『壹』 TCL收購湯普遜 具體事件
2003年11月4日，李東生和法國湯姆遜公司行政總裁達哈利正式簽訂協議，重組雙方的彩電和DVD業務，組建全球最大的彩電供應企業——TCL湯姆遜電子公司，即TTE。在這個即將誕生的合資公司中，TCL佔67%的股份，絕對控股
收購湯姆遜後，TCL集團在2005年、2006年連續虧損兩年，戴上了*ST的帽子，2007年才好不容易實現扭虧。現在卻又遭遇與湯姆遜合資成立的TTE歐洲公司的清算「後遺症」——昨晚，TCL集團在停牌一天後公告稱，法國南特商業法庭於3月10日對TTE歐洲公司重組訴訟案的第一令訴訟作出初審判決，要求TCL集團、TCL多媒體及其4家全資子公司向TTE歐洲之法定清盤人賠償2310萬歐元(約2.11億元)，而TCL多媒體已於2010年度財務報表中對TTE訴訟計提預計負債1000萬歐元。
國際化是每個企業的夢想。TCL收購湯姆遜「借船出海」的案例一度被業內廣為稱道。然而這起收購如今卻令TCL背上了巨額賠償欠款。盡管TCL表示不服初審，會繼續上訴。但這一案例已向有意「走出去」的中國企業發出警示，海外並購要膽大心細，企業在不同目標市場還要學會用法律保護自己。
清盤人的無理做法很可能對其他公司來法投資信心造成負面影響，充分暴露了法國投資環境的缺陷。對於國際化的中國企業而言，貿易全球化過程中必須要掌握應對在不同目標市場在法律上保護自己的能力， 而這一能力正是在實踐中才能不斷提高。國家產業政策咨詢委員會委員王志樂也表示，企業國際化是中國企業提升市場競爭力的必經之路。國際知名跨國公司也會頻繁遭遇不同類型的國際訴訟。TCL對此案的應對將為其他中國企業積累經驗。
『貳』 TCL並購湯姆遜公司 案例簡介
[並購案例]TCL並購湯姆遜
並購已成為企業迅速擴張和企業家迅速增長財富的重要手段，因此國內和國際兩個市場都上演著許多撲朔迷離的資本傳奇故事。有人為之自豪與狂歡，有人則為此沮喪和懊惱。
中國企業家及其企業也開始嘗到其中的美妙與苦澀。中海油和海爾分別高調並購美國優尼科和美泰克，華為欲重磅並購英國馬尼可，都以失敗告終，但卻大大開闊了中國企業家及其企業的國際化視野，並得到了對國際市場游戲規則很好的歷練。這也就有了中石油等企業的再次成功起航。
並購也在迅速改變全球產業格局，並引起各國政府高度警惕。凱雷並購徐工、法國SEB並購蘇泊爾(21.76,-1.14,-4.98%)都引起了中國政府的極大關注，並出台了相關政策;中海油並購優尼科，同樣導致了美國政府的介入而使這樁交易無疾而終。
並購近來表現出的更大魅力是，史無前例地影響著中國企業的管理實踐和商業思想，並在不斷加快這一認知和實踐進程。並購使企業綜合競爭力被迫迅速提升，行業品牌集中度迅速加大，企業經營技能迅速攀升。中國與世界正一同進入並購時代。這也就是我們總結近三年來國內極具代表性的10大並購案例的初衷。
TCL並購湯姆遜
時間：2004年1月
並購模式：並購問題知名企業。2004年1月，與法國湯姆遜達成協議，7月底成立合資公司TTE。李東生認為，湯姆遜有品牌、技術和歐美渠道，而TCL可借之作為歐美市場，規避反傾銷和專利費的困擾，並喊出「18個月扭虧」口號。但並購後連續兩年報虧，2006年10月底，除OEM外，TCL不得不將其歐洲彩電業務砍掉。
並購難點：1.湯姆遜彩電業務連續多年巨額虧損，2003年達17.32億元，而TCL年凈利潤只有7億元;2.整合湯姆遜資源難度非同一般。
最新挑戰：TCL要戰勝自己的高期望，「這一仗輸不起。」
