漫谷科技融資

1. 和30年前相比，這波「VR元年」更樂觀

從莫頓·海利希構造出第一套虛擬現實系統至今，有關「VR元年」的論調已經出現了三輪。一輪又一輪的火爆與沉寂鑄就了VR漫長的發展史，而當媒體紛紛將2016年譽之為「VR元年」的時候，有關VR的未來也引發了新一輪的非議。
VR歷史上的第一次高潮出現在60年代，正式走出科幻小說在現實社會中有了實物的雛形，並引發了軍方和民間科學家的探索熱情。VR的2.0時代出現在80年代，這時的VR走出了實驗室並被推向市場，熱衷於VR的創業者拉尼爾也被稱之為「VR之父」。在這個邏輯下，2016年理所應當的成了VR的第三波浪潮。
由此便不難理解外界對VR前景的質疑，畢竟如今的VR設備並沒有徹底脫離80年代的形態，甚至連商業化的模式和突圍領域都相差無幾。現階段的VR究竟是爆發的初始期還是發展歷程中的又一個階段，沒有人能夠給出准確的答案，至少對比30年前來看，情況要更加的樂觀。
首先，硬體層面的技術積累令人興奮
人類歷史上的第一部行動電話誕生於1983年，重量高達兩磅，且耗費了摩托羅拉10餘年的研發。而今天智能手機的質量普遍在200g以內，且在功能、續航、便捷性等方面已經不能和30年前的產品同日而語。VR設備又何嘗不是如此。
30年前最著名的VR公司莫過於傑倫·拉尼爾打造的VPL，尤其是VPL為VR頭盔推出了配套的追蹤手套，極大地提升了人機交互的體驗。按照當時較為出名的VR產品Atari VR所公布的參數，20度的視野寬度和30HZ的刷新頻率，已經被今天流行的VR眼鏡甩了不知道幾條街。
即便是任天堂在1995年推出的Virtual Boy，搭配了一顆32位20MHZ的處理器，384 × 224 解析度的顯示屏，以及高達750的重量。如果按照今天的標准來看，處理器的延時問題簡直難以忍受，且解析度和可視角度也是糟糕至極，就重量來說，完全是一把戴在頭上隨時可能喪命的「達摩克利斯之劍」。
2012年Oculus Rift登陸Kickstarter進行眾籌，首輪融資就達到了驚人的1600萬元。兩年後Facebook斥資20億美元將Oculus收入囊中，再加上HTC、索尼等大大小小的入局者，VR的第三類浪潮越發的洶涌。
單就HTC Vive消費者版來看，單眼1200*1080的解析度、90fps的刷新率、20餘款交互感測器等等，同Virtual Boy相比已然進入了VR的黃金時代。
不得不承認，在處理技術、顯示技術、感測技術、材料等基礎技術方面，較於80年代已經有了質的改變。
特別是VR的核心技術中，捕捉、重現、反饋、合成、感知這五大技術的積累完全可以滿足聽覺和視覺的需要。且相比於30年前，從VR眼鏡到一體機再到PC類設備，產品種類、易用性和售價早已符合了在消費級市場爆發的條件，這無疑是件讓人興奮的事。
其次，VR在內容方面有了更多的場景
30年前國內的很多家庭還在使用黑白電視，即便是美國也處於顯像管成像的時代。硬體上的局限性無疑束縛了人類對VR應用場景的想像空間，更重要的是，這個層面的進步對推動VR的爆發尤為重要。
VR最早的應用場景是NASA用來幫助宇航員增強太空工作的臨場感，顯然這個理由並不足以打動消費者。隨後游戲和娛樂瞄準了VR，但直到90年代才展現出繁榮的跡象，比如說199年VR電影《剪草人》的上映，在當時的大眾市場引發了一個小高潮，並直接促進街機游戲VR的短暫繁榮。
接下來的幾年裡，《披露》、《捍衛機密》、《X檔案》、《睜開你的雙眼》、《少數派報告》等都或多或少帶有VR的橋段。只不過，真正的VR電影和VR游戲幾近於無。
回到現在來看，視頻、游戲、圖片、廣告等已經成為VR內容的主流，盡管優秀的VR電影還尚未出現，卻也有不少好萊塢大片樂意製造一款VR版本的電影宣傳片。
細究VR市場的參與者來看，既有Oculus為代表的創業者，也有HTC為代表的手機廠商，以及索尼等游戲廠商，和不為人關注的硬體設備生產商，比如為Oculus提供鏡頭的歌爾聲學、涉及眼球追蹤技術的歐菲光等等。
這些廠商的加入，一方面使VR徹底走出實驗室，成為一個被商業化的市場；另一方面內容創業者看到了信心，各類工作室和影視公司躍躍欲試，無疑將加速VR內容的發展和繁榮。
此外，VR在近30年的沉寂期中，不只是理論的完善和技術的醞釀，人們對於VR的認識已經從下一代顯示設備轉向新一代計算平台。也就是說，VR有可能成為PC、手機之後的又一代計算平台，這就不難理解一些公司在VR領域進行平台式布局的野心。
當然，如果VR會成為新一代計算平台，也就意味著擁有更豐富的應用場景，諸如醫療、教育、健康、旅遊、社交等等都有可能被VR所顛覆，這些恰是上一個「VR」元年所不曾提到的，也是現階段智能手機所追逐的。
再次，現階段的資本更有利於VR成長
矽谷的繁榮和資本的活躍不無關系，喬布斯創業時的投資者剛剛崛起，那時的中國更是沒有風投的概念。可在30年後，眾籌、天使投資、VC、PE等不管是在國內還是國外都已經相當普遍，並在影響VR的走向。
剝離技術和內容層面的因素，80年代的VR繁榮更多的是有軍方背景的研究院，任天堂、Hasbro等巨頭，波音、世嘉等為了特定目的的研究者，鮮有拉尼爾等能夠載入史冊的創業者。這個資本市場的成熟度以及對VR的態度不無關系，而在今天又是怎麼樣的局面？
對於資本的態度，不同媒體各據一詞。有媒體報道稱創投市場開始看衰VR市場，並以VR公司Magic Leap 7.94億美元的C輪融資和今年7200美元的D輪融資作為「證詞」。
看好VR的媒體同樣存在，以FellowData的數據為例，自2014年Facebook以20億美金買下Oculus之後，無論是融資數量還是融資額度都在逐年上升。可以肯定的是，所有的媒體報道和統計數據都有其片面性，但VR市場融資的頻率和數額的增長已經是不爭的事實。
很多人抱怨廉價的VR眼鏡充斥著市場，VR內容多粗製濫造，而眩暈感、延時等仍然影響著用戶體驗。或許這些問題恰是資本不看好VR的外在因素，所幸的是在這些「負面」之外，投資者看到了更大的價值。
至少暴風魔鏡、樂相科技、蘭亭數字等公司在技術和內容不佔優的情況下依然走紅，足見現階段資本的真實態度，且恰恰是有利於VR市場進一步成長的。
結語
號稱「VR之父」的拉尼爾在媒體采訪中對虛擬現實的回潮表示樂觀，並認為目前技術突破的時機已近成熟。即便這仍舊是一個不確定的未來，既有3D、全息等悄無聲息的先驅，又有大數據、人工智慧等在資本層面的競爭對手，和30年前相比，這波「VR元年」顯得更加真實。
文/Alter，微信公眾號：vr-tmt

