聯想集團融資分析

㈠ 聯想在大陸上市沒有股票代碼是

聯想在大陸沒有上市，1994年在香港上市（股份編號992），是香港恆生指數成份股。目前價位6.5港元，總市值650億港幣，公眾持股56.93%，聯想控股持股42.35%，董事持股0.7%。不過最近有傳言，聯想和移動都有回歸A股市場的申請。雖然聯想在國內沒有上市，但是聯想在國內控股的有著名的新橋投資集團，在國際上06年通過股權置換控股TPG Capital。

㈡ 聯想的負債率如此之高，為何會這樣

聯想的負債率相當高，作為一個電腦的製造企業，負債率這么高，屬實是有點理解不了，但為什麼說他的負債率這么高，負債率高達90%，要知道一個正常的上市公司的本身的資產負債率超過50%，最多超過60%的時候就應該警醒了，超過60%以上的是紅線了。

聯想進行的財務結構的變革，把短期負債逐漸消掉，贖回20多億美元的短期負債和優先股融資，將那些長期的融資工具逐漸變成短期的低成本的融資工具，降低公司的融資成本，公司負債仍然是存在的，但有息負債的結構發生了改變，在現在疫情的影響之下，融資成本不斷上升。如果不進行長期轉短期的這個東西，那財務費用就會進一步上升，這肯定是無疑於公司的發展。

㈢ 鑱旀兂琚緇堟涓婂競(鑲′環鏆磋穼錛屽競鍊艱捀鍙戞暟鐧句嚎)

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㈣ 風險管理方面的論文案例分析範文

在 企業管理 中，風險管理是指如何在項目或者企業一個肯定有風險的環境里，把風險可能造成的不良影響減至最低的管理過程，以提高企業的經濟效益。下面是由我整理的風險管理論文，希望能對大家有所幫助！

風險管理論文篇一

《基於案例的跨國並購中的財務風險管理研究》

摘要：本文以我國跨國並購中的財務風險管理問題為研究對象，在分析我國企業跨國並購現狀的基礎上，詳細分析了吉利並購沃爾沃汽車、中國平安收購富通集團、聯想並購IBM等並購案例中發生的財務風險帶給我們的啟示。最後，結合相關案例，從全面系統的並購戰略設計、充分詳實的盡職調查和靈活多樣的交易架構設計等方面對規避跨國並購中的財務風險進行了深入思考。

關鍵詞：跨國並購;財務風險;案例研究;風險管理

一.我國跨國並購的現狀

隨著全球經濟一體化進程的不斷推進以及我國對外開放政策的不斷深化，在改革開放之初實施“引進來”戰略的基礎上，國家積極鼓勵企業實現“走出去”戰略[1]，即通過積極的並購(包括兼並與收購)等資本運作活動，以一種較為簡潔的方式獲得發達國家企業在技術、管理、營銷等方面所擁有的先進 經驗 ，並通過上述關鍵競爭要素的獲取推動我國企業競爭力的提升和經濟的持續健康發展。

縱觀我國跨國並購的主要進程，大致可以分為三個主要階段：第一階段(1979年—2002年)是我國海外並購的高速發展期，以中銀集團和華潤集團聯手收購香港康力投資有限公司為代表;第二階段(2003年—2008年)是我國海外並購的震盪推進期，這一階段既有京東方成功並購韓國HYNIX半導體株式會社從而介入國際高端 顯示器 領域的成功經驗，也有中國海洋石油公司在政治力量和公共關系的阻礙下未能並購美國優尼科公司的失敗案例;第三階段(2008年—至今)是我國跨國並購的理性回歸期，這一階段是2008年國際金融危機之後的調整期，金融危機對世界經濟的沖擊造成了很多國際知名企業估值的降低，也為推進中國企業海外並購提供了難得機遇，中國企業在能源、汽車、機械等領域不乏成功案例。在積極推進跨國並購的同時，這一階段的企業並購行為趨於理性，從簡單的思考“走出去”逐漸向“並購的意義何在”、“並購的協同效應在哪裡”、“如何實施並購後的跨 文化 管理”等跨國並購的現實問題轉變。