典型經驗：1.通過並購改變全球產業格局，並獲得了突破全球市場、技術和供應鏈的機會;2.藉此提升全球知名度;3.並購的阿爾卡特手機業務等也最終放棄了，並購衰弱品牌值得反思。
前景預測：目前失敗，未來翻身難度大。
『叄』 求關於tcl收購湯姆遜的資料，老師的作業，要精髓啊。。。
關於國際化的問題，這個問題比較復雜，先後收購了一系列的國內外的企業，起初是彩電企業，後來是樂華，還有德國施耐德，法國湯姆孫和阿爾卡特，這個在國內企業走出國門進行跨國並購還是弄潮兒，並購法國湯姆遜時，正式tcl如日中天的時候，當時趕上了國內彩電企業以低價優勢搶佔了國內市場的輝煌時期，tcl的利潤率和企業發展的速度非常之快，國內市場的飽和，需要開拓新的更寬曠的市場，所以國際化就是他的必由之路。但是國際並購需要解決很多方面的問題，比如工會，用工待遇，文化差異，資源整合，這些對於一個tcl這樣的企業是個嚴峻的問題。
湯姆遜做電視和播放機，是當時全球最大的彩電和碟機企業，擁有大量的專利，但是這些專利僅限於crt的，當時湯姆遜可能是意料到馬上要將迎來電視革命的，又加之經營不善，這種國際間的運營成本的差異，會導致門檻低的製造部門想欠發達地區流轉，這種利潤也這樣流轉，所以tcl起初以各自一半的股份和湯姆孫成立了合資公司tte，隨後由於經營和整合的需要，tcl又提出股權的邀約，就成了tte的大股東，所以就這樣完成了收購。
並購之後，馬上就趕上了有傳統crt向pdp和lcd過度，tcl沒意料到會這么快的時間，而並購需要一段時間才能完成整合和問題的解決，又因為並購而沒錢去投入新產品的研發，所以導致了在新電視機時代的落後，進而導致虧損。
在幾年後的機構整編後，tcl的多媒體部門也曾隨著家電下鄉、出口和代工而出現大量盈利，這是tcl國際化走向成功的標志。
現在tcl和深圳國資委成立華星光電進軍面板行業，連同tcl在互聯網電視和谷歌系統的智能電視，足以見得tcl的技術積淀和整體水平的極大提升，在市場佔有方面，在細分市場方面tcl也有著不錯的成績。
今年相較於其他廠商虧損更大的原因在於，tcl的出貨量很大，由於面板價格的波動和匯率的波動，在這個基數上就顯得虧損會很多；還有ccfl向led過度的反應遲緩，tcl押寶三網融合，會給互聯網帶來發展的優越環境，但是沒想到政策會掐死互聯網電視，市場在無奈之下只有轉向led背光源的電視，但是從根本來說互聯網電視是液晶電視的一個很重要的功能。
就多媒體部門來說，tcl隨著面板的產能實現和大規模的代工，自由品牌的出口和國內市場的進一步提升，而將進一步發揮產能的優勢，從上游面板擺脫對外資的依賴，進而有更多更大的利潤空間，但是這個的問題是不大的，因為諸如三星 夏普這樣打通了上下游產業鏈的企業，是很少虧損的，tcl的優勢更加明顯。
tcl現在是國際第一大彩電企業，在國際市場上逐步強化自由品牌的推廣和佔有，而且很多技術是比較領先的，而且上下游資源的優勢，所以個人不擔心其以後的盈利。
總的來說，tcl收購湯姆孫之後，一躍成為全球最大的彩電商，現在tcl在國際上不斷推行tcl的自有品牌的建設，而且逐步完成了上下游資源鏈的整合，相信會做的更好。
『肆』 跨國並購因信息不對稱而失敗的案例
可以找找中國TCL收購湯姆遜的案例，TCL由於當時信息的不對稱，未能預測平板電視是未來的發展趨勢，錯誤收購湯姆遜彩管業務，陷入投資黑洞。
『伍』 如何理解企業法律風險是企業所有風險的最嚴重表現形式
您好：
1 、企業設立中的法律風險：在設立企業的過程中，企業的發起人是否對擬設立的企業進行充分的法律設計，是否對企業設立過程有了充分的認識和計劃，是否完全履行了設立企業的義務，以及發起人本人是否具有相應的法律資格，這些都直接關繫到擬設立企業能否具有一個合法、規范、良好的設立過程。
