認可。而從情感上相互信任，是一個組織最堅實的合作基礎，能給雇員一種安全感，雇員才可能真正認同公司，把公司當成自己的，並以之作為個人發展的舞台。
態度並不能決定一切
劉備是個非常注重態度的人，三顧茅廬請孔明，與關羽和張飛結成死黨，關系很鐵，但最後卻是一個失敗者。曹操不管態度，唯人是舉，成就大業。因為贏得利潤不僅僅靠態度，更要依靠才能。那些重視態度的管理者一般都是權威感非常重的人，一旦有人挑戰自己的權威，內心就不太舒服。所以，認為態度決定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人態度，在評估一個人的能力時，是不是僅僅考慮了自己的情感需要而沒有顧及雇員的？是不是覺得自己的權威受到了人才的挑戰不能從內心接受。
在組織內慎用懲罰
從心理學的角度，如果要改變一個人的行為，有兩種手段：懲罰和激勵。懲罰導致行為退縮，是消極的，被動的，法律的內在機制就是懲罰。激勵是積極的、主動的，能持續提高效率。適度的懲罰有積極意義，過度懲罰是無效的，濫用懲罰的企業肯定不能長久。懲罰是對雇員的否定，一個經常被否定的雇員，有多少工作熱情也會盪然無存。僱主的激勵和肯定有利於增加雇員對企業的正面認同，而僱主對於雇員的頻繁否定會讓雇員覺得自己對企業沒有用，進而雇員也會否定企業。
建立有效的溝通機制
理解與信任不是一句空話，往往一個小誤會反而給管理帶來無盡的麻煩。有一個雇員要辭職，僱主說：「你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是為了鍛煉你，我就要提拔你了，我還要獎勵你！"可是，雇員卻認為是一句鬼話，他廢寢忘食地工作，反而沒馬屁精的收入高，讓他如何平靜！一個想重用人才，一個想為企業發揮自己的才能，僅僅因為溝通方式不暢，都很受傷害。我曾經聽到一個高級雇員說：」如果老闆早一點告訴我真相，我就不會離開公司了。"

團隊精神如今已經成為僱主口頭禪了，而實際情況並不樂觀，在形式上大家都穿一樣的制服，說話都很有團隊意識，但心裡卻是另外的想法。僱主往往會說：「希望大家把公司當做自己的，因為公司的利益與個人利益是緊密相關的，只有公司賺錢了，個人才有收獲。」這句話聽起來很動聽，卻顯得一廂情願，每個雇員不可能在其內心把別人的公司當成自己的，他們很清楚誰是老闆。

營造相互信任的組織氛圍

有一家知名銀行，其管理者特別放權給自己的中層雇員，一個月盡管去花錢營銷。有人擔心那些人會亂花錢，可事實上，員工並沒有亂花錢，反而維護了許多客戶，其業績成為業內的一面旗幟。相比之下，有些管理者，把錢看得很嚴，生怕別人亂花錢，自己卻大手大腳，結果員工在暗中也想盡一切辦法謀一己私利。還有一家經營環保材料的合資企業，總經理的辦公室跟普通員工的一樣，都在一個開放的大廳中，每個普通雇員站起來都能看見總經理在做什麼。員工出去購買日常辦公用品時，除了正常報銷之外，公司還額外付給一些辛苦費，這個舉措杜絕了員工弄虛做假的心思。在這兩個案例中，我們可以體會到相互信任的對於組織中每個成員的影響，尤其會增加雇員對組織的情感認可。而從情感上相互信任，是一個組織最堅實的合作基礎，能給雇員一種安全感，雇員才可能真正認同公司，把公司當成自己的，並以之作為個人發展的舞台。

