蘇寧賬速融融資比例

『壹』 速融貸這個信貸是不是真的啊。我貸款4萬要收3200的手續費。然後再給提錢碼。我想問下是不是真的。

其實無論怎麼樣，只要是向你索要錢財、密碼、驗證碼、支付密碼，或者對方要求在你手機上登錄對方提供的某些帳號，或者叫你往自己貸款提交的卡里存款多少，一律絕不可信。實在沒辦法的話，自己下載網袋APP如蘇寧金融、玖富萬卡、拍拍貸、招聯金融等申請即可

『貳』 蘇寧金融可以協商還款嗎

根據蘇寧金融官方顯示，蘇寧金融是可以協商還款的。
用戶在逾期的情況下，可以向蘇寧金融提交協商還款的申請，至於能否協商成功要看蘇寧金融的規定。用戶需要將自己逾期的原因和還款時間告知放貸機構，面對信用非常好的用戶，蘇寧金融會同意用戶協商還款的。不得不說的是，借唄、京東金融、蘇寧金融等小額貸款，是會將申請者申請貸款的記錄上傳至央行徵信的。如果申請者出現逾期的記錄，則會直接影響到個人徵信，從而影響到銀行辦理信用貸和信用卡等。
【拓展資料】
蘇寧金融是中國金融O2O先行者。憑借蘇寧線上線下海量的用戶群體、特有的O2O零售模式和從采購到物流的全價值鏈經營模式，建立支付賬戶、投資理財、消費金融、企業貸款、商業保理、眾籌、保險、預付卡等業務模塊，打造了蘇寧易付寶、蘇寧理財、任性付、供應鏈融資、電器延保等一系列知名產品，為消費者和企業提供多場景的金融服務體驗。
蘇寧金融一直定位於普惠金融，充分地為大眾提供適當的、有效的金融服務，任性付正是實踐蘇寧普惠金融的重要助力。任性付依託大數據和雲計算，對於已邀請授信的客戶，最短1分鍾即可放款，單個用戶最高授信額度可達20萬元。圍繞上游供應商和下游用戶的融資、理財、信用消費等方面的金融需求，蘇寧小貸已經累計為近萬家合作夥伴提供了570多億的貸款，蘇寧眾籌上線累計籌集額近15億元，一直穩居行業前三。隨著銀行牌照的獲批，蘇寧金融已經成為牌照非常全的民營金融產業集團。
蘇寧金融家庭財富中心首創國內互聯網金融O2O模式，突破了傳統互聯網金融線上體驗的單純模式，為客戶提供了便捷、全面、優質的服務，打造一站式O2O金融服務平台。用戶可以在蘇寧家庭財富中心咨詢理財產品知識、體驗專業的專家指導服務等，縮短了用戶與互聯網金融之間的距離，帶來安全放心的購買體驗。據了解，蘇寧家庭財富中心的理財產品平均認購金額達到5萬元以上，最高單次認購金額超過500萬元。

『叄』 京東金融供應鏈金融模式分析（京保貝為例）

      京東是國內大型的電商平台之一，其依託京東商城積累的交 易大數據，以及自建的物流體系，在供應鏈金融領域已經得到了飛速發展。

      蘇寧供應鏈金融設計開發了賬速融、信速融、貨速融、票速融、樂業貸等多種融資產品，涵蓋了應收賬款融資、訂單融資、存貨融資、票據融資、信用融資、采購貸款等各種融資類型。

      「京保貝」是京東首個互聯網供應鏈金融產品，也是業內首個通過線上完成風控的產品。京東擁有供應商在其平台上采購、銷售等大量的財務數據，以及之前與銀行合作開展應收賬款融資的數據，通過大數據、雲計算等技術，對數據池內數據進行整合分析，這樣就建成了平台最初的授信和風控系統。

具體模式流程整理如下：

      1.京東與供應商之間簽訂采購協議，確定穩定的合作關系，從而獲得長期的真實交易數據；

      2.由供應商向京東金融提交申請材料，並簽署融資協議；

      3.以過往的交易數據和物流數據為基礎，系統可以自動計算出對申請供應商的融資額度，之後京東金融將批准額度告知京東；

      4.供應商在線申請融資，系統自動化處理審批並在核定額度范圍內放款；

      5.京東完成銷售後，向其金融部門傳遞結算單，自動還款，完成全部交易過程。

京東金融的融資流程:

      1、核定額度:當供應商確認辦理供應鏈金融業務後，供應鏈 金融業務專員將發送郵件給供應商，告知最高融資額度，融資總 金額須小於或等於最高融資額度。

      2、銀行開戶:供應商在獲得最高融資額度後，到京東指定業 務受理銀行開立銀行的融資專戶。

      3、提交融資申請:供應商完成開戶後，即可辦理融資業務， 每次融資時，應向采銷同事申請，確認進行融資的采購訂單等事 項。

      4、核對結算金額:供應商選定采購訂單後，應與采銷同時核 對結算金額。

      5、提交結算申請單:采銷負責人在京東系統中提交結算申請 單，先勾選供應鏈金融結算，再選擇付款結算申請。

      6、結算單審批:融資資料提交以結算單在系統完成審批為前 提，審批進度影響和放款進度，需供應商和采銷負責人溝通。

      7、融資資料准備:在結算單提交後，供應鏈金融專員准備融 資資料，融資內容以結算單信息為主。

      8、審核通過、提交資料:結算單審核通過後，供應鏈金融專 員向銀行提交准備好的融資資料，跟進放款進度。

      9、銀行放款、京東還款:銀行審核融資資料無誤後，放款給 供應商。到期日，京東為供應商還款給銀行。授信是指銀行向客 戶直接提供資金支持，或對客戶在有關經濟活動中的信用向第三 方作出保證的行為。

      對於供應鏈金融中的核心資產——應收賬款，京東金融賬速 融產品提供單筆應收賬款融資和保理池融資兩種服務，京東金融 採用動態授信的形式，為企業提供供應鏈全流程的資金支持。

『肆』 國美和蘇寧的戰略差異性分析 急!!

蘇寧以空調專賣起家，自1994年開始連續10年居國內空調銷售額首位，因此直至目前，空調產品仍然在蘇寧的商品結構中佔有相當大的比重。2004年中期報告顯示，空調銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%。空調是傳統家電產品中毛利最高的品類，因此，對於蘇寧來說，在空調銷售方面的品牌、供應鏈資源積累是一個差異化的競爭優勢。國美則在影音產品(電視、音響、DVD等)的銷售方面獲得了31.11%的營業收入。但影音產品的綜合毛利大大低於空調，這也許是蘇寧毛利率較國美高的主要原因之一。而從管理費用(行政支出)和營業費用兩項之和占營收的比例來看，國美的費用管理能力顯然要高於蘇寧。

兩公司在實力上的勢均力敵，使得兩者的博弈十分引人注目。在國美與格力發生矛盾後，蘇寧立即與國內空調廠商合作進行了一次大規模的促銷活動，這個事件從側面反映出蘇寧與家電製造商和供應商的關系似乎更加融洽。實際上，國美在歷次與海爾、格力等家電製造「大腕」掰手腕的時候，態度都表現得比較強硬。許多類似的案例反映出國美和蘇寧在供應鏈關系管理和整合過程中不同的風格和態度。

廠商關系如何協調：蘇寧略勝一籌

縱觀國際上供貨商和超級連鎖企業的關系發展史，類似國美和格力的「分手」案例也不少。但博弈的結果，最終都是建立起了長期的戰略合作夥伴關系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也「翻過臉」，但是最終建立了全新的供應商和經銷商關系，甚至實現了電腦互聯的信息共享，得到了雙贏。

但國美與國外的超級商業連鎖企業卻有著很大的不同：首先，沃爾瑪的「長大」是通過提高自身效率實現的，而國美更多的是將「長大」的成本轉嫁給廠家。第二，商家與廠家的關系應該是既斗爭又合作的，在利益上應該是「雙贏」的結局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關系的基礎。而國美的成長歷史幾乎是一部廠家的「血淚史」。市場上經常會看到國美揮舞起一些品牌的產品大規模進行「血祭」，價格屠刀高舉不落。通過不斷地打壓企業，取得自己的「擴張」資本。沃爾瑪培育的是一種持久的競爭優勢，是符合商業道德的，而國美的手段則更多地利用了短暫的利益博弈關系，並不能獲得企業持續成長所必須的合作與支持。