2 、合同法律風險：指在合同訂立、生效、履行、變更和轉讓、終止及違約責任的確定過程中，合同當事人一方或雙方利益損害或損失的可能性。合同法律風險是企業法律風險的重點。因為市場經濟也是契約經濟，合作雙方中的任意一方無論主觀或客觀因素最終導致合同發生變化，且這種變化使一方當事人利益受到威脅時，風險已經降臨。因此說，合同作為一種實現合同當事人利益的手段或者工具，具有動態性，雙方當事人通過合同確定的權利義務的履行，最終需要確定某種財產關系或者與財產關系相關的狀態的變化，得到一種靜態財產歸屬或類似的歸屬關系。而在實現最終的靜態歸屬過程中，可能有各種因素影響最終歸屬關系的視線，當合同利益的取得或者實現出現障礙，一種根源於合同利益的損失風險就展現出來。
3、 企業並購法律風險：並購是兼並與收購的總稱。從法律風險的角度看，企業收購並沒有改變原企業的資產狀態，對被收購方而言法律風險並沒有變化。因此，企業並購的法律風險主要表現在企業兼並中。企業兼並涉及企業法、競爭法、稅收法、知識產權法等法律法規，且操作復雜，對社會影響較大，隱蔽性的法律風險較高。近年來國內外著名企業在並購重組中因對法律風險的預期不足而導致損失的案例層出不窮，比較典型的如TCL並購湯姆遜和阿爾卡特案：
2004年，TCL並購了湯姆遜彩電業務、吞購了阿爾卡特手機業務。希望可以通過對海外這兩個強勢品牌的收購來提高TCL集團的聲譽度。同時，也能獲得彩電和手機業務的核心技術，兩大強勢業務的發展，也能幫助TCL形成規模經濟。連鎖效益下，TCL集團的彩電以及手機業務在國內市場的強勢地位也能為集團帶來豐厚的回報，正好彌補了因收購湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務而暫時出現的巨額虧損。然而，就在TCL宣布收購法國湯姆遜彩電業務和法國阿爾卡特手機業務沒有多久，產業的趨勢發生了重大變化。根據TCL集團2005年度第3季度財報披露，TCL集團公司期內虧損人民幣4.46億元，前3季度虧損總額達11.39億元，現金流-7.87億元。
並購之後，導致TCL集團出現虧損的主要原因是歐洲的運營成本高、尤其是員工成本很高。「招人招不到，裁員裁不了」的局面讓TCL很是無奈。在並購之前TCL並沒有注意到歐洲的勞動法律。歐洲裁員的補償標準是世界上最高的。員工除了得到法定的補償外，還會要求增加一些額外補償，超過10人以上的裁員，補償的數額就要由資方與工會談判決定。按照當地法律，勞方還享有3個月的預通知期，其間資方需繼續支付工資。由於談判一直進行得很艱難，到2006年5月份TCL更換歐洲團隊的時候，和工會的談判仍然在進行，並且當時的局面很難控制。
4、 知識產權法律風險：知識產權是蘊涵創造力和智慧結晶的成果，其客體是一種非物質形態的特殊財產，要求相關法律給予特別規定。多數企業沒有意識到或沒有關注知識產權的深入保護，從法律風險的解決成本看，避免他人製造侵權產品比事後索賠更為經濟。
5、人力資源管理法律風險：在我國，與人力資源有關的主要是勞動合同法、勞動法以及國務院制定的相關行政法規及部門規章。在企業人力資源管理過程各個環節中，從招聘開始，面試、錄用、使用、簽訂勞動合同、員工的待遇問題直至員工離職這一系列流程中，都有相關的勞動法律法規的約束，企業的任何不遵守法律的行為都有可能給企業帶來勞資糾紛，給企業造成不良影響，且這個問題處置不慎將會引發社會矛盾，而這種現象隨著社會問題的不斷疊加而引向尖銳和復雜。 近年來勞資糾紛案件統計數量不斷上升，並出現勞資糾紛「升級版」——群體性事件。如： 2008年11月25日下午5時50分左右，廣東東莞中堂鎮開達玩具廠發生一宗勞資糾紛引起的群體性事件。500餘人打砸警車致5人受傷。