2. 十大直播平台排行榜是怎麼樣的

直播平台有很多如斗魚、熊貓TV、虎牙直播、企鵝電競等，如下：

1、斗魚

武漢斗魚網路科技有限公司，十大游戲直播平台，前身為生放送直播，以游戲直播為主，涵蓋體育/綜藝/娛樂等多種直播內容，致力於為所有人帶來歡樂的彈幕式直播分享網站。

武漢斗魚網路科技有限公司旗下的斗魚是一家致力於為所有人帶來歡樂的彈幕式直播分享網站，是國內直播分享網站中的佼佼者。

2、熊貓TV

上海熊貓互娛文化有限公司，熊貓直播，擁有強大明星主播陣容的熱門直播平台，專業提供高清、流暢的視頻、活動、賽事直播等服務。熊貓直播是由上海熊貓互娛文化有限公司創辦的一家彈幕式視頻直播網站，創始人為王思聰。

10、觸手

專注手機游戲的彈幕式手機游戲直播平台，無需電腦，即可讓玩家隨時隨地通過手機直播來實時分享自己的手游樂趣。觸手於2015年7月正式上線，目前已經擁有超過10萬名手遊玩家主播和超過1000萬手游觀眾。觸手為廣大手游熱愛者提供交流互動的場所，聚集手游同好共建虛擬世界。

3. 紅杉資本投資了哪些公司

截止2021年12月1日，紅杉資本投資的公司有：

紅杉資本中國基金的投資組合包括京東商城，阿里巴巴，螞蟻金服，京東金融，今日頭條，摩拜單車，餓了么，滴滴出行，拼多多，快手，瓜子，車好多，酒仙網。

一下科技，華大基因，貝達葯業，諾亞財富，中通快遞，再鼎醫葯，葯明生物，中持水務，中曼石油，DJI大疆創新找鋼網，優客工場，VIPKID，斗魚，蜜芽寶貝，安能物流，達達-京東到家，依圖科技。

發展：

紅杉資本於1972年在美國矽谷成立。紅杉資本始終致力於幫助創業者成就基業常青的公司，為成員企業帶來全球資源和歷史經驗。

紅杉資本中國基金是2005年9月由沈南鵬與紅杉資本共同創辦。紅杉資本中國基金作為創業者背後的創業者，專注於科技、傳媒、醫療健康、消費品、工業科技四個方向的投資機遇。自2005年9月創立以來，紅杉資本中國基金投資了500餘家企業。

