⑴ 什麼是Paypal黑幫
2002年，eBay以15億美元收購了PayPal。這一交易完成之後，PayPal的重要員工都陸續從eBay離職。不過，他們仍然保持著密切的聯系，經常聚會，並將自己的團體命名為「PayPal黑幫」。
PayPal黑幫如此優秀的原因
Eri.M.Jackson是Caplinked的CEO，也曾經是PayPal的首任市場總監，因此近距離觀察過PayPal及其「黑幫成員」當年的成長軌跡。後來，他寫了一本書《Th.PayPa.Wars》，讓大家能夠一窺PayPal當年的那些事。後面這些是他在其中總結的「PayPal黑幫」如此優秀的原因。
1、好的員工、好的企業文化
PayPal擁有許多非常優秀員工。在Thiel和Levchin成立PayPal之初，他們動用自己的人脈招來很多早期員工。Thiel利用他在斯坦福大學的關系來招人，Levchin則拉攏了一些他之前在伊利諾里大學厄巴納-尚佩恩分校認識的工程師。一流的員工為公司帶來了更多的一流員工。
除此之外，PayPal管理層還會給員工充足的許可權，同時也授予員工不少公司股權。在管理中，PayPal公司不僅允許員工提出異議，更鼓勵員工這么做。Stoppelman在離開PayPal後創辦了Yelp，他回憶在PayPal的經歷時曾說過：「我22歲時候以為自己很牛，在郵件里把整個執行官層面的做法都反對了一遍，結果當時我只是背上被拍了一下，沒人開除我。」
2、准備做大事
PayPal創始人們擁有很廣闊的視野，這種視野也鼓勵了PayPal員工，鼓勵員工擁有遠大的夢想。在上世紀90年代的時候貨幣危機席捲全球，很多國家採取貨幣貶值政策，老百姓手裡的存款很快都不值錢了。於是，PayPal員工提出了在線支付的想法，Thiel非常支持這個想法。PayPal通過在線支付系統，讓老百姓手中的存款免受政府貶值政策的影響。
要打造這樣一個系統，就要求PayPal必須快速成長，迅速把自己的影響力延伸到全球各地。所以，為了成為一家全球在線支付公司，PayPal開始和eBay合作，其ebay的買家和賣家服務。在PayPal看來，要做就做大事，要打就打「全壘打」（這是老外的原話，咱們是不是要說，要打就打清一色？）。
3、克服挑戰、堅忍不拔
PayPal為了實現它的遠大理想，必須要克服重重挑戰。大部分初創公司，往往會在這些挑戰中敗下陣。
PayPal最初的商業模式是利用其用戶PayPal賬戶資金余額的賺錢。這種模式存在一個很大問題：用戶常常會取光PayPal賬戶中的資金，PayPal還要向信用卡公司支付3%的費用。2000年低谷的時候，PayPal甚至每個月會損失1千萬美元。
這還不是PayPal當時唯一的問題，因為同時eBay也不是那麼好相處的合作夥伴。當時ebay的CEO是Me.Whitman，經常讓她手下的團隊給PayPal使絆子，限制PayPal使用eBay的資源。
而且當時，美國境外還有很多犯罪組織利用偷來的信用卡號碼，從PayPal抽取資金，這也導致PayPal損失數百萬美元。
最後，還有政府監管部門，他們當時對待PayPal的支付服務採取的是「先罰款、後質詢」政策。（曾經有一段時間路易斯安那州還完全禁止使用PayPal。這也是夠了！）
4、執行力優先
就像前面說的，PayPal目標遠大，又面臨著巨大挑戰。PayPal團隊別無選擇，能做的就只是執行、執行、還是執行！而且需要做的事情非常的多！到1999年12月，當Eri.M.Jackson加入PayPal才三個月期間，PayPal已經做了兩次重大改變，一是運營平台，從掌上電腦轉而以網站為主，二是市場，從P2P支付到專注於到電子商務。
在Eri.Ries提出「精益創業」概念還有好幾年之前，PayPal已經建立了一套產品敏捷開發的流程。通過這個流程，PayPal在一個月里就能推出好幾次新的產品功能。「唯快不破」的武功絕學，PayPal所有團隊在好多年前都已經學會了，並且用的嫻熟無比。
良好的文化環境、優秀的員工、不凡的膽識，正是這些因素結合在一起，把PayPal打造成為一個成功創業家的孵化器。這也是為什麼「PayPal黑幫」可以超越Google、Yahoo、Amazo.或 eBay這些同齡企業里的員工，一直持續創造出那麼多偉大公司的原因。
PayPal黑幫的另類文化
如果你不了解Paypal黑幫的起源以及文化，那麼你會很難理解他們所獲得的成就。有人會說，像微軟、谷歌和甲骨文這些大公司出來的重要投資人和企業創始人比比皆是，可另類的PayPal不同：
所以說，PayPal哺育出的員工能夠擁有如今的實力，確實令人感到驚訝。驚訝之餘我們也在找其主觀原因，總結有以下幾個要點：
1.PayPal的6個創始人都比較瘋狂，有四個人在高中時都造過炸彈，要知道這裡面有三個來自共產主義國家：中國、烏克蘭、波蘭，可見這群人特立獨行的程度。
2.創始人Pete.Thiel的領導風格也別具一格，在PayPal期間，他採用了一種完全開放的方式，讓所有員工看到客戶記錄、營收流、欺詐損失、以及資本支出等方面的數據。
3.首席運營Davi.Sacks為PayPal建立了「不開無必要之會」的政策。簡單來說，他變成了一名「會議警察」。一旦發現公司內部開會，Sacks就會旁聽三分鍾。如果覺得沒有價值，他會立即中斷會議。在這種企業文化的影響下，PayPal的管理者數量大為削減。