2008年12月9日中國皮具之都——獅嶺鎮人民政府成立勞資糾紛突發事件應急指揮處置領導小組，及時提出處理意見和解決辦法，組織、指派維穩力量處置勞資糾紛群體突發事件。 2009年2月4日杭州出口加工區出台了勞資糾紛群體性事件處置預案。 2009年9月8日德陽市旌陽區妥善處理了一起因勞資糾紛引發的群體突發事件。
隨著《勞動合同法》的實施，勞動者的維權意識越來越強，如何正確處理勞資糾紛，怎樣依法防範用工風險對企業來說顯得越來越重要。
6、企業稅收法律風險：指企業的涉稅行為因為沒能正確有效遵守稅收法規而導致企業未來利益的可能損失或不利的法律後果，具體表現為企業涉稅行為影響納稅准確性的不確定因素，結果就是企業多交了稅或少交了稅，或者因為涉稅行為而承擔了相應的法律責任。 如果企業對法律風險估計不足或處理不當，會帶來相當嚴重的法律後果，有時甚至是顛覆性的災難。
『陸』 財務經理在權衡本企業的財務杠桿大小時,應該考慮哪些因素
跨國並購是進行全球化資源配置的最主要手段之一，也是中國企業融入全球經濟必須要邁出的重要一步。近年來，中國積極參與全球並購，並日益成為其中活躍的主角。近兩年以來，中國企業海外並購動作連連。聯想以17.5億美元的價格並購了美國IBM公司的PC分部，震驚了國內外經濟界。TCL收購了法國湯姆遜公司的電視業務，隨後又收購了阿爾卡特的手機部門，上汽集團購買了韓國第四大汽車生產企業雙龍汽車48.9%的股份，冠捷科技收購飛利浦顯示器業務，溫州民企中國飛雕電器集團收購義大利牆壁開關老牌企業ELIOS，廣東德豪潤電器股份有限公司收購北美電器ACA在亞太地區的所有權，五礦集團欲將加拿大最大的礦業公司諾蘭達鋁業收入囊中，海爾擬以超過13億美元的價格收購美國第三大家電企業美泰克（Maytag）公司，這引起了人們更大的關注。美國《商業周刊》撰文認為，未來10年中國企業將進行大規模的跨國並購，從而將改變世界企業競爭的整體格局。 然而在中國加快走向世界的步伐的同時，也面臨著東西方文化的沖突和摩擦，進行海外並購跨文化整合的方法和技巧的研究顯得越發重要和急迫。 跨文化並購所面臨的文化差異和沖突 對於中國企業在跨國並購中面臨的來自東西方文化差異方面的挑戰，可以從以下兩個方面進行分析： 1.並購雙方的國家文化差異 並購雙方的文化差異是十分巨大的，因為它們面臨的不僅僅是來自企業層面的組織文化差異及沖突，還包括國家文化的差異及沖突。Hofst－ede提出的國家文化模型主要由權力化程度、個人主義/集體主義、不確定性規避、男性/女性主義和長/短期取向等維度構成的。企業層面的文化差異往往也都是國家文化在這些維度上差異的不同體現。主要體現在思想觀念、行為方式、管理方法、管理程序、組織溝通，以及決策方面的差異上。 另外，西方文化強調理性的思維習慣和強調公平的意識表現在社會制度上是以法治國，表現在企業運作上則是企業制度的建立和完善。西方國家（尤其是美國）企業的制度建設通常非常完善，小到每個工作崗位的職務分析，大到績效考核的整套方案，都有完整的書面材料。相反，中國人的傳統管理思維都是以人治為主，很少有管理者注重製度的建設、程序的建設，而是上任者根據自己的喜好各干一套，延續性很差。另外，在人事制度方面，中外差異也是很大的，例如，中國人比較注重德才兼備、人際關系等，而西方則把經營管理能力放在第一位。 