o2o融資難

1. 葯給力為什麼不給力了它連犯了這13個O2O創業大忌

摘要：資本寒冬的大環境、產品的需求頻次低、“活雷鋒”式的商業模式、醫療政策的擦邊球、最後一公里的魔咒，每一個因素都是致命的、都是壓死葯給力的稻草!這篇文章不僅適用於O2O送葯，更是希望每位O2O創業者從文中反思自己的項目，有沒有犯這些O2O創業大忌。

送葯O2O平台葯給力的1小時送葯業務於5月18日14：00暫停。此事一出，隨即引起業內廣泛猜測，“葯給力已死”的傳聞甚囂塵上。昨夜，葯給力創始成員、市場總監連佳星在其個人公眾平台發布了一篇名為《“1小時送葯上門”業務暫停|葯給力我依然愛你!》文章，分析總結了“葯給力”此次受挫的具體原因。

品途商業評論試圖從內外兩個角度、13個點去解讀一個疑問：葯給力是單一事件還是上門送葯O2O死亡潮的前兆?

從外部原因來看，至少有7點創業大忌導致了葯給力今天的結局：

1、資本寒冬

連葯給力創始成員、市場總監連佳星首先把原因歸結為融資未果：“今年遇到資本寒冬，我們見到的LP投資者，可能從原來只用見10個，到今天為止我們需要見到100個，我們的BP調整了一版又一版，這其實是一條不歸路。”

回顧葯給力融資歷程可以看到，此前的融資路一直比較順利。2014年11月，葯給力獲得聯創策源的數百萬天使輪融資;次年6月份，葯給力又獲得同渡創投、中國平安、聯創策源投資的數千萬人民幣A輪融資。

葯給力的“關張”顯然不能簡單地歸結為資本問題和融資寒冬。在2015年下半年延續至今的資本寒冬中，我們可以看到很是有多優秀項目獲得了巨額融資。所以，葯給力失敗該拷問的不僅僅是資金，更需要拷問O2O送葯這個模式本身。

2、頻次過低，剛需不“剛”

品途商業評論認為，在融資的時候，投資人都會問你這個產品是不是“急需求、高頻次、市場份額大不大”，而葯給力就是典型的一個反面教材。送葯O2O跟餐飲O2O不同，“大病去醫院，小病拖一拖，”顯然這不是急需求，不會高頻。

3、“活雷鋒”式的商業模式

與葯店合作的另一個意思就是用戶在App下單之後，由接單的配送人員跑到葯店去買葯，然後再給用戶送過去。而為了吸引用戶，他們賣的葯比葯店還便宜，這無疑是“活雷鋒”式的商業模式。對送葯行業而言，只要擁有足夠龐大的用戶量，通過取得葯品利潤分成來建立商業模式並不困難，但前提是前期吸引用戶確需要極大的成本投入。

葯給力的業務暫停讓很多人開始質疑“O2O送葯”模式。IDG資本合夥創始人熊曉鴿曾評論過O2O送葯這個模式，考量O2O企業首先要考慮的是其是否有存在的必要，與租金成本較高的線下葯店相比，線上效率是否更高一些。醫葯B2B可以通過線上來實現，但B2C加價空間比較小，也同樣存在包裝、運輸等成本，會出現作假行為的問題。

4、陷入自營與平台模式之爭

葯給力的倒下除了平台本身存在問題，其實醫葯O2O行業也是暗坑無數。目前送葯上門平台存在著葯店自營和合作葯店的兩種模式，“自營與平台之爭”就是第一個問題。如快方送葯前期選擇的是與線下葯店合作，據創始人熊華林介紹，過去快方送葯與葯店合作，已覆蓋多個城市。然而，合作葯店的配送能力仍有缺陷，每天500單就達到極限了，不能滿足快方送葯的要求，而自建倉儲型葯店後，可以承受2000單左右的日單量。另外，葯店自營後可獲得全額的利潤，進貨量擴大也能提高與葯企議價的能力，從而降低成本。

品途商業評論認為，自營需要強大的資金支持，北京購買一家葯店的成本在80萬-100萬元，而買下葯店之後的升級改造同樣是一項昂貴的支出。據了解，快方送葯於2015年9月獲得天圖資本的2億人民幣B輪融資，相比較於葯給力數千萬的A輪融資，快方送葯是有資金去經營自己的自營模式。因此，資金壁壘也是一道無法逾越的鴻溝。

5、打醫療政策擦邊球

關於葯品流通的政策問題。根據國家的葯品流通管理辦法，醫葯O2O平台需要獲得互聯網葯品信息服務資格證後，才能作為平台。而且政府為了避免不必要的麻煩，醫葯O2O不能直接在平台支付，只能採取配送員收款的方式。所以，政策影響使其難以實現最終的O2O閉環。

