滴滴打車融資案例分析

1. 滴滴擬融資100億嗎

4月1日起即將在無錫上線外賣的滴滴近期擬融資億元。業內人士表示，外賣業務在起步階段仍將是燒錢大戰。

3月17日，新京報記者查詢上海證券交易所公司債券信息平台發現，中信證券—滴滴第【N】期CP資產支持專項計劃已於3月16日受理，此計劃擬發行金額100億，品種為資產支持證券-ABS。

新京報記者注意到，此計劃發行人為迪潤(天津)科技有限公司，該公司唯一股東為滴滴出行科技有限公司，法人為滴滴出行創始人兼CEO程維，該公司注冊資本為100億元。

至於目前資金流向，知情人士透露，目前該融資計劃處於已受理階段，尚未拿到正式批文，資金流向也未最終確定。

4月1日起無錫開城外賣燒錢大戰將開啟

從多方信源獲悉，滴滴外賣將於4月1日在無錫上線。而此前滴滴已在各地招聘外賣騎手，待遇優厚。「滴滴外賣吸引了許多無錫資深外賣騎手加入。」無錫外賣騎手王南(化名)告訴新京報記者，目前忠誠騎手已招滿，培訓也已完成。

登錄滴滴配送客戶端，頁面顯示目前，滴滴配送城市包括無錫、南京、長沙、福州、濟南、寧波、溫州、成都和廈門等九大城市。

2016年6月，滴滴宣布完成了新一輪45億美元的股權融資。兩個月後，2016年8月，滴滴出行宣布與優步(Uber)全球達成戰略協議，滴滴出行將收購優步中國的品牌、業務、數據等全部資產，在中國大陸運營。據媒體報道，滴滴投資人表示，以國際通用的含員工持股計劃標准，滴滴最新估值576億美元。

「滴滴現在融資可以發展業務，也可以進行多維的投資和布局，以及戰略短板的補足。」資深互聯網觀察家丁道師認為，滴滴不僅僅進行ABS(資產證券化)融資，還可以與銀行貸款、債券配合，大體量的公司用錢的成本比較低。

另有業內人士表示，滴滴本次試圖用資產證券化(ABS)的方式進行融資，用其旗下所屬資產進行融資，不稀釋股權，有利於補充流動資金應對眼前的燒錢大戰和多元化布局。

發力新能源汽車領域

3月7日，滴滴出行與北汽集團簽署戰略合作協議，合作推進新能源共享汽車運營。雙方基於各自優勢及廣泛的合作基礎，深入開展在新能源汽車運營、大數據應用、出行服務、定製車及充換電等領域的業務合作。

此前2月7日，滴滴出行宣布與北汽新能源、比亞迪、長安汽車、東風乘用車、東風悅達起亞、華泰汽車、江淮、吉利、雷諾日產三菱聯盟、奇瑞、中國一汽、眾泰新能源12家汽車廠商達成戰略合作，共同建設面向未來的新能源共享汽車服務體系。

滴滴方面表示，未來希望通過實施共享汽車平台化戰略，廣泛與汽車製造廠商，分時租賃平台，租賃公司，基礎設施(加油、充電)服務商、後市場服務商等產業鏈的合作夥伴全面開展合作。

新京報記者注意到，2017年1月，迪潤(天津)科技有限公司由為天津市澤錦源太陽能設備有限公司變更而來。與此同時，其經營范圍也由經營太陽能類產品，變更為包含計算機軟硬體開發、汽車租賃、票務代理、二手車銷售等業務。