2.並購雙方對彼此文化認同程度的差異 面對跨國並購中出現的國家文化和企業文化的雙重差異，並購雙方對彼此文化的認同和接受程度就成為文化整合的關鍵因素。在中國企業進行海外擴張的過程中，被並購企業所在國的員工、媒體、投資者甚至工會仍然對中國企業持一種懷疑的態度。在海外，中國企業給人的印象往往是產品價格低且效率低下。在這樣的印象下，被並購企業的普通員工擔心自己的就業，管理人員擔心自己的職位，投資者擔心自己的回報。事實上，進行跨國並購的中國企業往往是國內業界的佼佼者，它們在過去的經營中取得了顯著的成績並形成了相對穩定的企業文化，其高層管理人員通常把自己定位於民族文化的精英，這種定位決定了他們對於民族文化非常執著，從而不願意在文化整合中做出任何有損於民族文化的決策，同時很容易傾向於將過去在國內經營成功所採取的管理模式運用到被並購企業中去。然而，被並購的國外企業通常具有悠久的歷史和成熟的企業環境，它們對自身文化的認同度高，具有較強的文化優越感，同時普遍對中國企業文化的認同度低。在這種情況下，如果中國企業將自身的文化強加給被並購企業，沖突勢必發生，其結果往往是處於各持己見狀態，從而雙方在業務及組織上的整合都受到阻礙，並使並購步履維艱。例如，2004年底TCL的跨國並購所面臨的「離職風波」正是如此，被並購方阿爾卡特的員工對於TCL的職位安排、薪酬方式與銷售模式感到不滿，因而大規模離職，從而使得TCL陷入十分被動的地步。 跨文化整合的方法 面對這些跨文化差異和摩擦，中國企業從事海外並購時應採取跨文化整合策略，才能使本企業和目標企業整合起來，建立起全球性的組織和流程以實現全球性效率和競爭力。 所謂「跨文化整合」，就是在兩個文化背景完全不同的企業之間找到「公約數」，實現統一的人事安排、薪酬設計、行為規范、企業理念及文化建設。 筆者認為中國從事海外並購跨文化整合的方法和技巧應有以下幾點：
希望採納
『柒』 TCL合資湯姆遜的真正意義在哪裡
湯姆遜手中的是一個彩電的舊世界，太需要止跌下滑，TCL是急需全球擴張的中國企業，它最需要海外資源的支持，雖然目前所倚重的產業仍然是CRT為代表的彩電產業。中國彩電在降價----擴張產能----再降價-----再擴充產能的循環中不僅使國內市場飽和，而且出現巨大的產能剩餘，走出去成為一個緊迫的話題，所以，對像TCL這樣的中國彩電企業來說，需要藉助一個全球性公司的支撐來打磨自己在全球更廣闊水域中的游泳能力，尤其是在美國對中國彩電的提起反傾銷訴訟之後，蹲在家裡的出口模式遇到巨大的障礙，這種合資模式還是顯得值得期待。
TTE模式實際上仍是單一OEM製造模式的一種定向化的變體：第三方公司通過對湯姆遜以及TCL公司全球彩電研發、製造、品牌資源的整合，擴大雙方以全球市場為目標的綜合收益。
湯姆遜公司自己在全球市場中的品牌架構（歐洲用湯姆遜，美國用RCA）沒有受到絲毫的傷害，仍然繼續持有這些品牌，仍然持有自己的技術專利，也就是說，TTE公司是整合TCL與湯姆遜公司現有資源的一個有力工具，所以，可以肯定的是TTE是重體力勞動的工廠，它只在組織資源實現全球的銷售。
從長遠看，中國彩電要解決的任務是在全球范圍內的產業競爭力問題，而產業競爭力形成過程是企業、產業以及國家層面上的學習過程，這個學習過程中的最主要的內容是技術的創新以及組織能力的變化。
在現代技術的大規模商業化後，生產組織向管理型大企業的過渡創造了西方工業強國的組織能力基礎，由此而發展出來的組織能力是企業和國家經濟持續競爭優勢的來源和持續擴張的動力，尤其是面向全球的組織能力，這一點我們可以清楚地從跨國企業身上看清楚，這種組織能力對剛剛起步走向全球的中國企業來說是沒有的，TTE的出現為中國企業提供了一種鍛煉全球組織能力的機會，雖然抓住這個機會的角色非常難演，這相對中國企業原來單一的OEM出口來說是巨大的進步。