並購是一柄雙刃劍，在給企業提供發展的難得機遇的同時，又形成了一系列企業發展過程中的潛在危機。從積極的方面考慮，並購對於企業發展的意義主要體現在：第一，世界經濟一體化進程的不斷加快拓展了市場的范疇，同時帶來了競爭的全球化，通過並購可以幫助企業盡快介入國際市場、實現全球布局，也是企業應對經濟發展變化的必由之路;第二，通過並購可以獲得目標企業先進的技術、管理經驗、品牌效應、銷售網路、研發團隊等關鍵競爭要素，可以延伸收購企業的產業鏈條、縮短企業在培育上述能力方面的時間，盡快增強企業的市場競爭力;第三，通過跨國並購，可以擁有境外資源的所有權，從而為企業後續可持續發展夯實基礎。但是，在積極促進企業發展的同時，並購的過稱也危機四伏。據統計，我國目前70%的跨國並購案例最終以失敗告終，盡管失敗的原因可以歸結於政策風險、技術風險、知識產權風險、外匯風險、人力資源整合風險等不同的表現形式，但是，財務風險始終是是否能夠成功實施跨國並購的關鍵，有效地識別跨國並購中的財務風險，形成財務風險的集成管理體系是跨國並購成功與否的關鍵。本文擬通過典型的跨國財務風險及其管理案例揭示跨國並購的主要財務風險點，進而提出規避風險的幾點思考。

二.海外並購財務風險的典型案例分析

在我國企業實施跨國並購的過程中，諸如吉利並購沃爾沃汽車、中國平安收購富通集團、聯想並購IBM等典型並購的過程也是發生財務風險以及應對財務風險的過程，通過對上述並購案例的回顧可以幫助我們更好地理解並購過程中的財務風險：

(1) 吉利收購沃爾沃案例

北歐小國瑞典擁有以其安全性享譽世界的沃爾沃汽車，1999年，處於全盛時期的美國汽車FORT以64億5千萬美元的價格收購了沃爾沃，2008年，受全球金融危機的影響，福特擬出售沃爾沃的股權。彼時，2009年10月28日，來自中國的民營企業吉利汽車成為沃爾沃的首選競購方。作為在中國市場處於中低端定位的吉利汽車，試圖通過跨國並購成功運營沃爾沃這一世界知名品牌，這段跨國姻緣由於在企業匹配方面存在的巨大差異並不為業界看好。按照交易結構的設計，吉利收購沃爾沃的價格為18億美元，後續運營資金投入約9億美元，而吉利的自由資金僅僅佔到整個交易的25%左右，為了成功實施並購，吉利動用了5倍杠桿進行融資。此次並購為吉利帶來了巨大的財務風險，其中吉利集團的負債總額由2008年86億元人民幣和2009年的160億元人民幣劇增到2010年的700多億元人民幣，相比吉利集團年均15億元人民幣左右的凈利潤水平，此次跨國姻緣給吉利集團帶來的財務負擔和財務風險可想而知，吉利並購沃爾沃的案例是否能夠成為跨國汽車並購除“雷諾——日產並購”案例後的第二例成功案例仍需要時日加以驗證[2]。

(2) 中國平安收購富通集團案例

2007年11月29日，中國平安 保險 (集團)股份有限公司所屬的中國平安人壽出於實現業務的全球布局以及學習世界發達國家成功經驗的目的，決定啟動對主營銀行和保險業務的富通集團的股權收購工作。但是，由於世界經濟形勢的劇烈變化以及荷蘭政府和比利時政府在關於富通集團股權處置以及資產分拆等環節的介入，中國平安人壽最初設計的通過並購富通集團股權實現其在資產管理、保險等業務領域的全球布局和業務互補的設想最終以失敗告終。盡管中國平安人壽的股權收購失敗案例可以歸結為美國次貸危機等經濟和金融形勢的惡化，或者可以歸結為政治力量在並購過程的介入，但是，在並購決策的過程中草率的盡職調查或許才是平安人壽並購失敗的根源。在進行並購前的盡職調查環節，對富通集團的財務這一並購中的關鍵信息，中國平安人壽僅僅通過目標公司公開發表的數據分析並購的可行性，這一做法也導致富通集團得以成功隱瞞其高達57億歐元的債務抵押債券。因此，缺乏詳盡的盡職調查工作，無法有限識別目標企業的財務風險進而導致錯誤的並購決策，才是中國平安人壽並購失敗的最大教訓。 (3) 聯想並購IBM案例

