美匠科技融資

Ⅰ 專訪宜信創始人、CEO唐寧

專訪宜信創始人、CEO唐寧

導語：作為新金融業態的代表，宜信公司自始至終都把為中國創新、創業群體服務作為自己的使命之一。宜信創始人、CEO唐寧日前在接受《經濟參考報》記者專訪時表示，宜信自身的DNA就和「雙創」直接相關，而宜信也正在通過旗下宜信財富私募股權投資母基金、高成長企業債以及翼啟雲服等多個業務板塊來支持中國創新、創業企業的發展。「應該說，宜信不論是過去、現在還是未來的戰略都將與創新、創業有直接關系。」唐寧說。

私募投資母基金連接「新舊」動能

「在我看來，創新創業企業大致可分為兩類：一類是一小部分『明日之星』企業，比如下一個谷歌這樣的企業；另一類是其他一些快樂的中小微企業，它們有自身安身立命和發展的本領，也在為社會提供相應的服務，但是他們可能無法成為下一個谷歌。」唐寧說，這兩類不同的企業所需要的金融服務是不同的，而宜信也通過其自身不同的業務板塊來為這兩類企業提供不同的金融服務。

在唐寧看來，「明日之星」企業的成長需要大量的資金作為有效推動力，股權融資是最直接有效的融資手段，同時，這些企業還需要一些戰略規劃、人才選擇、運營推廣等增值服務。為此，宜信財富通過宜信財富私募股權投資母基金、宜天使（股權眾籌平台）等板塊直接或間接為這些初創企業提供成長壯大所需的資金扶持與一系列投後增值服務。

「一些在傳統行業有一定成就的企業家往往在面臨經濟轉型時會很迷茫，過去的商業模式可能已經無法維系，但是如果將資金直接投入到新的商業模式中去，又面臨較高風險。而宜信財富私募股權投資母基金實際上就在創新和傳統兩種經濟模式之間架起了一座橋梁：在母基金模式下，高凈值或超高凈值客戶通過傳統經濟模式創造的財富，能夠匯集起來投給優秀的創投基金，創投基金再投入到優秀的創新企業中。這相當於用舊經濟的成果來支持新經濟動能，同時又為個人投資者有效分散投資風險，非常有價值。」唐寧說。

梳理宜信財富的產品類別，宜信財富作為國內最早介入市場化母基金研究和實踐的機構投資者之一，已經形成了宜信財富私募股權投資母基金、宜信財富資本市場投資母基金、宜信財富房地產投資母基金等多款產品系列。

據悉，宜信財富私募股權投資母基金團隊成員多來自國內外大型知名投資機構，如凱雷、摩根士丹利、高盛、瑞士信貸、Grosvenor Capital Management、麥格理資本投資銀行部、IFC風險投資基金、C—III Capital、Greenfield Partners等，擁有高度專業化的行業背景、長期直接股權投資經驗，熟知全球頂級投資機構的運作規律和投資價值。母基金的投資團隊能夠幫助投資者進行專業、有效的盡職調查，判斷投資機會，把握投資質量，並以行業分散、階段分散、地域分散和多管理人的「四分散」方式將資金加以科學配置。在幫助投資者實現中長期價值投資的同時，有效調動了社會閑置資金流通，為創新創業企業提供資金。除此之外，宜信還成立了新金融產業投資基金，更多地聚焦於金融科技領域，將宜信在金融、技術等領域的創新與積累，輸出給更多的金融科技企業，為「雙創」構建更持續有力的金融驅動引擎。

眾籌、企業債為「雙創」提供武器

除了私募股權投資母基金之外，宜信財富還通過宜天使（股權眾籌平台）和高成長企業債（滿足高成長初創企業融資需求）兩個業務板塊為創新創業企業提供資金「武器」。

在2015年的演講中，唐寧就曾數次提及股權眾籌，而在2016年2月的美國舊金山，唐寧也直接宣稱「未來十年都持續看好眾籌行業」，並認為「眾籌作為股權投資的類別，宜信在這方面的能力是非常強的」。2017年初，宜信旗下互聯網非公開股權融資平台AngelEase宜天使2。0版本正式推出，其目的正是「幫助天使項目對接天使投資人」

「我們希望讓中國的天使投資人感受到做天使投資這件事特別爽，包括幫他們找到越來越多的好投資機會，幫他們更好的管理自己的投資項目等等。」唐寧說。

據悉，通過嚴格合規風控審查和內部投決機制，宜天使精選優質項目上線，為天使投資人帶來專業的投資信息服務，並利用平台資源支持項目提高成功機率，以期提高投資者收益。募集完成後，宜天使將提供包括有限合夥企業工商變更、入資項目方持續的信息披露等後續增值服務，項目退出時還會協助投資人制定並優化退出路徑，並提供歷史年報查詢等服務。

同時，AngelEase宜天使平台會為初創企業提供多渠道營銷推廣：項目路演宣傳、品牌推廣、宜信財富高凈值客戶群推廣人才招募、重點合作客戶推薦、法律、財務顧問咨詢等增值服務。

在宜天使平台之外，宜信財富還推出高成長企業債，運用「股債聯動」的方式，來支持和滿足創業企業成長中的資金需求。

「有的企業在拿到投資機構的股權投資資金之後，實際上還需要一些長期資金，但是他們又感覺股權融資不是太靈活或者說價格不合適，這時候債務融資對他們而言可能更加合適。」唐寧說。