當然，只具備組織能力難以取得企業運營的成功，決定企業競爭力的更為重要的資源是技術。產業發展的實質是獲得技術能力並在技術不斷變化的條件下把這些能力轉化為產品和工藝創新的過程，一個經濟體技術進步的基本源泉是該體系技術能力的成長。也就是說，TCL要獲得持續的發展，關鍵是能否在這種大范圍的合資中獲得技術擴散的效果。
在跨國企業進入中國市場時，他們與中國的企業的合資帶有規避政策、文化以及市場風險的作用，在現實的運作中本土企業實際上只發揮了製造的作用，缺少產品開發，產品的開發被引進所替代，隨著時間的推移，本土企業在中國市場越來越被邊緣化，目前的跨國企業的獨資單飛運動實際上就是對中國市場熟悉之後的一種反映，所以，TCL外向型的合資成為一種需求技術進步的嘗試模式。
非常明顯，對中國企業來說合資的主要目的有兩個，一是獲得組織能力的有效提升，二是獲得技術擴散的效果，生成自己的研發能力，如果合資沒有達到這樣的效果不能說是失敗，但可以肯定地說這種合資是不成功的。
筆者個人認為，湯姆遜只是把專利技術、以及品牌等資源銷售給TTE公司，技術擴散會是非常難的，也就是說靠近技術源頭並不等於自己也具備了這些技術，這就看TCL怎樣通過TTE這個跳板施展自己「吸星大法」了，但是，新的公司仍然會具備一些所謂的「規模化的」協同效果，比如說製造成本的下降，對不同區域市場需求滿足速度的加快塊等，這對雙方是有利的，最為重要的一點是TCL公司具備了打跨國聯賽的機會，這對中國企業來說不啻為一種難得的能力鍛煉。
中國營銷傳播網
的文庫中已發表文章「
」自動導入（包括舊評論）。文章原署名作者：羅清啟。
『捌』 TCL與湯姆遜為什麼合作又為什麼失敗
記者了解到,此前TCL多媒體一直在與某歐洲財團談判接納部分股權的事宜,而且TCL的管理層也可能是湯姆遜股份的接手者,這也意味著,今後TCL集團將獨自擔當TCL多媒體的盈虧。
"友好"的結束
TTE歐洲業務的巨額虧損讓TCL集團和湯姆遜都無力繼續支撐下去。截至9月底,TCL多媒體在歐洲已累計虧損2.03億歐元,僅是今年首九個月的虧損凈額就達1.59億歐元。
在痛苦的思考後,TCL和湯姆遜決定"快刀斬亂麻"。
『玖』 如何進行企業並購後的財務整合
企業並購的財務整合風險及其對策研究
成功的財務整合是並購成功的一個關鍵因素，但企業在並購過程中也存在很多風險因素，這些因素來自於財務整合過程，而且會對企業財務整合產生影響。因此，要求我們在整合過程中必須充分考慮可能的財務風險以及如何防範財務風險，在整合過程中建立起風險的防範措施。本文結合並購案例，對企業並購的財務整合風險問題進行探討，進而提出規避財務整合風險的有效對策。
一、跨國並購案例的分析
tcl在2002年9月開始了其國際並購之旅。先是收購了嚴重虧損的德國施耐德公司，2003年11月4日，tcl集團與法國湯姆遜公司在廣州就彩電業務合並重組意向簽約換文並聯合對外宣布，成立一家合資公司。2004年10月9日，tcl集團與阿爾卡特在北京簽約成立合資公司，這是國內手機行業迄今為止最大的企業並購案。經過如此一系列的跨國並購，tcl一躍成為全球第一大彩電生產廠商和第七大手機生產廠商。雖然表面上看，tcl在全球范圍內的實力大大增強了，tcl品牌打入國際市場了，但tcl盲目擴張背後隱藏的財務危機，在並購後的若干年內會慢慢顯現出來。