2019年11月16日，胡潤研究院發布《2019胡潤全球獨角獸活躍投資機構百強榜》，紅杉資本排名第1位。

以上內容參考網路—紅杉資本

4. 武平的展訊變動

2009年1月，工信部向三大運營商發放3G牌照。隨後2月，展訊宣布李力游出任公司新總裁兼CEO，而武平則擔任董事長，退居幕後。幾乎同時，CTO陳大同、運營副總裁范仁永、銷售副總裁周承雲及市場總監許飛也相繼離職。 雖然前三個季度表現差強人意，但從去年第四季度開始，展訊的TD晶元出貨開始攀升，尤其在TD固話晶元的出貨增長迅速。 今年第一季度，展訊通信銷售額為5210萬美元，同比增長534%，比上一季度增長23%;凈利潤為660萬美元，上年同期凈虧損為830萬美元。
武平新的開始
「創始人肯定比職業經理人對公司有感情，不過早晚也要交班。」iSuppli中國區高級分析師顧文軍說，武平早就有二次創業念頭，如今展訊已經成為一家公眾化企業，無論業務還是管理都相對穩定成熟，是到了放手的時候了。 據了解，武平已經注冊了兩家新公司：上海芯意信息科技有限公司和上海芯意半導體科技有限公司。武平會在3G和移動互聯網中開始第二次創業。 在武平朋友收到的簡訊中，武平是這么說的：「我從6月起不再擔任展訊董事長，也將離開我親自創立並為之付出無盡心力的地方。我也即將開始新的創業歷程。」
武平：「芯」路漫長
—— 一個海歸技術創業者的十年回首 一位心懷家國的創業者為什麼會讓外資股東左右自己的事業？一家創業企業的前途命運該不該與國家的產業戰略纏繞在一起？一場屢敗屢戰的商業角斗還有無必要咬牙堅持？ 零星的雨點飄落在夜晚的黃浦江上，對岸林立的大廈放射出五彩的霓虹，披掛著世博會標志的渡輪揚笛駛過，而這一畔的紅摩咖啡館卻顯得低調而沉靜。 面容精瘦的武平操著一口濃重的西北普通話，他擺手婉拒了《創業家》的拍照請求：「這次不拍了，真的不拍了。咱們就是隨便聊聊。」背牆而坐，一杯礦泉水，46歲的他保持著黃浦江一樣的平靜，也許心中仍有波瀾意氣，但卻不再慷慨激昂。 就在10天前的5月28日，《創業家》記者收到了他的簡訊：「我下月開始即不再擔任展訊董事長，也離開我親自創立並為之付出無盡心力的地方。感謝……我也即將開始新的創業歷程，希望繼續得到你的支持……武平。」 在3G大幕正式拉開的時刻，為什麼要作別自己一手搭建的舞台？個中甘苦，武平自知。也許因為它「已經不是我能控制的展訊了，不是我能把我所有的想法全部放進去的展訊」。 這又是為什麼？第一代海歸創業者的標志性人物，肩扛起整個國家的手機晶元夢想，締造了中國3G第一股，卻並未收獲巨大的財富回報，也沒能取得耀眼的商業成功，最後成為一個孤獨的出走者。 「相比尚德的施正榮，我算不上一個好榜樣。」武平自嘲。 整整十年前的2001年，他率領一個由37名海歸組成的豪華團隊回國創辦了展訊通信(Nasdaq:SPRD)，獨立研發有自主知識產權的手機基帶晶元。這十年中，武平團隊有過獲得國家科技進步一等獎、率先研發出TD-SCDMA(下文簡稱TD，是中國的3G通信標准)手機晶元，中國增長最快的公司之一，以及納斯達克上市敲鍾的光鮮時刻。但更多時候，他承受著巨大的壓力。TD晶元超前四年研發成功，耗資數億卻無用武之地；並購美國的射頻晶元公司QUORUM，卻看不到短期收益；在國產手機市場上被台灣聯發科搶走90%以上的份額；股價低迷，從IPO首日的高點15.95美元一度跌到0.7美元的谷底。「武平是一個好的創業者，但不是一個好的經營者。」一位展訊的投資人對《創業家》做出這樣的評價。 2008年以後，隨著股票鎖定期的結束，昔日的創業戰友陳大同、范仁勇等一個個離開展訊，武平成為最後的堅守者。2009年2月，他辭去CEO的職務，僅保留董事長頭銜。這也標志著他在展訊的淡出。 「在中國，技術創業不容易。我們想為國家做點事情，卻只能拿境外投資變成一家外資公司；國家給了我們很多榮譽和獎勵，但我們最需要的是其他支持；我們在自己的主場，也不一定有主場之利。」武平感慨地說。 當他掛冠而去之時，展訊剛發布了自上市以來最好的季報，其股價回到9美元以上。國內GSM手機晶元市場份額超過20%。TD晶元隨著中國3G應用的啟動開始貢獻業績，高品質、低成本的射頻晶元更打入了三星的供貨體系，展訊也拿到3億人民幣的政府擔保銀行貸款。武平多年來的苦心布局正逐步變為現實。這就是所謂的「前人栽樹、後人乘涼」吧。 「我並不認為我們的執行和運作上犯過大的失誤。回過頭看，有些事情是沒得選擇的。畢竟我們在做開創性的事，過程中會有摸索。是命運把我們推到了今天這一步。我加入過幾次創業公司，但作為CEO是首次，尤其是上市公司CEO，總感覺愧對一起的員工，好多東西沒有實現。」武平緩緩說道。
展訊的家在哪裡？
「一個公司上市之後，資本的力量就變得非常強大，一個連5%股權都不到的創始人不可能左右這個公司的方向。我對公司有一個長遠的考慮，我要思考公司未來是什麼樣子的，它的主人是誰，它的家在哪裡，我希望它還能變成一家中國的公司。但資本是不考慮這些的。展訊現在的家就是資本市場了。」 2008年10月，正是金融危機最肆虐的時候。 深圳的山寨機廠商已經停產2個月，中移動TD的全面商用仍然在原始階段。當年年初，在武平的力主下，展訊以總值7000萬美元的代價收購了美國的射頻 (RF)晶元公司QUORUM，不但花掉了一半多上市募集資金，而且還在繼續吃錢。資本市場就一直用持續的下跌來回應這筆看來很不劃算的並購。隨著展訊2008年第三季度報出3130萬美元的巨虧，公司股價也乾脆跌到了1美元以下的谷底。 這使得「潛伏」在展訊內的眾多風投機構無法順利地套現退出，武平也因此失去了公司董事會的信任與支持，他在這時任命當年在美國博通公司的同事李力游出任公司總裁。 「作為一個高科技公司的創始人，當我需要對未來做更多布局的時候，同時也在內部花大力整頓過去快速發展的遺留的問題時，絕大部分的投資人都不是太理解，在這種環境下我再往下做事是越做越難的。 由於我與許多投資人都是好朋友， 原以為與朋友不溝通都可相互理解，但其實結果並非如此。」武平坦言。 盡管他仍為公司的董事長兼CEO，但展訊的大部分股份掌握在以NEA為首的眾多風投手中。甚至連他的創業夥伴陳大同，也已經轉身成為董事會里北極光創投的資方代表。 展訊上市花了足足六年，對於這些快失去耐心的風險投資機構而言，大概主要考慮的是退出價值。武平也承認這是無可厚非的。 事實上，按照當時的流通市值，競爭對手僅需要不到1億美元就可以在公開市場買下展訊。業內盛傳，像高通這樣市值超過500億美元的公司已經有所動作，只是因為看不清楚TD在中國的應用前景，才沒有著急出手。其他境外公司與金融機構開始接觸展訊。 這恰恰是武平最不希望看到的結果。「我在不在展訊沒有關系，但展訊一定要留在中國，這是我回國創業最大的初衷，也是展訊未來長久發展的根。如果我要做一個國外的公司，那我回中國來幹嘛。」 但還有一個轉危為機的可能，那就是將展訊私有化下市，然後再回到國內上市。「金融危機之後，我們最需要的不是錢，而是政府幫助我們創業團隊從海外資本市場上把公司的主導權拿回來。」 武平動用了他能找到的各種渠道，通過工信部和上海市政府做了很多工作，希望中國的主權基金能夠通過美國的資本市場入股展訊，至少把展訊的控股權拿回到中國人手上。 但他註定只能失望而歸。盡管工信部領導、上海市與張江園區領導給了許多支持，聯系了許多境內資金，但在中國巨大的外匯儲備下，展訊太不起眼了。或者說，在突如其來的金融危機下，我們的體系遠沒有做好准備。 「這是我特別遺憾的一件事情。我們這么多人回國就是要給中國做一個有核心技術的有全球競爭力的公司。而金融危機給了我們百年不遇的機會，我們可以花大價錢去救別的國家的公司，但也應花一點點錢去買中國人的高科技創業企業。」有資料顯示，截至2009年底，中投累計持有美國股票價值96.3億美元，其中包括摩根士丹利、黑石、蘋果、新聞集團等。 2009年初，上海市政府用另一種方式支持了武平。展訊拿到了為期三年的3億元的國內銀行貸款，並且可以用政府提供的補助金來償還這筆貸款的多數利息。之前緊綳的財務狀況為之一解。而這時花了近三年持續在韓國三星的努力也有了結果，射頻晶元在三星開始量產。工程人員集多年積累的高質低成本的GSM晶元也將推向市場。 2010年3月，全球最大的私募股權基金之一銀湖基金以約4000萬美元的價格，買入展訊13%的股份，成為其單一最大股東。斯時，展訊的股價已經上漲逾6倍。 武平終於意識到，他在展訊的歷史使命已經完成。 為什麼我會失去對公司的控制？ 「在中國，高科技創業公司內部的管理加技術團隊的股份合起來最好佔主導地位。這樣的話好運作，員工也有主人翁精神。像展訊這樣，就算我們上市了，很多創始團隊的人還是會退出做其他的事。總之，任何一個公司的管理團隊，當然如果它是創始團隊就更好了，一定要盡最大努力把公司很好地控制起來。」 在武平看來，展訊最終形成今天這樣的股東結構是沒有選擇的選擇。 「我們早期這幾個創始人聊天時，曾經說過一句話：我們自己要是早點有錢的話，就不要讓海外的資金吃掉這么多股份，後面的路不會這樣。但這是沒辦法的事情。」
十年後的因果，十年前就已種下
2000年，中國發布《鼓勵軟體產業和集成電路產業發展若干政策》(業內稱「18號文」)，鼓勵海外相關高科技人才回國創業。因此，在美國IC設計界頗有建樹的武平、陳大同、范仁勇等人多次應邀回國做學術和業務交流。在這樣的背景下，當時信息產業部領導鼓勵他們回國創業，相關的央企承諾給他們提供不少於3億人民幣的投資。 清華大學畢業、在美國和瑞士參與過多個創業公司的武平被打動了，他們回到美國先組織了一個15人的名校博士創業團隊，目標是「在中國做一個技術程度從一開始就是國際領先的企業」。 但他們一回到國內，馬上就遇到了體制怪圈。 「談的時候就發現這3億，是一筆一筆地給，第一筆最多給你1000萬到3000萬，而且不承諾兌現時間。」武平回憶，「我們對資金何時到位根本沒有把握。」 更讓這些滿心要把矽谷創業文化帶回中國的海歸們失望的是，創業團隊的股權問題難以解決。因為當時國家的法律規定，以知識產權入股，經過專業評估後最多隻能佔到15%。顯然這個比例是無法吸引到如此眾多的高端人才的。日後，國家不斷修改相關法律，目前知識產權入股最高已可到70%。 如果這個新創企業歸央企下屬的話，那麼整個薪資體系必須按國企體系走。國內的薪資水平根本無法負擔他們在海外的家小，而補貼也就是第一年給帶頭人一套房和一輛車。 「當時好幾家國有企業都有想法給錢，但是誰也解決不了這個結構性的問題。當初因為國家需要，我們把這個創業團隊弄起來，最後發現國家可能給不到你這個錢，還要在外面找。」 當時中國大陸還沒有市場化的風險投資，最後武平只能從海外找。這時美國的互聯網泡沫已經破裂。直到2001年6月，他才拿到台灣富鑫和聯發科蔡明介的第一輪投資650萬美元，代價則是過半的股份。而展訊通信則不得不注冊在開曼群島。 顯然，650萬美元和3億人民幣是一個相當大的差距。IC設計行業需要投入大量研發費用，即使不考慮人力成本，光較為低檔的晶元單項研發費用一般也不低於100 萬美元。有風險投資人跟他們打賭，如果他們能在一年內開發出GSM晶元並且一次流片成功，就接著投資。 武平他們的確做到了。但第二輪融資的難度遠遠超過預期。受「911事件」的沖擊，整個美國資本市場處於凍結(Freeze)的狀態。「我們本應該是大幅溢價融資的時候，『911』使得我們的談判能力大打折扣。」武平回憶說。 當時他接觸的部分投資商採取拖延戰術，希望等展訊耗盡談判資源與資金後再以低價入股。武平說，當時他為了爭取有利的談判地位，找了12名在矽谷的清華同窗，一共湊了150萬美元作為過橋資金硬頂著，期間公司所有員工降薪一半，高管停薪3個月。最終，在眾多投資界朋友幫助下，展訊從海外融資近2000萬美元。武平說：「資金到位那天，財務告訴我，公司賬面上的資金數字是零。」 雖然在絕境中復生，但代價高昂。「第一輪融資後，我們幾個核心創始人的股份數量都近兩位數的，但這輪之後，都變成了個位數。