此前1月25日，滴滴出行創始人兼CEO程維在智慧交通峰會上發表主題演講時表示，「希望滴滴變成一個連接所有交通工具的平台，幫助用戶和所有的交通工具之間建立連接。」

2. 程維的個人履歷

程維畢業於北京化工大學，2005年進入阿里巴巴旗下B2B公司從事銷售工作，後因業績出色晉升，成為當時阿里最年輕的區域經理。在這六年裡，程維主要銷售互聯網產品，期間進行了大量的客戶拜訪，積累了扎實的銷售能力和經驗。
2011年，程維就任支付寶B2C事業部副總經理，負責支付寶產品與商戶的對接。此次職業轉換之後，程維開始從銷售負責人轉向做產品經理，其視野也從前端銷售開始向全面運營轉變。 2012年6月，程維從支付寶離職並創立了小桔科技，公司的創業項目是做智能出行的打車應用滴滴打車。
在程維看來，中國城市交通正在面臨困境，現有的出租運力無法滿足日益增長的龐大需求，而通過移動互聯網的技術和模式，將人與人、人與車的信息快速聯結，可以大大提高出租等交通工具的運行效率，解決城市交通之困。
作為一家移動互聯網公司，程維在創業之初，就做出「反其道而行之」的戰略——以線下驅動為首要策略——通過「地推團隊」邀請並幫助計程車安裝滴滴打車客戶端，迅速建立起了一支龐大的司機隊伍，並通過促銷等手段激活用戶使用滴滴打車 。
於此同時，滴滴在線建立了一支強大的技術開發團隊，滴滴打車APP在短時間內進行了多次的完善升級，不斷推出新的改進版本，這幫助滴滴打車很快成為各大應用分發平台的下載排行中的熱門軟體。
這一獨特的戰略決策，使滴滴打車僅用不到一年的時間，便成為打車市場中的領先者，並不斷得到了資本市場的認可和青睞。
2012年12月，滴滴打車獲得了A輪金沙江創投300萬美元的融資；2013年4月，滴滴打車獲得了B輪騰訊公司1500萬美元的融資；2014年1月，滴滴打車獲得中信產業基金6000萬美金、騰訊3000萬美金、其他機構1000萬美金共計1億美元的融資，成為首個獲得C輪融資的打車軟體。 當中國打車軟體市場通過殘酷的戰爭，只剩下為數極少的競爭對手膠著對峙時，滴滴打車果斷地發起了一場業界轟動的 「打車補貼大戰」，這場大戰徹底拉開了與競爭對手的差距，並實現了一次國內外罕見的卓有成效的「市場教育」目標。
根據最終披露的數據，大戰持續至3月底，滴滴打車用戶數增加了7800萬人。大戰結束後，滴滴打車成為補貼大戰最大的贏家。
2014年5月，滴滴打車在微信平台中率先發起了新一輪的紅包營銷——針對打車用戶給予線上紅包獎勵，同時鼓勵用戶將紅包在微信朋友圈中分享。這一帶有趣味性和激勵性的玩法迅速激發了用戶的使用和分享熱情，無論對於老用戶留存還是新用戶的激活都帶來了極大的提升，「滴滴紅包模式」也開創了企業紅包營銷的先河。
至2014年9月9日，滴滴打車上線兩周年，滴滴打車覆蓋城市近300個，計程車司機用戶超過100萬，乘客用戶超過1億，日成交訂單超過500萬，滴滴打車由此成為全球最大智能移動出行信息平台。
滴滴打車還實現了許多滴滴人的夢想：每天，滴滴打車為計程車節約的油耗，達到320~400萬升；減少的汽車空駛，相當於創造了600公里以上城市一級公路；減少的尾氣排放，相當於全年再造了1200萬畝原始森林。
計程車司機的工作與生活狀況得到有效改善：「尋客」范圍大幅度提高；減少空駛50%以上；減少油耗，節約了成本，最終實現收益提高20%左右。同時，每天增加100分鍾以上的寶貴休息時間，工作總時長也有所縮短。
乘客通過滴滴呼叫，大大縮短了等車時間，大大提高了叫車的成功率，大大方便了打車出行。
但程維並未止步。2014年8月，滴滴在北京啟動滴滴專車業務公測，並開始加速在全國范圍推進。至此滴滴除了計程車業務之外，專車成為其另外一個重要的業務板塊。
程維認為，移動出行信息平台的建立，是時代賦予滴滴打車人的歷史使命，它不僅將極大地改善城市交通的現狀，也必將給人們的出行方式帶來根本性的改變，並給中國城市交通的格局帶來深刻的影響。未來的道路，艱辛，遙遠，而富有美好的想像空間。
2015年12月16日，出席了第二屆世界互聯網大會開幕式擔任嘉賓。

3. 共享單車的「大潰敗」

在古埃及神話里，奧西里斯生前是一個開明的國王，死後成為冥界之王，執行人死後是否可得到永生的審判：如果心臟和羽毛一樣重就說明亡靈生前品行端正；如果心臟重於正義的砝碼，就說明亡靈生前是一個惡人，他的心臟就會被鱷魚頭怪獸阿姆特吃掉，那個亡靈就會遭到萬劫不復的命運。