4.他們的員工不會是MBA、顧問、兄弟會成員、或者運動員，因為創始人大學時認識的每一位喜歡打籃球的人都是白痴，換句話說，他們在招聘與自己類似的人。
5.他們從來沒有聘請專業的招聘或獵頭公司去招聘員工，而是採取一種病毒似的招聘模式，利用員工人脈網路進行招聘。因此他們吸收的成員都和創始人一樣具備創業的激情和智慧。
6.他們從來不信奉什麼創業禁忌，而是把試錯當作積累經驗的過程。出錯越多，也就越可能接近成功。
7.堅持留用有遠見的創始人而不是去聘請「專業」經理人以及充分利用大公司的平台為自己的產品進行營銷。
8.如果不想讓公司陷入混亂，就不要僱傭從大公司跳槽的人。因為他們通常喜歡按已養成的固有模式做事，也習慣找借口推說嘗試新事物使他不能正常工作。他們跑來跑去很可能只是為了獲得利益和職位，你不能確定他到底能學到多少東西。
9.如果你的團隊在幕後的工作做得很充足，那就不需要擔心類似「假如微軟也進入這個領域，我該怎麼辦？」，或是「如果騰訊進入了這個領域，我該怎麼辦？」這樣的問題。那些資金充足的大公司會發現，要抄襲你的產品也是很困難的，因為進一個領域要做的工作遠比表面看來要復雜。
10.PayPal與谷歌的最大不同在於，谷歌希望招聘博士，而PayPal則希望招聘那些放棄博士學位的人。這是兩種完全不同的氣質。
總的來說，PayPal的企業文化並不是反政府，而是反主流思想。
PayPal黑幫的成員
1.領軍人物Pete.Thiel
Pete.Thiel於98年和小夥伴聯合創辦了PayPal（此前曾稱為「Confinity」），擔任CEO，目睹了公司在2002年的首次公開招股。幾個月之後，PayPal便以15億美元的高價出售給了eBay。2004年投資Facebook，同年創立Palantir，這是一家服務於國安與金融領域數據分析的公司。更是Yelp、linkedin、SpaceX、 Airbn.等上百家公司的投資人。他曾就讀於斯坦福法學院，還創辦泰爾基金會，致力於技術進展以及對未來的長遠思索，絕對是投資領域最富創見的思想家。
Pete.Thiel曾在斯坦福講授「初創企業」這門課。他認為，初創企業是由一群被你用一個改變世界的計劃說服的最大一群人組成。新公司最大的優勢是新思維。而要創立公司，就一定要思考這七個問題：
1.工程問題 ： 你具備技術突破，還是微創新式改善？
2.時機問題：你要做的事業，時機正好嗎？
3.壟斷問題：你的開局，是在一個小市場里能擁有大份額嗎？
4.人的因素：你有合適的團隊否？
5.渠道因素：除了創造產品，你有沒有辦法分發推廣你的產品？
6.耐久能力：未來10-20年，你能捍衛你的的市場地位不？
7.機密核心：你有沒有找到了一個其他人沒發現的獨特機會？
如果七個問題答案都正面，那勢必能獲得成功。哪怕只有五六個正面，成就的事業都很可觀。
與此同時，他認為創新式壟斷者應具備如下特點：1.專有技術；2.網路效應；3.規模經濟；4.品牌優勢。
2.矽谷「人脈之王」Rei.Hoffman
他是PayPal的創辦核心成員，從草創初期任董事，到後來跳下去一起做，一路幫PayPal談下Visa、Mastercard、eBay等重要合作夥伴，到最後上市、再被eBay買掉，Hoffman才功成身退。
不過創業是會上癮的，所以一個正牌的創業家當然不會就此打住，2003年，離開eBay不久，Hoffman又創了現在超級成功的商務社交網站linkedIn，然後又一路陪著linkedIn過關斬將，直到2009確定稱霸商務社交垂直後，他才退任董事長，並且加入矽谷老字型大小創投Greylock成為合夥人，並因此出任Zynga、Mozilla.SixApart等重要網路公司的董事。 創投之外，Hoffman也是出名的愛幫助創業後進者，更是非常活躍的天使，投資過80家網路公司，其中包括Facebook、Digg、Aviary這些響當當的新創公司。
《紐約時報》指出對矽谷創業者來說，Hoffman是一個非常重要的人物，並將其稱為「矽穀人脈之王」。
他後來還總結了創造偉大公司的10個定律：
1.找到那個「破壞性」的改變
2.要想的很大
3.需要很多夥伴
4.A計劃和B計劃，不能死磕
5.靈活，但又要堅持
6.快點推出產品—— 第一版必須要讓你感到丟臉
7.自信，但不是自負
8.一流的產品很重要，但是一流的通路更重要
9.非常小心的經營企業文化，尤其是早期員工
10.所有的創業定律都只是原則，不是法則
3.「下一個喬布斯」Elo.Musk
1999年，Musk聯合創立了一個在線進入和郵件支付服務公司X。一年後，X和Confinity合並，2001年公司改名為PayPal，2002年，ebay以15億美元的價格收購了PayPal，收購前，Musk是PayPal最大股東，擁有11.7%的股份。
之後他將自己從收購中賺到的錢投入到自己經營的兩家公司中去，兩家正在改變世界的公司：電動汽車生產商Tesla和私營太空公司SpaceX。不久前，SpaceX發射的私人航天飛船Dragon與國際太空站順利對接後成功返回地球。Telsa也是一家擁有32.1億美元市值的上市公司，公司最新推出的高性能電動汽車Mode.S備受外界矚目。此外，他還是居家太陽能板公司SolarCity的董事長。另有最近的Hyperloop計劃，無一不是突破性的革新。