聯想集團是我國最大的IT服務供應商，IBM是世界知名的信息服務供應商。由於個人電腦事業部在IBM中持續虧損，IBM擬作價出售其個人電腦事業部。為了在與戴爾、惠普等競爭中占據優勢，並獲得IBM的品牌效應和技術實力，聯想集團決定對IBM的個人事業部實施並購。聯想並購IBM案例在財務風險管理方面的成功啟示在於：第一，在並購戰略的總體設計和盡職調查階段，聯想聘請了麥肯錫作為其並購的戰略顧問，聘請高盛為其並購顧問，聘請安永和普華永道會計師事務所作為其並購的財務和投資銀行顧問;第二，為了規避並購的融資風險，聯想集團採取了混合支付的形式，並通過引入泛大西洋等財務集團的形式有效化解了高負債率可能導致的財務風險;第三，為了規避並購的支付風險，聯想集團採取了現金支付和股權支付相結合的支付方式，通過合理的現金和股權支付比例的確定，既規避了過度依賴現金支付導致的現金流風險，也規避了過度依賴股權支付導致的控制權稀釋風險[3]。

三.規避跨國並購財務風險的策略性思考

通過上述跨國並購過程中主要財務風險的分析不難發現，全面識別並且有效防範跨國並購中的財務風險是並購活動能否成功的關鍵，財務風險管理能力也是我國企業積極實施“走出去”過程中亟待提升的核心能力之一。結合本文的研究成功，提出以下規避跨國並購過程中規避財務風險的策略性思考：

(1) 全面系統的並購戰略設計。我國政府積極鼓勵企業積極實施“走出去”戰略的終極目標不在於通過控制權的獲取成為目標企業的股東，而在於通過成功的並購運作掌握發達國家先進的技術、管理、品牌和 渠道 資源。因此，中國企業在實踐“走出去”戰略的過程中首先需要進行並購的戰略性設計，需要認真分析並購的戰略協同效應、詳細制定並購的整合運作方案。全面系統的並購戰略設計的意義在於：第一，跨國並購的戰略設計是並購方式遴選的重要依據。概括而言，跨國並購可以採取資產並購、股權並購和企業合並等主要形式，不同的並購形式為並購方帶來的稅務負擔、連帶責任等各不相同，例如基於關鍵技術獲取的並購戰略設計可以選擇資產並購的方式，基於資源獲取或者產業鏈整合目標的並購戰略設計可以選擇股權並購的方式。因此，並購方需要預先清晰界定並購的終極目標，從而選擇合理的並購模式，規避因並購方式的不當導致的財務負擔;第二，跨國並購的戰略設計是確定融資安排的重要基礎。現代並購由於交易標的較高，僅僅依靠自有資金往往難以滿足交易需求，為此，並購方通常通過投資銀行、私募股權投資基金等形式募集資金。資金募集的方式和額度需要充分匹配並購的戰略設計，在並購融資方面，既需要考慮交易的標的額，也需要根據並購戰略的需要預測並購後的資金安排，從而充分評估企業自身融資能力與並購戰略的匹配性，防止在成功實施並購後由於後續整合階段資金無法保證而導致的並購失敗。

(2) 充分詳實的盡職調查。盡職調查是指法律、會計、資產評估、投資銀行等金融中介服務機構在目標企業的協助下，對目標企業的財務數據、運營狀況、法律糾紛等進行獨立、客觀、公允的評判，在此基礎上對目標企業目前的技術能力、管理能力、盈利能力等進行綜合評估，並對企業預期盈利水平進行預測，為跨國並購決策、並購的交易結構設計、並購相關協議關鍵條款的設計提供客觀依據的過程。盡職調查是了解目標企業真實情況的重要環節，也是規避財務風險的關鍵。本文所述的中國平安並購富通集團的跨國並購案例中，恰恰是由於盡職調查工作的不充分，導致中國平安需要為草率的並購決策承擔巨大的財務負擔。為了有效規避跨國並購中的財務風險，盡職調查工作首先需要關注目標企業內部的資產完整性、真實盈利能力、資產抵押和質押情況，從而為合理的交易價格的確定提供依據;其次，盡職調查工作需要關注目標國的勞動關系法律、養老法律、稅務法律、環境保護法律等與企業運作密切相關的法律規定，從而充分估計後續運營模式可能導致的資金需求;最後，財務盡職調查工作需要與技術評估等工作密切聯系，從而有效識別企業潛在的或有負債，以預先實施財務安排。

