A. 國際項目管理模式及其發展趨勢
工程項目管理是按客觀經濟規律對工程項目建設全過程進行有效的計劃、組織、控制、協調的系統管理活動。從內容上看，它是工程項目建設全過程的管理，即從項目建議書、可行性研究分析、工程設計、工程施工到竣工投產全過程的管理。從性質上看，項目管理是固定資產投資管理的微觀基礎，其性質屬投資管理范疇。工程項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統，通過一定的組織和管理方式，使系統能夠正常運行，並確保其目標的實現。
近年來，一些國際上比較先進的工程公司如BECHTEL、FLOUR、FOSTER、WHEELER、KBR、AMEC、JGC、LUMMUS等為了適應項目建設大型化、一體化以及項目大規模融資和分散項目風險的需要，推出了一些成熟的項目管理方式。
傳統的項目管理模式（DBB模式）
即設計-招標-建造（Design-Bid-Build）模式。該管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯合會（FIDIC） 合同條件為依據的項目均採用這種模式。最突出的特點是強調工程項目的實施必須按照設計-招標-建造的順序方式進行，只有一個階段結束後另一個階段才能開始。在DBB模式中，參與項目的主要三方是業主、建築師/工程師、承包商。
優點：通用性強；可自由選擇咨詢、設計、監理方；各方均熟悉使用標準的合同文本，有利於合同管理、風險管理和減少投資。
缺點：工程項目要經過規劃、設計、施工三個環節之後才移交給業主，項目周期長；業主管理費用較高，前期投入大；變更時容易引起較多索賠。
建築工程管理方式（CM模式）
又稱階段發包方式，業主在項目開始階段就僱用施工經驗豐富的咨詢人員即CM經理，參與到項目中來，負責對設計和施工整個過程的管理。它打破過去那種待設計圖紙完成後，才進行招標建設的連續建設生產方式。其特點是：由業主和業主委託的工程項目經理與工程師組成一個聯合小組共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。完成一部分分項（單項）工程設計後，即對該部分進行招標，發包給一家承包商，無總承包商，由業主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。
其優點是可以縮短工程從規劃、設計、施工到交付業主使用的周期，節約建設投資，減少投資風險，業主可以較早獲得效益。由於分項招標導致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究分項工程的數目，選定結合點。
代理型CM模式
CM 單位是業主的咨詢單位，業主與CM單位簽訂咨詢服務合同，業主分別與多個施工單位和材料設備供應單位簽訂所有的工程施工合同和供應合同。CM單位對設計單位沒有指令權，只能向設計單位提出一些合理建議，因而CM單位與設計單位之間是協調關系。這也是CM模式與全過程建設項目管理的重要區別。CM單位與若干施工單位、材料設備供應單位是協調管理關系。
代理型CM模式中的CM單位通常是由具有較豐富的施工經驗的專業CM單位或咨詢單位擔任。
非代理型CM模式
該模式又稱為風險型CM模式，屬管理承包模式組織結構。業主一般不與施工單位簽訂工程施工合同，但也可能在某些情況下，對某些專業性很強的工程內容和工程專用材料、設備，業主與少數施工單位和材料、設備供應單位簽訂合同。業主與CM單位所簽訂的合同既包括CM服務內容，也包括工程施工承包內容；而CM單位則與施工單位和材料、設備供應單位簽訂合同，並協議管理。
雖然CM單位與各個分包商直接簽訂合同，但CM單位對各分包商的招標和簽約都對業主公開並必須經過業主的確認才有效。
由於CM單位介入工程時間較早（一般在設計階段介入）且不承擔設計任務，所以CM單位尚不具備向業主直接報出具體工程的價格，而只是報CM費，而工程本身的費用是今後CM單位與各分包商、供應商的合同價之和。
業主在簽訂CM合同時，該合同價尚不是一個確定的具體數據，而主要是確定計價原則和方式，本質上屬於成本加酬金合同的一種特殊形式。
採用非代理型CM模式時，業主對工程費用不能直接控制，因而在這方面存在很大風險。因此，業主往往要求在CM合同中預先確定一個包括總的工程費用和CM費的「總價」，並在合同條款中規定：如果實際發生的總費用超過了「總價」，其超出部分由CM單位承擔；反之，節余部分歸業主，或由業主和CM單位按一定比例分成。
設計—建造方式（DBM模式）與交鑰匙方式（TKM模式）
設計—建造方式 （Design-Build Method）就是在項目原則確定後，業主只選定的實體負責項目的設計與施工，設計─建造承包商不但對設計階段的成本負責，而且可用競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業人員自行完成工程，包括設計和施工等。在這種方式下，業主首先選擇一家專業咨詢機構代替業主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權一個具有足夠專業知識和管理能力的人作為業主代表，與設計─建造承包商聯系。