他曾說過的12句名言：
1.失敗在這里，是一個選項。如果凡事順利成功，那很可能表示創新不足。
2.如果我們認真思考未來，介於人類與太空文明之間，將會有一個重大的差異。就在探索星星的那一端，或是其他星球上，而這和永久局限在地球上直到絕對會發生的滅絕相比，我認為這真的令人振奮。
3.我們基本上並未為SpaceX申請任何專利。我們最主要且長期的競爭對手在中國，如果我們申請了專利，是很滑稽的事，因為那隻是方便中國人直接拿來山寨而已。
4.（物理學）是很棒的思考框架……總之，思考最根本的真理，並且從中論證，而不是用類推的。
5.（我犯過最大的錯誤也許是）只重視某個人的天賦才華，而完全不考慮人格特質。我想存有善良之心是很重要的。
6.如果某件事情的重要性毋庸置疑，即使全世界都不站在你這一方，你依然得堅持下去。
7.第一步，先確立事情的可能性，它就有機會發生。
8.為了更加理解哪些問題值得探究，我們應當渴求提高人類意識的范圍與規模。尋求更偉大的集體啟蒙，事實上是唯一值得追尋的事情。
9.有好多好多東西會爆炸，我的十根手指頭居然都還健在，真的很幸運。
10.對於自己最想做的事，你必定是以著最嚴苛的態度，找出所有錯誤並且修復它，征詢負面意見，特別是從朋友身上。
11.從PayPal離開之後，我思索的並不是怎麼賺大錢，而是「還有哪些問題是會對人類造成重大影響的？」。
12.過去20年，他在互聯網、新能源以及商業航天三個領域前所未有地改變了這個世界，不僅如此，他還描繪了令人目瞪口呆的人類未來，無疑是當今最不可思議的創業明星。他雷厲風行，高調幽默，個人風格鮮明，也被稱作「下一個喬布斯」。
4.矽谷創業奇才Ma.Levchin
Ma.Levchi.23歲時和小夥伴共同創建了PayPal，後來創辦的Slide在2010年被Google用2億美元收購，隨之成了Google的一員。除Slide之外，他還聯合創辦了linkedIn、YouTube、Yelp、Yammer、SpaceX等。在2011年，Slide服務被Google關閉，Levchin也從Google離職，成了一位天使投資人。
再矽谷，可能沒有人比Ma.Levchin更出風頭了，從PayPal到Slide，他創造了創業的奇跡，與很多創業者不同是，他更喜歡不停地締造一個公司然後賣掉。這種人在矽谷被稱為創業玩家，他們更像一個天真頑皮的孩子，按自己的意願不停地充當製造自己喜歡的玩具，當新鮮感喪失後，就找個下家賣掉，再去製造新的玩意。
BLU.RU.VENTURE的合夥人陳維廣這么評價他：「他是矽谷的老大，風險投資們經常會找到Ma.Levchin問，你最近在搞什麼東西？需要資金嗎？」
5.Roelo.Botha
在PayPal上市和被eBay收購時，Roelo.Botha擔任著前者的首席財務官。隨後，Botha很快加盟矽谷頂級風險投資公司紅杉資本，出任該公司的合夥人。雖然Botha一直在聚光燈之外，但是確實諸多科技公司的董事會董事，包括Jawbone、Eventbrite、Evernote、Mahalo、Natera、Nimbula、Square、Tokbox、Tumblr、Weebly、Unity、Whisper和Xoom等，在Google收購之前，曾任Youtube、Meebo董事。
《風投的選擇.誰是下一個十億美元級公司》一書作者采訪了美國風險投資界的1.位投資先鋒，講述了他們投資市場和創業企業的經驗以及初創企業成長的傳奇故事。其中第一章就采訪的是Roelo.Botha，用一句話可概括這篇采訪：「創業公司要獲得成功，關鍵是動機要純，旨在解決一個感興趣的問題。」
6.美國最大點評類網站Yel.CE.Jerem.Stoppelman
Stoppelman之前是在鋼鐵俠Elo.Musk的網路銀行X.com工作，隨著X.com與Theil創立Confinity合並， Stoppelman也被帶入PayPal，從而結識了Russe.Simmons和Ma.Levchin。
當Stoppelman和Simmons把自己的創業想法告訴了Levchin，Levchin毫不猶豫成為了他們的種子投資人，當時出資100萬美金，而Stoppelman和Simmons的這個創業想法，誕生了之後美國最大點評類網站——Yelp。Yelp曾經收到Google收購邀約，Apple的喬幫主曾致力Stoppelman放棄Google收購邀約，成就了2012年3月Yelp成功IPO。Stoppelman個人還投資不少項目，包括Eventbrite、Palanti.Technologies、Pinterest和Airbnb、Uber。其中打車鼻祖Uber和旅遊短租Airbnb估值現在依然很高。
Stoppelman曾在活動中接受這樣一個采訪問題：「你最重要的一個管理秘訣是什麼，從誰或者哪裡習得的？」他回答道，「這個是我從PayPal那裡學到的，我非常支持每周進行1對1的報告。有時，我覺得我就像是公司里的精神科醫生，但是，我喜歡聆聽，聽他們的問題，或工或私，除舊布新，讓我們的組織繼續保持活力。」
