中興告華為內部融資

❶ 任正非占華為多少股份聽說只有1%，是不是真的。

據說是真的，中興的候為貴，萬科的王石，持股比例都不高，但是這種企業往往最有競爭力，因為大家都有股權，大家都是為自己在奮斗，而不是為老闆在賣命

❷ 鄭海濤的三次創業融資的故事

關於鄭海濤的三次創業融資的故事

故事是文學體裁的一種，側重於事件發展過程的描述。強調情節的生動性和連貫性，較適於口頭講述。下面我為大家帶來鄭海濤的三次創業融資的故事，希望大家喜歡！

在創業熱潮高漲的今天，許多中小企業或創業人士感到最困難的恐怕還是資金籌措問題。特別是在一些高新企業中，許多新技術、新產品都因缺乏資金支持而不能投入正常的生產、經營。融資難已成為制約廣大中小企業生存和發展的主要瓶頸。因此，探討適合企業發展的融資方式，解決企業的融資困境一直是我們十分關注的話題。在不久前中關村科技園區評選出的10位優秀創業者中，北京數碼視訊科技有限公司總裁鄭海濤身在其列。作為一家成立於2000年的高新企業，在與國外大公司和華為等國內領先企業的競爭中，鄭海濤通過兩次重要的融資使該公司在3年的時間里取得迅猛的發展，2000年的銷售收入甚至是2001年的2000％。而更令許多創業者羨慕的是，該公司的第三次融資也正在談判之中。同樣是創業者，同樣是高新企業，鄭海濤成功融資的秘訣是什麼呢？鄭海濤認為，創業可以分為三種。第一種是為了生存的創業；第二種是因為有了一個好的機會促使創業者創業；而第三種是一種事業型創業，是創業者為了追求更高的人生事業；他自己就屬於第三種。從1992年清華大學計算機控制專業碩士畢業後，鄭海濤在國內知名的通信設備公司中興通訊公司了7年。從搞研發到做市場，從普通員工到中層管理人員，鄭海濤在中興的事業可以說十分成功。但是具有強烈事業心的鄭海濤並不滿足於平穩安逸的工作。在經過一番市場調查後，2000年他帶著自籌的100萬元資金，在中關村創辦以生產數字電視設備為主的北京數碼視訊科技有限公司。

1、來之不易的第一次融資

2000年公司成立之初，鄭海濤將全部資金投入到研發。不料，2001年互聯網泡沫破滅，投資形勢急轉直下，100萬元的資金很快用光，而後續資金還沒著落。此時，鄭海濤只得親自捧著周密的商業計劃書，四處尋找投資商，一連找了20家，都吃了閉門羹——投資商的理由是：互聯網泡沫剛剛破滅，選擇投資要謹慎；況且數碼視訊產品還沒有研發出來，投資種子期風險太大，因此風險投資商們寧願做中後期投資或短期投資，甚至希望跟在別人的後面投資。

在最困難的時候，鄭海濤也曾動搖過，但他從來都沒有放棄。他曾應邀參加了中央電視台的《對話》節目，嘉賓是柳傳志。在現場，他問了柳傳志兩個問題：在你成功的過程中，機遇起了多大作用？在創業過程中，是否有過動搖？鄭海濤回憶說，這些問題與其說是在問柳傳志，不如說是在問自己。柳傳志的回答是，機遇當然重要，但更重要的還是自身的努力和實力。這位鼎鼎大名的創業前輩給了鄭海濤很大的信心。

2001年4月，公司研製的新產品終於問世，第一筆風險投資也因此有了著落。清華創業園、上海運時投資和一些個人投資者共投260萬人民幣。鄭海濤回憶說，這筆資金對公司十分重要，但沒有現實的產品在當時的情況下休想拿到合理的風險投資，公司憑借的就是過硬的技術和領先的產品。