「翼啟雲服」專注中小微企業供應鏈融資

在唐寧看來，並非只有做大才叫創業成功，在一些「大花」之外，還開滿了各色「小花」，這才一同組合起一個春天的生態，一個健康的經濟體。唐寧把自己青睞的那些「小花」，稱為「千千萬萬快樂的小微企業」。而宜信也通過普惠金融衍生的各種金融模式等來支持這部分小微企業。

「在法國、在日本有很多極具匠人精神的小微企業，幾十年上百年只為做最好的巧克力、最好的壽司、最好的米飯，這種生存狀態其實正是未來中國很多小微企業所應追求的目標，但在中國，小微企業平均生存周期只有兩三年。」唐寧說，他希望，通過大家共同的努力，能在未來讓小微企業「活得更長一些」。

以「翼啟雲服」為例，作為宜信普惠理念在企業級的延伸，以供應鏈及產業鏈中快速成長的中小微企業為中心，搭建便捷、安全、穩定、風險可控的開放式供應鏈融資服務平台，真正讓宜信普惠服務形成更完美的閉環。 按照宜信公司的規劃，「翼啟雲服」計劃在三年內為超過兩萬家中小微企業籌集資金200億元。

唐寧說：「中小微企業最典型的問題就是融資難。過去的解決方案往往伴隨著抵押、考察、研究、審核等一系列繁雜過程，隨著時間流逝也貽誤了商機。但通過金融科技的手段，企業可以實時提交運營、管理數據，金融機構運用大數據技術進行分析、評估，從而大幅提高借款效率，使企業更好地把握商機。」

唐寧還表示，宜信推出翼啟雲服雲平台，就是希望能夠幫助企業提供一攬子金融服務，在企業需要錢的時候，可以通過對企業交易數據的梳理，助力企業獲得信用借款；而在企業資金充裕的時候，還可以幫助其完成現金管理，比如企業理財和購買相應的企業保險。

記者從宜信公司了解到，「翼啟雲服」旗下有幾大業務條線，比如以核心企業為中心、為上下游鏈屬企業提供線上融資服務，服務於中國全產業鏈的中小微企業的「供應鏈金融—翼啟融」；專注於中國商超產業布局的金融服務產品，將為中國商超產業鏈數十萬中小微供應商企業提供線上融資服務的「產業鏈金融—商超貸」；與國內主流銀行無縫對接，為廣大企業客戶提供簡便安全的跨銀行資金流動性管理平台的「現金羅盤」等。唐寧介紹說，「翼啟雲服」的一個重要合作夥伴就是每日生鮮。他表示，「翼啟雲服」為每日優鮮構建生鮮電商供應鏈新生態提供了強有力的金融服務支持，上游供貨商因此得到更靈活、快捷的資金回轉，傳統生鮮電商行業的「畸形」鏈條才得以破解，由此達到平台的良性運轉。

創新模式促金融服務下沉

在唐寧看來，中國的中小微企業的融資需求是多樣的，而宜信也一直在不斷嘗試為中小微企業甚至有資金需求的`個人提供「貼身的、貼心的和合口」的金融服務。

在此驅動下，宜信不斷通過模式創新將金融服務下沉，切實將其融入不同場景以滿足多樣化普惠金融需求。

宜信普惠融資租賃業務在行業內一直處於領先地位，而且為不少身處的城鄉的小微企業主提供了資金。數據顯示，宜信普惠融資租賃業務中，涉農融資租賃客戶遍及全國196個縣市。另外，宜信普惠融資租賃業務涉及農機設備約14大類180種，可滿足農業生產耕、種、收、深加工全流程需求。宜信還首創「活體」租賃項目，更將傳統金融機構無法作為抵質押物的奶牛作為融資標的物，成功解決了養殖農戶對購牛資金的剛性需求。

為了加強小微企業自身能力建設，宜信還推出了宜信V課。唐寧說，在美國，一個創業者如果有創業之心，但他不懂怎麼創業，就可以參加美國中小微企業局舉辦的為期一年的培訓，所謂「先培訓再創業」，但是中國的創業培訓相對較弱，很多創業者都是「直接殺進去」創業。

而宜信V課正是通過趣味性的課程內容、系統化的知識體系、碎片化的學習形式，為有創業、創新、創富夢想的人群提供陪伴式學習體驗服務，打造屬於創業者的學習分享互動平台。「這是一個培訓的方式，採取短視頻的方式，一般三到五分鍾就講解一個知識點，很多創業者大概上個洗手間的時間或是吃飯的時間看幾眼，就能夠學到東西。」唐寧說。

談及在普惠金融領域和銀行等金融機構的競爭問題，唐寧表示，小微企業的市場是非常巨大的，過往的服務覆蓋是非常不充分的，這個市場的機會很多，有越來越多的機構想參與是好事。「各個機構各自有各自的稟賦，各自做好各自的工作，最終這個市場將形成百花齊放的格局。」他說。

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Ⅱ 羅振宇即將上市，靠「販賣焦慮」年入過億

他沒想到用戶一旦讀了書，就不那麼好騙錢了。

販賣焦慮的「羅胖」羅振宇即將上市。

9月25日晚，羅振宇創辦的知識付費公司北京思維造物信息 科技 股份有限公司（下稱「思維造物」）在創業板發行上市獲得受理。

思維造物成立於2014年，目前公司擁有得到APP、羅輯思維微信公眾號等線上平台，並在線下開辦得到大學、每年舉辦「時間的朋友」跨年演講。

創辦以來，思維造物相繼獲得5輪融資，背後資方包括順為資本、梅花創投、真格基金、紅杉資本等。在2017年9月份啟動D輪融資時，思維造物的估值漲至80億元，而羅振宇的個人身家也一度到達過30億元。