同時，葯品銷售也受到嚴格限制，目前線上售葯只針對OTC(非處方葯)，而作為市場份額更大的處方葯一直掌控在醫院手中。雖然《互聯網食品葯品經營監督管理辦法》徵求意見稿已出台，但處方葯在互聯網上的銷售依然沒有明確的時間表。此外，2015年9月，多家醫葯O2O平台違規銷售處方葯還被媒體曝光;而早在2015年3月，葯給力就被爆出偷賣處方葯。

6、醫保沒有打通

品途商業評論認為，線上買葯或者送葯上門目前都沒法享受醫保報銷，而諸如龐大的慢性病用葯對醫保報銷本身存在依賴。

7、“最後一公里”魔咒

雖然送葯上門服務打著“解決最後一公里”的旗幟，但真正能夠做到准時准點配送的企業卻少之又少。對送葯上門服務來說，企業所承諾的下單之後28分鍾送到、核心區域能達到7*24小時的服務很難實現。對用戶爽約，外加葯品的低頻次需求，用戶很難形成良好的體驗。

除了上述7個在頻次，模式，行業，政策方面的外部原因，導致葯給力“停擺”的還有6大內部原因：

8、自身運營不當

O2O送葯主要整合的是零售葯店，通過移動互聯網工具，既給葯店帶來更多客戶，同時又改善消費者在葯店的購葯體驗。雖然極大提升了用戶體驗，但是在醫療電商的市場培育期，上門速度成為各家企業積攢口碑和培育用戶忠誠度的關鍵。

同時，為了更大的提升用戶體驗，擴張門店數量也成了各家企業“攀比”的一個點。就以葯給力為例，CEO任斌在星路演上就曾公開表示，在北京已經與50家葯店達成非常深度的合作。對以輕資產模式運行的送葯企業而言，上門配送的物流成本和標准化都是O2O送葯所面臨的巨大挑戰。

但葯給力的退出並不意味著送葯O2O是一條“死路”。仁和旗下的叮當快葯、京東到家的醫葯板塊、出身德威治大葯房的葯去哪依舊活躍在市場上，三大上市葯店也將O2O業務擺到了戰略高度。在某上市葯店相關人士看來，送葯O2O平台搭建成本並不高，但運營成本極高，未來的送葯O2O應依附葯店而存在，並擴展葯店的覆蓋半徑。

9、創始人不懂醫葯

互聯網模式在醫葯圈走不通。品途商業評論認為，盡管葯給力起步早，並通過各種活動、論壇打響了名氣，卻始終浮於表面：以燒錢的模式與葯店合作去占市場，並沒有接觸到葯品更深得層面。

上面9個原因是品途商業評論以第三方視角總結的原因，而葯給力把失敗歸結為四點。

10、創始人與團隊觀點不一致

創始團隊內部觀點不一致是他們總結的原因之一。連佳星發文稱，如果是早期的創業產品，根據LP的需求做一些調整是很容易妥協的，但是當產品到達一個初具規模階段的時候，對產品進行了多次調整且沒有收到效果時，很容易使創始人和團隊成員的觀點出現不一致，從而導致團隊關系不融洽。

11、股份過於平均

公司CEO一定要把握絕對的投票權並拉開占股比例差異，在決策權上有絕對控制，且果斷獨立;再有，看人要准，要找有責任感，能顧全大局的合夥人。另外，最好請有經驗的股權結構設計師，把合夥人和團隊的機制爭取做到最健康，以免引起不必要的麻煩。

12、方向搖擺不定

創業前期過程中一定要努力學會捨命狂奔，不要畏首畏尾，和競爭對手的差距不要太大，因為這直接決定了你後期的市場地位。

在篤定了一個方向後，再向縱深滲透，並持續不斷的保持規模的增長是唯一出路。因為在創業過程中，大多數項目沒有掉頭的機會，除非是遇到了非黑即白的致命缺點，因為代價太大了。所以需要創始人或者CEO以及團隊經過小幅調整後回歸到盡量正確的道路上來，捨命狂奔。同時創業者要學會正視自己的問題，從自身找原因，學會破釜沉舟。

13、造血能力差

早期無論從創業者身上還是團隊身上，要將這種狼性精神做到合一，面對外界出現大量調整的聲音時，能保持自己的獨立性。因為創始人即便在調整過程中達到LP的要求，大多數的LP還是會做甩手掌櫃的。拿到TS距離錢到賬的過程還很遠，這時候要堅持自己的方向並保持獨立性，同時抓住團隊這棵救命稻草。