談到創業初期的第一筆資金，鄭海濤認為選擇投資者十分重要。他舉了一個例子：在2000年春節前，也曾經有一個投資機構願意投資，但條件十分苛刻，要求對企業控股50％。在當時資金十分緊張的情況下，鄭海濤明明知道是一個不合適的交易，但也不得不同意合作，唯一的條件是資金必須在兩周內到位。結果由於種種原因，投資方的資金沒有按時到位，合作協議也就終止了。鄭海濤說，這是公司的一次幸運，如果當時被別人控股，公司的發展將不會按照自己原有管理團隊的意願，能不能發展到現在的規模就很難說了。所以對於初期的創業者來說，選擇投資者要十分慎重，哪怕是資金最緊張的時候。

2、水到渠成的第二次融資

2001年7月，國家廣電總局為4家公司頒發了入網證，允許它們生產數字電視設備的編碼、解碼器。這4家公司除了兩家國外領先企業和國內知名的華為公司外，還有一家就是成立一年多的北京數碼視訊有限公司。鄭海濤不無自豪地介紹說，在當時參加測試的所有公司中，數碼視訊的測試結果是最好的。也正是因為這個原因，隨後投資者蜂擁而至。

7月清華科技園、中國信託投資公司、寧夏金蚨創業投資公司又為數碼視訊投了450萬元人民幣。鄭海濤說，他看中的不僅是這些公司肯掏錢，更重要的是，這些公司能夠為數碼視訊在會計、法律、IPO等方面出謀劃策，為以後公司上市奠定好的基礎。

拿到第二筆投資之後，公司走上了快速發展之路。2001年10月，在湖北小試牛刀地拿到10萬元訂單後不久，公司就參與了江西省台的競標。雖然招標方開始並沒有將數碼視訊列在競標單位之內，但在鄭海濤的再三游說下，還是決定給他一次機會。結果幾乎與廣電總局的測試一樣，數碼視訊又在測試中拿到了第一。很順利地，公司拿到了第一筆大訂單，價值450萬元。此後，公司產品進入了29個省市，2002年贏利達730萬元，2003年贏利1200萬元。

3、擴大發展的第三次融資

在公司取得快速發展之後，鄭海濤現在已經開始籌劃第三次融資，按計劃這次融資的金額將達2000萬元人民幣。鄭海濤認為，數字電視行業是一個具有巨大潛力的市場，在全球都還處於起步階段，因此鄭海濤絕不甘心公司現在的規模。

鄭海濤認為，一個企業要想得到快速發展，產品和資金同樣重要。產品市場和資本市場都不能放棄，必須兩條腿走路，而產品與資本是相互促進、相互影響的。鄭海濤下一步的計劃是通過第三次大的融資，對公司進行股份制改造，使公司走向更加規范的管理與運作。此後，公司還計劃在國內或者國外上市，通過上市進一步優化股權結構，為公司進軍國際市場做好准備。

談到創業公司如何繼續保持良好的發展，鄭海濤認為除了產品、資本以外，企業文化的建設也十分重要。數碼視訊正是因為保持著獨特的企業文化，才取得了今天的成就。鄭海濤將公司的企業文化概括為三種精神，即創業精神、團隊精神和創新精神。鄭海濤回憶說：「創業最艱難的.半年中，公司所有的人都拿不到工資，連買設備的錢都沒有，於是就發動所有的關系，到處去借，把家裡的VCD、電視機全搬來了，總之是能借的就借，能省的全省，哪怕只有一分錢也要花到刀刃上。但即使在這種創業條件下，大家仍然在努力地做著，沒有一個人中途退出。」他認為，現在公司條件好了，但創業精神不能丟掉。創業精神不僅僅是公司創業時需要的，更是公司從小到大，從國內到國際，從跨國公司到百年老店所需要的。

4、創業啟示

雖然鄭海濤第一次融資過程比較艱難，但他還是堅持了下來，通過自身的努力，在產品生產出來以後終於得到了第一筆風險投資。鄭海濤根據企業在不同發展階段選擇了不同的融資策略，使得企業能夠健康持續地發展。