錢，羅振宇早就得到了。他只是始終沒能得道而已。

也許是因為曝光太多，70後明星創始人羅振宇的輿論形象非常擰巴。

首先，他是個「文人」，最起碼是個有學問的人。

羅振宇是90年代華中理工（今華中 科技 大學）的大學生，而後一路讀到中國傳媒大學的研究生。畢業後，24歲的他順利進入北京師范大學藝術系，成了於丹的同事。

因為體制內工資不多，羅振宇在任教3年後果斷放棄了大學老師這個鐵飯碗，並在機緣巧合下進了他在讀書時就夢寐以求的央視。憑借一手好文筆，羅振宇在4年內就從一個臨時編制的編輯做到了《對話》欄目的製片人。

在擔任製片人期間，羅振宇借著策劃會接觸到各行各業最頂尖的專家學者，這其中就包括日後在《十三邀》里采訪他的許知遠。時隔多年，羅振宇在《十三邀》中回顧這段往事時，把當初這種請專家到央視給自己「上課」的行為定義為是「貪污腐敗」。

「這就等於用公費重新上了一次大學，而且是最頂級的大學。」

不過到了2008年，已經當了4年製片人的羅振宇還是從央視這所大學「畢業」了。有人說他離開央視是因為看到了傳統媒體即將沒落的大勢，也有人說是因為深居幕後的他不甘心節目的風光都集中在台前的主持人身上。

但按羅振宇自己的說法，最直接的原因是他和領導鬧掰了。當時羅振宇的頂頭上司郭振璽想把他從《對話》節目拿下，換到另一個名氣更小的節目去當副製片人。降職自然是心高氣傲的羅振宇無論如何都不能接受的。

離開央視那年羅振宇35歲，但是全然不曾受困於職場中年危機。在百業待興的新媒體時代，頂著央視光環的他一口氣收到了8個offer。因為一心想站在台前，羅振宇選擇了去第一 財經 擔任《中國經營者》節目的主持人。正是這次露臉的機緣，讓他在2010年結識了NTA創始人、原《創業家》雜志的主編 申音 。

一邊是傳媒公司，一邊是全能主持，雙方一拍即合。 2012年在申音的主導下，讀書類視頻節目《羅輯思維》上線，並開通了每天推送60秒語音的同名公眾號。

在《羅輯思維》里，主講羅振宇成功塑造了一個「有種有趣有料」的讀書人形象。也在此時，羅振宇的另一個重要身份——商人，上線了。

在那個營銷混沌、用戶狂熱的年代 ，羅振宇藉助人設紅利賣會員、賣書，甚至賣月餅、賣茶葉，短時間內積攢了大量財富和聲望。在名利的驅使下，超級網紅羅振宇最終動了自立門戶的念頭。

2014年5月，羅振宇在微博上和申音「和平分手」，並在一個月之內火速搭上了新歡脫不花（原名李天田）。二人聯合成立了羅輯思維的運營新主體：思維造物。當然，這一次話語權更大的是羅振宇。

變更運營主體一事沒在C端激起什麼水花，大眾看到的依然是羅振宇的事業一路繁花 著錦 、烈火烹油。

2015年，羅振宇在水立方舉辦了全長4個多小時的首場個人跨年演講會，並和到場的上千個觀眾立下了20年之約，場面之熱烈堪比TFBOYS周年演唱會。

同年，羅振宇推出知識付費平台得到APP，完成了羅輯思維 歷史 上最重要的一次轉型。

2018年，賣課賣到頭部的得到又先後推出了得到大學和少年得到。前者是客單價上萬的線下課程，力求拔高；後者是面向中小學生的線上課程，意在垂直。

至此，羅振宇的商業版圖已然十分明晰，但他的個人形象卻落得混濁不堪。

「文人」羅振宇曾說，自從在16歲時讀到了威爾·杜蘭特的《哲學的故事》，他便可以不再為「稻梁謀」，純粹為求知而讀書。

而「商人」羅振宇所宣揚的，卻是通過P2P和變賣資產的方式一夜暴富，以及用「恐嚇式營銷」售賣碎片化知識的功利思維。

「網上罵我的人，罵得我都睜不開眼，其實我挺care這件事的」。談及自己糟糕的風評，羅振宇在《奇葩說》中的示弱讓人在厭惡中看出了一絲可憐。

但當年那個端坐在書架前面「 死磕自己、 娛樂 大家 」的讀書人，看起來分明很快樂。

內容向來難變現，但羅振宇的商業化路徑似乎出奇的順暢。至少在2016年以前，羅振宇還一直在向市場釋放良好的盈利預期。

公開信息顯示，在《羅輯思維》節目上線僅8個月時，羅振宇就發起了一次號稱「史上最無理」的 會員招募計劃 。按照計劃，羅輯思維的會員名額5500個，價格分200元和1200元兩檔，但是不透露任何會員權益，買不買全憑緣分。