從這個角度來看，其他零售巨頭的出現是市場的一大幸事，廠家話語權的增強更是市場的一大幸事。覺醒的廠家不肯不要利潤不要品牌地「就範」了。它們逐漸採取扶持其他經銷商、利用其他超級商業渠道、自建專賣店等商業手段，減少對連鎖渠道依賴。2003年，國美曾經因單方面的降價行為兩度與聯想等IT巨頭翻臉，由於聯想採取了多級代理的通路體系，國美並沒有撼動聯想等在市場中自主經營的地位。在國美降價的過程中，聯想採取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，滯緩了國美沖擊IT市場的步伐。
2004年6月，國美電器通過借殼鵬潤實現香港上市。2004年7月，作為國內首家以IPO形式成功登陸深圳創業板市場的家電零售企業，蘇寧募集資金近4億元，一舉成為中小企業板第一股。

作為家電零售業的兩大典型代表，國美和蘇寧的成長基本上折射出中國連鎖家電零售業的發展軌跡：

兩者均創立於上世紀80年代末90年代初，家電銷售渠道由多層次批發、計劃供給模式向市場模式轉軌階段。均發展於傳統商業較為發達的中心城市，都在上世紀90年代後期進入向全國高速擴張的階段；

從所有制屬性和經濟成分看，兩者都屬於近十餘年來經濟領域最為活躍的民營經濟范疇；

從兩者發展的地域看，也基本上是殊途同歸，目前的網點主要集中於一、二級城市，盡管這點是由我國經濟和消費的區域性差異決定的；

從近年來的擴張模式看，兩者均採取了「跑馬圈地」的快速鋪網戰略；

在產品結構上，兩者又都順應市場趨勢，不斷提高毛利商品（如小家電）、高周轉率商品（如數碼產品）的銷售比例；

從利潤結構上，結合商品銷售開展的其他業務帶來的利潤是兩者共同的重要利潤來源之一；

甚至在上市時間上，兩公司都不約而同地選擇了2004年！

在大體類似的經營模式下，從發展歷程和一些財務指標看，兩家公司又表現出相當明顯的差異。

蘇寧以空調專賣起家，自1994年開始連續10年居國內空調銷售額首位，因此直至目前，空調產品仍然在蘇寧的商品結構中佔有相當大的比重。2004年中期報告顯示，空調銷售帶來的主營收入和毛利分別占公司總量的30.25%和33.74%。空調是傳統家電產品中毛利最高的品類，因此，對於蘇寧來說，在空調銷售方面的品牌、供應鏈資源積累是一個差異化的競爭優勢。國美則在影音產品(電視、音響、DVD等)的銷售方面獲得了31.11%的營業收入。但影音產品的綜合毛利大大低於空調，這也許是蘇寧毛利率較國美高的主要原因之一。而從管理費用(行政支出)和營業費用兩項之和占營收的比例來看，國美的費用管理能力顯然要高於蘇寧。

兩公司在實力上的勢均力敵，使得兩者的博弈十分引人注目。在國美與格力發生矛盾後，蘇寧立即與國內空調廠商合作進行了一次大規模的促銷活動，這個事件從側面反映出蘇寧與家電製造商和供應商的關系似乎更加融洽。實際上，國美在歷次與海爾、格力等家電製造「大腕」掰手腕的時候，態度都表現得比較強硬。許多類似的案例反映出國美和蘇寧在供應鏈關系管理和整合過程中不同的風格和態度。

廠商關系如何協調：蘇寧略勝一籌

縱觀國際上供貨商和超級連鎖企業的關系發展史，類似國美和格力的「分手」案例也不少。但博弈的結果，最終都是建立起了長期的戰略合作夥伴關系，取得了雙贏。比如，寶潔和沃爾瑪也「翻過臉」，但是最終建立了全新的供應商和經銷商關系，甚至實現了電腦互聯的信息共享，得到了雙贏。

