❶ 什麼是瀑布效應，經濟學領域的
為中國企業應對經濟全球化所面臨的機遇和挑戰，日前由國務院發展研究中心中國發展研究基金會與英國劍橋大學中國發展信託基金於近期共同主辦了第一期中國企業管理高級研修班，國務院發展研究中心、國資委及中遠集團等15戶大型企業主要負責人參加了培訓，培訓內容主要包括劍橋大學為主的著名教授和近40位世界商界領袖圍繞全球商業革命對企業領導者素質的挑戰、全球化與公司治理、並購重組與產業發展新趨勢、科技進步與企業研發、企業管理新趨勢、可持續發展與能源、環境和平以及全球化與風險管理、全球化對國際政治經濟和社會的影響等。學員們在進行了50多次認真研討後，初步形成了中國企業改革與發展的幾點戰略思考。
樹立強烈的全球化意識
當前全球化已滲透到各個方面，不僅生產要素的流動和配置更加全球化，而且制度、規則、環境和觀念等也越來越全球化。與戴克、西門子、BP、英美資源、米其林、西班牙電信等國際知名的大公司相比，我們的企業在戰略規劃、經營規模、公司治理、開發創新、企業管理、社會責任以及可持續發展等方面都有相當的差距。如何適應全球化的新形勢，提高企業核心競爭力，更好地實施「走出去」戰略，在國際國內兩個市場上主動參與國際競爭與合作，實現建設小康社會戰略目標，都將面臨著更加嚴峻的挑戰。現在世界非常關注「中國因素」在國際政治經濟外交各個方面的作用，再加上印度、巴西、俄羅斯幾個國家全球化和現代化進程的加快，使得世界格局和發展模式遇到了前所未有的挑戰。和平與發展雖然是當今社會的主題，但矛盾沖突會不斷，歐美模式不斷遇到挑戰，國際社會將處在一個十字路口，中國改革發展也處在一個新的十字路口。
對於中國還有一個更為嚴峻的現實，世界上沒有哪個國家可以以廉價勞動力保持長久競爭優勢，中國更不例外。以西班牙的發展為例，25年前它有廉價勞動力的優勢，發達國家實行了產業轉移，但隨著加入歐盟和全球化日益深入，這種優勢逐漸失去，迫使他們加快產業升級和結構轉換。中國發展進程中如果不解決這一問題，今天繁榮明天就可能是衰落。
面對這種新形勢，要縮小與發達國家及其跨國公司的差距，應對全球化的挑戰，要學會並善於用世界眼光觀察現實，用全球意識思考問題，用戰略思維謀劃未來。
加快國內產業升級
當今全球化源於以信息技術為代表的新技術革命和轉型國家的改革特別是前蘇聯解體。從上世紀80年代起，發達國家的大公司在信息技術革命的推動下，通過集中產業優勢，發展核心業務，擴展水平分工和垂直分工，逐步在全球形成了寡頭壟斷，即「系統集成者」，這些大公司分別控制著全球50%～90%的市場份額。這些系統集成者還產生了「瀑布效應」，並使得一些國家的產業政策在相當程度上演變成了大公司政策。因此，我們應著重從以下兩個方面應對：
政府有關部門應重視全球化背景下的產業整合與聚集，特別是「系統集成者」和「瀑布效應」的趨勢，結合「十一五」規劃，研究制定國家競爭戰略和產業競爭戰略。要著眼全球化，從面向國內產業，平衡和配置國內資源轉向面向國際，著眼於提高國家競爭力和一些重要產業的競爭力，借鑒歐盟里斯本協定和丹麥等國的經驗，通過國家制定和實施社會保障、教育培訓、公共服務、資金支持等一系列扶持配套政策，通過產業重組和企業並購加快培育我們自己的「系統集成者」。
中國企業應通過合理有效的並購重組，加快制定和實施產業競爭和企業競爭戰略。雖然美國課題組和劍橋大學辛格教授研究都證明並購後收購公司的業績往往是下降的，一般60%不成功，但實踐證明，並購是形成「系統集成者」的重要手段。如匯豐銀行近5年在全球收購了500多家銀行，BP由一個單純石油公司迅速發展為「超越石油」的綜合性能源公司，英美資源集團在拉美的成功收購，西班牙電信公司短短幾年一躍成為全球第二大電信公司，並剛剛收購了英國電話公司等等都是通過並購成為「系統集成者」的成功範例。
完善公司治理和組織結構
公司是市場經濟取得成功的核心，公司治理又是公司實現可持續發展的核心，因此，我們必須加快中國國有企業改革，完善公司治理和組織結構。