沒想到這個神經病一樣的會員服務竟在5個多小時內就被銷售一空，羅輯思維一舉入賬160萬。

幾個月後，羅振宇又如法炮製了「不告訴你盒子里有什麼書」的售書事件。同樣的，8000個單價499元的「神秘圖書禮盒」從開售到全部賣光，只用了一場電影的時間。

2015年底，羅振宇首場年度演講的4000張門票被售罄，還吸引了幾百萬人通過視頻直播觀看。值得一提的是，羅振宇在首場演講推出的99張定價4萬元的20年聯票，以及300張定價3萬6千元的19年聯票，均被一搶而光。

僅這一場演講，羅振宇就進賬幾千萬。

後來的得到時期，羅振宇繼續深耕賣貨，締造了不少網紅課程和明星講師，比如因《奇葩說》而為人熟知的網紅經濟學家薛兆豐。資料顯示，《薛兆豐的經濟學課》定價143元，在面世一年後銷量就超過100萬冊，這意味著僅靠營銷薛兆豐一人，羅振宇就能輕松入手一個億。

真實情況確實如此嗎？

從招股書披露的經營數據來看，自2017年至2020年Q1，思維造物營業收入分別為 5.56億元、7.38億元、6.28億元和1.92億元。對應的歸母凈利潤分別為6187.79萬元、5329.76萬元、1.17億元及1327.82萬元。

需要注意的是， 非經常性損益對思維造物貢獻了佔比不小的利潤 。

2017年及2018年，思維造物通過投資理財獲取的收益分別為1193.43萬元及1286.41萬元，該收益在此後消失。2018年及2019年，公司又獲得超過2500萬元的政府補助，該部分收益在今年一季度銳減至5300元。

招股書還提到，2020年Q1，思維造物的毛利率僅為42.01%，低於競品掌閱 科技 的42.99%、中文在線的56.09%和中公教育的57.66%。簡單來說，從營收來看羅振宇不算吹牛，但公司的利潤確實不盡人意。

從營收結構來看，思維造物的營收分為線上知識服務、線下知識服務和電商三個板塊。招股書顯示，最近三年公司線上知識服務的營收佔主營業務營收的比例分別為58.9%、68.7%、66.3%及54.7%。也就是說，賣課依然是目前思維造物的營收主力。

然而就具體數據而言， 賣課業務或許也沒有太高的增長前景 。

招股書顯示，思維造物的線上知識服務業務從2018年的5.07億元下降到2019年的4.12億元，同比下降18.75%；而在今年一季度，思維造物線上知識服務業務收入為1.05億元，也僅為2019年的四分之一，這意味著該部分業務在今年不會有明顯增長。

在利潤下行、核心業務沒有明顯增長的背景下，目前思維造物的市場預期已較2017年縮水不少。

數據顯示，本次思維造物擬募集資金10.37億元，以發行募資計算，公司的整體估值為41.5億元。按羅振宇合計持股比例41.67%計算，公司上市後，其個人身家約為17億元。

如果羅振宇可以順利敲鍾，思維造物就是名副其實的「知識付費第一股」。要知道在羅振宇沖擊資本市場之前，已經有兩個同行鎩羽而歸。

第一個是 財經 作家吳曉波。

吳曉波的公司巴九靈成立於2014年，並於2018年3月改制為股份制公司。工商信息顯示，巴九靈公司包括 財經 自媒體「吳曉波頻道」、培訓項目「企投家學院」、整合營銷部「新匠人事業」等。其中，「吳曉波頻道」作為 財經 領域的自媒體大V，是巴九靈的核心資產。

2019年，培訓領域上市公司全通教育宣布擬以15億元收購巴九靈96%的股權，此為吳曉波借殼上市沖刺A股的策略。然而這次的重組並未成功。

2019年9月27日，全通教育官宣「終止籌劃重大資產重組事項」。

根據深交所的問詢函，吳曉波借殼失敗的重要原因之一在於交易存在「吳曉波個人IP證券化」的問題。換句話說，監管層認為吳曉波的個人IP和巴九靈深度捆綁，或將對公司經營造成負面影響。

從這個層面來講，羅振宇也和吳曉波存在相同的困境。

在羅振宇運營冠其姓氏的《羅輯思維》時，真格基金創始合夥人王強就曾在某次交流會中提出質疑，伴隨羅振宇個人名望的不斷流失，高度依賴其個人IP的羅輯思維也終將走下神壇。但好在得到APP上線後，思維造物的整體運營開始踏入「去羅振宇」的正軌。

另一個知識付費領域的失意者是喜馬拉雅。

早在2015年，還在做免費音頻的喜馬拉雅就想通過VIE架構登陸美國資本市場，但因為當年出台的《外商投資產業指導目錄》所限，喜馬拉雅放棄了美股上市計劃。同年11月，喜馬拉雅開始轉戰A股，但同樣因為政策對企業盈利指標要求等原因，喜馬拉雅的上市計劃再次泡湯。

事實上，喜馬拉雅面臨的問題和吳曉波、羅振宇的「名人反噬」有所不同，其障礙主要在於公司內部的版權和變現困境。

據業內人士所述，喜馬拉雅類似於聲音領域的出版社，收入主要依靠廣告收入和付費業務，成本則主要來自版權的購買和推廣。可以說，版權是喜馬拉雅公司運營的根基。

據網易 財經 消息，喜馬拉雅從2018年至今，陷入版權類司法糾紛的記錄高達600多起，被喜馬拉雅侵犯著作權的當事人中既有人民文化出版社有限公司、騰訊等企業，也有多位知名創作者和演員。