這不是一個嘩眾取寵的比附，而是在講述一個顯而易見的商業本質。

據說，共享單車「七彩虹」已經基本成型，留給新晉友商的顏色真的不多了。讓人欣慰的是，顏色並非幾大共享單車品牌唯一的區別：小橙喜歡聊情懷，小黃一言不合就出海，小白更有創意，在公關層面強行借勢自來水網路...一種葫蘆七兄弟各顯神通戰蛇精的既視感不免讓人期待起他們的「大結局」。

可惜，商界鮮有動畫片式的大團圓出現。

不知是出於慣性還是某些別有心機的炒作，業界一直在有意無意的將共享單車與早先的專車大戰歸為一類。誠然，在網約車規定出台之前，專車大戰應該算是一個大團圓結局的寫照：大部分參與者都得到了善終和體面的退出；普通用戶也享受了一年之久的廉價專車；看似受了點委屈的資本方卻也欣慰燒錢大戰的戛然而止，大家終於可以心平氣和的坐下來談談上市了。

不過，我並不認為類似於網約車式的一刀切政策會成為共享單車七兄弟的最大敵人，因為在此之前，已經有三個「經不起的拷問」等待著前仆後繼的共享單車們。

「動機」是我的質疑之一。

昔日身為地產大亨的特朗普曾用這樣一句話點評鐵路大王范德比爾特在強行收購伊利股票時遭遇到的惡意套現：「競爭變得白熱化，沒人知道其殘酷程度，有時你甚至無法察覺，因為在你背後正上演著見不得人的陰謀」。

如果說小橙與小黃的出發點是始於情懷，那麼跟風入局的後者當中，不可避免的混雜著許多「見不得人的陰謀」。畢竟商業的本質是逐利，從經營模式上來看共享單車顯然不是一個很好的選擇，摩拜創始人胡瑋煒曾經以一句「現在不去想如何盈利」委婉的道破個中玄機。

這個結論其實不難推演，胡瑋煒在設計製造出摩拜單車前手算了一筆賬，預估了一輛四年免維護的傳統自行車的大致成本。後來她在《一席》演講中坦言這並不靠譜，因為後來的摩拜單車已經不是傳統意義上的自行車。

但我認為真正「不靠譜」的是：對於早早就被灰色產業鏈盯上的共享單車來說，四年免維護可能只是一個烏托邦式的假設。然而，各主要城市屢屢曝出摩拜與ofo遭惡意損毀的新聞似乎沒能阻止他們兄弟姐妹的大膽進擊。大舉融資、閉門造車、開發移動應用，召開發布會宣布入局，一氣呵成。

「圖什麼」？

這顯而易見：為了在共享單車事業實現大一統的過程中分一杯羹。

不妨做一個大膽的猜想，共享單車里的路人甲乙丙們最想成為專車大戰里的誰？

是滴滴嗎？他們知道不可能。

是快的嗎？好像也差點意思。

是Uber嗎？他們慚愧一笑：對不起，我們還要點兒臉。

大黃蜂，應該是多數人期待扮演的角色。

大黃蜂何許人也？

在上一屆出行大戰中曾經的幾個重要時間節點中，就有它的身影：

2013年底，快的打車宣布與大黃蜂簽訂合並協議；

2014年4月，快的打車完成C輪融資；

2014年12月，滴滴打車獲得超過7億美元的D輪融資；

2015年1月，快的打車完成6億美元D輪融資；

2015年2月，滴滴打車快的打車宣布合並；

2015年2月之後，我們開始自發卸載掉手機里的快的打車；

在合並之前，快的與滴滴的融資節奏非常接近。在易觀國際發布的《中國打車APP市場季度監測報告2014年第4季度》數據顯示，2014年底雙方累計賬戶的市場份額分別為56.5%和43.3%，「勢均力敵」大概是二者能不斷吸引融資的關鍵所在。需要注意的是，這種勢均力敵是建立在「快的收購了排名第三的大黃蜂打車」之後。吸納了大黃蜂的用戶量，快的打車才真正擁有了與滴滴一決雌雄的戰力，以及談判桌上的籌碼。