1.創業者可以通過多種渠道融資

大學生創業可以通過多種渠道融資，可以自籌，向家人和親戚朋友借款，也可以吸引風投，而鄭海濤首先採用了自籌資金，然後才尋找風險投資。創業者在融資過程中可能會遇到一些問題，為此，創業者就要做好准備來應對這些問題，通過自己的不斷努力解決這些問題。

2.鄭海濤是如何成功融資的

鄭海濤能夠融資成功是做了很多准備工作的。

首先，鄭海濤的創業項目新穎；具有全新的運行模式，創業項目具備一定的科技含量且能夠發展壯大。

其次，創業團隊成熟穩定，創業團隊在創業過程中發揮著重要作用，鄭海濤的創業團隊總是不斷為公司的發展努力著。

最後，選擇合適的投資人。要看投資人的投資領域是否與本企業的領域一致，還要看投資的額度是否與企業需要的資金量匹配等。

3.要理解創業融資的特點

創業融資具有鮮明的階段性特點。了解不同階段的特點，對於做好融資階段、融資數量與融資渠道的合理匹配具有重要意義，這樣才能更好地解決融資難題。

創業者還要了解資金來源的性質。從資金的性質來看，分為債權性資金和股權性資金兩種。創業者需要知道它們的不同點。

❸ 誰是華為接班人

任正非一共有過三任妻子分別是：孟軍、姚凌與蘇薇。第一任妻子孟軍為任正非生下一男一女，分別是孟晚舟與任平；第二任妻子姚凌為孟晚舟生下一女，姚安娜。 目前華為5G技術獨步天下，年營收超6000億，而掌門人任正非多年商場浮沉也已步入古稀之年。其實年紀越來越大的任正非早已不再過問華為內部具體事務的管理，充分放權給其他華為高層，就連華為CEO都是輪值制的。

任正非全家福

1992年，華為員工已經達到200多人。這一年冬天，公司到深圳經濟特區外的西鄉開會。開完會回來的路上，車子陷進了泥坑裡。任正非二話不說，第一個下車，脫掉鞋襪跳進泥坑裡推車。於是公司的其他人員也紛紛下車，合力將車子推出了泥坑。1987年創辦華為時，任正非已經43歲

任正非之於華為，到底意味著什麼?

每一個企業都需要「一個真正意義上的領導者」，華為也不例外，作為通信霸主的任正非一直被外界嘖嘖稱道的是另類與狼性，雖然他並非名義上的董事長，但卻是事實上的單一最大股東;雖然他自稱「甩手掌櫃」，但卻真正主宰著這個帝國的每一次攻伐;雖然他幾乎完全遠離公眾視野，但他的一舉一動總會引發外界的高度關注

任正非否認「子承父業」

任正非已年過七旬，接班人的抉擇常讓其焦頭爛額。他盡量「去家族化」並推行CEO輪值制，可接班人的傳聞從未停息。然而內地電信業正在進行一場激烈的惡性競爭，一旦他真正完全放手，隱匿的各方勢力難免會抬頭，華為能否走上預定的軌道，仍存極大變數，不管未來華為有什麼變數「華為接班人」始終懸而未決，有人還曾援引IBM沃森家族的例子稱，任正非「在等候他的兒子長大」。

雖然華為起家的業務是面對運營商的通信業務，但是現在看來已經是運營商網路業務、企業業務、終端業務和其他業務四大業務板塊通信IT運營帝國。顯然，與前20年相比，今天的華為在業務層面已經發生了巨大變化。

未來，如果任正非果真卸任，他的接班人們，理應有能力繼續履行CEO職能。不過，誰能頂替任正非，成為華為帝國真正的權威?當華為需要作出新的戰略選擇時，誰又能夠擺脫華為的慣性?

那麼，華為何以為繼?