結語

“懶人經濟”架設了用戶與醫葯服務的溝通橋梁，催生了O2O送葯這個巨大的行業，培育了如1葯網、快方送葯、叮當送葯等企業。同時，像仁和集團旗下的叮當送葯、美團旗下的美團外賣等，也都在送葯領域開疆拓土。通過以上13點原因分析我們可以看到，葯給力事件相比外部原因，內因佔比更大。

從與葯給力同類項目對比來看，目前獲得融資的其他項目狀況尚好。對於文章一開頭提出的疑問，我們尚不能下定結論，認為葯給力的“關張”是後續O2O送葯死亡的前兆。

而對仍處於醫療創業裡面的183個創業項目、46個醫葯類創業項目、17家上門送葯項目而言，請以這13個O2O創業大忌為戒，祝好!

2. 創業失敗的九個案例

排除雜念，一心做好產品，不要輕易受就去追逐其他人的想法。雖然宣傳的網路效應可以為你招來客戶，但是同樣也有隱患——說出去的話最終是要兌現的。現在我馬上就為您分享創業失敗的九個案例，歡迎閱讀：

創業失敗的九個案例

在你創辦一家公司後，公司成功融資 4000 萬美元，你也有一支強大的團隊、清晰的使命目標以及一個被市場驗證了的商業模式。但發展三年後，公司還是以失敗告終，這是媒體紛紛報道你尷尬的失敗結局。上面說的這些正是家政 O2O 鼻祖 Homejoy 的故事，公司已經於去年7月31日 正式關閉。

Homejoy 當然不是唯一一個之前看似有美好前程、但最終失敗而變得一無所有的創業公司。CB Insights 近日匯總了 156 家失敗的創業公司的創始人分享的公司失敗的原因，有的失敗是因為用人不當，有的是因為公司擴張太快，有的則是因為沒有做好銷售工作等等。創業公司失敗的原因有千萬種，在這里，我們選取了 9 家有代表性的公司，看看這些公司究竟是因為什麼原因失敗的，希望對所有打算創業和正在創業的朋友有所啟發和幫助。

創業失敗的九個案例一

共享乘車服務商：Sidecar

融資金額：4500 萬美元

公司發展時間：3年 半

失敗原因：2015年年 末，共享乘車初創企業 Sidecar 倒下了，軟體也已從 2015年12月31日 起停止了服務。通用汽車已經宣布收購 Sidecar 的技術和資產，但交易金額並未披露，Sidecar 團隊中的 20 人也將加盟通用。對於公司被迫賣身的原因，Sidecar 的 CEO Sunil Paul 是這樣說的：“我們為何會選擇出售自己?簡單來說，我們是被逼著關閉服務並出售的。我們無法與 Uber 競爭。Uber 融的錢比其它任何公司都要多，而且它以反競爭著稱。Sidecar 的寶貴資產在於我們在創新方面是要優於 Uber 的，盡管如此，我們還是市場競爭中敗出了。Sidecar 之所以失敗，很大程度上是因為 Uber 在不惜一切代價去贏，它手裡也有足夠的資金來這么做。”

創業失敗的九個案例二

個性化新聞閱讀應用：Prismatic

融資金額：1500 萬美元

發展時間：3年

失敗原因：對於為何要關閉自己的服務，Prismatic 團隊在自己的官網博客上這樣寫道：“4年 前，我們立志開發一款能徹底改變人們新聞閱讀方式的個性化的新聞閱讀應用，對於很多人來說，我們確實做到了這一點。但在這個過程中我們發現，做內容分發是非常難的一項業務。由於我們的業務增長狀況不佳，導致我們無法繼續支撐 Prismatic 新聞產品的開發。”

創業失敗的九個案例三

圖片聚合工具：Pixable

融資金額：600 萬美元

發展時間：3年 半

失敗原因：“盡管我們最後沒能成為下一個 BuzzFeed(我們也沒想過要成為下一個 BuzzFeed，我們就是要做自己)，但我們達成了我們最開始設定的目標。不幸的是，我們的現狀(940 萬活躍用戶和每月5800 萬的視頻瀏覽量)讓我們很難繼續再獲得融資幫助我們繼續發展，所以不得不接受他人的收購邀請。” Pixable 負責內容的副總裁 Chris Anderson 這樣說道。Pixable 被新加坡電信以 2650 萬美元的價格收購。