但國美與國外的超級商業連鎖企業卻有著很大的不同：首先，沃爾瑪的「長大」是通過提高自身效率實現的，而國美更多的是將「長大」的成本轉嫁給廠家。第二，商家與廠家的關系應該是既斗爭又合作的，在利益上應該是「雙贏」的結局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關系的基礎。而國美的成長歷史幾乎是一部廠家的「血淚史」。市場上經常會看到國美揮舞起一些品牌的產品大規模進行「血祭」，價格屠刀高舉不落。通過不斷地打壓企業，取得自己的「擴張」資本。沃爾瑪培育的是一種持久的競爭優勢，是符合商業道德的，而國美的手段則更多地利用了短暫的利益博弈關系，並不能獲得企業持續成長所必須的合作與支持。

從這個角度來看，其他零售巨頭的出現是市場的一大幸事，廠家話語權的增強更是市場的一大幸事。覺醒的廠家不肯不要利潤不要品牌地「就範」了。它們逐漸採取扶持其他經銷商、利用其他超級商業渠道、自建專賣店等商業手段，減少對連鎖渠道依賴。2003年，國美曾經因單方面的降價行為兩度與聯想等IT巨頭翻臉，由於聯想採取了多級代理的通路體系，國美並沒有撼動聯想等在市場中自主經營的地位。在國美降價的過程中，聯想採取了可能訴諸法律的警告和斷貨措施，滯緩了國美沖擊IT市場的步伐。

鷸蚌相爭，漁翁得利。在國美與家電企業的爭斗中，遠離烽火的蘇寧則採取了和氣生財的策略，取得了不小的利益（見圖二）。

急需逾越的品牌陷阱

中國企業經常是品牌的傳播與品牌的表現缺乏定位，企業的經營活動與品牌應該具備的形象背離，往往導致品牌脫離經營行為，品牌管理成為營銷部門的事情，其結果是：品牌成了一件漂亮的外衣。國美和蘇寧都到了應該反思自身品牌戰略的時候了。

國美是什麼？如果用這句話來問消費者，大部分消費者肯定會說：國美的價格比較便宜，產品服務很一般。同樣的問題如果換成蘇寧，消費者則是另一個看法：蘇寧的服務還不錯，產品價格比傳統百貨商場有優勢。

在公眾對國美蘇寧品牌評價的背後，我們看到一個完全靠市場促銷和大規模炒作形成的品牌，最直接的後果是品牌信譽積累緩慢。而蘇寧的品牌形象則相對沉穩，雖然也缺乏品牌的忠誠度。從宏觀的品牌內涵來看，兩者都缺少理論元素的支持。缺乏了這種包裝，輿論以及社會各界自然會產生多種猜測，尤其是在一個行業的發展趨勢並不明朗的情況下，這種猜測對企業來說有時會產生很大的傷害。這就是國美蘇寧目前遇到的品牌發展障礙。

我們知道，競爭有三種策略：低價策略、差異化策略和集中化策略。零售業態和別的業態不同，一個新店，如果在短期內不能發展起來，很容易熄火，再次啟動，基本上是不可能的。於是，低價就成了國美開拓市場的首選武器，只有價格更低才能和當地商家形成差異化，只有價格更低才能吸引最多的眼球，只有價格更低才有炒作的題材。

因此，國美在全國市場擴張，而是依靠規模形成的強大資本實力，以及因之形成的低價策略。它對消費者的服務水平，自然比不上當地的商家。價格策略對國美快速開拓市場，有非常重要的意義。

但是，國美要認識到，不同階段企業有不同的目標和策略，才好把握企業發展的脈搏。已經上市的國美，只有放棄價格戰，專注於做品牌、做服務，才能獲得真正持續長遠的發展。

資能力比較：國美棋高一著

2004年6月，香港上市公司中國鵬潤以88億元人民幣的收購代價，收購O－ceanTown100%的股份，而將OceanTown擁有「國美電器有限公司」65%的股份。收購代價全部以發行新股和可換股債券方式支付，不涉及現金。至此，國美經過近三年的周折，終於實現了香港上市的目的。