交鑰匙方式 （Turn Key Method）是一種特殊的設計─建造方式，即由承包商為業主提供包括項目可行性研究、融資、土地購買、設計、施工直到竣工移交給業主的全套服務。項目實施過程中保持單一的合同責任，在項目初期預先考慮施工因素，減少管理費用，減少由於設計錯誤、疏忽引起的變更以減少對業主的索賠。但業主無法參與建築師/工程師的選擇，業主代表擔任的是一種監督的角色，因此工程設計方案可能會受施工者的利益影響。業主對此的監控權較小。
建造─運營─移交方式（BOT模式）
建造─運營─移交方式（Build-Operate-Transfer）簡稱BOT方式。BOT方式是上世紀80年代在國外興起的一種將政府基礎設施建設項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎設施國有項目民營化。政府開放本國基礎設施建設和運營市場，授權項目公司負責籌資和組織建設，建成後負責運營及償還貸款，協議期滿後，再無償移交給政府。
BOT方式不增加東道主國家外債負擔，又可解決基礎設施不足和建設資金不足的問題。項目發起人必須具備很強的經濟實力（大財團），資格預審及招投標程序復雜。
項目承包模式（Project Management Contractor）
簡稱PMC模式。即業主聘請專業的項目管理公司，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。由於PMC承包商在項目的設計、采購、施工、調試等階段的參與程度和職責范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性。總體而言，PMC有三種基本應用模式：
業主選擇設計單位、施工承包商、供貨商，並與之簽訂設計合同、施工合同和供貨合同，委託PMC承包商進行工程項目管理。在這種模式中，PMC承包商作為業主管理隊伍的延伸，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同等管理和控制。這種情況一般稱為工程項目管理服務，即PM （Project Management）模式。
業主與PMC承包商簽訂項目管理合同，業主通過指定或招標方式選擇設計單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合同。
業主與PMC承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商並簽訂施工合同和供貨合同，但不負責設計工作。在這種模式下，PMC承包商通常保證項目費用不超過一定限額（即總價承包或限額承包），並保證按時完工。
國際上流行將項目劃分為兩個階段，即前期階段和實施階段。項目前期階段，PMC承包商的任務是代表業主對項目前期進行管理，包括：項目建設方案的優化；項目風險的優化管理；審查設計文件，組織完成設計；協助業主完成政府各環節審批；提出進口設備、材料清單及其供應商；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制招標文件，進行資格預審，完成招標、評標等。
項目實施階段，由中標的承包商負責執行詳細設計、建設工作，PMC承包商在這個階段里代表業主負責項目的全部管理協調和監理，直到項目完成。主要工作包括：編制並發布工程統一規定；設計管理，協調技術條件，確保各承包商之間的一致性和互動性；采購管理；施工管理及協調；同業主配合進行運營准備，組織試運營，組織驗收；向業主移交項目全部資料等。
PMC模式一般具有以下特點：
把設計管理、投資控制、施工組織與管理、設備管理等承包給PMC承包商，將繁重而瑣碎的具體管理工作與業主剝離，有利於業主的宏觀控制，較好地實現工程建設目標。
管理力量相對固定，能積累一整套管理經驗，並不斷改進和發展，使經驗、程序、人員等有繼承和積累，形成專業化的管理隊伍，同時可大大減少業主的管理人員數量，有利於項目建成後的人員安置。
通過工程設計優化降低項目成本。PMC承包商會根據項目的實際條件，運用自身技術優勢，對整個項目進行全面的技術經濟分析與比較，本著功能完善、技術先進、經濟合理的原則對整個設計進行優化。
設計—采購—建造模式（簡稱EPC模式）
此模式又稱之為設計施工一體化模式。
該模式於上世紀80年代首先在美國出現，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設周期的業主的重視，在國際工程承包市場中的應用逐漸擴大。FIDIC於 1999年編制了標準的EPC合同條件，這有利於EPC模式的推廣應用。EPC模式特別強調適用於工廠、發電廠、石油開發和基礎設施等工程。
傳統承包模式中，材料與工程設備通常是由項目總承包單位采購，但業主可保留對部分重要工程設備和特殊材料的采購權。EPC模式在名稱上突出了采購，材料和工程設備的采購完全由EPC承包單位負責。
承包商承擔大部分風險
在EPC模式條件下，承包商的承包范圍包括設計，還要承擔設計風險。