創業失敗的九個案例四

創意產品社區與電子商務網站 ：Quirky

融資金額：1.75 億美元

發展時間：6年

失敗原因：Quirky 破產的直接導火索在於 “創始人轉移資產，而新一輪融資又遭遇失敗”，而根本原因是 “Quirky 的模式在美國存在問題”。(1)好的創意沒人買單。很多創意產品花了很多資金研發生產出來後，卻沒有消費者買單。這種例子數不勝數，再比如，Quirky 耗資 38.8 萬美元開發的無線音箱 Beat Booster，賣出了不到 30 套。(2)銷售渠道有問題。Quirky 一直都過於依賴大型的零售商銷售渠道，比如 Bestbuy 和 Homedepot 等，他們拿走了過多的利潤，導致 Quirky 分到的錢相當的少，從而現金流斷裂。(3)產品多而不精 Quirky 盲目的。進入太多垂直領域。例如，Wink 是 Quirky 內部的全資智能家居項目，包含雲服務存儲安全架構，硬體產品設計，APP 開發和後台，其實是做了小米生態鏈全部的工作。Quirky 的攤子鋪的太大，導致成本急劇上升，產品質量失控。

創業失敗的九個案例五

家政 O2O 鼻祖：Homejoy

融資金額：4000 萬美元

發展時間：3年

失敗原因：據 Homejoy 的 CEO Adora Cheung 稱，公司面臨的主要困境是 “將員工歸類為合同工而不是雇員” 的法律糾紛，盡管目前還沒有正式立案，但這使得 Homejoy 在尋求下一輪融資中處於弱勢地位。這樣看來，法律糾紛導致的融資困難看上去更像是 Adora Cheung 給出的一個體面說辭。那麼導致 Homejoy 無法繼續走下去的根本原因是什麼呢?以下是我們的兩點猜測：(1)平台對清潔工吸引力有限，導致供給端上遇到了問題;(2)盲目 “鋪” 規模，資金跟不上擴張的速度。

創業失敗的九個案例六

在線助理服務商：Zirtual

融資金額：550 萬美元

發展時間：4年 半

失敗原因：“究竟哪裡出問題了?答案很簡單：燒錢太快。對於創業公司燒錢太快的問題，在矽谷討論的不多，因為在經濟和融資環境好的時間，融資是非常簡單的事。這依然是一個麻煩的事。比如如果你每月花 50 萬，同時賺 35 萬，那麼你的凈現金消耗率就是 15 萬(50-35)。” Zirtual 的創始人兼 CEO Maren Kate 這樣說道。推薦閱讀這篇文章：《創業公司的 “燒錢率” 應該是多少?》

創業失敗的九個案例七

新聞閱讀應用：Circa

融資金額：500 萬美元

發展時間：4年

失敗原因：“我們本來計劃通過一種新的方式實現盈利，我們也已經在這方面花了很多時間了。然而不幸的是，因為融資不順，導致我們沒能等到那一天的到來。” Circa 的聯合創始人兼 CEO Matt Galligan 這樣說道。推薦閱讀：《Circa 之殤，不是嚴肅新聞盡頭，而是 “互聯網新聞” 的文藝復興》

創業失敗的九個案例八

音樂分享社交網路：Turntable.fm

融資金額：700 萬美元

發展時間：4年

失敗原因：對於為何失敗，Turntable 的創始人兼 CEO Billy Chasen 這樣說道：“Turntable 我終於還是沒有吸取那麼多音樂創業公司的失敗教訓。在這個行當創業的代價太高昂了。我們的錢有 1/4 花在了律師、版稅以及音樂支持的相關服務上。這樣限制太多了。我們不得不停止發展，因為我們無法國際化。這是很長的一條路。需要好幾年的時間跟唱片公司簽訂合同，還要好幾個月的時間做好技術准備，在這些事情上花的時間本來是可以用在產品上的”。

創業失敗的九個案例九

問答網站：Formspring

融資金額：1400 萬美元

發展時間：3年 半

失敗原因：“創業者們：要用心開發自己的產品，而不是老是盯著其他人的產品。最成功的產品都是那些緊能緊圍繞自己的產品和用戶的目標願景堅定執行的。要排除雜念，一心做好產品，不要輕易受就去追逐其他人的想法。雖然宣傳的網路效應可以為你招來客戶，但是同樣也有隱患——說出去的話最終是要兌現的。開始高調宣傳，你就得加足馬力開工了，趕緊彌補宣傳塑造的品牌形象和現有的產品所有的形象之間的差距。衛星放的再高，產品做的不夠好也得死翹翹，因為背後的壓力會讓你的公司沒法保持專一。Formspring 都是死於自己製造的喧囂中 。” Formspring 的創始人這樣說。