層出不窮的單車兄弟們，或許也期待著變成大黃蜂這樣的籌碼，最終迎來一個符合自身期待的溢價。

在商業大戰中，動機不純無可厚非，但尷尬的是，有人動機不純卻又缺乏支撐起這個不良動機的產品壁壘。

「產品壁壘」就是我的第二個質疑

從快的和滴滴長達一年之久的博弈可以看出，並購並非雙方的初衷。如果有可能的話，他們更願意通過幾輪密集的資本壓制讓對手從出行市場上自行消失。

可惜事與願違。

前車之鑒其實不少，曾經富可敵國的J.P.摩根、卡內基、洛克菲勒都是不計後果的絕對壟斷主義者。就是這三個財富總值可以比擬當今世界財富榜前40的人，也最終不得不在不同的市場下相互妥協。

所有基於商業原則的妥協本質上卻如出一轍：無法短時間徹底摧毀對手。

如果可能的話他們都願意在競爭開始前摧毀對手。事實證明，專車領域不存在這樣「完全擊潰」的可能性。專車大戰的主要產品壁壘有四個：獎勵機制、司機數量、售後體驗、軟體使用體驗。不能免俗的是，這些壁壘最終都可以歸結為資本層面的競爭。哪家平台融資能力強，補貼力度大，就能在短期看到用戶的明顯傾斜。在雙方融資能力相當的情況下，快速奪取對方市場這件事變得可望而不可及。

反觀共享單車，局勢卻是截然不同的。在橙黃二者占據大半個市場後，跟風入局者能做的僅僅是造車、造更多的車、造不同顏色的車。「造車」本身無法在短期產生一個引爆式的用戶積累過程，來阻礙到對手的市場投放節奏。

同時另外一個先發優勢也在顯現出來，押金。

押金本身並不足以成為一個產品壁壘。現階段押金沉澱所帶來的現金流也只能算是杯水車薪。但是在同質化且單次使用費率極低的共享單車市場里，押金在心智層面和用戶習慣層面的作用力卻被無限放大：想像一下，讓那些為了解決最後一公里出行問題的吃瓜群眾們「自發經過繁瑣的流程取回押金，然後轉投入其他平台」是多麼的不切實際。

「我就找個代步工具，真沒多大追求」應該是大部分共享單車用戶的心聲。與專車所對應的長途出行場景相比，單車出行本身就有很多替代出行方式，這就導致用戶手機里根本容不下兩個以上的共享單車應用。

我認為，依靠改善用戶騎行體驗、跨界營銷活動很難改變現有的橙黃格局。建議還想進入這個領域的創業者們想想堆積如山無處安放的單車，再想想軟體里那少得可憐的押金，終了「被收購」這個夢吧。

對了，除非有不怕死的創業者玩玩類似於樂視的硬體免費或是零押金策略，但願這樣的荒誕場景不要被我不幸言中。

「多餘者的歸宿」，是我第三個質疑

據統計，共享單車領域整體投入資本已經超過30億元人民幣。我不知道30億人民幣刨除人員成本和軟體開發成本外能換算成多少輛自行車，總之，那應該是個很誇張的數字。我不確定的是，2016年12月共享單車概念股大漲後，又會有多少自行車生產廠商因為共享單車這個概念而放量造車。但我確定的是，據不完全統計在我國13億人口中，78%的家庭擁有自行車，我國擁有的自行車總數達4.5億輛。另一個數據則顯示，十年以前我國自行車作為中國家庭的「老三件」總量曾達4.87億輛。換言之，在汽車快速普及後到共享單車概念井噴前的這段時間里，我國自行車產業實際上是進入了一個緩慢發展的階段。從總量來看，這個世界已經不需要更多的自行車了。

我個人的觀察來顯示，在北京各區域靜置在投放點的單車數量遠遠超過了行駛在路上的單車，這說明橙黃二車的體量已經綽綽有餘，相信類似的使用與靜置比例在其他一線城市也大致相同。那麼，多出來的小綠、小粉、小白、小藍們該何去何從呢？

合縱連橫，在僅有的投放空間內與友商下圍棋？

劍走偏鋒，在非公共自行車投放區域打打擦邊球？

趁夜黑風高，使出一手乾坤大挪移讓友商的單車消失？

......