公司治理的研究和運作要從實際出發，因地制宜、因企制宜、「洋為中用」。中國、印度等發展中國家不要迷信美國股市以及通過股市建立公司治理結構的神話。由於體制模式的不同，因此各國公司治理結構也互有差別，不能教條照搬。
公司治理的研究和運作要以發展為目標。公司治理是實現公司可持續發展的制度保障，不能脫離或忽視公司發展談治理結構，要像BP、沃達豐、戴克、英美資源集團、西班牙電信、馬士基集團那樣有一整套發展戰略和分步實施措施，避免公司行為短期化，也只有這樣才能在市場競爭中成長起全球化的「系統集成者」。
公司治理研究和運作要與組織管理結構相適應。公司治理的具體實現依賴組織管理結構，將解決公司治理的制度經濟學與解決組織管理結構的管理學相融合，這是現代成功公司的普遍趨勢。這種融合主要解決兩個問題：一是提高效率，通過減少管理層次、擴大管理幅度的扁平化組織結構，提高管理效率；二是防範風險，通過壓縮縱向的管理層次，減少「多級」法人來防範多層委託代理帶來的經營風險。
強化企業研發和自主創新
加強企業研發，強調自主創新，掌握核心技術。技術廣泛滲透到產業的各個環節和整個價值鏈，核心技術成為企業核心競爭力的關鍵。一方面，要堅持自主創新，完善如用市場換技術的現有產業技術政策。當技術差距很大時尚可以通過技術引進解決，當技術差距逐漸縮小甚至成為競爭對手時，外國公司是不會再把關鍵技術轉讓的。唯一的出路就是自主創新，要建立起政府引導、企業自主、市場運作的方式解決。如果這類關鍵核心技術和基礎技術我們不能自主開發和解決，我們的企業就很難成為國際性的「系統集成者」。
要重視建立企業研發、成果轉化和保護的有效機制。對比歐美大公司的研發體系和機制，我們的差距不僅表現在投入少，而且成果的轉化和保護也欠缺，還表現在缺乏戰略性研發。如匯豐銀行去年投入到研發的費用為54億美元，戴克公司、米其林公司的研發都瞄準未來10～30年，這樣才能確保始終擁有自主知識產權。西門子和戴克公司研發成果的轉化和保護的經驗值得借鑒
加強企業文化建設
學會運用「精益」管理法。「精益」管理法的理論集大成者丹尼爾·瓊斯，是國際著名的管理理念創新者，也是「精益」企業學會創始人和主席。這一管理法由日本豐田公司首創，經過他的理論化後傳播到全球從製造業到醫院、保險等各個產業和領域，其關鍵就是分析企業全部流程，精簡和去掉不創造價值的流程和環節。優秀的企業是使用一般的人管理著一個出色的流程，而差的企業卻是用出色的人管理著糟糕的流程，精益思路就是流程再造思路。這種思路與傳統思路的最大差別，是不再把企業看成是各種生產要素的簡單組合，而是從價值鏈的客戶一端逆向整合生產要素和流程。他還告誡我們，雖然中國有廉價勞動力，但這種優勢可能會因為「精益」管理而逐漸失去。我們要用這一理論和方法研究電力行業、軍工企業和銀行的企業流程問題。
樹立正確的品牌意識，制定和實施科學的品牌戰略。世界知名企業無不重視品牌、開發品牌、宣傳品牌、保護品牌，世界十大著名品牌不僅價值高昂，而且為全球所熟知。如可口可樂遍布200多個國家，成為世界上除OK之外另一個最通用的詞，每天銷售量超過10億杯，營業收入220億美元，凈收入48億美元。相比之下，中國企業品牌意識和戰略要落後5到10年。
重視企業文化建設。專家們介紹，現代成功公司無一不重視企業文化特別是公司理念的建設。企業文化是企業經營理念的外在表現，本質上是根植於公司全部經營活動並廣泛滲透於各個環節的。如米其林公司是一個百年家族式企業，至今仍蓬勃發展，其中一條重要原因就是公司文化深入人心。相比之下，我們企業的公司文化建設還比較貧乏，還較多地停留在口號或程式化上。
重視供應鏈管理，加快物流業的發展。供應鏈管理在當今全球化時代越來越重要，而現代物流業發展又是其中重要的環節。馬士基作為世界國際著名的物流運輸企業，過去5年集團的物流業在全球增長了20%。他們認為，發展物流對中國具有特別重要的意義，有利於中國企業「走出去」，有利於中西部大開發。目前，中國物流成本很高，據他們測算，中國的物流成本佔GDP的20%以上，而美國、日本、歐洲發達國家分別只有9.9%、11.4%、10%。中國物流公司的差距主要表現在信息技術、國際網路、物流人才、政府監管四個方面。