3. O2O和P2P是指什麼呢，有什麼區別呢

一、O2O是商務交流合作平台，P2P是民間小額借貸平台。

一）O2O即Online To Offline（在線離線/線上到線下），是指將線下的商務機會與互聯網結合，讓互聯網成為線下交易的平台，這個概念最早來源於美國。

O2O的概念非常廣泛，既可涉及到線上，又可涉及到線下，可以通稱為O2O。

2013年O2O進入高速發展階段，開始了本地化及移動設備的整合和完善，於是O2O商業模式橫空出世，成為O2O模式的本地化分支。

二）P2P是英文peer to peer lending（或peer-to-peer）的縮寫，意即個人對個人（夥伴對夥伴）。稱點對點網路借款，是一種將小額資金聚集起來借貸給有資金需求人群的一種民間小額借貸模式。

屬於互聯網金融（ITFIN）產品的一種。屬於民間小額借貸，藉助互聯網、移動互聯網技術的網路信貸平台及相關理財行為、金融服務。

2018年以來，P2P頻現爆雷潮，光上海地區P2P違約規模已超2000億。2018年8月8日，全國互金整治辦向各省（自治區、直轄市）、深圳市互金整治辦下發了《關於報送P2P平台借款人逃廢債信息的通知》，要求P2P平台盡快報送老賴信息。

(3)o2o融資難擴展閱讀：

O2O的應用價值

O2O的優勢在於把網上和網下的優勢完美結合。通過網購導購機，把互聯網與地麵店完美對接，實現互聯網落地。讓消費者在享受線上優惠價格的同時，又可享受線下貼身的服務。同時，O2O模式還可實現不同商家的聯盟。

一）O2O模式充分利用了互聯網跨地域、無邊界、海量信息、海量用戶的優勢，同時充分挖掘線下資源，進而促成線上用戶與線下商品與服務的交易，團購就是O2O的典型代表。

二）O2O模式可以對商家的營銷效果進行直觀的統計和追蹤評估，規避了傳統營銷模式的推廣效果不可預測性，O2O將線上訂單和線下消費結合，所有的消費行為均可以准確統計，進而吸引更多的商家進來，為消費者提供更多優質的產品和服務。

三）O2O在服務業中具有優勢，價格便宜，購買方便，且折扣信息等能及時獲知。

四）將拓寬電子商務的發展方向，由規模化走向多元化。

五）O2O模式打通了線上線下的信息和體驗環節，讓線下消費者避免了因信息不對稱而遭受的「價格蒙蔽」，同時實現線上消費者「售前體驗」。

整體來看O2O模式運行的好，將會達成「三贏」的效果；

對本地商家來說，O2O模式要求消費者網站支付，支付信息會成為商家了解消費者購物信息的渠道，方便商家對消費者購買數據的搜集，進而達成精準營銷的目的，更好地維護並拓展客戶。

通過線上資源增加的顧客並不會給商家帶來太多的成本，反而帶來更多利潤。此外，O2O模式在一定程度上降低了商家對店鋪地理位置的依賴，減少了租金方面的支出。

對消費者而言，O2O提供豐富、全面、及時的商家折扣信息，能夠快捷篩選並訂購適宜的商品或服務，且價格實惠。

對服務提供商來說，O2O模式可帶來大規模高黏度的消費者，進而能爭取到更多的商家資源。掌握龐大的消費者數據資源，且本地化程度較高的垂直網站藉助O2O模式，還能為商家提供其他增值服務。

4. 貨運O2O會遇到哪些行業難題

貨運O2O按照運送距離分類，可以劃分為同城貨運、城際貨運兩類。
同城貨運運輸量小，可以參考滴滴打車模式，各個環節比較清晰。
城際貨運主要有三個難題：信譽問題、標准化問題、推廣模式問題。
1、信譽問題，因為物流業長久以來的信任危機，司機被放鴿子，增添成本。而動輒價 值幾十萬的貨物，貨主又不敢輕易交給不熟悉司機。所以信譽問題，是城際貨運的第 一個難題。
2、標准化問題，因為長途貨運的復雜性，貨物載重、車型均無法標准化，如果再考慮 到結算、裝卸環節，標准化問題將會難度增加，由此帶來的不規范性，也是制約貨運 O2O發展的一個症結。
3、推廣模式難，可以算是半個問題，在此湊數提一下。因為城際貨運無法標准化，所 以燒錢補貼模式並不適合這個行業。沒有現成的推廣模式照搬，也是專屬於貨運O2O的 一個難題。
當然除此之外，還有所有移動互聯網行業的一些共性難題，比如客戶信息少、盈利模 式不清晰，只是不能算在行業難題問題內。現在貨運O2O行業已有不少平台拿到融資， 並且做到一定規模，比如羅計、沃車港，但仍舊屬於新興行業，洗牌未結束，新勢力進入仍有可能逆襲。