其實這是自殺式的融資，稀釋非常大。」 2004年和2006年，展訊又先後進行了兩輪融資，主要為了研發TD以及2G晶元量產。張江創投、聯想創投、華虹國際、上海實業等國內機構也陸續跟進。「雖然融資價格比較高，但稀釋的還是我們團隊的股份。」在上市前，展訊已經形成了海外投資人主導的股權結構，整個創業團隊加員工也不過約18%的股份。 武平一度希望展訊能夠在香港或者國內上市，但投資方大多偏好退出更方便的美國市場。當他看到今天的國民技術在深圳創業板獲得50倍以上市盈率的追捧時，贊賞感慨。如果展訊能在創業板上市，以其技術含量和公司業績，現在可能也是第一股。盡管展訊在目前三家美國上市的中國IC設計公司中，市值還算領先。 和武平相比，中星微的鄧中翰與無錫尚德的施正榮無疑要比他幸運得多。 1999年，中星微是在中關村科技園區成立兩個月後注冊的，亦是中國實踐「矽谷模式」的首家公司。信息產業部電子信息產業發展基金以1000萬元人民幣的投資作為啟動資金，管理團隊以知識產權折股35%。雙方還約定，日後進行股權融資時，管理團隊持股比例不變，即只稀釋政府方面的股權——到上市前信產部的1000萬原始投入只佔10.9%的股份，而管理團隊股份不變，光鄧中翰的個人股份就達到11.8%。 2001年，施正榮的尚德太陽能成立，無錫地方政府牽頭，8家當地企業聯合投資600萬美元。施正榮佔25%的股份，其中技術股佔20%，摺合160萬美元，現金股5%，摺合40萬美元。此後，隨著國有股份的主動退出，又一輪外資私募的進入，最終施正榮在上市前控制了約54%的股份。後來，有媒體報道稱之為「首富政府造」。 今天，施正榮和鄧中翰仍然按照自己的意志領導著公司。 國家的大戰略與企業的小戰略 「TD這么具有戰略意義的東西，喊了那麼多年卻難開始推廣。退一步說，你商業化運作晚一點也沒關系，但至少你得給做的這些人甜頭，至少要保障他的研發費用，不要虧錢。你讓他去幹活，他連什麼時候吃飯也不知道，每次都是空穴來風，資本市場更認為你在騙人了。TD結局是成功了。但還有很多標准炒了半天，最後放棄了，那些投入到基礎性研發的企業和科研人員讓人惋惜。成功經驗，國家應該總結，這個教訓，國家也應該總結。」 5年，5個億。 早在2004年，展訊就做出了中國第一顆TD手機的核心晶元，但國家直到2009年才開始正式推廣3G手機。展訊花了5個億，足足等了5年時間。很長一段時間，展訊在TD的投入與產出上根本找不到平衡。其TD晶元一季度僅出貨1萬片左右，而其GSM晶元每個季度出貨量在800萬~900萬片左右。這讓展訊很茫然。 「如果單從投資回報的角度，這個產品我們至少早做了兩年。」武平承認。就商言商，這顯然是一個值得商榷的決策。 當時國內TD-SCDMA標准已經孕育5年，但其產業發展卻始終陷入瓶頸。無論是有「國字型大小」大唐電信背景的T3G，還是普天通信背景的凱明，沒有一個廠家做出商用的TD-SCDMA核心晶元。國內3G的發展面臨著「標准存在，晶元空缺」的尷尬境地。 而2003年，展訊剛成功研發出國內第一款GSM/GPRS手機核心晶元，當年就實現了產品量產銷售，銷售額為2583萬元。2004年，光GSM/GPRS晶元這一個業務就給展訊帶來了1個多億的收入，並擁有了包括波導、夏新等在內的國內30多家客戶。 熬過了前三年大幅投入研發的緊巴巴日子，展訊好不容易可以享受一下收入和利潤快速增長的好時?光。 但武平和陳大同，兩位創始人一起做出這個新決定：放棄跟蹤開發國際上相對成熟的WCDMA晶元，轉而全力主攻TD-SCDMA晶元。這意味著展訊還要加大研發投入，還需要繼續融資。 武平的理由是：「展訊要有長久的競爭力，要變成一個國際型的大公司，和高通、聯發科競爭，沒有一點自己的看家本領是不行的。這個看家本領最好就是跟著政府走做中國標准。TD要做不成，今後4G競爭中國也參與不了，中國在通訊業上就會一塌糊塗，我們屬於通訊業的核心產業，我們肯定也是一塌糊塗。這就是商業的高度。」 但不是所有的投資人都贊同這個決定。他們認為創始人的決定帶著明顯的感情色彩。武平對此並不否認。 「我們最初回國的這些人，還是有點理想主義的。一個從中國出來的技術人員，國家培養了半天，然後出國做成了點事情，所以要對國家有個交代。如果我們這批人把2G做出來了，而且我們明明知道怎麼把3G做出來，而我們沒有去做，中國的TD最後死掉了，那就是我的終生遺憾。但風險投資人都是理性的，他們不喜歡理想主義的，太理想化了很可怕。這個我明白，但還是去做了。」 實事求是地說，第一個做出TD核心晶元，讓展訊收獲了不少政治榮譽和政府支持。此前，2000年~2004年，展訊沒有從政府方面拿到過一分錢的專項資金。此後，不僅多位國家領導人來視察，而且展訊還承擔起國家863計劃和國家移動通信專項研究課題，拿到了超過2000萬人民幣的資金。但身處北京的中星微在政府關繫上更是高手。他們前後拿到的政府資金超過了展訊一倍，雖然業界公認，展訊的技術含量是最高的。 讓武平沒想到的是，「我們國家推廣3G的決策會那麼緩慢，耗掉了那麼多企業。」 本世紀初，矽谷有4家大陸留學生創辦的搞3G晶元的公司，最後只剩下展訊一家活著。展訊能活下來，是因為它後來把80%的力量放在GSM/GPRS晶元上，只把20%放在TD上。 TD的磨難不僅影響了展訊的業績，也影響了在GSM市場的投入與競爭提升，同時直接導致了風險投資人與武平的分歧。這種分歧隨著展訊的上市而日漸激化。「上市之後我們必須每天要面對業績的壓力，你要想花錢做長期布局就要付出代價。我在展訊上市後做的一些事情，比如我並購美國的射頻晶元公司QUORUM，比如投資TD與CMMB(移動電視)等，從資本市場的角度看，那個時候也許不應該做這個事情。」 無線通信終端兩大核心晶元是射頻晶元與基帶晶元。如果展訊當時不並購QUORUM公司，也許現在就麻煩了。因為他們最初的射頻晶元供應商後來也開始做GSM和TD晶元，成了競爭對手。「如果不是我們很早就做出了產品，TD這個標准最後能不能成呢？當時和我們一起做的國內企業有的沒有做出來就散掉了。當然我也不能斷言沒有展訊，TD也許還要蹉跎。」武平稱。 為了帶動整個國產手機產業，展訊還舉辦過手機晶元產業上下游的技術論壇。「我辭掉CEO之後，技術論壇就立刻停止了。」武平苦笑，「在公司上市之後，以短期退出為目標的投資者最好能夠逐漸被有戰略眼光的長期投資者替換掉。」展訊還與上海市一起建立了亞洲第一個集成電路科技館，服務公益大眾，或許這也不是受資本市場歡迎的。 「展訊是一個留學生企業，它的市場和運營都在國內，也給中國做了一些戰略的事情。但就是這個對國家有向心力的公司，它的股東架構卻是一家外資公司。一個由海外風險投資支撐的外資公司，還能承載一個國家的產業夢想嗎？」《創業家》記者如此問道。 武平不答。
這是我的主場嗎？
「我們國家走到今天，對高科技的眼光有了一定提升，但能否在關鍵時候出手撐一個真正屬於高科技，屬於我們自己的公司，有些狀態與2000年、2001年時的情況類似。在國際科技競爭中，我們不光要有戰略，在政策制定和具體執行上還要補課。」 蔡明介，聯發科的創始人。他是最早看到武平他們價值的人。 2000年，武平去台灣游說融資。本來只是順道去看望這位業界牛人與老朋友，但對方一看他商業計劃書中列出的海歸團隊名單，馬上決定投資。「就沖名單上這些博士，就已經值了。」蔡明介認為這是一筆戰略投資。 此後，由於與聯發科存在競爭關系，後來的投資者買下了聯發科持有的老股。 既生瑜何生亮？聯發科在商業市場上比展訊早走了至少十幾年，市場經驗要豐富得多。在國產手機晶元市場上，聯發科幾乎橫掃了所有競爭對手，只有展訊還在堅持戰斗。 與武平一心追求的技術領先不同，蔡明介特別強調市場和客戶。 「我們不是大公司，沒有太多資源去做早期階段的研發，尤其是在早期定產品規格的階段，我們不能好高騖遠。就算在市場將要走到接近大幅成長的中間階段才切入，只要掌握好技術、彈性和效率，不見得扳不倒 巨人。」蔡明介在《競爭力的探求》一書中這樣寫到。 因為他認為誰在競爭中最先達到經濟規模才是最重要的。所以，聯發科從來沒有第一個進入市場，都是作為後來者的角色進入，用的是成熟技術，但把工程質量做到一流，進入後就能引發價格雪崩，將先發者擠出市?場。 展訊比聯發科更早看到了MP3和手機融合的趨勢，開始研發MP3手機。但當時展訊的判斷是，MP3歌曲要從網上下載，所以GPRS功能是MP3手機的基礎功能。由於下載歌曲的數據量比較大，所以展訊把大量精力都用在了改進晶元的GPRS功能上。按照武平的說法，這事實上就是2.5G手機。 但聯發科很快找到了捷徑。它們做好音樂功能之後，給手機裝了一個USB介面，直接從電腦上傳歌。「其實最後我們看，聯發科的判斷就是用戶的最終狀態。」由於技術上遠比調GPRS簡單，所以聯發科反而比展訊更早推出了MP3晶元。「通過這個事情，我們認識到自己在商業運作上遠沒有它們嫻熟。」武平說。 但展訊的創新也得到認可，除了TD是遠早於聯發科開發成功外(聯發科後來是買來的，展訊在中國市場率先發明並量產了單晶元雙卡雙待技術，給國產手機帶來殺手鐧。 比起信奉矽谷精英文化、公平競爭的展訊，聯發科採用的是更加兇狠直接的打法。他們找到展訊的大客戶，會直接說：你要什麼條件就不做展訊了？只要你不做展訊，我什麼條件都給你。 這樣的事情如果出現在美國的話，就是不正當競爭。像聯發科這樣一度占據國產手機晶元95%的市場份額，政府是要啟動反壟斷調查的。 「和台灣企業競爭，總覺得缺少一個力量。我們和歐美企業打仗的時候很舒服。它的成本結構沒有你好，第一步它就輸了。但跟台灣企業就不一樣了，台灣企業的成本結構和我們差不多，這就有點難了，同時從政治上說我們是自家人，甚至可以對大陸企業稍微苛刻一點，也要把台灣同胞吸引回來。地方政府在管理台灣企業的時候，有點投鼠忌器的感覺，怕台灣企業跑了，這就犯了政治錯誤。」武平坦言。 「要是沒有聯發科，可能中國山寨手機市場也起不來。因為山寨市場一開始一定是抄襲，而且不經過合格的測試和驗證。山寨市場是聯發科做起來的，我們也就跟在後面做。但如果山寨是展訊做起來的，也許我們會被整頓。從這一點來看，我們沾了聯發科的光。」 主場之利很重要。美國政府通過WTO談判，要求中國必須有CDMA，其實是在扶植高通，現在高通成了世界第一大晶元設計公司。韓國扶植本國企業更是舉世矚目。 而中國雖然制定了很多支持戰略性行業的政策，非常好，也具有戰略高度，但在具體落實的時候，往往是雷聲大雨點小，甚至根本無法執行。「半導體產業的『18號文』到底有多少個企業享受過？懂行的人都知道，沒有多少。我們是響應『18號文』回來的，但也沒有享受到。反過來，國外都知道中國出了政策，然後人家藉此攻擊中國，轉而保護自己市場，打擊中國企業。」 「比如國家的任何一個出口製造企業幾乎都有出口退稅，但國內設計企業出口晶元的時候就沒有了。因為我們不是做生產的，而是做設計的，政府看不到生產線，就不能退稅，這還是典型的製造業思維。政策逼得我們賣產品要到海外去繞一圈，因為有人從海外買了產品再出口就有退稅。我們是和外資企業競爭的企業，外資企業在中國都有退稅的，中國企業反而沒有，我們的競爭力一下被吃掉了十幾個百分點，這是多大一塊利潤?啊？」 走過十年，武平如今深刻地認識到，矽谷模式在國內不能簡單復制。「在中國，一個技術公司想做大，政策很重要。」畢竟在中國，政府掌握著最多的資源。這就是中國國情。 不惑之年，重頭再來。他已在張江注冊「上海芯意信息科技有限公司」，定位於移動互聯網開發應用和手持終端設備的設計。「第一，還是想做一個我自己掌握的公司，它能按照我的長短期規劃來運行，直到把它做成；第二，我還是希望做一個對中國產業能產生真正影響的事情，用本地化的投資，最好是把根留在中國。」武平告訴《創業家》，「從公司創辦的意義上說，它會和展訊走的路完全不同。」 午夜12點，浦東的濱江大道上空曠寂寞，武平最後留給我們的是一個長長的背影。第二天，他將飛往海外。