態度並不能決定一切

劉備是個非常注重態度的人，三顧茅廬請孔明，與關羽和張飛結成死黨，關系很鐵，但最後卻是一個失敗者。曹操不管態度，唯人是舉，成就大業。因為贏得利潤不僅僅靠態度，更要依靠才能。那些重視態度的管理者一般都是權威感非常重的人，一旦有人挑戰自己的權威，內心就不太舒服。所以，認為態度決定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人態度，在評估一個人的能力時，是不是僅僅考慮了自己的情感需要而沒有顧及雇員的?是不是覺得自己的權威受到了人才的挑戰不能從內心接受。

在組織內慎用懲罰

從心理學的角度，如果要改變一個人的行為，有兩種手段：懲罰和激勵。懲罰導致行為退縮，是消極的，被動的，法律的內在機制就是懲罰。激勵是積極的、主動的，能持續提高效率。適度的懲罰有積極意義，過度懲罰是無效的，濫用懲罰的企業肯定不能長久。懲罰是對雇員的否定，一個經常被否定的雇員，有多少工作熱情也會盪然無存。僱主的激勵和肯定有利於增加雇員對企業的正面認同，而僱主對於雇員的頻繁否定會讓雇員覺得自己對企業沒有用，進而雇員也會否定企業。

建立有效的溝通機制

理解與信任不是一句空話，往往一個小誤會反而給管理帶來無盡的麻煩。有一個雇員要辭職，僱主說：「你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是為了鍛煉你，我就要提拔你了，我還要獎勵你!」可是，雇員卻認為是一句鬼話，他廢寢忘食地工作，反而沒馬屁精的收入高，讓他如何平靜!一個想重用人才，一個想為企業發揮自己的才能，僅僅因為溝通方式不暢，都很受傷害。我曾經聽到一個高級雇員說：「如果老闆早一點告訴我真相，我就不會離開公司了。」

㈥ 如何進行團隊建設

1 團隊建設：自驅力 讓員工自己跑

對於成就、權力和親和的需要，驅動員工積極主動地工作，以爭取最大的成功。[/i] [b] 企業發展的動力在哪裡？[/b] 在整個員工職能體系的大冰山上，「知識、技能」只是水上部分，而隱於水下不易測量的員工態度、個性、內驅力等情感智力部分，卻是挖掘之「本」。也是企業發展的強大驅動力。 [b] 內驅來自內需[/b] 人的行為產生的原因可以分為外驅力和內驅力兩種。內驅力指建立在員工自信心基礎上的一種自我達成的成功精神。 自驅力立足於員工的自尊和自我實現等心理需要，使員工渴求不斷地完善自己，將自身的潛能發揮出來。在這個過程中，員工熱情主動地投入任務的完成中，甚至不計報酬地尋求創造性解決方案。 哈佛大學教授戴維·麥克利蘭認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要： [b]成就需要[/b]：爭取成功，希望做得最好的需要。這種需求使員工強烈渴望將事情做得更為完美，獲得更大的成功。他們追求成功之後的個人成就感。 [b]權力需要[/b]：影響或控制他人且不受他人控制的需要。這種需求使員工在競爭性中追求出色的成績。使自己的地位與自己的才能相稱。 [b]親和需要[/b]：尋求被他人喜愛和接納的一種願望。高親和動機的人更傾向於與他人進行交往，至少是為他人著想，保持員工對企業、對工作的高度忠誠。 [b] 驅動人格的動力[/b] 很多企業在潛意識中將員工放在被動的位置上，企圖用一種外在驅動力，如強制、督促或者物質獎勵等來挖掘其才智。而Brandeis 大學的權威研究結果顯示，獎勵會降低表現的級別，員工自我驅動卻可以表現出三種人格動力： [b]出眾意識[/b]。它使人自信，追求卓越。使人充分發揮潛力和能量，處於持續不斷的發展過程中。 [b]批判意識[/b]。它使人經常向現實挑戰，同時歡迎來自現實和他人的挑戰，主動發現和改進工作中的問題，歡迎挑戰性強的工作或任務。 [b]超前意識[/b]。這是一種向前看的品質，它使人追求高遠的目標、向未來和理想靠近，表現為看重培訓機會的或者投資對自我的提升。 [b] 自驅力三步曲[/b] 首先，確定員工需求的基本假設和自驅力的最佳著力點。每個企業對員工的要求都不一樣，每個企業員工的表現也不一樣，因此，激勵員工自驅力的制度要保持有機平衡。 其次，設計具體策略。比較常規的手段有四類： [b]成就刺激[/b]。適宜於提供給員工面對的是成功與失敗機遇各半的工作：根據他們的能力情況交給他們適度挑戰性的工作目標；及時明確地向員工反饋其工作績效的信息。 [b]環境刺激[/b]。為員工創造相應的環境氣氛。和睦、友善的環境可培養員工的合作精神，但容易降低團隊進攻性；而競爭性高的環境可以刺激員工不斷地提升個體表現，但容易各自為政。 [b]對人的發展挑戰[/b]。將發展機會置於某種挑戰、爭取過程中，發展機會的獲得不僅意味著員工能力提升機會，也意味著員工自身競爭力、事業資源的提升。 [b]企業與人的合作關系[/b]。建立領導與員工之間的平等關系。將員工的職業發展統一為企業的事業發展，使屬於某某企業本身表徵員工能力和事業成就的標記。 最後，是制度、理念的培養階段以及相應的監督、制衡機制。 激勵制度一旦建立起來就不適宜過多更改，而是要將這種制度變成企業文化的一部分；另外，也要設計相應的退出機制，對於那些難以實現自我驅動的員工激勵無效後應該淘汰。 內驅力歸根到底是員工自身一種內在的動機或情感、心理因素，只有內化為一種內在意識才能時時驅動員工的行為與抉擇。