版權紛爭之外，喜馬拉雅的變現之路也走得艱辛。

據品玩報道，2018年底，喜馬拉雅創始人兼聯席CEO余建軍曾透露平台上有95%以上的內容免費，5%的內容付費。大比例的免費內容體現出當時已經成立5年的喜馬拉雅，依然在用戶教育不足、獲客乏力的市場環境中掙扎。

近年來喜馬拉雅愈發傾向於集中開發頭部IP合作，並與流量藝人合作，集平台之力製作獨家內容；但巨額投入對於迄今為止尚未透露盈利信息的喜馬拉雅來說明顯是一種負擔。

總而言之，吳曉波和喜馬拉雅的身先士卒，讓今天站在深交所門口的羅振宇顯得尤為不易，畢竟知識付費的行業風口早就過去了。

在行業爆發的2016年，千聊、 值乎 、知乎Live、喜馬拉雅、微博問答等玩家輪番登場，紅杉、騰訊、高盛、順為等大資方相繼入局。2017年，入局知識付費的平台在增多的同時，也在逐步向細分領域深耕發展。

然而伴隨知識付費的市場規模不斷壯大，資本圈的聲音卻越來越小。投資界數據顯示，知識付費投資在2017年有52起投資事件，到2018年降到41起，到2019年僅有不到10筆投資。

資方已經不再相信知識付費的宏大敘事，情急之下，登陸資本市場或許已是最後的選擇。

得到就像一個葯妝店，在這家店裡，你可以買到治療焦慮的「葯」，或是用來塑造個人形象的「化妝品」。

2015年推廣得到時，羅振宇曾做過這樣的比喻。不過到了今天，羅振宇也不得不焦慮了。

根據艾瑞數據，隨著用戶對內容的辨別和篩選能力的提升，即使是中上遊玩家的在線知識付費產品平均復購率也僅為30%。企鵝智酷的數據也顯示，在有過知識付費行為的消費者中，28%表示體驗滿意，49.7%表示一般，12.3%表示不滿意，認為自己可以找到免費途徑來獲取。

理論上只有用戶多讀書，羅振宇才能多賺錢。但他沒想到用戶一旦讀了書，就不那麼好騙錢了。

Ⅲ 大疆創始人汪滔的創業故事

大疆是一款無人機的品牌，創立於2006年，由香港科技大學的在讀研究生汪滔創立。下面我就帶大家一起來詳細了解下大疆創始人汪滔的 創業 故事 吧。

大疆創始人汪滔的創業故事_關於大疆汪滔的創業故事

他是消費級無人機的行業老大，占據 70%的全球市場份額;他是全球無人機行業的第1位億萬富翁。他在宿舍創立的“大疆創新”正低調的主導著全球無人機革命。35歲的汪滔，以黑馬姿態，擁300億元身家成為最富有的80後白手起家富豪。

留學 被拒、毫無目標，創業從宿舍開始

汪滔1980年出生在浙江杭州，因為家境不錯，從小喜歡航模的他曾從父親那裡得到過一架遙控直升機。在他的想像中，直升機像一個可以隨意操控的精靈，能懸停在空中不動，也可以想讓它飛到哪裡就飛到哪裡，但實際上根本不是那麼回事。操控難度很高的直升機起飛不久就掉了下來，飛速旋轉的螺旋槳還在他手上留下了一個疤痕。

“那時我想做一個能夠自動控制直升機飛行的東西出來”，在杭州讀完高中，汪滔考入了華東師范大學電子系。到大三時，不甘平庸的汪滔還是從華東師范大學退了學，並向世界一流大學遞上了申請，他的目標是斯坦福和麻省理工，都被拒絕。最終只有香港科技大學發來了錄取 通知書 ，他讀了那裡的電子及計算機工程學系。

2005 年，25歲，從毫無人生目標，到開始研究遙控直升機的飛行控制系統。著手准備 畢業 課題的汪滔決定把遙控直升機的飛行控制系統作為自己的畢業設計題目，他找了兩位同學說服老師同意他們的研究方向，而他要解決的核心問題仍然源自童年的夢想——讓航模能夠自由地懸停。

拿著學校給的經費1.8萬元港幣，汪滔他們忙乎了大半年，然而在最終的演示階段，本應懸停在空中的飛機卻掉了下來，失敗的畢業設計得了一個C，這個很差的成績甚至讓他失去了去歐盟名校繼續深造的機會。

幸運的是，汪滔的專注得到了一位教授的認可，得以在香港科技大學繼續攻讀研究生課程。讀書的同時，他拉著一起做畢業課題的兩位同學在深圳創立了大疆創新科技公司，開始專注於直升機飛行控制系統的研發生產。

“我覺得自己的性格里有天真的成分，從小喜歡一個東西，就是希望把它變成現實”。

從居民樓里的3個人到4000+員工

為了做研究，汪滔可謂付出了一切，甚至不惜逃課，還熬夜到凌晨 5 點。最終，他在宿舍中製造出飛行控制器的原型，2006 年他和自己的兩位同學來到了中國製造業中心——深圳，在一所居民樓里，正式開啟改變世界的 創業之路 。

2006 年年底，公司出現危機。汪滔家族的世交陸迪慷慨解囊，投了9萬美元(汪滔說，這是大疆歷史上唯一一次需要外部資金的時刻)，幫大疆渡過難關。後來，陸迪到大疆負責財務工作，今天已經成為大疆最大的股東之一。《福布斯》計算，他持有的16%股份不久將價值 16億美元。