(3) 靈活多樣的交易架構設計。交易架構設計包括交易標的的決策、交易關鍵條款的設計、交易支付方式的確定等內容，合理的交易架構設計是有效規避跨國並購過程中財務風險的關鍵。在交易標的的決策環節，與國內通常根據資產評估價值確定交易對價的方式不同，跨國並購的過程中通常根據目標企業的息稅前利潤(EBIT)和合理的市盈率確定交易對價，由於並購雙方在市盈率倍數認識的差異，估值調整技術(或稱為“對賭協議”)是解決並購雙方價值差異的常用對策。為了降低並購中的財務風險，並購方可以在初始交易對價進行一定讓步的基礎上，通過設置較為苛刻的企業利潤指標、市場佔有率指標、企業盈利增長率指標等估值調整方案對初始投資進行調整，從而防止交易對價過高導致的財務風險;在交易支付方式的確定方面，可以考慮設計交易支付的關鍵節點，使得標的對價的分步驟支付與並購的戰略意義相匹配，以此適當的延長交易對價的支付期限，通過支付期的設計，使得目標企業的真實狀況進一步呈現，從而降低並購方的財務風險;在交易關鍵條款的設計方面，為了降低直接成為目標企業股東而需要承擔的責任和義務，可以通過債轉股等交易結構的設計，為並購方在經過一定時期的債權人安排後擁有是否成為目標企業股東的選擇權，從而在經過債權人期間對目標企業的了解和考察後進一步降低並購過程的信息非對稱程度，降低並購的財務風險。(作者單位：西安工程大學管理學院)

參考文獻

[1]蘭 天，郭有欽，當前我國企業海外並購中財務風險的分析與防範[J].現代 財經 ，2009，12：82-86

[2]楊 玲，葉 妮，企業並購財務風險研究———以吉利並購沃爾沃為例[J].財會通訊，2013，3：121-122

[3]張琳若，企業並購財務風險與管理——以聯想並購案為例[J].知識經濟，2012，19：124-124

風險管理論文篇二

《我國商業銀行信貸風險管理問題》

一、引言

商業銀行是以經營風險為業務的金融機構，風險貫穿於其產生與發展的整個過程。實質意義上來講，商業銀行自身就是以“經營風險”為業務類型的特殊單位，它以“經營風險”為特徵，獲得盈利為目的，沒有風險商業銀行也無從盈利。商業銀行承擔風險的能力及意願，以及控制和管理風險的能力，將決定商業銀行的經營成敗。

二、我國商業銀行信貸風險管理現狀及存在的問題

(一)我國商業銀行信貸風險管理現狀

截至2014年末，我國銀行業金融機構資產總額172.3萬億元，同比增長13.9%，負債總額160.0萬億元，增長13.3%;不良貸款余額1.43萬億元，不良貸款率1.60%。截至2014年末，商業銀行資本充足率為13.18%，較年初上升0.99個百分點。從總體信貸狀況來講，我國商業銀行信貸資產質量不高。例如，2013年我國商業銀行不良貸款的情況如表1和表2所示。

由表1可分析得到，2013年第一季度的不良貸款而言，第二季度的不良貸款有略微增長，第三季度與第四季度的不良貸款余額相對於第一、第二季度增長幅度較大。總體來說，這給商業銀行的信貸資金質量帶來一定的影響。

大型商業銀行(包括四大國有銀行在內)、股份制商業銀行以及城市商業銀行的不良貸款額度在2013年各季度逐漸增多，只有農村商業銀行的不良貸款比例在略微有些減少，而在第四季度不良貸款卻也在逐漸的上升。各類商業銀行中大型商業銀行的不良資產所佔的比例最高，一直是金融業和國民經濟穩定運行的隱患。損失類的不良貸款處於上升的趨勢，因此可見，提高商業銀行的信貸資產質量仍不容忽視。

(二)我國商業銀行信貸風險管理存在問題分析

1.信貸風險判斷標准差異大。當前國有商業銀行和中小分支的縣級分公司已經掌握了相應的貸款審批許可權。數以百計的貸款審批和決策機構，根據不同的風險判斷標准，近千人在貸款審批和決策的權利，貸款決策過於分散。與此同時，由於總行缺乏對各個行業、不同地區、和各類客戶信用分析的經驗和技能。他們需要的信息不足以做出決定，由於信息不對稱，導致同樣的一個銀行分支機構做出的信貸決策差異很大，在不同的領域造成更大的差異，很難形成內部統一的風險評估標准和風險管理理念。

2.信用評級基礎薄弱。在我國，商業銀行缺乏良好的信用評級基礎的原因比較復雜。一方面，客戶的財務數據真實性有待提高，企業信用評級情況很難得到真實反映;另一方面，由於核心的信用評級結果沒有影響到貸款決策和貸款定價;此外，一線人員沒有充分認識到信用評級系統的重要性，最終導致了有關財務數據不準確，不完整的評級系統，很難正確地反映信用風險。