在FIDIC條款中規定，由業主承擔「一個有經驗的承包商不可預見且無法合理防範的自然力作用」的風險，而在EPC模式中，這類風險也由承包商承擔。這無疑大大增加了承包商在工程實施過程中的風險。
在EPC標准合同條件中還有一些條款也加大了承包商的風險，例如，EPC合同條件中「現場數據」規定：「承包商應負責核查和解釋（業主提供的）此類數據。業主對此類數據的准確性、充分性和完整性不承擔任何責任……」
由業主或業主委派的代表管理工程
EPC模式是業主不聘請「工程師」來管理工程，由自己或委派業主代表來管理工程。EPC合同條件規定，如果委派業主代表來管理，業主代表應是業主的全權代表。
EPC 合同條件的基本出發點是業主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔了工程建設的大部分風險，業主重點進行竣工驗收。但是，如果委派業主代表則不同，在有的實際工程中，業主委派某個工程項目管理公司作為其代表，從而對建設工程的實施從設計、采購到施工進行全面的嚴格管理。
EPC模式的固定總價合同
EPC合同更接近於固定總價合同。在國際工程承包中，固定總價合同僅用於規模小、工期短的工程。而EPC模式所適用的工程一般規模均較大，工期較長，且具有相當的技術復雜性。在EPC模式條件下，業主允許承包商因費用變化而調價的情況是不多見的。
EPC模式適用於工程所包含的地下隱蔽工作不多，承包商在投標前無法進行勘察的工作區域也不能太大，否則，承包商就無法判定具體的工程量，增加了承包商的風險。
既然合同規定由承包商負責全部設計，並承擔工程全部責任，故業主不能過多地干預承包商的工作。要求所完成的工程符合「合同中預期的工程之目的」就應認為承包商履行了合同中的義務。優選承包商時應突出對承包商過去業績的審查，對投標書中技術文件的審查以及質量管理體系的審查。
由於採用總價合同，故期中支付可以按月度支付，也可以按階段支付，在合同中可以規定每次支付款的具體數額或合同價的百分率。
合夥模式
該模式於上世紀80年代中期首先在美國出現，至90年代中後期，在英國、澳大利亞、新加坡、香港等國家和地區的建築工程界受到重視。
合夥模式是建立在業主與建設工程參與各方相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期或長期的協議；在充分考慮參與各方利益的基礎上確定建設工程共同的目標；建立工作小組，及時溝通，以避免爭議和訴訟的產生，相互合作，共同解決工程實施過程中出現的問題，共同分擔工程風險和有關費用，以保證參與各方目標和利益的實現。
合夥協議並不僅僅是業主與施工單位雙方之間的協議，而需要建設工程參與各方共同簽署，包括業主、總包商、分包商、設計單位、咨詢單位、主要的材料設備供應單位等。合夥協議一般都是圍繞建設工程的三大目標以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關系等問題做出相應的規定。
特點
合夥模式的有關各方必須是完全自願。參與各方在認識上統一，在行動上採取合作和信任的態度，並願意共同分擔風險和有關費用，共同解決問題和爭議。
由於在合夥模式下，工程參與各方要共同分擔風險，共享資源，甚至是公司的重要信息資源，因此參與方高層管理者的認同、支持和決策是關鍵因素。
合夥協議不是法律意義上的合同，故合夥協議與工程合同是兩個完全不同的文件。在工程合同簽訂後，建設工程參與各方經過討論協商後才會簽署合夥協議。該協議並不改變參與各方在有關合同規定范圍內的權利和義務關系，參與各方對有關合同規定的內容仍然要切實履行。合夥協議主要確定了參與各方在建設工程上的共同目標、任務分工和行為規范，是工作小組的綱領性文件。
合夥模式強調資源共享，信息作為一種重要的資源對於參與各方必須公開。要保證工程的設計資料、投資、進度、質量等信息能被參與各方及時、便利地獲取。
合夥模式的適用條件
業主長期有投資活動的工程。例如大型房地產開發項目、政府的基礎設施建設工程等。由於長期有連續的建設工程作保證，業主與施工單位、監理單位等參與各方的長期合作就有了基礎，有利於增加業主與建設工程參與各方之間的了解和信任，故簽訂長期的合夥協議有較好的效果。
涉及國家安全或機密的工程、工期極緊的工程，此類工程主要是建立在業主與工程參與各方形成共同的目標和良好的合作關繫上。
復雜的不確定因素較多的工程。此類工程往往會產生較多的合同爭議和索賠，容易導致業主和施工單位產生矛盾，甚至糾紛，導致影響整個建設工程目標的實現。如果採用合夥模式，就能協調參與各方之間的關系，有效避免和減少合同爭議。
國際金融組織貸款的工程。常常有外國承包商參與，合同爭議和索賠經常發生而且數額較大。此類工程採用合夥模式容易為外國承包商所接受並較為順利地運作，從而可以有效地防範和處理合同爭議和索賠，避免仲裁或訴訟，較好地控制建設工程的目標。
B. 工程項目融資的參與者都有哪些
1.項目發起方、
2.項目公司、
3 .貸款銀行、
4.項目管理公司、
5.承包商、
6.供應商、
7.產品或服務的購買方或項目實施的使用方、
8.東道國政府、
9.擔保人、