7.全球最大的視頻網站YouTube創始人Cha.Hurley和Stev.Chen（陳士駿）
C在PayPal，Stev.Chen遇見了Cha.Hurley、Jawe.Karim，並在2005年3人共同創立了著名視頻網站YouTube，僅在一年後就以16.5億美金的價格賣給了Google。
收購之後Cha.Hurley、Stev.Chen繼續往視頻社交方向開始創業——MixBit，而Jawe.Karim做開始往投資人角色發展，成立了YoUniversit.基金，看名字就知道是扶植大學生創業的基金。11年中旬，Cha.Hurley和Stev.Chen從雅虎收購了社會化書簽網站Delicious，旨在通過Delicious繼續向用戶提供他們所喜愛的內容，讓網站保存、分享和探索網路上「最有意思」內容的方式變得更為便捷、有趣。
總結這二人YouTube的創業歷程，可以用三個詞來形容：技術的力量，工程師文化，以及互聯網信仰。
8.矽谷「幕後最重量級的人物」之一Keit.Rabois
Keit.Rabois曾在PayPal前同事創辦的許多家公司任職， 包括linkedIn、Slide、 Square、 Khosl.Ventures，個人投資了不少好項目包括Tokbox、Xoom、Slide、 linkedIn、Geni、Roo..Entertainment、YouTube、linkedIn和Slide。
去年，拉布伊斯加盟移動支付公司Square並出任首席運營官。如今，Square的估值已超過10億美元，拉布伊斯本人有時也被稱為矽谷「幕後最重量級的人物」之一。
Keit.Rabois有一句職場箴言很不錯：「選擇你的老闆，而不是工作。」
9.企業內部社交網路Yammer創始人Davi.Sacks
1999年，Davi.Sacks從咨詢巨頭麥肯錫跳槽加盟PayPal，被eBay收購時，Sacks擔任PayPa.COO。離開PayPal後，Sacks去追趕自己電影夢，以獨立製作人身份參與籌拍了金球獎影片《感謝你吸煙》。2006年創辦了網路族譜服務Geni.com，2012年被MyHeritage收購。2008年，Sacks創立企業社會化網路服務工具Yammer。2012年，Microsoft在12年以12億美金的價格收購Yammer，此外，值得一提的是，Sacks也是Uber的天使投資人。
曾接受采訪談及關於創業方向時，Sacks認為，傳統的技術太過成熟，要想打破巨頭公司的壟斷，有點不太現實。與其在茂密的森林裡去尋找自己的容身之所，倒不如去森林之外去開拓一片疆土。我寧願選擇成為Uber，也不會擠迫腦袋去成為下一個Facebook。
10.超級天使Dav.McClure
在PayPal進行首次公開招股之前，Dav.McClure加盟這家公司並擔任營銷總監。2004年，McClure創辦了SimplyHired。
由於在博客中直接向創新企業和企業家提供意見，McClure很快名聲鵲起。2010年，在矽谷創立一家企業孵化和投資公司——50.Startups，其孵化及投資項目包括Twilio、Wildfire、MakerBot、SendGrid、Credi.Karma等，其中社交媒體營銷公司Wildfir.Interactive已被谷歌以3.5億美元收購，3D列印公司MakerBot被同領域巨頭Stratasys以4億美元並購，雲通信服務公司Twilio第四輪融資後估值達5億美元。
他還認為消費級和小型企業互聯網機會遠遠沒有結束，認為「很難獲得大量用戶」的論調更是錯誤的。 現在幾乎都有的互聯網分發渠道都有比過去更多的用戶，不管是搜索，社交網路，移動端，視頻，本地化，SMS，郵件，即時通訊等等。而在亞洲，拉丁美洲，中東等更是有高速發展中的互聯網和移動互聯網市場。
PayPal成為矽谷史上創造創業者群體最多的一家公司，無論是創業者身份還是投資身份，他們共同書寫一個互聯網傳奇。盡管他們早已不在一起工作，但「PayPal黑幫」成員之間的聯系卻從未中斷。如果有人需要資金或建議，他就會給其他成員打電話。如果有人這兩樣都缺，他會給Pete.Thiel打電話，後者儼然是「PayPal黑幫」的核心，確實很有黑幫的格調。
參考文獻
互聯網創業上最彪悍的「PayPal黑幫」是怎樣煉成的.Chinaz.2015-7-3
2.0 2.1 盤點「PayPal黑幫」成員的傳奇創業故事.CSDN.2014-10-24
⑵ 企業服務模式之爭
企業服務模式之爭
當前的企業服務模式是三種模式並存，分別是：On-Premise、SaaS、Mixed。
在 8 家投資機構中，有一家投資機構非純 SaaS 不投，第一次聽到這種觀點的時候有點驚訝。目前，我們 SaaS 收入占整體收入的比例不超過 20%，而大部分收入來自於私有雲部署。
目前，很少聽說一線大數據分析廠商是純 SaaS 模式。基於線上數據做大數據分析的廠商往往是 SaaS 模式，目前大部分收入來自於 SaaS 模式，少部分收入來自於定製化開發服務;基於線下數據做大數據分析的廠商往往是 Mixed 模式，在目前大部分收入來自於 On-Premise 模式，少部分收入來自於 SaaS 模式和定製化開發服務。