2008年，首款成熟產品 面試 。他研發的第一款較為成熟的直升機飛行控制系統XP3.1面市。

2010年，重要人物謝嘉加盟大疆。謝嘉是汪滔的中學同學，加入後對大疆的發展起了重要作用負責 市場營銷 的工作，同時也是汪滔的重要助手。曾賣了房子投資大疆，今天他持有的14%股份預計價值14億美元。

2011年，大疆北美分公司成立。奎恩，美國人，當時經營一家從事航拍業務的創業公司，後來幫助大疆在德克薩斯州成立了大疆北美分公司，旨在將無人機引入大眾市場。當時，他為該公司提出了新的 口號 ：“未來無所不能”(The Future of Possible)。

2012年年底，黎明前夜。大疆已經擁有了一款完整無人機所需要的一切元素：軟體、螺旋槳、支架、平衡環以及遙控器。

2013年1月，發布“大疆精靈”。這是第一款隨時可以起飛的預裝四旋翼飛行器：它在開箱一小時內就能飛行，而且第一次墜落不會造成解體。得益於簡潔和易用的特性，“大疆精靈”撬動了非專業無人機市場。

非標准化CEO

在大疆，汪滔有兩個身份，一個是CEO(首席執行官)，一個是CTO(首席技術官)。

很難去界定他是不是一個合格的CEO。他鮮少直面媒體，很少參加公眾的活動，甚至缺席發布會。但對於產品和技術，汪滔近乎偏執地追求著“完美”這個詞。

兩年前，汪滔在接受采訪時曾說過一句話：“我是做產品的人，我只想把產品做好，讓更多人來使用。”

在大疆創立初期，汪滔曾列出一張願望清單，根據無人機特點，要解決穩定性、清晰度、傳輸距離三個問題，大疆後來的產品線正是依照這份清單而展開。

這份清單中三大問題對應著大疆的三大技術：雲台、航拍攝影以及傳輸系統。

“以前，無人航空器在操作體驗方面存在很多不便，把大量的普通消費者擋在了門外。我們認為，憑借大疆的技術積累，能夠推出一款高度集成化的產品，一舉解決這個痛點，並且創造價值。Phantom系列的成功，證明我們的決定是正確的。”汪滔說。

在公司里，他強調最多的是“品味”二字。“在我們的父輩，中國一直缺乏能打動世界的產品，中國製造也始終擺脫不了靠性價比優勢獲得市場的局面，這個時代企業的成功應該有不一樣的思想和價值觀，大疆願意專注地做出真正好的產品，扭轉這種讓人不太自豪的現狀”。

而這一點更多體現在產品以及公司整體簡約風格上。

對於品味的把握彌漫在公司的上上下下，公司員工每天下午有時令水果供應，這些水果的圖片都經過行政部門員工P圖處理，保證圖片呈現的質量。

紅杉資本合夥人邁克爾·莫里茨(MichaelMoritz)曾在自己的Linkedin上寫道：“DJI的精靈2Vision基本就相當於一個飛行著的AppleII。”

大疆也是依靠產品打入美國市場，成為與蘋果相提並論的品牌。

蘋果創始人喬布斯是為數不多的汪滔欣賞的人。他將自己與喬布斯比作“英雄所見略同”。“他身上擁有很多優秀的品質，他的做法、想法也給我帶來不少的啟發，自然會愛屋及烏。”汪滔告訴記者。

跟大部分的CEO不同，汪滔出現在公眾前談論產品的機會少之又少，他和大疆的公關團隊控制著公眾獲取這方面訊息的機會，原因是害怕公眾過於關注汪滔個人從而分散了關注產品的精力。

這種避諱甚至遠遠超出一般CEO，他甚至缺席大疆產品的發布會，從精靈系列到手持雲台相機Osmo再到農林植保無人機，每一場劃時代的發布會，汪滔往往都只活在媒體通稿里。

對汪滔而言，產品中濃縮了所有他要說的話，無論大眾是否接受、喜歡，他也不準備辯白剖析自己在研發時的故事以及心路歷程。

如今大疆銷售額已經超過60億元人民幣，汪滔也在去年被福布斯評為身價超10億美元的無人機首富，但其依然保持最初創業時的衣著習慣：平常大都穿著襯衣，天氣冷的時候在外面再套一件毛衫，只有在接待重要到訪人物或者參加正式場合才會穿西裝，其標志性的鴨舌帽總是不離身旁。

擇人同謀

“現在部分企業熱衷於自我炒作，還被當作大眾榜樣。它們依賴商術，卻很少追求商道。”在記者追問目前大疆融資情況時，汪滔這樣說道。

美國資料庫網站CrunchBase數據顯示，大疆分別在2014年5月以及2015年5月完成兩輪融資，最近一輪融資7500萬美元，由著名美國創投機構AccelPartner領投。

與其他創業者不同，從最初創立大疆，汪滔基本沒有為“錢”的事情發過愁。對於投資人，汪滔只有一個要求，理解大疆以及他的產品。

汪滔首位支持者是其在香港科技大學的老師李澤湘，他是大疆創新的早期顧問及投資者，現在是公司董事會主席，在去年仍持有10%的股份。

在公司起步階段，汪滔依靠在校期間研發的直升機自主懸停系統模型掙取第一桶金。因為技術的稀缺，當時出售一個模型能夠得到幾萬元錢，而大疆一款單品能夠賣到20多萬。當時產品還沒達到實用階段，主要作用是讓大型國企領導進行功能性的展示。