5. 決定O2O成敗關鍵在哪裡

2016年，國內出現了O2O 企業的倒閉潮，不只是單個公司的倒閉，而是一連串企業的大批死亡。比如，做社區O2O的叮當社區，做旅遊O2O的徒步狗旅行，做教育O2O的36號教室，還有提供上門洗車服務的車8等等，可以說，國內O2O企業哀鴻一片。

國內O2O創業公司倒閉潮湧，國外的情況也好不到哪兒去，就連在線家政O2O的鼻祖——Homejoy也在今年停止服務，這家原本一直被外界看好、被譽為明日之星的公司，這么突然地無疾而終，給國內O2O創業者帶來了不小的沖擊。

很多人覺得，這些 O2O企業是死於資金鏈斷裂，但這其實不是原因，只是結果，我覺得，O2O企業的大批倒閉，原因有以下3點：

1.商業模式不成立

很多O2O項目的創業者，原來都是從互聯網公司出來的技術人員，不能說他們全部都是「兩耳不聞窗外事，一心只做程序猿」的技術宅，但是有個基本的事實，大家都不否認，那就是：他們中的很多人，對商業模式這件事確實缺乏足夠的思考，很多創業者覺得我只要把產品做好了，就不愁沒有用戶，但現實情況卻並非如此。

比如，婚慶O2O的酷結網，他的創始人本身是互聯網公司做技術出身，在創業之初，就根本沒有想好商業模式的問題，最後在燒光資金之後，悲情出局。因為，婚慶這一行業，是典型的低頻行業，根本就形不成消費粘性，而且消費者的使用習慣，也不是你能在短期內教育得了的，這就導致了很多這種O2O的婚慶平台，盈利遙遙無期，基本上都在苟延殘喘中。

2.流量獲取不足

互聯網經濟，在某種意義上來說，就是流量經濟，對於互聯網企業來說，沒有流量是不行的。很多技術型出身的創始人，去做O2O項目，按理來說，是不應該缺流量的，他們熟悉各種SEO技術，懂得使用各種互聯網工具引流，甚至在企業內部，會有一個團隊專門搞流量。但在這個問題上，互聯網的「馬太效應」再次顯露無疑：一些大的平台或巨頭，比如微信，淘寶等，攜大量用戶占據入口，成為「流量黑洞」, 使本來就稀缺的流量資源，變得越來越稀缺，從而使得O2O企業的推廣費用居高不下。

比如，91外教網、36號教室、房屋網、口袋旅行等，全都因為買不起流量而相繼倒下。年初，快的和滴滴的合並，在很大程度上，也是出於成本方面的考慮，因為如果再這么持續燒下去，雙方都會不可避免地陷入困局。

3.配送成本太高

一些O2O項目的創始人，在創業之初，並沒有考慮到配送成本這個問題，其實，隨著中國社會的發展，這幾年國內的勞動力成本一直在上升，而配送又是個典型的「勞動力密集型」業務，對於一些需要上門的O2O項目來說，這也成為了「壓死駱駝的最後一根稻草」。

比如，做一公里內送書上門的「快書包」，一本書的毛利只有2-5元，但去送一本書，往往要花上20、30元——配送成本太高了！「快書包」的創始人後來自己透露：他們的配送費用，要佔到整個運營費用的70%-80%，這對於創業公司來說，太重了！因為你不是京東，沒有那麼多的品類要送，本就微薄的利潤都被人工和自建倉庫的費用吃掉了，這讓我想起了著名的「奧卡姆剃刀定律」：如無必要，勿增實體。

那麼，O2O企業是否真的毫無希望了？想渡過這樣的創業寒冬，要怎麼做呢？首先，你需要理解消費者和商戶的需求是什麼？

消費者的需求是：低價折扣，良好的服務體驗；

商戶的需求是：利潤最大化，薄利多銷，順帶推廣；

平台的需求是：如何做好第三方，並且能夠自盈利。

這其中，每個環節都需要創業者大動腦筋，並給出切實可行的解決方案，從而實現消費者，商戶，平台，三方共贏。

O2O項目，應該杜絕假大空，提倡真小實，深入觀察真實交易細節，只有把消費中的小問題解決好了，才可能給企業帶來的實實在在的效益。基於此，我給O2O的創業者三點建議：

1.選擇項目要謹慎：

一是盡量選擇高頻的項目。因高頻意味著高復購率，高復購率意味著用戶粘性，只有用戶粘性比較大的項目，O2O模式才有意義，那些買房子、婚慶等領域，一生只需要用一次的O2O項目，就算單價再高也不能做。