5. 估值380億美元的數據湖引領者，Databricks是如何發展壯大的

阿爾法公社

重度幫助創業者的天使投資基金

Databricks是一家正在崛起的企業軟體巨頭。2021年，它連續獲得兩輪10億美元級別的大額融資，估值躍升到380億美元，它在數據和人工智慧領域具有全球雄心。

Databricks是一個非典型的創業故事，它由七位聯合創始人創辦，其中大部分是學者。它從Spark開源項目起步，現在引領了數據湖範式，這將加速其與主要競爭對手Snowflake的競爭。

本文是投資人Matt Turck與Databricks聯合創始人兼CEO Ali Ghodsi的對話實錄，Matt Turck在2015年就與Databricks的聯合創始人Ion Stoica有過對話，對於Databricks的情況相當熟悉。在本文中Ali Ghodsi將透露Databricks從一個開源項目到大型公司的成長經歷，以及在團隊，產品，進入市場，擴張等方面積累的洞見，Enjoy。

科學家創始人們推動Databricks起步

Matt Turck： 我們談一下Databricks的起步，AMPLab、Spark和Databricks，這一切是如何開始的？

Ali Ghodsi： 我們當時正處於人工智慧革新的風口浪尖：Uber剛剛起步，Airbnb、Twitter處於早期，Facebook還不是巨頭。他們聲稱，使用20世紀70年代誕生的機器學習演算法實現了很好的效果。