2 營造相互信任的組織氛圍
有一家知名銀行，其管理者特別放權給自己的中層雇員，一個月盡管去花錢營銷。有人擔心那些人會亂花錢，可事實上，員工並沒有亂花錢，反而維護了許多客戶，其業績成為業內的一面旗幟。相比之下，有些管理者，把錢看得很嚴，生怕別人亂花錢，自己卻大手大腳，結果員工在暗中也想盡一切辦法謀一己私利。還有一家經營環保材料的合資企業，總經理的辦公室跟普通員工的一樣，都在一個開放的大廳中，每個普通雇員站起來都能看見總經理在做什麼。員工出去購買日常辦公用品時，除了正常報銷之外，公司還額外付給一些辛苦費，這個舉措杜絕了員工弄虛做假的心思。在這兩個案例中，我們可以體會到相互信任的對於組織中每個成員的影響，尤其會增加雇員對組織的情感認可。而從情感上相互信任，是一個組織最堅實的合作基礎，能給雇員一種安全感，雇員才可能真正認同公司，把公司當成自己的，並以之作為個人發展的舞台。
態度並不能決定一切
劉備是個非常注重態度的人，三顧茅廬請孔明，與關羽和張飛結成死黨，關系很鐵，但最後卻是一個失敗者。曹操不管態度，唯人是舉，成就大業。因為贏得利潤不僅僅靠態度，更要依靠才能。那些重視態度的管理者一般都是權威感非常重的人，一旦有人挑戰自己的權威，內心就不太舒服。所以，認為態度決定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人態度，在評估一個人的能力時，是不是僅僅考慮了自己的情感需要而沒有顧及雇員的？是不是覺得自己的權威受到了人才的挑戰不能從內心接受。
在組織內慎用懲罰
從心理學的角度，如果要改變一個人的行為，有兩種手段：懲罰和激勵。懲罰導致行為退縮，是消極的，被動的，法律的內在機制就是懲罰。激勵是積極的、主動的，能持續提高效率。適度的懲罰有積極意義，過度懲罰是無效的，濫用懲罰的企業肯定不能長久。懲罰是對雇員的否定，一個經常被否定的雇員，有多少工作熱情也會盪然無存。僱主的激勵和肯定有利於增加雇員對企業的正面認同，而僱主對於雇員的頻繁否定會讓雇員覺得自己對企業沒有用，進而雇員也會否定企業。
建立有效的溝通機制
理解與信任不是一句空話，往往一個小誤會反而給管理帶來無盡的麻煩。有一個雇員要辭職，僱主說：「你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是為了鍛煉你，我就要提拔你了，我還要獎勵你！"可是，雇員卻認為是一句鬼話，他廢寢忘食地工作，反而沒馬屁精的收入高，讓他如何平靜！一個想重用人才，一個想為企業發揮自己的才能，僅僅因為溝通方式不暢，都很受傷害。我曾經聽到一個高級雇員說：」如果老闆早一點告訴我真相，我就不會離開公司了。"