據相關消息透露，華為EMT管理團隊（輪值總裁製度）將在明年出現大變動，主要信息包括：任正非2018年12月31日退休，屆時將不參與公司管理，不再享受否決權。

在交接班問題上，任正非此前先是舉了兩個朋友的例子，一個是88歲的AIG創始人柏林伯格，一個是74歲曾任香港和記黃埔董事總經理的馬世民（英國商人），這兩位老人一直是精力充沛干勁十足。「在國外，很多人是生命不息奮斗不止。」不過任正非隨後補充道：「我是中國人，不會像他們一樣，是會老的。

傳聞華為的接班人就「隱藏」在這張圖

早在華為2015年報里，有一張董事會成員集體照，曾經在微信朋友圈流傳。

（前排左起：李今歌、郭平、孟晚舟、徐直軍、任正非、胡厚昆、何庭波、李傑

後排左起 ：陳黎芳、萬飈、張平安、孫亞芳、徐文偉、余承東、丁耘、李英濤、王勝利）

列出了主要的六大熱門人選：

前面三位，郭平，徐直軍，胡厚昆目前都是輪值CEO以及華為公司的副董事長，而且，年齡都不大。

徐文偉是戰略總裁；余承東大家都了解的比較多，號稱余大嘴，最近手機這么火，他經常出來亮相；孟晚舟是公司的CFO，而且是任正非的女兒，江湖傳言有可能接班。

同時，最近網上有兩篇文章，都是關於華為接班人的比較火。

一個是任正非兒子孟平，另一個是女兒孟晚舟。現摘錄如下，我只管搬運，不做評判，大家可以發表意見。

文一：任正非之女孟晚舟：蟄伏華為二十年 並非華為唯一接班人

文二：少年班畢業的孟平，或已悄然接班任正非

任正非之女孟晚舟：蟄伏華為二十年 並非華為唯一接班人

2016年歲末，中國著名企業文化與戰略專家陳春花曾與任正非交流並解密華為的立業之本時，任正非如是回答。

外界普遍認為，華為之所以能夠成功，越來越嚴格、規范的財務管理功不可沒。而華為目前強大的財務體系背後的領導者是華為公司常務董事、CFO（首席財務官）孟晚舟，她的父親是任正非。

出生於1972年的孟晚舟回憶，自己上高中時就經常來到華為的辦公室，使用那裡的復印機，「我父親創業時，我在讀高中，他辦公室有個復印機，我老去那復印試卷。」

到了1993年，21歲的孟晚舟從華為最基層的崗位——一名前台接待員做起，彼時，孟晚舟的父親任正非告訴她， 社會 閱歷的第一條是對人要有認識，這份工作將會幫助她培養人際交往能力、積累工作經驗。

孟晚舟曾在題為《海納百川，有容乃大》的內部文章中回憶，1993年，剛剛進入華為工作最初的那幾年，她和另外三個女孩承擔了總機轉接和文件列印等工作，瑣碎且辛苦。

但孟晚舟並沒有因為任正非女兒這個特殊身份，在工作中以及與同事相處上帶來任何負面影響，「現在我很多同事，我當年都叫他們叔叔。這不會對我們現在的相處構成障礙，日久見人心。處久了，大家就知道我是什麼人，都還比較願意跟我說很多話。」

在華為人眼中，孟晚舟待人隨和，毫無老闆女兒的架子。曾接近孟晚舟的人士回憶說：孟喜歡穿色彩鮮艷的衣服、在意妝容修飾，與通常職業女性的氣質迥異，但思維方式頗具國際化視野。但於外界而言，和任正非一樣，孟晚舟低調、神秘，她的一切不斷為外界所猜測。

孟晚舟的「任正非之女」的身份正式對外公開時，她已經在華為整整蟄伏了二十個春秋。2013年1月21日，身為華為CFO的孟晚舟首度現身，她在華為2012業績預告媒體見面會上為自己辟謠，給了外界一份關於自己的真實「履歷」。