在這種畸形 商業模式 中，汪滔看不到發展前景。

從紐西蘭代理商的口中了解到一些個人 愛好 者將系統搭載到多旋翼飛行器上，汪滔看到新的市場潛力，決定更改研發方向，將自主懸停系統搭載到多旋翼飛行器上並增強其實用性。

大疆另外兩位大股東與汪滔的交情都不淺，他們分別在大疆初期最需要資金的時候加入，並且在公司內擔任重要職務。兩人手持的大疆股份隨著大疆估值水漲船高，根據《福布斯》計算，兩人所持股份均已超過10億美元。

或許是汪滔本人並不善於資本市場運作，又或許他希望將大疆交到自己信賴的人手中，從成立至今，大疆接受的機構投資者並不多。

汪滔並不想讓投資人控制大疆市場化的步伐，在紅杉領投大疆A輪之後，“大疆將啟動海外上市計劃”的消息甚囂塵上，而大疆作出的回應是至少5年內都專注於產品，並沒有上市打算。

對於炒作概念獲取資本注意的做法，汪滔十分看不上。“這些做法，無非是想在盲目湧入的資本那裡撈取一些好處。大疆不是一家‘B2VC’、‘B2股民’的公司。”汪滔說。

去年5月，大疆宣布完成7500萬美元的B輪融資，領投方為美國著名風險投資機構AccelPartner。

隨後，大疆宣布與Accel共同推出全球首隻無人機基金SkyFund，向包括機器人硬體與軟體、計算機視覺與導航、多媒體工具與社區等領域處於領先地位的初創公司提供包含資金、技術和其他資源等全方位支持，特別支持使用DJISDK(DJI軟體開發套件)研發測繪、影像、農業、巡檢等應用的企業家們。

在《硬球:政治是這樣玩的》一書中，作者克里斯·馬修斯(ChrisMatthews)用“硬球”一詞形容政界人物為了權力和成就而展開的講求實際、大膽出擊的手段。

這個詞同樣適用在汪滔身上，在與同行競爭中，其並不是一個容易打交道的對手。

與蘋果一樣，大疆的成名很大程度在於汪滔准確把握了個人消費市場的需求，這也是大疆能夠占據市場的關鍵。讓大疆與之後進入無人機市場的極飛、零度呈現不同的發展態勢，並且快速地甩開競爭對手，在個人消費領域迅速占據主導份額。

喬布斯曾經說過：“市場不需要調研，因為客戶不知道他們要什麼，直到你給他們想要的。”

2013年1月，大疆“精靈”無人機正式進入大眾消費市場。

“大疆的成功在於其開創了非專業無人駕駛飛行器(UAV)市場，所有人都在追趕大疆的腳步。在大疆之前，無人機都是應用在專業領域，產品專業化程度高、對操作要求門檻高、產品價格昂貴，導致無人機無法普及。大疆把無人機擴展到了普通消費者的層面，迅速地創造出了一個全新的市場。”弗若斯特沙利文全球合夥人兼大中華區總裁王昕博士對第一 財經 記者說。

在“精靈”之前，大疆主要產品針對專業航拍市場，產品操作起來有一定難度，價格也相對較貴。

汪滔很快意識到在專業領域的較量其未必能擁有優勢，推出“精靈”的初衷是為了防止競爭對手發起價格戰爭。“我們當時想做一款有成本效益的，不需要玩家自己組裝就能隨時起飛的產品。當時主要考量就是這款產品能夠先於我們的對手進入低端機市場，並沒有想要賺錢。”汪滔在早前接受媒體采訪時曾表示。

這一舉措拓展了消費無人機的市場空間，很快入門級的“精靈”在銷量上超過了大疆其他專業級設備成為明星產品。

產品的品位需要反復打磨，而打磨的過程必然是非常痛苦的。在內部的微信工作群里，汪滔曾經分享過喬布斯的《遺失訪談錄》里的一句話：“真正的魔法，是用五千個點子磨出一個產品，好想法要變成好產品，需要大量的加工”。

“精靈”的出現也促使航拍市場人員分配重新整合。

以往航拍門檻較高需要專業人員完成。“以前航拍最少也要有三個人分工：飛行、雲台手、地勤保障，大疆推出‘精靈’後，很多人買個GoPro就能夠做航拍，市場准入門檻降低。”天翔航空科技創始人朱秋陽告訴記者。專業航拍團隊受到沖擊迫使許多航拍人尋求技術上的轉型。

除了飛行器外，相機是整個部件中重要的一環。在這一環節，大疆的競爭對手是以運動相機著稱的GoPro，最開始，汪滔希望與GoPro合作開發一款產品放到GoPro上去銷售，而兩家品牌卻無法在最終合作上達成共識。

“他們(GoPro)將我們當作設備供應商，但大疆並不是普通OEM廠商。”汪滔在接受福布斯采訪時表示，利潤分成無法達成一致，更重要的是在合作過程中得不到平等對待。也因此，在“精靈2”之後，大疆就放棄了使用GoPro相機。

隨後，汪滔在晶元供應商中爭取到與GoPro所使用的同等質量的晶元，從“精靈3”開始，大疆在系列上使用自主搭載的攝影設備。很快，“精靈2”被大疆所淘汰，在天貓旗艦店上，目前“精靈”系列只有第三代與第四代產品在售。

