A. 如何運用ppp模式促進旅遊業發展
實際上，旅遊業是我國最早引入PPP模式的行業。廣東的白天鵝賓館就在我國第一批BOT項目之列。後來，PPP模式的應用似乎沒有引起旅遊業界的足夠關注。在PPP模式風起雲涌的今天，旅遊業界亟需思考如何應用PPP模式促進行業發展。不妨以旅遊景區項目開發為突破口，充分發揮PPP模式的作用。
□溫星君
PPP（Public-PrivatePartner-ship）模式,即政府和社會資本合作模式，是指政府為增強公共產品和服務供給能力、提高供給效率，通過特許經營、購買服務、股權合作等方式，與社會資本建立的利益共享、風險分擔及長期合作關系。PPP模式上世紀90年代起源於英國，後來被廣泛應用於基礎設施建設領域，其具體操作模式包括BOT（建設-運營-移交）、BOOT(建設-擁有-運營-移交)、BOO（建設-擁有-運營）、ROT（重構-運營-移交）等等。
今年4月23日的國務院常務會議提出「讓社會資本特別是民間投資進入一些具有自然壟斷性質、過去以政府資金和國企投資為主導的領域」。財政部為此專門成立PPP工作領導小組和PPP中心，發布《關於政府和社會資本合作示範項目實施有關問題的通知》(財金[2014]112號)和《關於印發政府和社會資本合作模式操作指南(試行)的通知》(財金[2014]113號)，公布30個PPP示範項目，並對財政系統官員進行多次大培訓，可見推動力度之大。國家發展改革委也出台《關於開展政府和社會資本合作的指導意見》（發改投資[2014]2724號），對PPP主要原則、項目范圍及工作機制等作了規定；出台《關於發布首批基礎設施等領域鼓勵社會投資項目的通知》（發改基礎[2014]981號），公布了80個首批基礎設施等領域鼓勵社會投資項目。一時之間，PPP模式炙手可熱，成為社會廣泛議論的話題。可以預見在未來一段較長的時間內，發展PPP模式將成為我國投融資體制機制改革和管理模式創新的重要趨向。
實際上，旅遊業是我國最早引入PPP模式的行業。廣東的白天鵝賓館就在我國第一批BOT項目之列。後來，PPP模式的應用似乎沒有引起旅遊業界的足夠關注。國家發展改革委《關於開展政府和社會資本合作的指導意見》（發改投資[2014]2724號）已將旅遊納入PPP項目適用范圍，但是財政部和發展改革委第一輪公布的項目名單中，均沒有一個旅遊項目。
旅遊業作為國民經濟支柱產業，其發展與整個經濟社會發展緊密相連，只有跟上時代步伐才能更好地適應新形勢，才能在新常態中找准新機遇。在PPP模式風起雲涌的今天，旅遊業界亟需思考如何應用PPP模式促進行業發展。筆者認為，在旅遊業傳統的飯店、旅行社、旅遊景區等板塊中，最適合應用PPP模式的是旅遊景區項目開發，不妨以旅遊景區項目開發為突破口，充分發揮PPP模式的作用。
長期以來，困擾旅遊景區項目開發的關鍵性難題有三，一是難融資，二是難協調旅遊景區項目開發主體與政府、景區周邊居民的關系，三是難理順開發管理體制。應用PPP模式正好對症下葯。
第一，應用PPP模式有利於緩解旅遊景區的融資難題。旅遊景區項目的投資規模大、回收周期長、融資渠道窄、投資風險大，導致融資難成為項目開發的一大瓶頸。一方面，應用PPP模式，創新投融資機制，引入社會資本投資，可以緩解政府建設資金的不足。減輕地方政府財政負擔、化解地方債風險正是國家有關部門推廣PPP模式的主要出發點之一。另一方面，政府通過投資補助、基金注資、擔保補貼、貸款貼息等方式支持引入社會資本的項目，強化社會資本信心。
第二，應用PPP模式有利於處理政府與旅遊景區項目開發主體的關系。旅遊景區資源涉及面廣，項目開發涉及部門多，旅遊資源所有權和使用權等具體的權利義務關系容易使政府與旅遊景區項目開發主體雙方之間糾葛不清。實踐中，政府與旅遊景區項目開發主體的關系沒有釐清，時常會導致矛盾甚至沖突，以致影響旅遊景區項目的開發進程和來之不易的品牌形象。政府應對這些矛盾時多是見招拆招，或者迴避爭議暫緩開發，缺少統籌解決方案。應用PPP模式的協調機制，政府與旅遊景區項目開發主體共同籌劃，充分協商，將雙方的權利、義務、責任、風險鋪陳開來，用合同文本固定下來，形成一種利益共享、風險共擔的合作夥伴關系，盡可能減少行政意志干預開發，減少開發效果與政府規劃背道而馳，減少不必要的爭議。