tcl並購湯姆遜用的是換股方式，但並購阿爾卡特卻支付了5500萬歐元（約5.5億元人民幣）的現金。並購前的湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務就已處於虧損狀態，並購後整合效應的遲遲不能釋放使tcl承擔了巨額的虧損成本。2004年tcl與湯姆遜的合資公司tte虧損1.43億元，與阿爾卡特的合資公司t&a虧損2.83億元；2005年tte虧8.2億元；2006年中期tte實虧7.63億元，總虧損額高達15億元。由於海外業務多採用信用證等方式結算，平均結算期87天，顯著長於國內業務，受此影響，2004年公司應收賬款周轉期延長了15天，應收賬款額增加了30多億元，即使考慮了海外業務對存貨的消化作用，因海外業務多佔用的資金也相當可觀。2003年公司經營活動凈現金流入為6.7億元，2004年為負13億元，2005年為負20億元，2006年中期為負30億元，三季度重組壓縮歐洲業務後仍為負10.7億元。從上面的幾組數據我們已經看到海外並購的高風險以及對現金流的高消耗。而對湯姆遜crt技術的過度重視已經導致公司在平板電視上落後於國內其他主要廠商，甚至因此讓出了全球彩電銷售第一的寶座。藉助資本市場，tcl獲取了大量的金融資源，但遺憾的是多業務間的平衡使集團總體的金融資源被分散了，結果導致單個分業務上的投入不足。以2004年整體上市募集的24億元為例，按計劃，其中10億元將被用於兼並收購以支持核心業務發展；1.94億元用於多媒體業務；1.77億用於通訊業務；1.95億元用於非相關多元化的半導體項目；3.8億用於集團整體的物流和信息化改造。但實際實施過程中，由於海外並購產生的現金流緊張，集團公司終止了無繩電話和半導體項目，擬用於並購的10億元資金中也拿出6億元補充流動資金。伴隨著大量的現金流消耗，tcl開始出現投資不足的跡象：隨著業務規模的擴大，投資現金支出非但沒有增加，反而呈逐年減少趨勢：2002年，tcl凈投資現金支出高達12.6億元，2003年減少一半到6.4億元，2004和2005兩年均只有3億多，2006年三季度只有9400萬元，緊張的現金流阻礙了公司各業務的成長。
tcl集團股份有限公2006年中期報告顯示：tcl集團實現主營業務收入235.76億元，凈利潤-7.38億元。各界關注的兩大並購項目，手機已經扭虧，彩電則繼續虧損。不過公司預計第三季度經營業績將有明顯改善，經營性虧損會比去年同期減少50%以上。2006年上半年tcl集團彩電全球銷量達1088萬台，以11%的市場銷量份額位居全球第一，國內市場則以21%的市場份額繼續保持領先地位。tcl並購的湯姆遜項目(tte)，今年上半年在北美市場份額持續上升，通過一年的整合，北美業務在去年減虧6000萬美元基礎上，今年將進一步減虧3000萬美元以上。但彩電項目(tte)公司在歐洲的業務仍在虧損。tcl多媒體(tmt)2006年上半年為歐洲業務提取撥備8.31億元(國內會計准則口徑)，加上歐洲業務本身虧損7.63億元(國內會計准則口徑)，按持股比例對tcl集團合並凈利潤影響為-6.18億元，占公司凈利潤的83.7%。
由以上案例可以看出，企業並購的初衷都是好的，並且一旦並購成功的話，勢必會給企業帶來豐厚的收益。在財務方面主要體現為降低資金成本，改善財務結構，提升企業價值。但是一些沒有經過深入調查和研究的企業並購會給企業帶來沉重的負擔，影響企業的正常發展，甚至是將企業拖入破產的深淵。不成功的並購給企業帶來的影響是多方面的，在並購整合方面體現的比較明顯。例如戰略整合，財務整合，人力資源整合以及文化整合等。