以當時的常識來想這不可能是真的，我們覺得那些演算法不可能Work，但他們說，「不，我們得到了非常厲害的結果。」當仔細觀察後，我們的想法被顛覆了——他們確實獲得了驚人的結果。以現代硬體和大量數據為支撐，運用上世紀的演算法依舊可以獲得令人難以置信的產出，我們對此感到震驚。我們想："需要使之普適化"。例如，在Facebook，他們可以提前檢測到情侶分手，如果地球上的每個企業都有這種技術，這會對現有商業產生巨大影響。這就是AMPLab的起點。

Matt Turck： 當時AMPLab的Spark是怎麼來的？

Ali Ghodsi： 圖靈獎得主之一戴夫·帕特森當時是伯克利的教授，他非常相信人們應該聚在一起，打破孤島。伯克利的教授們放棄了自己的私人辦公室，和所有學生一起在巨大的開放區域辦公。

他們試圖解決的機器學習問題以當時的技術背景來說是很有挑戰性的。AMPLab里做機器學習的人，做數學的人，不得不使用Hadoop，數據的每一次迭代都必須運行MapRece，這樣光是做一次迭代就需要20到30分鍾。所以當時我們決定："聯合起來，建立一個反應快速的基礎架構。」我們在數據上做了很多迭代。因此，不只是做一次，不只是一個SQL引擎，而是可以做遞歸機器學習的東西，並可以極快地找到數據中的內涵模式。

Matt Turck： Databricks創始故事的特殊之處在於，你們有七、八個聯合創始人。回過頭看，擁有這樣一個大的創始團隊利與弊是什麼？

Ali Ghodsi： 肯定是有利有弊的。如果你知道如何真正讓由七個人組成的緊密小組真正信任對方，並在一起工作得很好，就會發生令人驚訝的事情。我認為Databricks的成功很大程度上歸因於我們互相的信任。

創業早期的創始人，即使只有兩個人，他們也會爭吵，然後可能會在一兩年內分裂，這就是問題所在。我們找到了一種方法，使大家真正了解對方的長處和短處，使這段創業旅程成為一種樂趣。

人們總說CEO是地球上最漫長的工作，我從來沒有這種感覺。我有很多聯合創始人和我在一起，他們一直都在，這對我們來說絕對是一種力量。如果我們沒有這些人，就不會有現在的成就。

從開源項目到公司，

從0到100萬美元ARR

Matt Turck： 你們是如何從學術性的開源項目（Spark）變成一家公司，然後從0做到1000萬美元ARR的？這背後是否有任何決定性的時刻，或其他特別的增長手段？

Ali Ghodsi： 我們從0到100萬美元ARR的旅程非常特別，與其他的旅程非常不同。我們經歷了三個階段，第一個階段是PMF（產品與市場契合）階段，當你有了一個產品，你能找到它與用戶之間的契合點么？這對任何公司都存在挑戰。

你一旦你找到PMF，接下來就得弄清楚什麼是能將該產品與市場聯系起來的渠道，你的產品或許符合市場需求，但怎麼通過渠道銷售呢？事實上，我們一開始在這方面走了彎路，花了幾年時間才確定正確的發展方向。在這幾年裡，為了弄清楚Databricks的正確模式我們進行了大量的實驗。

接下來，讓我們從產品開始，然後再談談渠道。

產品方面，我們有在伯克利建立的開源技術，但這不一定符合大企業的需要，因為在大企業，他們沒有來自伯克利的博士。因此，我們需要為他們大簡化問題，我們開始在雲中託管它，但事實證明，即使是雲版本對他們來說也太復雜了，無法使用。

因此，我們開始與用戶一起進行迭代。我們在這之後削減了很多特性和功能，甚至可以說重新構建了一個產品。我們問自己："如果我們知道現在的一切，回去再做一次，會怎麼做？"

於是，我們重新做了另一個開源項目，Delta，你可以把它看作Spark為大型企業所做的非常簡單和自動化的軟體。當我們在伯克利時，我們的產品設想是提供盡可能多的功能和設置項，因為可能是一個博士在用它做研究。但當我們把產品在企業中推廣時，我們意識到不是每個人都有博士學位，大家不知道如何使用它。這就是早期我們遇到的問題。在渠道方面，錯誤在於，我們在早期真的是非常相信這種產品主導的增長。

關於銷售，當時我們的設想是，有了一個簡化的產品，我們把它做成基於雲的產品，就會有人會使用它，會為它刷信用卡，我們會非常成功。我們可以僱用銷售人員，給年輕人打電話進行推銷，我們不會僱傭企業的銷售人員。我們更喜歡這種模式，它更便宜，更簡單。

但那是一個錯誤。你不能憑空選擇你的渠道。你有一個產品和相應的市場，必須找到正確的渠道來連接它們。

Databricks如何開發產品，

數據倉庫VS數據湖

Matt Turck： 我們一會再繼續談進入市場。現在讓我們先談談產品，我在Databricks觀察到的令人著迷的事情之一是，你們發布新產品並將其轉化為一個平台的速度。從Spark到機器學習到AI工作台再到Lakehouse，請向我們介紹一下產品的思路——一個產品如何導致另一個產品的出現。

Ali Ghodsi： 我們從Spark開始起步，它讓用戶可以訪問所有數據；於是人們開始在企業中創建資料庫，並在其中積累了大量數據。但過了一段時間，企業高管會問：「我不在乎我們獲得和存儲了多少數據，你能用這些數據為我做什麼？ 」 這就是我們試圖建立其他應用程序的原因。

起初我們的收入很少，然後我們意識到它太復雜了，有太多的選項和配置。我們就問自己："如果必須重做，必須簡化，會做什麼？"這種思路後的第一個創新是Delta，它重新定義了Spark，以一種真正企業友好的簡化方式。但最初我們沒有將它開源。

接下來，我們想：「如果拓寬資料庫的用途，不僅僅是數據科學家和機器學習工程師，而是真正廣泛的用例，應該怎麼做？ 」 這就是我們開始重視商業分析師的原因。

商業分析師習慣於像Tableau那樣的操作軟體。如果他們想做一些更復雜的事情，只能使用SQL。因此，我們在四年前開始致力於構建數據倉庫能力，把它建立在我們稱為Lakehouse的核心基礎設施中，然後在前年較大規模的推廣。

我們的秘訣是：看企業的問題，弄清楚那是什麼，通過實際的客戶問題來深入了解它，把問題帶回來，解決這個問題，在雲中與客戶快速迭代。一旦它有了產品的市場適應性，就把它開放出來。建立巨大的開源勢頭，幾乎像一個B2C病毒式的形式。然後，用基於雲的SaaS版本將其變現。

這是受AWS的啟發，當創立Databricks時，我們認為AWS是地球上最好的雲計算開源公司。他們本身不進行開發，其盈利模式基於開源軟體，託管它並在上面賺很多錢。我們只是在這一點上進行了調整和演變。我們認為：「這是一個偉大的商業模式。我們將在雲上託管開源軟體。但不同的是，我們將自己創建開源軟體。這樣一來，就獲得了相對於其他任何想做同樣事情的人的競爭優勢。 」 否則，任何人都可以建立任何開源軟體並在雲中託管它。

Matt Turck： 接下來，讓我們從Lakehouse開始，了解一下數據湖和數據倉庫的演變，以及Lakehouse是如何在這兩個領域中取得最好的成績。

Ali Ghodsi： 這很簡單。人們在數據湖裡存儲所有的數據：數據集，視頻、音頻、隨機文本，這既迅速又便宜。利用各種各樣的數據集，你可以基於數據湖進行AI創新，AI與數據湖密切相關。如果你想做BI，而不是AI，你就使用數據倉庫，數據倉庫和BI有一個單獨的技術堆棧，但是它其實和AI一樣，有很多同樣的數據集。