第三，應用PPP模式有利於處理旅遊景區項目開發主體與景區周邊居民的關系。景區周邊居民的生活一定程度上會受到景區項目開發的直接或間接影響，反之亦然。旅遊景區項目開發主體往往不能依靠自身能力去協調景區周邊居民的利益，這就需要政府與旅遊景區項目開發主體在簽訂合同前充分考慮包括景區周邊居民在內的各相關方的利益，明確由政府加強關聯性研判，提前預見和妥善處理景區周邊可能出現的負面關系，避免開出招商引資空頭支票，避免由政府換屆等因素引起的合作關系不連續，為項目開發創造良好發展環境，確保旅遊景區項目開發平穩有序開展。
第四，應用PPP模式有利於發揮旅遊景區項目開發主體的專業優勢。讓市場在資源配置中發揮決定性作用，不僅要將市場上的資金調動起來，也要創新機制讓市場的專業人才、技術、觀念和管理活起來、用起來。旅遊景區項目開發主體利用其專業經驗和觀念，由旅遊專業人才運用專業技術和管理來規劃、建設、整合、運營、包裝和推廣旅遊景區，使之更加順應市場規律和符合人民群眾需求。
第五，PPP模式是旅遊部門引導旅遊景區項目開發的有力抓手。旅遊景區歸口管理部門較多，開發管理體制復雜，九龍治水的局面由來已久。長期以來，旅遊部門引導旅遊景區項目開發缺少一個切入點，缺少應有的話語權，專業性沒有得到有效發揮。應用PPP模式，可以賦予旅遊部門引導旅遊景區項目開發的切入機遇。旅遊部門在主導或參與制定PPP模式實施方案時，在政府與社會資本協商的過程中，充分發揮統籌協調職能，提出行業意見，規范各類旅遊景區發展。
綜上，應用PPP模式是破解旅遊景區項目開發關鍵性難題的實用手段。寶劍出鞘正當其時。在PPP模式政策環境不斷完善、制度設計不斷優化的時代背景下，旅遊業界應當加強相關研究，密切關注最新的投融資體制機制改革和管理模式發展動態，用PPP思維策劃布局、解決問題、謀求發展，以時不我待的節奏為旅遊景區項目開發破題。
B. 想了解旅行社的運營機制
2005-12-03
中國飯店企業集團化戰略發展模式與政策導向::出自綠維創景(lwcj.com)
TAG：旅遊策劃 旅遊規劃 旅遊投資 景觀設計 綠維創景
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中國的飯店業目前面臨十分嚴峻的挑戰,全國平均出租率逐年下降,從1993年的67%,降至1997年的53 86%,每年下降2-4個百分點。利潤率呈現出同樣的趨勢,從1994年的9 82%下降至1997年的1 1%。而合資飯店經營狀況明顯好於國營飯店,其成功的根本原因就是:集團經營、規模效益、質量與品牌。因此,組建飯店集團追求規模效益是中國飯店業發展的必由之路。組建飯店企業集團的最重要的戰略目標是改善飯店的經營效率與提高飯店的國際競爭力。
一、飯店企業集團化的障礙
我國飯店企業集團化多年的實踐過程屢屢遇到的障礙主要有:
成功的飯店或飯店管理公司缺乏強大的銷售網路及預訂網路 單從管理模式來說,我國一些飯店集團並不比國外的落後,關鍵是我國的銷售、預訂網路很不發達,集團采購,借貸、培訓與財務方面的能力很弱。缺乏強有力的銷售網路是中國管理性集團公司發展受到制約的關鍵因素。而按國際慣例,加入一個飯店集團後,集團公司的預訂網路往往能為成員飯店銷售15%—40%的客房,絕大多數飯店要求預訂網路幫助他們銷售25%以上的客房,否則不願意加入集團作為成員飯店。
組建飯店集團的大財團缺乏飯店管理經驗 大財團絕大多數是從其它行業進入飯店業的,它們依賴的是雄厚的財力,但在飯店管理方面並無多少經驗。飯店管理方面的人才許多是轉行或從其它飯店招聘過來,沒有完全磨合好。飯店管理模式只是理論上建立了,未經過實踐檢驗。在經營業績上並未受到公認,品牌聲譽尚待建立。在經營宗旨、企業文化、經營理念、經營戰略、企業精神方面尚不成熟。