「我在華為最早的工作是接電話」

孟晚舟1992年大學畢業，最初是在建設銀行工作。一年後，由於銀行整合，撤銷了一個網點，所以就來到了華為。」

進入華為後，孟晚舟的工作主要是做一些類似「接電話」的「打雜兒」工作，「那時候公司小，做過秘書、協助過銷售和服務部門，負責打字、製作產品目錄、安排展覽會務等。我是華為早年僅有的三個秘書之一，傳聞中關於我在華為最早是接電話的是實情。」

「1997年，我去了華中理工大學讀碩士，學會計，一年半學成後，又回到了華為的財務部門，這才真正開始了我在華為的職業生涯。」初入華為的頭幾個月，只要總賬和明細賬的數據不一致，她的會計憑證一定是重點檢查對象。「到了2007年，公司聘請IBM作為集成 財經 變革的顧問，得益於顧問們的包容、鼓勵，幾年之後，很多在IFS（互聯網金融服務）項目組員工，不僅專業上進步了，英語也進步了很多。」孟晚舟回憶說。

此後，孟晚舟歷任公司銷售融資與資金管理部總裁、賬務管理部總裁、華為香港公司首席財務官，以及國際會計部總監。到2011年4月17日，華為在其官方網站上首次公布董事會及監事會成員名單，顯示孟晚舟出任公司常務董事、CFO。直至今日，她一直擔任華為的CFO。

「華為接班人」猜想

首度公開高調亮相後，除了公布華為2012年的業績，孟晚舟還給媒體製造了另一個焦點，即她的身份引發了一場關於「華為接班人」的討論和猜想。

有曾在華為工作過的人出來解密華為此舉，認為讓孟晚舟站在大眾前，比讓任正非站出來還難，此次她不僅站出來了，還高調辟謠，高調表達自己對行業的判斷，高調出來的第一站不是某些會議或論壇，而是直接面向媒體采訪，這說明任正非或許逐步退出華為，將更多地放權。

另外，在華為「內部反腐」的事情上，孟晚舟在當時的發布會上對此所表現出來的強勢更是加重了人們對華為接班人的猜測。「唯一能擊敗華為的風險，來自華為的內部腐敗。」她認為，這正是華為危機意識的體現，華為在過去的每一天都在討論華為會不會倒下。她這番話的口氣與她軍人出身的父親如出一轍。

蟄伏二十年，終於站到了媒體面前，她迫不及待告訴外界，我是這樣管理華為的。據當時的媒體報道，孟晚舟語速急促。

「在內部，華為正在推進組織變革，激活組織，加大向一線的授權，讓聽得見炮火的組織更有責、更有權；內部管理運作從以功能部門為中心向以項目為中心轉移。並通過簡化管理有效降低了內部運作成本，在加大研發投入的同時，實現了營業利潤率的提升。」

而孟晚舟對於提高內部運作效率與效益，也有自己的思考與分享——糾正「錯配」是她在這方面的智慧總結。從管理角度，她提出，「當我們抱怨項目經營不好的時候，是否認真想過：我們從激勵、任用、評價的角度，是否真正能夠有效支撐基礎經營單元的需求？少將連長的機制怎麼落實？板凳要坐十年冷，我們的利益分配，不應該只關注技術創新、浮在水面上的崗位，還應該看到那些沉在水底，十年如一日從事基礎工作的崗位。」

根據華為微信公眾號「心聲社區」，2003年，孟晚舟負責建立全球統一的華為財務組織，這一系列的改革包括組織架構、業務流程、財務制度和IT平台，使得全球的財務組織以更高的效率和更低的成本運作。2005年——2009年，在華為全球賬務系統的統一化和標准化建設中，孟晚舟主導建立了五個賬務共享中心，覆蓋和支撐全球的會計核算工作，並推動華為全球集中支付中心在深圳落成。

2007年開始，孟晚舟負責實施華為集成 財經 服務的變革項目，該項目實施能為各級經營組織提供更完善、更准確、更有價值的財務數據，促使華為持續為客戶提供高品質的綜合解決方案。