關於基於線下數據做大數據分析的廠商的生存狀態，我做了一個簡單的調查：選擇 Mixed 模式的 Qlik 和 Tableau 因為業務快速發展，在兩三次融資之後便完成了上市，且後者上市之後的年復合增長率長期保持在 80%以上。而選擇 SaaS 模式的 Birst 和 GoodData 融資到了 E 輪還沒有完成上市，業務規模較之前者也小了很多。
為什麼會這樣呢?大數據分析的原料是大數據，而大多數企業目前的私有雲數據遠大於公有雲數據。數據已經成為成業的核心資產，企業級架構下的安全管控也成了重中之重。另外，如果企業選擇將數據傳輸到雲端 SaaS 平台進行分析，基於現有的互聯網基礎設施條件，數據傳輸又是個巨大的問題。簡單地舉個例子：如果上傳速度是 20Mbps，假設整個過程順利的話，將 1TB 數據上傳到雲端大概需要 5 天。
在這樣的條件下，大多數企業的明智選擇是：大數據在哪裡，大數據分析就在哪裡。因而，對於有雲端大數據分析需求的客戶，Yonghong、Qlik 和 Tableau 會引導客戶使用其雲端 SaaS 平台。這種 Mixed 模式是 On-Premise 和 SaaS 模式的升級版，即同時提供 On-Premise 和 SaaS 兩種服務，再通過技術手段打通 On-Premise 和 SaaS，連接線下數據和線上數據，以最大化數據的價值。
未來，有兩種力量會持續提升雲端 SaaS 平台的收入佔比：
1. 公有雲數據將持續增長，10年 以後雲端數據也許會超過 50%。在那時候，大數據分析廠商的雲端 SaaS 平台的收入佔比將隨之升高。
2. 互聯網基礎設施條件得以大幅改善，數據傳輸效率得以大幅提升，打造基於雲端的純 SaaS 平台成為一種可能。這時候企業將第一次有機會把企業級數據倉庫構建在公有雲，但那時候公有雲和私有雲之間的邊界已經不存在，混合雲成了企業級計算的新常態。
大數據分析公司 Palantir 的模式
大數據分析軟體公司 Palantir 是矽谷最具神秘氣質的初創企業巨頭，我們對其知之甚少，只知道其數據處理軟體可用於打擊恐怖分子和抓捕金融行業的犯罪分子。Palantir 的聯合創始人包括 Peter Thiel 以及風投機構 Formation 8 合夥人 Joe Lonsdale，其早期投資方還有美國中央情報局旗下的風投公司 In-Q-Tel。
通常，購買 Palantir 軟體的費用在 500 萬美元至 1000 萬美元之間，客戶被要求預先支付 20%的經費，剩餘部分在客戶滿意後再支付，據說沒有一套軟體被退回。創始人 Alex Karp 聲稱公司是 「沒有公關，沒有銷售，沒有營銷」，這一切都是為了保證產品(延伸閱讀：金融大數據分析平台 Palantir Metropolis 介紹)。
經過十多年的發展，Palantir 成為繼 Uber、小米、Airbnb 之後，全球估值第四高的創業公司。7月 底遞交給美國證券交易委員會(SEC)的文件顯示，Palantir 已經成功融資約 4.5 億美元，估值為 200 億美元左右。
Palantir 選取的模式是 On-Premise。
On-Premise 並未阻礙 Palantir 收入的快速增長，更未阻礙 Palatir 成為矽谷最性感的大數據分析公司，受到很多一線投資機構的追捧。
另外，個人堅定地認為 Palantir 內部一定有其雲端計劃，這一雲端計劃不會放棄 On-Premise，而是 Mixed 模式。
人力資源服務 Workday 的模式
在 10年 左右的時間里，從事人力資源服務的 Workday 在競爭激烈的行業中取得了不小的成功。如此新穎的模式和迅速的成長，讓行業巨頭也為之側目。但是，Workday 的發展道路上並非沒有風險。隨著公司多元化的發展，以及競爭對手的增多，Workday 還未能扭轉虧損的局面。
從技術角度看，Workday 最大的不同之處在於用 Metadata 來定義數據之間的關系。Workday 並沒有採用包含大量表的關系型資料庫，其對象型資料庫只有三張表：實例、屬性和索引。你很難從這個對象型資料庫本身了解其含義。
當 Workday 的系統啟動時，作為系統核心的對象管理伺服器 (OMS) 會讀取存在三個主要表中的數據和定義，根據 Metadata 所規定的關系，將業務呈現給用戶。如果要變更產品，只需要修改 Metadata 以重新定義對象之間的關系，然後再重啟應用即可。Workday 很酷，連筆者都是他的粉絲，成功上市之後，Workday 的市值長期保持在 100 億美金左右，擁有大量熱愛 Workday 的股民。
Workday 選取的模式是 SaaS。
在很多人心目中，SaaS 就像水一樣，打開水龍頭能能用。有的雲計算廠商的口宣傳語都是秒級調度計算資源，或者秒級開啟 SaaS 服務。大家猜猜如果一家企業采購了 Workday 的 SaaS HR 服務之後，需要等多久就能用上?不是一秒，不是一小時，不是一天，也不是一個月，甚至不是一個季度，一般是一年以上!基於 Workday 發明的面向未來的對象型資料庫，據說配置一套 Workday 只需要對各種對象進行拖拽式操作即可，但由於企業服務的邏輯復雜性，過去 Workday 的上線周期一般在一年以上，有的 Case 甚至超過兩年。
Gartner 關於企業服務 SaaS 模式的研究報告