㈦ 如何開展高凈值團隊建設

大學生應該如何做好職業生涯規劃

文章出處： 發布時間：2005-12-05

許多畢業後的大學生都有過這樣的困惑：實際就業與自己職業理想相差甚遠，收入也與期望值有較大差距。為什麼會有這樣的情況出現？上海世博人才培訓中心主任嚴裕民認為，缺少必要的就業前的職業規劃，缺少對職場的前瞻，因此造成了很多職場新人剛踏上工作崗位就有了職業失落感。嚴裕民強調，大學生在學習過程中就應該做好職業規劃，為將來的求職做好准備。

職業規劃要考慮的外部因素

職業生涯就是指一個人在其一生中與工作相關的一系列活動、行為、態度、價值觀、願望等的有機整體。那麼如何規劃自己的職業生涯呢？嚴裕民向大學生建議首先要考慮好如下4個問題：

第一，冷門還是熱門。現在有冷門職業和熱門職業，熱門職業一般薪酬高，「但我們決不能以此定職業。」嚴裕民強調：「必須分析自己的能力所長，對已經表露出來的職業興趣和職業特長要特別珍惜，盡量尋找符合自己特長的職業。」即使一時無法就職自己喜歡的職業，也沒有關系，可以在以後工作中逐步調整。

第二，穩定還是不穩定。中國有句老古話：「三十年河東，三十年河西」，以前很紅火熱門的職業，現在可能一點都不吃香。但是職業穩定的概念卻是相對的，計劃經濟時，所有職業都是穩定的，而現在即使是公務員，也有淘汰機制。「所謂的不穩定，不是職業的不穩定，而是企業、單位的不穩定。作為社會分工的各種職業，在社會上永遠都是需要的。」

第三，大公司還是小企業。大公司優點很多，比如有良好的福利、晉升、培訓體系，大公司的經歷為以後求職帶來便利。但是缺點也很明顯，因為大企業人才濟濟和分工過細、過明確，長處就不易被發現，其他能力可能很難得到鍛煉。

相對於大公司，在小公司工作，可能身兼數職，更能展示你的才能，職業發展空間可能會更廣闊。

第四，大都市還是小城鎮。人才結構呈金字塔形，高端人才少；人才分布呈山地型，有的地方人才多，是高地，有的地方人才少，是平地。

東北振興、西部開發和中部崛起，這些地區的發展對中高級人才的需求都非常大。嚴裕民說，東北的遼寧省，沈陽、大連人才佔全省總量50%，西部5個城市人才總量不足全省20%。中西部地區，更是對製造業人才求賢若渴，每年都會從發達省市，甚至國外引進優秀人才。