在類似的揣摩中，我看不到發展空間，卻只能看到人性的弱點。

與此同時，不要忘了單車領域里的另一股勢力：市政自行車。當單車兄弟們瞄準一線城市出行問題這一痛點，並把這一痛點的解決方案落地為五顏六色的海量城市單車時，有沒有考慮過這一舉動打了誰的臉？

要知道，當七色單車鋪滿北上廣所有角落時，有關部門的一句「亂糟糟的像什麼樣子」就能把七兄弟打回原形。

彼時，當類似於網約車的「特許投放權」出台，文筆再好的「致有關部門一封信」也只能成為吃瓜群眾們茶餘飯後的談資。而留給跟風者的最大問題或許是，如何在規定時間內把這些堆積如山的「違規設施」運走。

比起這些創業者，我更心疼那些無處可投的七彩單車們和二手GPS們，因為它們或許將以難以描述的方式和渠道進入某些原材料的灰色產業鏈當中，最終與它們的誕生初衷南轅北轍。

外界關於共享單車大潰敗的猜想和耳語從未間斷，只不過尚沒有人明目張膽的用「大潰敗」三字來定義這場商業競賽，我就冒天下人之大不違吧。

在我看來，橙黃二車之後的各類跟風者，都躲不開這場遲早到來的大潰敗。用哈耶克的理論來講，這是市場對於領先者的短期獎賞，同時解決了過剩生產的效率浪費。用我的理論來講，這是市場對「初心」純粹度的一場奧西里斯式審判。

4. 滴滴自動駕駛獨立後迎首輪融資！3億美元，軟銀領投

▲滴滴出行CTO兼新公司CEO張博

在去年8月，車東西曾向滴滴自動駕駛子公司詢問其自動駕駛業務的具體進展，據了解，滴滴目前已經擁有40+輛自動駕駛測試車。此前，其CTO張博在接受車東西采訪時也透露，滴滴自動駕駛業務由其親自帶隊，已經在中國與美國的四座城市開展了自動駕駛的路測，並已拿到了美國加州的自動駕駛路測牌照。

在自動駕駛業務團隊方面，滴滴已全面構建高精地圖、感知、行為預測、規劃與控制、基礎設施與模擬、數據標注、問題診斷、車輛改裝、雲控與車聯網、車路協同、信息安全等多個專業團隊。目前團隊在中美多地開展研發、測試，規模超200人。

而在產業方面，滴滴自動駕駛子公司已經與北汽新能源、國能汽車、車和家等20餘家整車廠以及相關的上下游公司逐步深化合作關系。

據張博此前透露，滴滴的自動駕駛業務將開啟一種新的商業模式：車廠把車造出來，然後將車輛一鍵投入到滴滴的平台中，在每一單訂單中讓車廠分成。在滴滴自動駕駛子公司的未來業務模式中，這樣的商業模式很可能得到落實。

如此來看，滴滴在自動駕駛業務上的技術思路與商業化思路都已十分完善，也難怪軟銀會將滴滴選作自身自動駕駛布局的關鍵一環，選擇在此時向滴滴自動駕駛投入億美元級別的資金。

從大的產業層面來看，這也是自動駕駛領域資本逐漸朝頭部玩家集中，加速技術量產落地的表現。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

5. 滴滴證券融資100億背後的目的究竟是什麼

近日，滴滴出行對上海證券交易所提出的億新型供應鏈金融資產支持證券（ABS）獲得無異議批准，首期計劃發行資金規模達到3億元。為何在滴滴外賣上線前這個敏感時期選擇融資？融資是為了滴滴外賣的上線而籌備嗎？為什麼選擇證券融資而不是股權融資？小編整合多方面資料，得到如下分析：

證券融資不稀釋股權，有利於接下來的多元化戰略布局

相對於股權融資，證券融資擁有資金到位快、融資效率高、不涉及管理許可權等優點。證券融資一般在得到相關部門許可後一般在很短時間內就能資金到賬，而股權融資時間成本太高，受管理許可權因素的影響，甚至有可能融資時間達到數年。另外股權融資會稀釋權益人的股權，在滴滴創始人兼CEO「穩中求進」的全球戰略下，股權融資是一個不太明智的選擇，此次證券融資的性質比較特殊——新經濟企業新型供應鏈金融支持證券，是由滴滴生態圈中的附屬公司原始權益人發起，滴滴作為代理原始權益人，不受到資產和資產權益的影響。

最後，就如滴滴出行總裁柳青所說的，滴滴未來的發展趨向於多元化，從多個維度共同發展，實現其「出行夢」。