Gartner 關於 SaaS 模式的研究報告能讓大家更加正確地認識 SaaS 模式。Gartner VP Robert DeSisto 表示，市場上對於 SaaS 模式充斥著許多假設性想法，其中有的想法是正確的，有的想法是錯誤的。他呼籲企業要謹慎檢視 SaaS 的真實面目，因為有許多客戶基於這些錯誤的假設，便決定部署 SaaS 方案。
在這份名為 「事實檢視：五個 SaaS 最常見的假設」 報告中，Gartner 提出了五個關於 SaaS 最常見的假設，供業界作為參考：
1. 關於 SaaS 較傳統就地部署 (On-Premise) 模式成本較低，Gartner 認為，因為不需要高額的資本投資來采購軟體或建置基礎架構，選用 SaaS 模式的前兩年的確成本較低。但就第三年以後的軟體擁有總成本來看，還是 On-Premise 模式較低。其中的原因之一是因為會計原則將 On-Premise 軟體視為固定資產，可折舊攤提。
2. Gartner 亦警告說，部署 SaaS 的速度也不一定較 On-Premise 更快。雖然軟體廠商報價說 30 天是標準的建置時間，但事實上，有些軟體可能花上數個月的時間。因為隨著企業流程與整合度的復雜性增加，部署 SaaS 與 On-Premise 軟體所需的時間差異會越來越小。
3. 若假設真的會以使用量來計費，那也是錯的。Gartner 表示，在大部分的情況下，企業還是會被要求簽署固定費用的先期合約。
4. 業界同時也低估了 SaaS 的功能性。一般都認為，SaaS 無法與 On-Premise 應用程序或數據源整合。但事實上，透過批次同步化的方式，先將數據載入 SaaS 應用程序中，然後再定期更新，或使用網路服務進行實時更新，都是可行的方法。
5. SaaS 不是只能符合簡單、基本的需求。Gartner 表示，SaaS 應用程序在 Metadata 層級是高度客制化的，可透過應用程序平台服務 (APaas) 的方式來實現，業界也有許多實際建置的範例。不過，對於復雜、端到端企業流程的管理功能來說，SaaS 還是有其限制。
當前的 On-Premise 采購大多被會計原則視為 「固定資產」， 而 SaaS 采購大多會被會計原則視為 「服務」。這種混淆技術模式與商業模式的方式，讓企業級客戶在做選型時很難有最優選。
我覺得，越來越多的大企業將會對 On-Premise 和 SaaS 形成統一的會計原則。這意味著在不久的將來，技術模式與商業模式將徹底分開。不管是公有雲部署還是私有雲部署，廠商都可以採用 SaaS 收費模式計價。
模式是手段而不是目的，應回歸商業本質。如果不考慮目的，單純地討論模式沒有意義。
還有一個普遍的觀點是，只要把客戶拉上船，數據在我這里，客戶就跑不了。有的廠商通過營銷手段讓客戶簽單，有的廠商通過免費讓客戶先上船後買票，都寄希望於用 「模式」 套牢客戶。
然而，大家似乎忘了最簡單最質朴的道理：商業的本質，是創造價值。
⑶ 寒冬里，那些被追捧的創業者
作者 | 薛芳 編輯 | 康曉
來源 | 騰訊深網（公號 ID：qqshenwang）
所謂的創投圈資本寒冬，完全沒有影響張傑龍的融資節奏。
張傑龍現在的身份是G7智慧物聯網（以下簡稱G7）首席財務官,在此前，張傑龍做過12年投資，帶領團隊投資了普洛斯、螞蟻金服、蔚來 汽車 、美菜等企業。
12月10日， G7宣布完成新一輪3.2億美元融資，此次融資創下了全球物聯網領域融資金額的最高紀錄。在過去一年多以來，G7累計融資超過5億美元，已成為全球物聯網領域最炙手可熱的 科技 公司之一。
今年3月張傑龍加入G7後，負責企業融資、戰略合作，從6月份開始到10月份的4個月間，他陸陸續續見了20家投資機構，「最初也沒打算融那麼多，」張傑龍告訴《深網》，融資的時間周期比他預期的要長一些，但相對是順利的。「資本寒冬」里，一個平均的案子完成需要平均七八個月。
在融資這個事情上，這家公司一直有絕對的主導權。在挑投資人的時候，是非常挑剔的，除了能給錢外，還看在業務上有什麼協同。
張傑龍表示，「整個融資過程中G7的估值一分錢都沒有降過。一個合理的價格讓新來的投資人未來能得到一個合理的回報，這個事情從融資開始就拍板了，沒有投資人跟我們提估值這件事。」
2018年，穿透區塊鏈和共享單車等行業的大起大落，中國風險資本對創業者的偏好已悄然轉向。美團CEO王興說，下一個創新方向是供給側的改革。產業互聯網的獨角獸們逐漸走入大眾視野。
對於大多數C端用戶，G7此前非常陌生。但G7無處不在。網購的熱帶蔬果、海味生鮮，快遞到家是新鮮的，這背後也許就有冷鏈物流場景里G7溫控機器人的功勞……在中國公路物流的各個關鍵環節里，G7是無處不在。
資本寒冬襲薯里，G7的融資並非孤例。12月25日，猿輔導公司宣布完成了3億美元的融資；12月12日，瑞幸咖啡宣布完成2億美元B輪融資；10月，瓜子母公司車好多集團宣布獲得1.62億美元C+輪融資；7月，明略數據宣布獲得10億人民幣融資……
數據顯示：投資方面，今年前11月股權投資總額超過了1萬億，同比下降6.6%，投資案例9773起，同比上升7%。投資依然活躍。清科集團創始人倪正東認為，2018年中國股權投資市場迎來了一個 歷史 拐點。