外界認為，多年的歷練，令孟晚舟和任正非一樣具備了國際化視野。在一些項目上，她堅持拒絕IBM這樣的咨詢顧問公司像服務其他本土公司那樣為華為配置中國顧問，而是要求專業的外籍顧問直接指導華為的員工。孟晚舟的觀點是華為需要「原汁原味」的跨國公司經驗，而非經過本地調整之後的方法。

就連外媒也將目光聚焦於這位新亮相的華為CFO所帶來的影響上，英國的《金融時報》發表評論稱，「如果她要扭轉華為在美國的負面形象的話，她可能要做的事情很多。這種負面形象正阻礙該公司的進一步發展。」

自從1996年華為展開全球化征程以來，一直不斷為其國際化進程做出嘗試和努力，華為在全球范圍內除了美國以外的市場都是重要的參與者。據華為公司發布的《2013年可持續發展報告》，華為旗下產品和解決方案已經服務全球170多個國家和地區的近30億人口。2013年，華為營業收入達2390億元人民幣，其中65%的收入來自國外。

然而，華為在美國的收購受阻，屢次因「國家安全風險」被否決，舉步維艱的狀況，與政治、法律、文化乃至商業規則有關。尤其是美國對國防、航空、通信、信息技術等敏感商業領域一直奉行的保守封閉政策，都是華為開拓北美市場的巨大阻力。

而孟晚舟的出現，外媒當時解讀為，高調的亮相給華為帶來了新希望，尤其是在海外市場上。《經濟學人》曾刊文指出，華為需要更進一步開放，實現這一目標的方式之一是緊密推動該公司在全球上市——如果不是在美國，那也至少要在香港。

彼時，華為並沒有很強的上市動力。有人問孟晚舟，「華為旗下有三大事業群是否有分拆上市的可能？」初出牛犢的孟晚舟面對媒體拋過來的問題，直接回答「暫時不考慮」，給出的理由：一是華為目前不缺錢，二是沒有必要。

不過，深知華為所處環境的孟晚舟也做出了謹慎承諾：華為將最終透露更多有關其所有者的信息。並聲稱對於最終的上市持開放態度。在媒體的鎂光燈下，她不斷重復著這句話，「我們將履行開放透明的承諾。」她說，華為會對外界越來越公開，包括股權結構等會越來越透明化。

對於以「狼性文化」起家的華為而言，孟晚舟表現出來的一面無疑給華為注入了新鮮的活力。此前，一向低調的任正非也反復強調「開放」這一關鍵詞。任正非後來也多次在公開場合表示，華為之所以能進步到今天，的確與華為本身的「開放」有關。

華為員工對其高度認可、孟晚舟獨具國際化思維以及20年的華為工作經歷，似乎一切都與《華為基本法》第102條 「華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級幹部中自然產生的領袖」不謀而合。

但孟晚舟並不是唯一的接班人候選者。中國自古以來有「子承父業」的觀念，任正非的兒子任平自然也曾被推到「華為接班人」輿論的風口浪尖。前華為副總裁劉平在《華為往事》中對任平這樣介紹：任平成績不好、貪玩，性格更像父親任正非。每次考試及格了都要給父親報喜，有一次他就聽見任平在辦公室給爸爸打電話，「爸，告訴你一個好消息，這次考試我有一門課考了60分」。後來，任平考入中國 科技 大學。這和性格低調的孟晚舟的確迥異。

加之，華為開始推行「輪值CEO」制度，後來任正非側面回應：「華為所有員工將集體決定公司的命運，怎麼可能由一個人決定這個事怎麼做呢？華為從創立那一天起，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親！」

或許正如前華為副總裁劉平在《華為往事》中所說，極其崇尚IBM管理理念的任正非，之前所做的一切，都不過是在等待「小沃爾森」的成長。這些，令「華為接班人」和「小沃爾森」始終成為謎一樣的存在，不到正式接任的那一刻，外界的猜測總是存在。