一個像喬布斯的工作狂

他每周工作80多個小時，辦公桌旁邊放著一張單人床。

汪滔的公室門上寫著兩行漢字——“只帶腦子”(Those with brains only)和“不帶情緒”(Do not bring in emotions)。

他恪守原則、言辭激烈、又相當理性。如今作為坐擁 4000 名員工的大疆掌門人，他絲毫不敢懈怠，工作態度就像他 2006 年在香港科技大學宿舍中創建大疆時一樣，一絲不苟。

而在公司的內部管理上，汪滔也始終保持著強硬的風格。

“老闆做事以精品為向導，對於設計不好的東西，會很直接地罵‘這是什麼垃圾’。”一位已經離開大疆的技術人員羅文(化名)說道，“這種嚴厲也讓員工能夠快速成長。”

大疆內部堅持一種快速淘汰的工作模式，公司提倡員工加班，對於業績較差的員工直接辭退。這樣的工作模式和崇尚“狼性”精神的工作氛圍，似乎十分不人性化，但其也在另一方面養成了員工激烈競爭的意識。“在大疆，玻璃心真的很難生存。”另一位 離職 員工透露。

三年前，大疆開始運作RoboMasters機器人大賽，盡管這項比賽與主營業務毫無關系，大疆還是投資大量資金承辦。最初DJI對RoboMasters有兩套方案：一是繼續以小規模夏令營的方式舉辦;二是重金承辦，將其推向全國。最後的決定完全是由汪滔拍板決定的。

作為創始人的汪滔，這種激烈言辭與獨斷個性，也讓大疆在初創階段就遭遇了團隊流失，首批員工幾乎在公司創立兩年後都紛紛離開。

“也許他們對未來的發展感到疑問，我曾經是個完美主義者，並且與人交流的時候不懂得表達而容易傷害到他們的感情。”在接受福布斯采訪時，汪滔曾坦言，公司成立後，給3到4名團隊成員分配股權時曾遇到不少困難，其所堅持股權分配應與員工貢獻對等方式使團隊成員感到不滿。“獲得少部分股份的員工無法接受而離開，一部分成員希望將自己部分股權轉讓給他人，被我拒絕，當時說出的氣話傷害了他們的感情。”

從產品設計到內部管理，都依靠汪滔拍板決定，其獨斷的個性讓大疆能夠快速決策;這種獨斷的管理方式也為大疆留下了一批真正做事的人，促使創業中的公司快速發展。

全世界都在追趕一家中國公司

他的成功是科技發展史上的罕見案例 。

一家公司的目標受眾從業余愛好者變成主流用戶，而且它在這一過程中還能占據市場的主導地位，這種成功的案例在科技行業發展史上實屬罕見。

2014年，大疆售出了大約40萬架無人機。在2009年和2014年間，大疆的銷售額以每年兩到三倍的速度增長，已躋身全球增速最快的公司行列。投資者相信大疆在未來幾年仍然可以保持這種統治地位。

2015年，大疆創新凈利潤由2012年的800萬美元增長至 2.5億美元。如今，大疆在全球消費級無人機市場的份額達到 70%。

當亞馬遜CEO傑夫·貝索斯(Jeff Bezos)承諾將用無人機送貨上門時，質疑者都抱著一種嘲諷的態度，但無人機正成為科技行業的“下一個大事件”，而現在所有競爭對手都在追趕大疆的腳步。

頭5年，養在深閨，默默無聞;後5年，抱得大名。如今已經有 10 年歷史的大疆，估值超過100億美元。

大疆或許會成為第一家引領全行業發展潮流的中國企業。正是由於這種主導地位，有媒體也將大疆與蘋果公司相提並論——但對於這種贊譽，汪滔似乎並不太在意。

“我很欣賞喬布斯的一些想法，但世上沒有一個人是讓我真正佩服的”。

《華爾街日報》稱大疆是“首個在全球主要的科技消費產品領域成為先鋒者的中國企業”。

大疆創新的官網上，寫著這樣讓人感動落淚的話：

我常常在想，皇帝穿著所謂最美的新衣遊街，卻只有孩子敢指出真相。而現在的社會有那麼多的問題，卻連敢大聲指責的孩子都沒有了。

事實上，沒有不需要埋頭苦幹就能獲得的成功，沒有隻靠PPT就能得到的財富，沒有從天而降的高科技。追求卓越，需要無數苦思冥想的深夜，需要連續工作72小時的執著，更需要敢於大聲說出真相的勇氣。

我們的經歷證明，一個初出茅廬的年輕人不去曲意逢迎、不去投機取巧，只要踏實做事，就一定能取得成功。我們相信，那些回歸常識、尊重奮斗的人，終將洞見時代機遇，並最終改變世界。

中國每天有1萬多家公司注冊，平均1分鍾能搞出7家公司。然而，大疆創新這樣的創業團隊我們永遠不嫌多，汪滔這樣的創業狂人我們永遠歡迎，因為這才是中國企業的未來和希望。

以下是他的兩段創業感悟：

汪滔說，自己現在就好像是在揮舞著一把有450年歷史的日本武士刀，砍向一張倒霉的名片。他說，當武士刀將這張名片砍成碎片時，“日本的工匠在不斷追求完美。中國人有錢，但是產品卻很糟糕，服務亦是如此。如果要造出好產品，你必須付出更大的代價。”

“我很欣賞史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)的一些想法，但世上沒有一個人是讓我真正佩服的。你所要做的就是比別人更聰明——這就需要你與大眾保持距離。如果你能創造出這種距離，意味著你就成功了。”

Ⅳ A股游戲公司都怎麼了

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