BI用於回答過去的問題，比如上個季度的收入是多少；AI用來問關於未來的問題，哪些客戶將會回來？所以，這意味著需要兩個獨立的堆棧，你必須有兩個數據副本，而且你必須管理它們，這造成了很多復雜性。但當年的FAANG（矽谷幾個頂尖互聯網巨頭的聯合簡稱）可不是這樣做的，他們有一個統一的平台。所以，我們的想法是把這兩個統一成一個平台—Lakehouse、人工智慧數據湖--提出關於未來的問題。這兩者的結合將使企業能夠更快地發展。它是數據工程師、數據科學家和商業分析師的平台，這樣他們就可以在整個企業內一起工作。所以這是一個用於AI和BI的數據平台。

Matt Turck： 實現這一點靠的是什麼重大的技術突破么？是Delta Lake？還是Iceberg？那是如何工作的？

Ali Ghodsi： 是的， 我認為有四個技術突破是在2016、2017年同時發生的，Hudi、Hive ACID、Iceberg、Delta Lake，我們貢獻的是Delta Lake。問題是這樣的，在數據湖裡有人們收集了所有的數據，這些數據非常有價值，但很難對它們進行結構化查詢。之前的傳統方式是利用SQL資料庫，然後應用在BI領域。因此，你需要一個單獨的數據倉庫。

為什麼這么難？因為數據湖是為大數據、大數據集建立的，它並不是為真正的快速查詢而建立的。它太慢了，而且沒有任何方法來結構化數據，並以表格的形式展現數據，這就是問題所在。那麼，你如何把像一個大的數據塊存儲的東西，變成一個數據倉庫？這就是這些項目的秘訣。我們找出了解決這些數據湖效率低下的方法，並使用戶能夠直接從數據湖的數據倉庫中獲得相同的價值。

Matt Turck： 這種方法有什麼取捨嗎？

Ali Ghodsi： 事實上並非如此，我們做到了魚與熊掌可以兼得。我知道這聽起來很瘋狂，但試試就是如此。我們減少了很多在80、90年代由數據倉庫供應商發明的技術，調整它們，使它們在數據湖上工作。你可以問：「為什麼這在10或15年前沒有發生？ 」 因為開放標準的生態系統並不存在，它是隨著時間的推移慢慢出現的。所以，它從數據湖開始，然後有一個很大的實際技術先導突破。我們在這里談論的，是數據的標准化格式。他們被稱為Parquet和ORC，但這些是數據格式，行業要將所有的數據集標准化。

這些類型的標准化步驟是需要的，以獲得數據湖的突破。這有點像USB，一旦你有了它，你就可以把任何兩個設備相互連接起來。所以，正在發生的事情是，開源領域的一個生態系統正在出現，在那裡你可以在數據湖的範式中做所有的分析。最終，你將不需要所有這些自八十年代以來的專有舊系統，包括數據倉庫和其他類似系統。

Matt Turck： 我會針對這個再問問題，業界有很多關於Snowflake和Databricks之間即將發生大沖突的議論，作為這個領域的兩個巨大的公司，你對未來的看法是，數據湖最終成為範式，然後隨著時間的推移，其他一切都被吸收？還是你認為未來更多的是混合，用戶可以用數據倉庫做某些事情，數據湖做其他事情？

Ali Ghodsi： 我將從兩個方面回答這個問題。首先，人們把這說成是零和博弈，但你認為谷歌雲會淘汰AWS和微軟雲，還是AWS會淘汰其他雲？沒有人這么認為，對吧。他們會共存，都將獲得成功。

數據空間是巨大的。將會有很多供應商參與其中。我認為Snowflake將獲得成功，他們現在有一個偉大的數據倉庫，可能是市場上最好的數據倉庫。而它肯定會與Databricks共存。事實上，Databricks與Snowflake共存於可能70%的客戶中。我認為這種情況將繼續存在，人們將使用數據倉庫進行商業智能。

但是，如果長期來看，我認為數據湖的範式將獲勝。為什麼？因為數據太重要了，人們所有的數據都在這些數據湖中，而且更多的數據正在進入數據湖中。公有雲計算供應商也有動力推動更多的動力讓人們把數據存到他們的數據湖中，因為這對他們來說是既得利益。因此，任何使其真正有價值的解決方案，都將是未來的趨勢。所以，我認為從長遠來看，越來越多的人將傾向於這種數據湖的範式。

為什麼Databricks能夠不斷產出創新產品？

Matt Turck： 我想了解你的產品和工程團隊是如何組織的？對於一家公司，能夠在第一個產品成功的基礎上做第二個產品是非常罕見的。但在這里，我們正在談論，如何成功的做出三個、四個、五個不同的產品。你的公司是如何管理好團隊組織結構和其他資源，以不斷創新？

Ali Ghodsi： 我們從創立Databricks時，就在試圖找到這個問題的答案。我們不想靠一個單一的產品生存。當我們有了Spark，卻並沒有把它當成公司的名字，因為如果Spark變得落後了，我們就會把它迭代掉，然後繼續向前，我們想不斷找到數據的最佳答案。那麼如何不斷的有創新產品出現？我認為非常重要的是，要把創新和現有的現金流業務分開。

有一本關於這個問題的好書，叫Zone To Win。書中談到，當你創造出一些新東西時，你需要快速迭代。你需要讓工程師直接與客戶交談，甚至不一定要讓產品經理來做，快速的創新迭代是最要緊的。而在在企業端，你需要一個慢得多的周期來迭代。

另外，所有的工程和產品團隊組織被分成兩個不同的部分。一部分專注於企業客戶需要的東西：加密，安全，認證，穩定性等。另一部分則專注於創新，而且你應該把這些分開，分別的投入資源，否則前者（企業那部分）將得到所有的資源。你會傾向於不斷地建立那些擴大你的TAM的東西。TAM擴展實際上是安全能力，它本身並沒有任何創新。

我認為，有些公司已經做得很好了，比如AWS，它不是一招鮮，亞馬遜本身也不是一招鮮，它不斷有新的創新。所以我們希望我們的公司也是這樣的，因此取名為Databricks。

Matt Turck： MLflow Delta Lake, Koalas。這屬於創新陣營還是商業陣營的子層？

Ali Ghodsi： 這些都是創新陣營。當然，其中一些項目，當他們不那麼創新的時候，像Spark，會轉移到維護方面，我們通常也會移動核心人員。因此，實際上是同一個人或同一撥人在不斷地進行創新。我們試圖培養更多的創新者，但我們試圖把那種已經真正有訣竅破解從0到1的人轉移到下一個問題，然後把現有的項目移交給其他人去運行，比方說Spark，這已經是一個巨大的成功項目。

當我們把已經創造出東西的人轉移到別的地方去創造下一個東西，對於一個優秀人才，獲得這種責任是一個很大的職業提升。而我們也會發現誰是擅長從0到1人。我們實際上是在做實驗，給研發部門的人一個機會去試驗從0到1的東西，他們並不總是成功。這需要幾次嘗試，直到他們成為真正擅長的人。所以你必須慎重考慮這種高失敗的策略。