二是盡量選擇重度垂直的細分市場。不要去跟一些大平台拼流量，把你自己的細分市場，做深做透。在戰略制定上，不要去做「本地的淘寶」，你們面對的市場容量不一樣，淘寶是面對全國的市場，而你只是服務區域性的市場，即使你有全國性的眼光，也要先當地制勝！

三是盡量選擇客單價高的項目。上面已經提到過了，做O2O的配送成本很高，如何解決這個問題？一個解決之道就是，盡量選擇客單價高的項目，利用高客單價去覆蓋高昂的配送成本！

2.把服務做成高門檻：

O2O是線上+線下（online to offline）, 其實 offline一端才是重點所在，甚至可以說，一個 O2O項目能否成功，20%靠線上，80%靠線下。O2O 項目，只靠技術是無法給消費者帶來良好體驗的，無論你怎麼解決支付問題，怎麼實現產品閉環，拋開專業化的服務，都沒有實際意義。之前的團購網站，為何投訴那麼多？就是因為他們把服務，當做天貓商城裡的商品來做了！服務不是標准化的商品，服務是個性化、差異化，多樣化的，不能只求數量，不求質量！

滴滴打車，大眾點評這些O2O巨頭，都來勢兇猛，作為小企業，如何避免這些巨頭的惡性競爭？我覺得，從本質上來講，就是建立自己的門檻！技術和資本都不能算是 O2O的門檻，只有發揮本地優勢，做好服務才是抵禦強敵的門檻。本地化的洗衣、本地化的洗車、本地化的保潔，同城宅配等，都是可以利用線下資源稱霸一方的O2O項目，大企業沒有當地資源，反而做不來，所以越是小企業，越是要深耕線下，做好服務。

3.跳出APP大坑，從微信公眾號做起

一是因為，做APP很麻煩，相對微信公眾號而言，做APP，不僅開發時間長，技術難度大，費用成本高，而且十分瑣碎：需要一個像素一個像素地調樣式，做兼容，而且想要提高用戶的留存率，還必須要不停地迭代、改進、維護，這需要創業者投入很大的精力和財力，很容易讓創業者陷入開發的泥沼。

二是因為，現在APP的推廣成本越來越高，大眾型APP的一個用戶獲取成本，線上差不多到了10元左右，線下的成本還是線上的一倍以上，即使用戶下載了你的APP，如果你的產品，對其本身沒有很大的吸引力，將來留存也是問題。

三是因為，蘋果構建的APP生態系統正在鈍化，通過自然流量成功的概率越來越小，也就是說APP現在正在被邊緣化，以後做APP將會越來越難，像微信這樣的APP,已經壟斷了移動互聯網里70%的流量，它已經快成為操作系統了，既然打不過它，你就最好選擇跟它合作。

所以，我的建議是：做O2O項目，最好跳出APP這個大坑，從微信公眾號做起。

最後我們做一個總結：已經進入O2O領域的企業，如果想要避免倒閉，必須要做到以下三點：一是，從一開始就要想清楚自己的商業模式，二是要依靠用戶痛點和真實的需求去做創新，三是重視線下的服務，給消費者帶來良好體驗。

除此之外，很多O2O創業者的心態也需要調整。《三體》里有一句話：弱小不是生存的障礙，傲慢才是。弱小的物種知道自己弱，打不過會跑、會躲起來，很難死去。但如果傲慢，覺得明天肯定能打到一頭大象，不儲備，今天就把所有的東西吃光，這樣就很容易死掉。創業者的傲慢是什麼？就是明知道不靠譜的項目，卻自以為是靠譜的，這是就是傲慢，是創業者的大忌，希望創業者們一定要牢記！

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6. o2o電子商務模式的現狀及發展趨勢怎樣

O2O行業現今可以說是「屍橫遍地」。資本造就了O2O市場的繁榮，但也導致了行業的蕭瑟和衰敗。沒有合適的贏利點和持續發展規劃也是O2O行業好看卻不好吃的致命傷。

1. 餐飲類O2O

   有錢任性：直接用錢「砸」用戶來培養用戶習慣。但在燒錢、補貼、砸流量、搶用戶等混戰背後，用戶能夠持續選擇的入口是有限的，只有第一沒有第二，甚至BAT都有可能成為直接競爭對手。

   發展空間有，運作難度大：有些企業都是基於特色產品而形成的O2O模式，但也均面臨著物流和規模化的壓力。並且很多企業認為做好B端，C端就能水到渠成完成O2O閉環，但實際卻形成了B端為主，C端用戶無感，B端和C端失衡嚴重的現象。

   行業壁壘低：創業者所選領域是否是剛需決定了議價能力。因此，細分領域的用戶量和需求頻次就決定了項目質量。比如燒飯飯這個項目，面向的人群比較垂直，但是流量有限，存在同質類項目，做大較難。