VIPKID創始人米雯娟在今年1月的IF2018極客公園創新大會上談過她構想的「新教育」，即以技術為核心競爭力來提供教育。她當時表示：「如果說學習啟蒙是一個上千億美元的市場，那麼新教育的市場將達到萬億美元級別。」
在今年3月23日， 科技 部發布了2017年中國獨角獸企業名單，164家企業入選獨角獸名單，其中互聯網教育行業有9家公司。
6月21日，VIPKID確認完成5億美金的D+輪融資。此輪融資結束後，其估值將達到30億美元，而VIPKID將成為全世界估值最高的互聯網英語培訓公司。
從媒體公開數據來看，2018年上半年中國K12教育領域融資總額約為15億美金，VIPKID一家就拿到市場上三分之一的融資額。加上去年8月獲得的2億美元D輪融資，VIPKID在不到一年時間內融資就高達7億美元。
資本寒冬之中，資金為了避險，正愈來愈向頭部群體聚攏著，對於熱門賽道的獨角獸企業來說，即使面臨資散頌本寒冬，融資依然不是問題。
「資本寒冬里，創投的基金就開始避險，選擇之一是把錢投給那些已經跑出來的獨角獸，就是所謂越是頭部的錢，項目越容易拿錢，因為它已經是頭部了，資本投它是最容易過會，同時也「政治正確」。」知卓資本合夥人杜欣認為。
吳明輝2000年畢業於北大數學系，他在2014年創辦沖禪鄭了明略數據，這是一家支持分析決策的行業人工智慧公司。明略對標的是美國的Palantir公司。這家大數據公司最著名的案例是通過情報分析幫助美國政府追捕到了本拉登。
吳明輝向騰訊《深網》復盤了明略的融資經歷，「A輪還沒簽對方就把錢打了過來。我們一直不擔心融資問題，不怎麼做宣傳，免得份額不夠分，還會得罪人。」盡管A輪融資並未做宣傳，但很快一些資本的投資經理找上門來。
「紅杉看好這個賽道之後考察了幾個公司，紅杉的投資經理相信只有技術人員才最清楚誰家技術強，他們問兩個公司的CTO，這個賽道誰家技術最強，兩家都說是明略。那時A輪已經結束了，我就說，你們再等幾個月吧。」
幾個月後，吳明輝報了估值，紅杉資本很乾脆。因此明略數據的融資對吳明輝來說，特別順暢，基本是B輪定了的時候，C輪基金就排隊等著了。因為涉及到安防，吳明輝還得對GP和LP做盡調，確保是人民幣的基金。
如果把明略數據融資歷程置於整個AI賽道中，就會發現整個AI行業水漲船高。根據 IT 桔子統計的數據顯示，從 2013 年至今，AI 領域共有 1332 家創業公司，共 2371 起投資事件，投資總額為 2885 億元。
據 IT 桔子的統計數據，2018年融資額度可以位列前五的企業，有三家企業是位於AI賽道的，商湯 科技 (D 輪)、優必選 科技 (C 輪)、曠視 科技 Face++(D 輪)。
數據顯示：2018 AI領域的投資事件共 410 起， 投資總額1078 億元，相對 2017 年，投資事件則減少了1/3，但投資總額卻增長了1/4。
資金正在集中湧入頭部公司，這恰好解釋了 2018 年投資事件數量降低，而投資額度卻在不斷增加的趨勢。7月份，曠視 科技 Face++獲投D輪6億美元融資；9月份，商湯 科技 獲得來自軟銀願景基金的一筆10億美元融資。
「危機之後，能看到更偉大公司的誕生。今天如果行業感覺瑟瑟發抖，應該看到一個積極面，是新的經濟體和新的經濟點正在萌芽階段。」 創新工場合夥人張鷹說。
創新工場管理合夥人汪華解釋，中國不是單一經濟體，它就像是一塊魔方，是由人口地域、發展階段、前端後端和不同分化的行業所分割的多元經濟體。每個維度和每個不均衡都構成了新的子平台機會，市場顛覆式的機會仍在迸發。經濟周期進入調整期，但又有大量高速成長的公司不斷涌現。
2018年4月初，大疆新一輪10億美元股權融資曝光。這次融資，大疆採用了競價的方式。4月3日，首輪競價結束，共有近100家投資機構遞交了保證金和競價申請，認購金額較計劃融資額超過了30倍。
這僅僅是大疆融資中的一個細節。大疆作為無人機界的「獨苗」，成立至今已超過10年，2016年發布的《2016年中國獨角獸企業發展報告》榜單，大疆以100億美元估值位列第7。
獨角獸概念被爆炒之下，四處搜尋獨角獸的私募基金發起者們捧著大疆的融資材料，兜售這家無人機巨頭的份額。因此，才出現了這種融資奇景，投資人上門送錢，好幾倍的送。
所有融資順利的獨角獸，背後的邏輯是「家有梧桐樹，飛來金鳳凰」。以G7為例，為什麼一線的私募股權基金、產業資本、國家隊投資機構都對這家公司青睞有加？
泰合資本認為：G7用了8年的時間，才實現了數據從「可視」到規模「可用」並產生商業價值，似乎是家「慢」公司，但恰恰是這樣的「慢」和耐心，鑄就了這家公司的壁壘。G7這家「慢」公司，蛻變為全球物聯網領域的明星 科技 公司，這家企業一直在練內功。
而對明略數據的吳明輝來說，他在行業的變局中看到了機會。
2014年前，大國企、機構的資料庫訂單還是會給Oracle等國際品牌。斯諾登事件之後，吳明輝發現很多機關單位的硬體及業務系統開始國產化，吳明輝篤定To B的中國數據公司將迎來大變局。
「明略最核心的競爭力是，中國眾多大的IT公司都是上一個時代的，他們做的是信息化、IT化。以後是智能化的時代。而明略的資源稟賦剛好滿足智能化時代對底層技術+上層應用的要求。」吳明輝認為。