資本市場缺陷與債務問題 資本市場欠發達是當前飯店集團擴張的大難題。擴張需要資金,純粹通過銀行借貸會使飯店負債率過高導致經營風險較大。而股票市場又不發達,使集團難以通過股票市場低成本融資。另一難題是,若飯店集團要兼並經營不善的飯店往往要負擔沉重的債務。
地方保護主義 即使飯店經營效率低下、缺乏競爭力乃至虧損也拒絕兼並,這種現象在我國屢見不鮮。地方保護主義成了飯店企業集團化的重要障礙。企業集團化過程是一個企業資產重組過程,意味著權利在相關主體間的重新調整與再分配過程,是一個公共選擇過程,一種制度變遷過程。政企不分導致地方保護主義,行業主管部門和地區行政性條塊分割,阻礙了大型飯店企業集團跨地區、跨行業發展。許多地方出現寧做雞頭不做鳳尾的地方壟斷。
二、中國飯店企業集團發展模式
組織體制———以資產為紐帶的母子公司體制 要摒棄大而散的企業集團組織形式,轉為採取投資設立、收購兼並、內部剝離、授權經營等方式建立母公司對子公司的控股、參股關系。〔1〕理順產權關系的方法主要有:
● 投資購買兼並式:發揮集團的主體作用,通過投資、購買、兼並等方式,構建母公司對子公司的控股、參股關系。
● 授權持股經營式:通過國有資產管理部門授權,將原來國家投資設立的成員飯店的國有產權授權集團公司持股,從而確立集團公司對成員飯店的母子公司關系。
● 資產劃撥式:即經出資人同意,由國有飯店集團母公司持有其它國有飯店的股權,使之成為國有飯店集團母公司的子公司。政府行業主管部門或地方政府將其所轄的國有飯店以行政劃撥的方式並入飯店企業集團,作為全資子公司由集團公司進行持股和管理。
● 橫向持股式:獨立的飯店購買飯店集團的股份,對集團母公司參股,以股東的身份加入集團。這種方式在日本很普遍。
● 收益轉換式:母公司把承包、租賃、委託經營飯店所得的收益留在承包、租賃或委託經營的飯店,使之成為子公司。
● 債權轉換式:把母公司對其它飯店的債權轉換成產權,有的可以直接取得控制地位。
● 資產剝離式:將母公司的某些部門完全獨立出去,使其成為自主經營的全資子公司。剝離的部門可以是飯店的某一幢樓,或某一項業務,尤其是銷售或管理業務。
運作方式———以品牌與管理為先導,以無形資產有形化實現低成本高效率擴張 以品牌與管理為關聯、無形資產的有形化是實現飯店集團低成本擴張與形成永動擴張機制的根本。用品牌與管理克隆出一批優秀飯店。無形資產有形化的方式有兩種:一種是通過資本經營將無形資產轉化為有形資產,如用飯店的品牌與管理推動股權融資和債權變股權,或用無形資產促進管理機制的輸出,推動更多的資本;另一種是利用飯店的無形資產盤活社會上的存量資產,實現資本擴張。如同海爾激活「休克魚」的方法,成功的飯店可利用品牌效應、管理優勢、銷售網路等無形資產盤活社會上有市場潛力、硬體設施較好但管理不善的虧損飯店(休克魚)。必須不斷地把無形資產有形化才能形成以資產為紐帶的母子公司體制。
低成本擴張要求我們:擴張的武器主要依賴無形資產的品牌與管理,而非有形資本;擴張對象以兼並、管理、盤活存量資本為主,而非以新建飯店為主;通過利益關聯而非通過強行捏合組建集團,減少社會摩擦從而降低磨合成本。
超強飯店「航空母艦」的誕生機制———財團與管理公司的委託—代理制 委託—代理制可產生社會分工效果與規模效果。分工效果是指經濟主體通過分工各自可獲得超額效用,而規模效果是指經濟主體隨著所參與的經濟活動規模增大而獲得的邊際效用的增加超過其邊際規模費用的增加。〔2〕中國要出現幾個能和國際大飯店集團抗衡的大集團,單靠目前幾個財團或飯店領頭羊的獨立發展是遠遠不夠的,必須有強強合作,要大財團與國內最著名的飯店管理公司進行合作,形成中國飯店業的「巨無霸」。兩者之間建立委託—代理關系,大財團投資新建或兼並飯店然後由國內著名管理公司負責經營管理,強強合作,優勢互補,這才是提高中國飯店業國際競爭力的根本所在。
三、企業的行動綱領
(一)建立一流的飯店管理模式 現階段,標准化是普遍提高我國飯店業服務水平的良方。從發展的角度看,中國的飯店業要在全國范圍內推行服務質量標准化,無論是引進西方先進的管理模式,或創立自己的模式,必須通過標准化的管理,實現從情緒化服務階段盡快進入標准化服務階段的過程,把中國飯店管理的質量提高到一個更高的檔次。亦即先過標准化服務關,盡早樹立以顧客為中心的意識,讓員工成為真正專業化的飯店服務人員。