職業規劃也要結合自身因素

當然除了那些外部因素，還得結合自身的情況加以考慮，才能更好地為今後尋求適合職業定位。以下是兩種是比較有效地了解自己的方法：

第一，W分析法：（1）Who am I？（我是誰？）：面對自己，真實地寫出每一個想到地答案，並按重要性排序，比如自己的專業、家庭情況、年齡、性別、性格、動手能力、思考能力等等。（2）What will I do？（我想做什麼？）：可以從小時候會議，將自己喜歡做的事情寫下來。（3）What can I do？（我會做什麼？）：可以把自己有能力做的，還有通過潛能開發能夠做的事寫下來。（4）What does the situational low me to do？（環境支持或允許我做什麼？）：將自己所處的家庭、單位、學校、社會關系等各種環境因素考慮進去。（5）What is the plan of my career and life？（我的職業與生活規劃是什麼？）

第二，SWOT分析法：SWOT是「優勢、劣勢、機遇、威脅」4個英文的第一個字母的組合。優勢：學了什麼、做過什麼、最成功的是什麼、忍耐力如何；劣勢：性格弱點、經驗或經歷中欠缺什麼、最失敗是什麼；機遇：現在的就業形式、各種職業發展空間、社會最急需的職業；威脅（挑戰）：專業過時、同學競爭、薪酬過低。

「通過上述方法，仔細分析就業形式與自己能力的匹配情況，規劃好自己的職業生涯。」嚴裕民還告誡即將走上工作崗位的大學生們及時調整就業思路。「還有無論學什麼專業，必須具備除了專業、外語、計算機以外的有關企業管理（如文件運轉、公文起草等）、溝通、演講、組織等能力。」

㈧ 銀行理財如何走好轉型之路

未來銀行理財主要應從四個方面轉型,：
一是投研轉型。充分發揮商業銀行對宏觀經濟、各類政策的研究優勢，提升以大類資產配置為核心的投研能力，構建以研究為基礎、多個專業投資團隊並行的「宏觀+中觀+微觀」全方位投研聯動體系，加強對國家重點領域和重大工程建設、科技創新和戰略性新興產業的研究。
二是風控轉型。堅持前中後台分離，優化調整部門的組織架構，重塑資產管理業務的全面風險管理體系，建立獨立的資產管理業務風險管理中台，強化獨立風控中台的機製作用，築牢理財投資業務風險管理的投資事前、事中和事後三道防線。
三是產品轉型。要打造凈值型產品體系，使之順應監管、業內領先、客戶滿意、收益穩定、具備工行特色。要把「類基金」產品作為長期轉型目標，部署固收類、混合類和權益類、商品及衍生品類四大產品線，樹立行業轉型標桿。
四是銷售轉型。以投資者適當性管理為導向，重塑理財產品銷售體系以適應凈值化轉型要求。同時加快合格投資者培育，夯實客戶基礎，堅持將合適的產品銷售給合適的投資者，多層次做好市場與投資者的引導和教育工作。

㈨ 中小銀行理財 「路」在何方

現狀：機遇與挑戰並存

1.機遇

銀行業理財登記託管中心有限公司統計數據顯示，截至上半年理財資金賬面余額已到達26.28萬億元，占銀行業總資產規模217萬億的12%，是金融體系中重要的資金來源，預計2016年理財余額同比增速20%左右。

國有股份銀行上半年理財余額合計20.80萬億，約占總余額的79.15%，但是城商行、農村金融機構等中小銀行的理財余額亦不可忽視，余額也達到5.18萬億（19.71%），大有空間可為。

2.挑戰

（1）城商行和農商行的理財資金規模加速增長，自1月份的4.20萬億元增加到上半年的5.18萬億元，增幅近23.34%，資金余額增量占總余額增量的36.85%，但自身投資團隊建設和成長無法與之快速匹配；

（2）受制於當地銀監系統的保守監管，理財資金多以債券持有到期為主。此外7月份發布的理財新規徵求意見稿也表明，監管部門可能對理財業務實施分級管理；受資本凈額限制，大多數農商行和部分城商行很可能只能從事基礎類理財，不能開展綜合類理財業務，無法進行非標投資；