而紅杉資本在盡調後給予明略數據的評價是——「腰部最強的公司」，中層非常強大，盡調訪談到二十幾個人的時候，還能聊出信息增量。紅杉投資宣布後，投資機構更是蜂擁而至……
東邊日出西邊雨，半江瑟瑟半江紅。只有熱門賽道里的苦練內功的頭部公司，才能感受到資本的熱情。
「對於真正的創業者來說，沒有寒冬。這個資本寒冬，把不能形成一個閉環的公司全部淘汰掉了。不能形成一個完整管理的公司淘汰掉了，不能經受一個經濟周期的公司淘汰掉了。」星瀚資本的創始人楊歌告訴騰訊《深網》。
泰合資本在《寒冬比想像更冷，創業進入白銀時代》中提到，市場今年出手最多的20家機構中，只有25%的投資人還表示要積極看項目。毋庸置疑，楊歌屬於那25%。
楊歌，85年生人，畢業於清華大學，2015年4月成立星瀚資本。此前，他經歷過7次創業。星瀚資本重點投資TMT(人工智慧、大數據+、互聯網+、消費升級、生物技術等)與文創領域（文化 娛樂 ，電影視頻等）的中早期項目。
12月10號，是一個星期六，三里屯寫字樓20層星瀚資本辦公室，星瀚資本每月一次的投資決策會正在召開，12個創業人來到公司，從上午十點到晚上七點，整一天。星瀚資本的創始人楊歌看來，公司看起來像個熱鬧的茶館。
「2018年下半年我投了一些原來長期不敢投的行業，比如生命科學、VR、教育、智能硬體和互聯網金融。這些都是我前兩年長期觀望的領域，因為估值不合理，寒冬把泡沫擠掉了。」
當然並不是所有的投資人都像楊歌這樣，加快了投資節奏。
青山資本創始合夥人張野表示，青山的出手速度在變慢。他認為，2018年下半年的融資環境更差，而一個項目在完成天使輪後通常必須在半年到1年內拿到下一輪融資。於是，青山刻意減緩了節奏。
對知卓資本的杜欣來說，整個下半年，他的整個投資狀態進入了慢動作，但他依然在大量的看項目，見到他的時候，他剛剛從深圳看項目回來。
「創投機構冬日裡一塊錢是可以當兩塊錢花，先呵護之前投的項目別出問題；同時都在博一個市場的擠出效應，風停了不靠譜的先被淘汰，活下來的項目經過市場的檢驗，收拾殘局，讓整個市場會回歸到 健康 態」，杜欣說，「這是部分投資人大量的看項目出手慢的原因。
有多個投資人表示，2018年的資本寒冬只是經濟周期。2018年是杜欣做投資的第8個年頭，所謂的資本寒冬就是金融行業的周期性震盪。類似的資本市場震盪在2000年（互聯網泡沫破滅）、2008年（次貸危機）、2013年（中概股危機/IPO堰塞湖）、2015年（熔斷）都有過。
而美國經濟學家韋利斯.米切爾認為，一個完整的經濟周期由以下幾個極端組成：擴張階段，此時大部分經濟活動同時出現擴張，繼而出現類似的普遍性衰退，然後是收縮，以及融入下一個經濟周期擴張階段的復甦階段；這個變化的序列重復發生，但不定期。
杜欣告訴騰訊《深網》，「資本寒冬是好事情，一些不靠譜的創投人離開了，整個市場回歸到理性。這也是是2014年創業潮後，一級市場泡沫的破滅。」
2014年開始的萬眾創業也催生了國內VC創業潮；2014年京東和阿里上市,美元基金的LP紛紛覺得應該在中國多配置一些資產。因此，一波老牌美元基金的骨幹出走，自立門戶。泡沫催生風口，O2O、新零售、無人貨架……
清科集團旗下私募通統計，2014年VC/PE機構共新募集745支可投資於中國大陸的基金，較十年前市場規模增長近10倍；2014年中國私募股權投資市場共完成3,626起投資案例，投資交易共計涉及金額711.66億美元，創 歷史 新高。
創業潮中，頭部項目的估值也被抬高了。以ofo為例。到2017年E輪融資，ofo估值已達30億美金（約193億人民幣）——2016年4月，ofo的估值僅為1億人民幣——在極短時間內，眾多資本參與下，ofo的估值翻了近200倍。
而今年年中，易凱資本CEO王冉表示，「今年下半年流入一級市場的資金將會出現斷崖式下跌，至少減少50-60%，甚至可能到70%-80%。中國一級市場的估值水平半年內會普降30%，個泡沫比較嚴重的領域甚至可能會下降50%以上。」
王冉所言非虛。北極光創投創始人，董事總經理鄧鋒表示，北極光創投一年大概看6000家企業，2018年投了40家企業，篩選比例不到1%。
鄧鋒表示，「創投市場今年的變化很大，資本市場退出不好，導致融資市場也不好。但我感覺案子的估值普遍沒那麼高了，開始往下走了。不再經常出現今天看一個項目，明天給條款，後天要簽字這種狀況了。」
潮退了，擠掉了泡沫後的熱門賽道，不再喧囂。
今年12月，張穎在朋友圈發布狀態稱——「2018年艱難這話題，我覺得被放大了。本來很多人就是在大趨勢上升中賺錢，沒思考、沒核心競爭力、沒准備、沒聚焦、沒遠見、沒決心。現在經濟動盪，不死不活，或者死得很慘都太正常。對那些有聚焦、有核心競爭力、有執行力、有決心的少數人和企業來說，這才是最好的時間點。」
持相同觀點的還有創新工場董事長李開復，他表示，經濟必然存在其周期，從 歷史 上來看，在較大挑戰發生的時候，反而是投資甚至創業最好的機會，因為那些靠熱潮出來「忽悠」的創業者，在寒冬時會縮起頭；而真正有想法、有理想、有能力的，才會在此時仍堅持創業。」
「市場經歷過寒冬期之後，沉澱下來的就是秉承正確的投資理念的投資人和創業者，他知道創投是怎麼回事。既不如想像那麼美好，一年十幾倍，幾十倍的回報，但是也沒有想那麼糟糕，他們是價值創造者，追求的是逆周期性的行業成長的紅利。」杜欣認為。