二、企業並購整合面臨的財務風險
財務風險又稱資本風險，指並購方不能及時地以合理的資本成本和資本結構獲得預期所需要的並購資金及多付並購價款的可能性。包括財務信息不對稱風險、支付方式選擇風險以及融資資金分配風險，其突出表現是現金支付方式並購造成的資金短缺。
1.並購整合中的財務信息不對稱風險
在企業的並購活動中，由於並購企業與目標企業之間經營理念、組織結構、管理體制和財務運作方式的不同，在整合過程中不可避免地會出現摩擦，如果未能妥當處理將不僅抵銷並購所帶來的利益甚至會侵蝕原有企業的競爭優勢。特別是在購買方缺乏經驗和買賣雙方信息不對稱的情況下，賣方叮能有意或無意地隱瞞一些對買方非常重要的信息，而買方如果沒有對此進行充分洞察的能力，則可能在並購後的整合中嘗到「苦果」。
2.支付方式選擇風險
我國上市公司並購多採用現金、承擔債務或現金加資產作為支付手段，支付方式的證券化程度較低。被並購或交易的資產多為實物形態資產，而非證券資產。這種以實物資產作為並購或交易標的交易方式，往往由於被並購上市公司的人員安排、債務處理等一系列具體問題，使得上市公司並購談判過程和交易過程復雜化，從而導致並購的低效率。同時這種支付方式使得公司的現金流出現問題，影響公司的發展。
3.企業融資資金分配風險
我國上市企業通過股票市場能夠融的大量的資金，這些資金的利用和分配關系著企業的正常發展與規模的擴大。這也直接影響到了企業的長遠發展。若企業在資金分配時出現估計不足或者分配失衡的問題，企業的一些急需資金發展的業務部門會受到阻礙，在很大程度上也使得集團整體的發展受到了打擊。
三、財務風險的防範
1.調查並得出准確的財務信息
對目標公司的財務狀況調查是並購前調查的重中之重。我們需要對目標公司的股本規模及股本結構進行調查，對目標公司股票市場價格進行分析，股票價格直接影響收購成本。最重要的是對目標公司財務狀況的分析，目標公司的財務狀況直接影響了收購公司收購後的後續經營成果。收購方要十分謹慎的分析目標公司的財務狀況，識別其財務報表時要注意其利潤表是否增報了收入，低報了費用，主並企業可以聘請經驗豐富、信譽高的中介機構根據企業的並購戰略進行全面策劃，對目標企業的產業環境、財務狀況和經營能力進行全面分析，從而對目標企業未來收益能力作出合理的預期，在此基礎上作出的目標企業估價較接近其真實價值，以降低對其定價的風險。
2.選擇安全的支付方式
從全球來看，目前混合支付方式越來越受到重視，我國隨著並購法規和並購操作程序的進一步完善，並購企業應當立足於長遠目標，結合自身的財務狀況，將支付方式設計為現金、債務、股權等方式的不同組合。如果主並企業發展前景良好，對並購後的有效整合有較大的信心，有更大的贏利預期，可以採用以債務為主的混合支付方式。另外，更深入地發展混合支付方式，學習採用公司債券，可轉換債券和認股權證等多種證券進行組合支付也是降低並購中財務風險的重要手段。由於目前我國企業的並購支付方式多採用現金支付，所以應當充分重視因現金支付過多而出現的資金流動性風險。
3.合理安排融資所得資金
企業各業務部門應當針對自身業務發展所需資金編制出資金需求報告，企業管理層應當在此基礎上進行擬融資總量的估算。企業通過股票市場或者其他融資平台進行融資所獲取資金後，應當制定詳細的資金分配方案，將這些資金流向正確的部門。同時，企業管理層應當將多融的資金作為儲備資金，對企業未來面臨的不確定事項進行資金支持。
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