（3）此外，中小銀行業務主要依賴於已有的地域性業務資源，缺乏跨區域，跨市場的展業能力和意識，投資收益也面臨較大的地域性或單一市場風險、較難通過跨區域、跨市場分散投資的方式來維持收益穩定。

發展方向：低風險、低增長、規范化

1.重回低風險，低增長道路

2012年以來，理財成為銀行主動擴張負債和表外風險資產的重要工具，尤其對於中小銀行，更是依靠理財的迅猛擴張來競爭存款，搶佔地盤，並對銀行的資產配置具有重要意義。由於理財產品基本上都託管在本行，成為銀行進行信貸出表、不良出表、監管套利、變相投資資本市場甚至表外加杠桿的重要工具。隨著監管政策趨於嚴格和理財業務的轉型要求，銀行很難再通過上述運作方式擴張資產負債表，相應的投資標的也將回歸到債券為主，重回低風險，低增長將會是中小銀行理財業務的大趨勢。

2.理財業務規范化

從中小銀行理財投資的標的來看，多數機構處於起步階段，基本採取最基本的「一期理財產品明確對應某一個或某幾個資產標的」的方式；然而對於建制齊全、業務成熟的大中型銀行而言，理財業務更多採取產品滾動發行、資產集中交易、產品單獨記賬的系統化運作模式，這與傳統資金池模式的重要差異，就是通過系統內部記賬的方式，建立了單一產品資產負債表。

中小銀行理財業務快速擴張的階段中，由於業務成熟度和系統建設完備程度的不足，業務部門出於貪多求快的業績沖動，非常容易採取不被監管部門認可的資金池模式，這實際上是銀行承擔了期限錯配、實際收益低於預期收益等風險，同時在目前理財客戶「理財剛兌」的預期下，還要承擔新老產品接續期間所面臨的流動性風險，理財業務規范化是未來中小銀行理財業務的重中之重。

轉型道路：多方合作，積極尋求新業務模式

1.內部培養與委外相結合

在市場環境以及監管環境都面臨不確定性的背景下，自身資產管理能力較為薄弱的中小銀行，可以通過委外來幫助實現收益；而大部分銀行亟需培養自主的投資決策能力、風險管理能力和業績評估能力，將自營與委外相結合，對比分析。

2.加入資管平台，積極尋求新業務模式

委外業務通常採取了一對一的簽訂機構協議的方式確立委託投資關系，委託方受制於市場熟悉度、業務理解程度以及信息獲取的匱乏，較難客觀評估受託方的投資能力和歷史業績情況。由於中小銀行普遍理財規模較小，合作的受託機構數也較少，機構風險集中度較高。若發生一筆委外業務發生較大損失，將會影響理財業務的整體盈利，嚴重的還會影響全行業績。因此，中小銀行可藉助第三方平台提供的資產管理功能，嘗試採取基金中的基金模式（或者投資人中的投資模式），讓資金快速配置到各個市場上的最有投資能力的機構/產品上。