標准化之外,一流的飯店管理模式還要有特色。如希爾頓飯店突出「快捷」的特色,因此強調服務的效率標准,注重對顧客的要求快速反應(fastresponse)。傳統假日飯店以中低檔度假旅遊市場為目標市場,所以在服務中突出「熱情、舒適、廉價與方便」的特點,注重標准化服務,強化成本控制。而里茲卡爾頓飯店強調「質量第一與百分之百顧客滿足」,因而形成其特色鮮明的管理模式,如服務規范方面的黃金標准(包括一個座右銘、一個信條、三步服務與20項基本要求);在部門協調方面有邊緣服務原則(lateralservicerule);在服務效率上有迅速安撫(instantpacification)的1:10:100法則;在人力資源管理上有性格聘用方法。〔3〕標准化與特色服務相結合才能建立一流的飯店管理模式。
(二)實施CIS與品牌戰略 最有效的、低成本的、快速的飯店集團擴張方式是委託管理與聯號經營(特許經營),而這種擴張方式的關鍵是企業的品牌過硬。品牌的作用在於它能將一種產品與另一種同類產品相區別,在信息不對稱條件下,品牌是產品質量識別的質量媒介,而且可以滿足消費者的某種特殊偏好。〔4〕品牌的形成依託了CIS,這要求飯店集團注重CIS設計,運用視覺設計將企業理念與特質予以視覺化、規模化、系統化,尤其是運用整體性傳播行銷方法,透過傳媒來增加社會的認可,使重復不斷地出現的識別符號獲得乘數效應。〔5〕MI是CIS的根基,是企業長遠發展的動力源泉。它包括企業宗旨、企業精神、經營哲學、企業文化、經營戰略、行為規范等。飯店集團通過CIS戰略實現管理隊伍組織系統化、管理模式和服務操作軟體標准化、培訓基地化、海外促銷統一化。通過CIS強化一整套公司和成員飯店的規范准則,解決成員飯店的命名問題。
(三)完善五大支持系統 飯店企業目前的主要任務是積極壯大核心企業本身的規模實力,建立自己獨具特色的飯店管理模式,經營出幾家業績顯著、管理一流的示範飯店,作為飯店集團的實習、參觀、培訓基地;同時建立強大的財務管理系統、銷售系統、預訂系統、人力資源開發系統與信息系統,然後根據利潤最大化原則組建飯店集團。
1 組建財務公司 企業集團一般有三個中心,即投資中心、利潤中心和成本中心。飯店集團要建立自己的財務公司負責集團成員飯店的采購、信託、存貸、投資業務,金融租賃業務、房地產開發、票據貼現和有價證券抵押貸款業務,債券擔保、簽證和咨詢業務等。實現集團內資金統一調度,減少公司對銀行的依賴,也強化了企業的內部凝聚力。
2 建立預訂網路、銷售網路與信息網路 沒有強大的預訂網路,中國飯店的集團擴張空間就會非常有限。預訂網路可以幫助集團控制客源流向,集團內相互預訂,信息共享。我們目前只有少數幾家飯店加入了國際預訂網路,更談不上建立自己的預訂網路。要實現飯店集團化經營,就必須建立自己的預訂網路,並加入一些國際預訂網路。建立自己的銷售網路意味著飯店要致力於與旅行社、行業協會、會議策劃者、航空公司、大企業等建立密切的業務協作,或自己設立銷售部門形成強大的銷售網路。信息網路要求飯店集團在各種新聞媒介、互聯網建立自己的信息網頁發送集團成員飯店產品服務信息,另外還要對供應商、旅行商、客戶及顧客個人建立信息檔案。
3 建立人才培訓實習基地 集團要有一個示範飯店作為人才實習基地,還要有一個培訓基地。培訓范圍包括崗位操作培訓、溝通培訓與戰略思考培訓,在培訓中貫徹企業文化、經營宗旨、長遠目標與價值觀。
四、政府的政策導向
飯店企業集團是21世紀飯店業國際競爭的主力軍,是宏觀調控的傳導點與作用點。國家旅遊行政管理部門發展大型飯店企業集團的迫切性主要來自旅遊產業成長、國家產業安全,以及國外大飯店集團對我國市場的爭奪。國家急需通過「大公司、大集團」戰略的實施培育起一批有競爭實力的大型企業集團,承擔產業的發展責任,與國外大公司相抗衡,確保國家產業安全
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