2. 生活服務類O2O

   市場競爭環境不樂觀，燒錢現象嚴重：58到家、阿姨幫、泰迪洗滌、e袋洗等，拼到最後都是看燒錢能力和整合資源的運營能力。
   

   利潤小，成本大：一些社區項目，平均客單價才幾十元，需要投入大量人力，才能保證覆蓋高密度的社區用戶，線下壁壘、社區經驗壁壘、社區物理邊界都會限制社區O2O企業的發展。當微薄的收入難以覆蓋高昂的成本時，這些O2O企業就會面臨慘烈的淘汰過程。

   用戶習慣未形成剛需：想做強需求的產品，要看它是否是大剛需、高頻次的消費。對於一些用戶群基數小，消費頻次低的項目，就不適合做單獨的項目。

3. 出行類O2O

   門檻高，投入大：對於初創者而言，出行類領域O2O創業是有較高門檻的。尤其是汽車平台類項目，BAT三巨頭分別涉獵了滴滴快的、Uber等出行公司。對於初創公司來說，簡直是內憂外患。除了國內新近改名滴滴出行、哪裡都要插一腳的滴滴外，還要面臨著來自國際巨頭Uber的威脅，它掛著拼車的羊頭，卻做著專車的生意，直接威脅拼車和專車兩條產品線。因此打車平台基本上沒有機會可言。
   

   投資收緊，大批出行業公司面臨斷糧：隨著資本寒冬到來，投資人對這個領域的投資開始持謹慎態度，出行類公司融資難度驟增，有些創業公司因此資金鏈斷裂而死亡。

4. 美業類O2O

   頻次低，非剛需：例如美發行業，雖然有很高頻次和需求，但上門美發這一O2O項目，卻不見得是一個非常剛性的需求。而且上門服務也存在諸多問題，比如衛生問題，能否請來門店裡真正的「大牌」上門也是一大難題。
   

   無行業標准：美業屬於非標類服務。是非標類服務，就極可能面臨「兩頭難伺候」的情況，創業者可能會兩頭受氣。因此，美業O2O看起來很美，實際上卻是一個苦差事。

   運營成本：諸多上門服務，雖然丟掉了店鋪等租賃成本，但是也要考慮線上運營與線下到達的成本。才能實現盈利。

5. 教育類O2O

   行業巨頭半邊天：新東方、好未來、騰訊課堂、淘寶同學這樣的教育企業繼續飛速發展，BAT等巨頭持續通過並購或者入股的方式融合更多垂直教育企業，布局各自的生態教育圈，因此小企業想要發展生存會很難。
   

   資金斷裂，產品做得不深：一方面是由於資金鏈斷裂，另一方面是目前來看，各個平台都還停留在解決師生交易撮合環節上，對於教師、學生、家長在教學過程中的價值都沒做深。而在家教場景下，做深教學服務過程的價值，非常困難。教育是個相對復雜的行業，尤其在家教領域，需要老師和家長持續面對面溝通，在這種強關系下平台很難深度介入。

   同質化產品多，缺少優質內容：目前在線教育的同質類產品頗多，光在線教育的產品就能達到千家以上，但最大問題也是最大的壁壘就是缺少優質的教育內容。簡單地把線下的內容錄制放到線上是行不通的，課程缺乏相應機制，內容不吸引人，對用戶來說會很痛苦。

6. 旅遊類O2O

   產品重疊嚴重，競爭激烈：目前已關閉的旅遊O2O絕大多數是產品出現了重疊。近年，線下傳統旅遊開始向線上布局，但一些巨頭也逐漸從線上向線下轉移，力圖掌控線下資源及服務。在市場競爭格局下，新的創業者們似乎已經失去了競爭的能力了。
   

   在線旅遊產品滲透率低：旅遊O2O中，最明顯的短板還在於休閑度假產品中的門票產品，其滲透率低、增長緩慢。一些消費者還是不放心這類互聯網產品，大多數還是進行線下購買。

縱觀以上這些企業，基本可以看出都是前期投入大量資金，以低價手段做營銷，以至於後期資金緊縮，甚至崩潰。在現在看來，其實低價只能是在短期內引起消費者注意或達到某種效果的一個營銷手段。對於公司層面來說，雖然靠這些手段短期內帶來大量用戶，從而吸引風投，但錢總有燒完的一天，燒到後來，就難免將自己的產品燒成灰燼，雖然互聯網現在給我們帶來了很多便利與多重選擇，但對於O2O產品來說，如何能夠讓消費者持續、有效地使用產品，這才是它們最應當重視的。