3.客戶信息財務數據積累不足。一方面，貸款客戶的最基本財務信息數據來源不充分。如資產負債表，利潤表和現金流量表信息取得渠道不暢通，導致銀行進行客戶評級、信貸數額確定等分析受到限制，分析不夠深入;另一方面，客戶非金融信息以及非財務信息收集和其他定性信息收集渠道、收集方式等的標准不夠完善，執行缺乏標準的規程。

三、西方商業銀行信貸風險管理經驗借鑒

(一)信貸業務強調個人責任

為了明確責任，將信貸責任及風險承擔明確到個人，國外商業銀行創新採用了將信貸審批決策許可權授權於個人的做法。於此同時，賦予個人相應的責任，“有權必有責”“權責對應”，這種 方法 有利於明確責任，達到了權力與責任的統一，實現了將“業務風險”與“個人風險”聯系在一起，實現風險責任到人，大大降低了風險集中程度，增強了個人的風險意識，有利於風險的分散與控制。

(二)實施授權分類管理

國外商業銀行分類授權的管理方式是值得借鑒的，國內商業銀行在進行授權時應充分考察各分支機構所處的金融市場和經濟環境好壞、自身資產規模大小、盈利水平高低、資產質量狀況以及風險管控能力的大小，再對各分支機構授權許可權進行有依據得調整，過程中體現“分類管理”的原則。在對分支機構授權許可權設置的過程中，參考分行績效考核和風險監測結果，對授權許可權實行動態調整。

(三)確立明確的風險管理目標

西方商業銀行的風險管理委員會在明確風險管理的目標，指導業務的開展。對於市場定位、業務規劃、風險管理目標的設定應緊密圍繞銀行的長期發展戰略各相關部門和分支機構應分解、細化、明確、落實，要發揮風險政策審查評議功能，避免各自為政、目標含糊不清甚至相互推脫責任的事情發生。

四、加強我國商業銀行信貸風險管理的對策

(一)加快銀行風險管理信息系統建設

風險管理信息系統的建立是商業銀行風險管理的基礎。沒有風險管理信息系統是不能科學的風險識別、計量、預警和預防，更不用說建立完善的信用風險管理機制。為了建立信用風險管理的長效機制，第一步是設計符合條件的風險管理信息系統。就目前我國銀行風險管理、風險管理信息系統設計現狀來看，應該首先建立一個完整的風險資料庫，資料庫除現有商業銀行數據外，還應該包括貸款、金融公司、零售和信貸業務的相關數據，各類金融機構還應該包括所有子系統或分支機構，整個數據相關的商業銀行的風險管理;其次還應該建立相關風險資料庫查詢和相關技術，如早期預警和分析工具，只有用這種方法，我們才能提高風險管理信息系統，為進一步的風險管理提供數據支持。

(二)量化信貸風險管理

我國商業銀行管理信貸風險以定量分析技術的合理性存在缺陷，提高我國商業銀行信貸風險識別與衡量技術的關鍵是應用信貸風險計量模型。在借鑒適合我國商業銀行的信貸風險度量模型之外，我國要逐步開發具有中國特色的信貸風險度量模型，並且完善信貸風險管理的配套 措施 。

(三)信貸風險預警機制

以影響借款人宏觀經濟狀況、微觀主體的財務狀況、主體非財務狀況的數據為基礎，運用相關計量及統計學方法建立風險預警模型。要建立較完善的信貸風險預警機制必須從建立全面的預警資料庫著手。這個資料庫包括三個層面的信息：一是宏觀經濟層面的信息，如宏觀經濟發展、消費、進出口貿易政策信息;二是中觀水平層面的經濟信息，如自然資源、社會資源、產業結構、投資和經濟發展數據的信息;三是微觀層面的信息，如貸款企業的財務信息，現金流條件下，產品的市場供求信息等;四是商業銀行信貸級別的信息，如行業及其改變信貸資產的庫存數據等等。完善預警資料庫建立之後，可以根據資料庫中的相關數據，運用分析模型等作技術分析，進行相應的預警分析。

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㈤ 聯想資產負債率高達90%，造成這一現象的主要原因是什麼

就是因為這個公司他們已經做不出一些優秀的電子產品了，而且他們也沒有特別優秀的一些設計師或者是工程師，所以才會一直不斷的虧錢。