開源的商業模式，有何優越性？

Matt Turck： 如果你今天要再開一家企業軟體公司，你會先去開源代碼嗎？

Ali Ghodsi： 是的，我認為它很優越。我認為如果你從進化的角度來考慮，它在進化上比以前的商業模式要好。為什麼我這么說？因為任何專有的軟體公司都是成熟的，可以被開源的競爭者破壞。因此，任何專有的東西都可以立即被顛覆，就像Windows被Linux顛覆一樣。我的意思是，那是最先進的東西，是真正復雜的技術操作系統，對嗎？你不會認為大學里的某個傢伙會發明，然後成為工業的標准。任何專有軟體都是成熟的，可以進行這樣的顛覆。問題是，你能靠它賺錢嗎？在紅帽和所有這些做支持網路服務的公司之前，這真的很難，直到AWS破解了商業模式的密碼。

商業模式是我們為你運行軟體，你從我們這里租用它。這是一個優越的商業模式，因為你實際上可以擁有大量的IP，這是很難復制的。所以我認為我創辦的下一家公司將是這樣的。如果你要問我，我的下一次創業會在哪個領域開始，我會在人工智慧方面做什麼？我會認為我們現在在人工智慧方面的應用還很淺層，尤其是操作性的人工智慧。人工智慧未來將會被嵌入到各個地方。我知道這很老套。馬克·安德森說，軟體正在吞噬世界。我們真的相信，人工智慧將吞噬所有的軟體。你擁有的任何軟體，人工智慧都會悄悄進入，就像軟體悄悄進入你的 汽車 、冰箱和恆溫器一樣。所以這真的是早期的事情，我認為任何加入或創辦人工智慧領域公司的人，他們還在早期，他們有機會創辦下一個谷歌。所以這就是我想做的。

Matt Turck： 我們談到了開源，也繼續談進入市場的問題，在這個階段，作為一個非常晚期的創業公司。開源在進入市場的過程中處於什麼位置？你們進入市場的策略是自下而上與自上而下？你們如何分配BDR小組與AE的工作，讓他們協作而不是互相拖後腿？

Ali Ghodsi： Databricks是混合模式，我們是自下而上與自上而下在同一時間結合。一開始我們是自下而上，但是也會做自上而下的事情。我們有BDRs和SDRs。這是一個從市場營銷開始的篩選器。

Databricks社區版是完全免費的，你想怎麼用就怎麼用，永遠不需要付錢，而且有完整的功能。但是從這里產生的線索會導入到SDR。因此，這也是一個非常重要的管道。我們一半的線索來自於此，這就是為什麼開源對我們是一個重要的引擎。

現在，我們也有傳統的企業銷售動作，比如給CIO遞名片，一對一的交流，但發生的情況是，開發人員在這些組織中也變得越來越強大。例如，CIO說，我與Databricks的CEO進行了一次很好的談話，我正在 探索 這項技術，但我擔心，這對我們來說是正確的選擇嗎？那家公司的聽眾中會有人說，是的，我使用社區版。我們不需要做6個月的POC。我認識這些人，他們真的非常好，或者我認識他們，他們來自伯克利。我已經使用了這些技術。我去參加了一些聚會等。

因此，這有助於證實用例，你可以消除整個POC，因為他們已經知道它是什麼，而不是像10-20年前那樣，一個銷售人員進來，解釋這個軟體有多棒，但你不能相信他們。因此你就必須去做POC，然後去花時間檢驗這個軟體是不是真的有用。我們不必這樣做，我們可以穿過所有這些層次。因此，我們把自上而下和自下而上結合起來，而這兩方面對於Databricks的成功都是非常必要的。

從創業公司到超級獨角獸，

領導者的修煉之路

Matt Turck： 你已經把一家小型創業公司帶成了超級獨角獸，很快還會上市。你是如何讓自己完成角色轉變的，從一個講願景，講故事的人，變成管理一個全球組織？

Ali Ghodsi： 其實就是如何找到你可以信任的具有領導力的幫手，並和他們建立更深的信任。我可以把我大部分時間都花在這上面，而公司能夠繼續正常運行。我有運行良好的銷售團隊，市場營銷團隊，工程團隊，我卻不需要自己直接參與其中，因為我找到了適合領導這些部門的領導者，並且花了很多時間與他們建立起信任。

這是你在早期就要開始准備的事情，早期時，你的組織規模小，你可以參與到每個環節，如臂使指。但是當團隊規模擴展到150-200人直到超過鄧巴數。你會感覺自己完全被淹沒了。因此你必須找到可以信任的正確的領導人，而且要找到自己與組織溝通的方法，因為現在不是直接溝通，而是通過領導層間接溝通，所以幫助你與團隊組織溝通的人就特別重要。

Matt Turck： 你如何找到他們？你是偏向在內部提拔人才，還是從外部引入已經獲得成功的高管，哪一個效果更好？你是如何處理的？

Ali Ghodsi： 要找到與公司文化相適應的、你能與之建立強大信任的高管是非常困難的，我認為不應該排除任何選項。如果能夠從內部提拔人，那很好，但是如果只是內部晉升，你就不能獲得市場上已經存在的成功經驗，這種經驗可能是超級有價值的。

如果我們尋找外部的高管，他必須經歷過我們現在所處的階段，有實戰的經驗。不是說他必須從零開始創建一個估值幾百億的公司，而是建立和操作過這種階段公司的工程等相應部門，他是否在這個過程中有第一性思考，有自己的沉澱。我認為能力和智商還是非常重要的。

文化看起來是個很復雜的東西，但是對與我，會把它分解成一連串問題：我可以和這個人相處嗎？願意每天花10個小時和他在一起工作么？當事情變得非常棘手和困難的時候，我們能一起去解決問題么？所以你要做的就是花大量時間與這個人相處，然後問自己是否喜歡他們，就像婚姻一樣。你可以問他們一些困難的問題，與他們爭論或者聽取他們的意見，直到確定這就是正確的人。如果你感覺到自己無法和某個人一起好好工作，那他就可能是文化不匹配。

本文編譯整理自Matt Turck個人博客，略有刪節。

關於阿爾法公社

阿爾法公社（Alpha Startup Fund）是中國領先的早期投資基金，由曾帶領公司在納斯達克上市的許四清和前創新工場聯合管理合夥人蔣亞萌在2015年共同創立。

阿爾法公社基金的三大特點是系統化投資、社交化創業者社區運營和重度產業資源加速成長。專注在半導體、企業服務軟體、人工智慧應用、物聯網技術、金融 科技 等 科技 創新領域進行早期投資。目前已經在天使輪投資了包括白山雲 科技 、領創集團(Advance Intelligence Group)、Zenlayer、帷幄 科技 、所思 科技 等為數眾多的優秀項目。

6. 不及估值一半，頭部自動駕駛企業Zoox「賣身」亞馬遜

近日，亞馬遜官方發表聲明稱，其已經與Zoox簽訂了收購協議，這一傳聞已久的收購案塵埃落定。雖然亞馬遜尚未透露此次收購的具體金額和細節，但是英國《金融時報》稱，收購金額超過12億美元。

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另一方面，也是很重要的一點，自動駕駛領域未來可期。根據瑞銀集團的一份報告，到2030年，全球自動駕駛計程車市場的價值可能超過2萬億美元，自動駕駛汽車的大規模普及可能會對許多現有行業帶來重大提振作用。所以，亞馬遜在這個時候「抄底」Zoox，也是對未來前景做出的投資。

就自動駕駛領域而言，2020年將會是充斥著無休止的收購傳聞的一年。從自動駕駛頭部企業陷入困境到最終被亞馬遜收購，這意味著不管是載人還是載物，自動駕駛技術走向成熟仍然長路漫漫，此次疫情勢必會加速行業淘汰賽的到來。另一方面，在落地環節，自動駕駛企業除了需要與傳統車企或者科技公司合作，以解決產品端問題，在應用場景方面也需要找到相匹配的需求方。

文/孫莉莉

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