僅僅一個月之後，蘇寧也成功上市，並且順手摘下了一個第一的牌匾———國內首家IPO的家電零售企業。上市首日，蘇寧股票受到投資者熱捧：蘇寧電器2500萬股股票在深圳中小企業板正式開盤交易，開盤價高達29.88元，全天交易紅火，最高漲到33元，漲幅超過100%。蘇寧成功募集到3.95億元資金。

按照「發行量3000萬股以下即在中小企業板」的原則，蘇寧被劃作了「中小企業」，但事實上，蘇寧電器與目前已經在中小企業板上市的公司相比，絕對是個「大塊頭」———在2004年「中國500最具價值品牌排行榜」中蘇寧名列第78位。

國美和蘇寧不約而同地選擇了2004年作為自己最終的上市時間。除了上市程序等原因，主要是由於2004年12月11日前，我國零售業將全面對外開放，而國外的家電零售巨頭資金規模遠比國內企業巨大，面對如此局勢，蘇寧、國美等不得不在最後的關頭到來之前，為自己在資本市場搭建一個融資渠道。國美通過上市介入資本市場，不僅可以緩解廠商的這種矛盾，同時也減少了國美利用銀行借貸模式的風險，從而使國美圈地的基礎建在良性的資金基礎之上。由此來看，國美、蘇寧等企業的集中上市導致了家電連鎖企業的擴張模式的變遷，更多地轉向理性和健康的「圈地」方式。

從上市地和上市方式的選擇上看，國美選擇了通過借殼間接登陸香港資本市場的方式；而蘇寧經過多年的努力也終於實現了內地A股市場的IPO，兩者的選擇各有自身的優勢。

就短期看，蘇寧一次性獲得了足以支持其未來一到兩年擴張的資金流入，但從長遠來看，內地再融資環境卻並不樂觀：一方面再融資的時間、資金額度都受到限制，難以滿足連鎖擴張的持續性資金需求；另一方面，內地資本市場的投資者對於再融資的負面印象，將持續影響蘇寧的直接融資。而對於國美來說，短期內借殼上市對於公司本身來說並沒有資金流入，但是香港市場相對寬松的再融資政策將能使國美獲得持續性的資金支持。

這一點在國內超市業的兩家龍頭公司聯華超市和華聯超市的直接融資歷史上已經表現得比較明顯：華聯超市增發的一拖再拖，已經使公司在一定程度上錯失了發展的良機，與聯華超市的差距較2003年以前有逐步擴大的趨勢。

單從融資能力而言，國美無疑比蘇寧棋高一著，為自己的長遠發展奠定了一個堅實的基礎。

『伍』 鑻忓畞璐ч熻瀺涓轟粈涔堢敤涓嶄簡

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『陸』 深圳國資擬收購蘇寧23%股份，這將給蘇寧帶來怎樣的改變

深圳國資的實力是備受矚目的。

2020年8月，深圳市投資控股有限公司（下簡稱：深投控）登上了最新發布的《財富》世界500強企業排行榜，與平安、華為等名企為伍，讓深圳的上榜企業增加到8家，它也是深圳首家上榜的國有獨資企業。深投控成立於2004年，業務主要集中在科技金融、科技園區、科技產業三大板塊，數據顯示，2020年上半年，深投控實現營收912億元、利潤115億元，分別同比增長9%和20%——高速發展的背後，折射的是深圳國企銳意改革取得的最新成果。

2019年7月，深圳成為全國率先開展國資國企綜合改革試驗的兩個城市之一。深圳市國資委主任余鋼介紹，這與國資國企有實力、有改革動力、有改革理念、有改革戰略有關。此後，深圳市制定了區域性國資國企綜合改革實施方案，全力推動9個方面、39條改革舉措、106項具體任務落地實施。根據深圳特區報的報道，截至2020年底，深圳市屬企業資產總額突破4.1萬億元，增長12.3%。全年實現營業收入7956億元、利潤總額1351億元、在深納稅414億元，分別同比增長9.9%、5.3%、6.8%，大幅高於央企和主要地方國企平均增長水平。

此次國資入股，是資本市場對蘇寧易購與張近東的看好，而兼具實力與創新的強大國資能否將深陷泥濘的蘇寧就此“解救”出來，值得期待。

『柒』 鑻忓畞浠繪т粯綆楃綉璐峰悧錛

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