㈩ 銀行如何開展團隊建設，更好的提高業務質量

做為一個高層管理者，都有一個共識那就是時時面臨著企業管理的困惑，最頭痛的首先是員工都很聰明，但是對組織的決策總是持懷疑態度，總是在尋找決策不完美的借口，遇到困難，不尋找解決問題的方法而是後退，像一盤散沙，沒有戰鬥力。其次，沒有責任心，只要不是自已的職責，就不去做，經常埋怨組織的制度不完善，總覺得自已是受害者，把責任全部都歸罪於環境和別人，部門之間相互推脫。缺乏專業技能，缺乏創新與激情，不願學習，不思上進，觀念難以改變，固有的思維方式難以打破，應變速度慢，對改革持消極態度，再其次就是員工缺乏主動性，得過且過，常說：我不能，我不會，我們一直都這樣做，這不公平，差不多就行了------
一、缺乏對核心文化認知，企業遠景規劃輪廓不夠清晰，個別管理者存在盲目自大傾向，擁兵自重，似乎企業的生存與發展與自已沒有多大關系，再加上管理者的頻繁調動讓員工看不到希望，沒有明確的職業生涯規劃。
二、團隊建設的好與壞首先看團隊的經營管理者的能力和水平，有些具備了領導的職位卻缺少管理者的才能，缺乏企業管理的知識。人員的選擇也是團隊建設中一個至關重要的因素，只有找對人，才能做對事。有什麼的決策人就有什麼樣的團隊精神，高層管理者的能力和水平，高層管理者之間，管理者與員工之間的協同關系是一個團隊精神形成的動力和源泉。
三、管理得對角色認知不清，對員工的專業知識、性格特點等缺乏足夠的了解，對角色沒有準確定位。領導人要學會用人之長，容人之短，尊重角色差異，發揮個性特徵，合力才能迷補能力的不足。我們都知道，再好的母雞也不能把石頭孵成小雞，一定要找好苗子。
對加強團隊建設的幾點看法：
一、管理者要協調好個體與個體，個體與團隊之間的利益關系。營造一個和諧有序、積極向上、具有核心競爭力的集體。記得我們小時候每到春天，看到一群大雁排成行，站成列，集體遷徙，一會變成「一字型」，一會又變成「人字型」，只覺得好看又好玩，其實在大雁的飛行中，有更深的內涵在裡面，從大雁的飛行中我們應該受到很大的啟示。摘錄幾條與大家共勉。啟示一、大雁按隊行飛行的距離比獨自飛行的距離至少可以增加71%；啟示二、某隻大雁脫離了隊形，它會突然感到增大了飛行阻力，這使它立即返回原位以藉助團隊的力量；啟示三、當頭雁體力不支時，它將退到隊尾，另一隻大雁擔當頭雁；啟示四、當某隻大雁生病或因槍傷而掉隊時，就會有兩只大雁離開隊型來幫助或保護這只傷雁，它們會跟隨其它的大雁一同飛行直至趕上它們的隊伍；啟示五、後面大雁的叫聲是在鼓勵前面大雁要保持速度。看完這些，我們就知道了小小的雁兒是怎樣憑借毅力、憑借團隊的凝聚力、團隊的合作意識飛過長江、黃河，飛向適合它們生長的地方。近而想到我們自已，做為個體，不管能力再強，只有融入團隊組織才有價值。一個人不可能完美，但團隊可以。
二、建立學習型團隊。據中國教育部中國科所調查分析得出的結論：1976年畢業的大學生，10年後知識基本老化；1986年畢業的大學生8年後知識基本老化；1996年畢業的大學生，5年後知識基本老化。從以上的幾組數據可以看出，一個人的知識需要不斷的更新，學習是我們生命的源泉，是我們生存發展的不竭動力，只有不斷的學習，才能超越自我，提升價值，與時俱進。我們要解放思想，建立終身學習的理念和機制，開創多種學習途徑，不能驕傲自滿，建設學習型團隊，融入學習型團隊是我們的必然選擇。
三、要改變心智模式。成年人都活在自已的經驗里，每個人都干自認為正確的事，每個人都不愛反思自已，最需要改變的就是中年人。羅曼羅蘭說：「成年人逐漸被時代淘汰的原因不是年齡的增長，而是學習熱忱的減退。」竹子瘋長之前要耐得住寂寞，人沒有選擇自由是我們能力太低，佔有的可用資源太少。改善心智模式，要也敢於把鏡子對准自已，倒掉壺中之水，讓我們以新的視野，占勝只說不做這個惡習，從頭學起。
四、團隊建設的最高境界是營造環境，樹立工作和生活的新理念。每天多做一點點，就是成功的開始，每天創新一點點，就是領先的開始，每天進步一點點，就是卓越的開始，每天謙虛一點點，就是被接納的開始――――
輕裝上陣吧，讓我們都以鷹的姿態，融入雁的隊伍。