少年班畢業的孟平，或已悄然接班任正非

任正非第一任妻子叫孟軍，並育有一子，一女，他的女兒孟晚舟和兒子孟平。

1994年任正非把他送到位於合肥的中國 科技 大學，與科大少年班的學生一起讀書。

1997年，當任正非了解到任平經常借用華為合肥辦事處的車輛時，他當即給時任市場部副總裁的徐直軍以及合肥辦事處主任劉京青打電話，嚴厲斥責他們，並表示決不允許此類現象再次發生。

此外，任正非每年幾乎都會在走訪華為合肥辦事處的間隙來和科大少年班的老師交流，了解兒子學習和生活的情況，並要求所有老師像對待其他學生一樣嚴格要求任平。

掌管華為後勤公司大權

據華為內部員工透露，任平中科大畢業後，並沒有進入華為，而是在廣州開了一家工程公司，專門承包華為基站、機房的安裝項目。按規定項目承包本來要通過招標環節，但華為廣州分部的人都知道這層關系，就跳過了這一環節直接把工程交給任平。

孟平後到華為的市場部，采購部，中試部等多個部門工作。現掌管華為旗下慧通公司。

孟平第一次入「常」失敗

「2007年任正非曾提出讓任平進入華為最高決策層，遭到華為決策層EMT（華為特有的最高決策機構）中的4人抵制，任正非當時作罷，但如今看來，華為EMT中的元老現已基本走的走，架空的架空。」

內部人士透露，任正非遭到了當時EMT中的費敏反對，徐直軍、胡厚昆和張翠平也附和了費敏的反對意見。這個計劃就暫時擱置了。紀平後來被迫交出了財務工作，費敏雖然被重用，但是因為壓力過大，工作出現了停滯。這樣一來，當時反對任平接班的人也就不再反對了。

任正非終於下了決心？

內部員工稱，任平不如姐姐勤奮，但霸氣，像任正非。華為原副總裁劉平在《華為往事》節選：一次是聽到他在辦公室里大聲地給他爸爸打電話，說：「爸，告訴你一個好消息，這次考試我有一門課考了60分」。還有一次，他推薦一個朋友到我們項目組工作，被李一男拒絕，他拍著桌子大罵李一男。

然而任正非可能更希望華為效仿它的「老師」IBM，完成「小沃特森」式的接班。

內部消息透露（未核實），華為EMT管理團隊（輪值總裁製度）將在明年出現大變動。其中一條主要信息如下：孟平（任正非兒子）進入EMT，將接任消費者BG CEO；鄭寶用一同跟隨，萬飈留任，兩人將輔佐孟平。

究竟華為公司已然成為公器，接受監督；還是尊重創始人意願，不容外人染指？

據相關消息透露， 華為 EMT管理團隊（輪值總裁製度）將在明年出現大變動，主要信息包括：任正非2018年12月31日退休，屆時將不參與公司管理，不再享受否決權。

在交接班問題上，任正非此前先是舉了兩個朋友的例子，一個是88歲的AIG創始人柏林伯格，一個是74歲曾任香港和記黃埔董事總經理的馬世民（英國商人），這兩位老人一直是精力充沛干勁十足。「在國外，很多人是生命不息奮斗不止。」不過任正非隨後補充道：「我是中國人，不會像他們一樣，是會老的。

❹ 華為融資模式的優缺點

華為融資模式的優缺點：
1、在資金充裕的情況下，企業資信良好，融資成本相對較低。
2、華為須在多個技術領域進行開發，其為掃除產品及技術封鎖，研發製造范圍相對較廣，所需費用較大。

❺ 有沒有知道華為的銷售融資崗位具體是做什麼的

我剛被華為銷售融資錄了。。你也是嗎？崗位介紹說主要負責拓寬融資渠道，維護基層回客戶關系，答還有負責幫助推動融資項目的進展。另外還有利用財務知識針對公司財務現狀，對公司產品制定銷售計劃，對市場部門提供支持，與市場部門合作完成銷售任務。