協調好經濟增長與保護環境、共同富裕之間的關系
十六屆五中全會中央提出的科學發展觀、發展節約型經濟、建設和諧社會等具有重大意義。企業在解決能源與環保問題上應肩負起相應的社會責任。能源和環保越來越成為全球化問題，需要各方面共同努力。政府應當制訂能源戰略，完善環保法規和制度。從長遠看，能源安全需要考慮能源使用的有效性和能源使用的環境影響兩個問題。解決能源安全既不能自給自足，也不能停止發展，應當通過提高能源使用效率和降低能耗、開發新能源、加快技術進步和國際貿易多條途徑解決，中國能源應當實施綜合戰略。
企業在解決城鄉、區域協調發展上肩負起相應的社會責任。中國近20多年來在經濟高速增長和收入高速增長方面取得了一定的成就，美國最富的20%人與中國最窮的20%人的差距，由1980年的157倍縮小到2000年67倍。但是目前中國內部收入差距有擴大趨勢，中國基尼系數由1980年0.28擴大到2004年0.45，應當引起高度關注並給予解決。對於這一問題，哥本哈根商學院介紹了丹麥發展經驗，丹麥注重個人—企業—公共組織—政府之間的協調，充分發揮公共組織在培訓、教育、協調勞資關系、制定公共政策等方面的作用，逐漸形成了高增長、高效率、高競爭力、高福利的模式，比較好地解決了市場配置資源的高效率和收入分配及福利水平問題，這對我們有很大啟示。
加強國際風險研究與防範
重視風險，加強對風險的監管和防範。經濟全球化帶來了經濟交往規則的全球化和金融風險擴散的全球化。一方面，要關注規則變化帶來的風險。以會計准則的變化為例，目前國際會計准則有趨同化的趨勢。國內有關政府部門和企業，特別是想到美國或歐盟等境外上市的公司，對此應進行認真研究，早做准備。另一方面，要關注和防範金融風險問題。劍橋大學基蘭教授分析認為，金融是未來發展的基石，但歷史上發生過多次金融泡沫，如亞洲金融風波可能還會發生。全球性的金融風險難以預防。為了規避風險，國際財團越來越進入那些監管不嚴格的領域和國家。雖然風險不會出現金融崩潰，但會像病毒一樣迅速蔓延。亞洲金融風險擴展很快，從金融到經濟、政治。中國也會面臨這樣的風險。要關注國際資本與產業資本的結合，關注新的壟斷寡頭。應建立從發現風險、報告風險到識別風險、分析風險、控制風險一整套風險管理系統，將風險管理的核心確定為4大要素：公司治理、企業文化、風險紀律、信息與溝通。
關注國際經貿形勢的變化。加強國際合作，關注美國等世界經濟的影響，創造和保持良好的國際發展環境。摩根士丹利首席經濟分析師斯蒂芬·羅奇，從宏觀上作了富有見地的分析。他認為現在世界經濟的四引擎只有中國和美國兩個在很好地工作，但現在這兩個引擎不平衡：一方面中國生產繼續快速增長，而另一方面美國的消費增長卻下降，中國出口總額的35%到美國，美國消費增長的下降勢必影響到中國經濟增長。如果出口繼續增大，勢必引起進口國的不滿，引發新的貿易摩擦和保護，中國一旦出口增長減緩，而個人消費比重較低且不能快速增長，進而不能拉動生產增長，如果固定資產投資再下降，就勢必會引發通貨緊縮。他甚至預測2006年中國經濟增長率為6.7%。因此，從政府到企業，都必須密切關注國際經貿形勢的變化，及早採取措施，盡量避免或減少國際經貿形勢變化給我國的宏觀經濟運行和企業發展帶來的不利影響。
加快培養國際化人才
加快培養應對全球化的復合型人才，特別是高素質的企業管理者，尤其要加大對企業一把手的培訓力度。企業領導人的高素質和適應全球化的戰略眼光與駕馭能力，是公司發展壯大和參與國際競爭與合作的關鍵，沒有國際化的人才，就不可能有國際化的企業。沃達豐CEO介紹了公司的人才戰略，公司在培養和使用人方面，要求必須具備專業能力、跨區域工作能力和全球眼光，要能夠360度看企業。西門子、戴克、英國BP、英美資源集團、西班牙電信、馬士基集團等等國際化公司更是下大力氣培養國際化的人才。就連西班牙巴塞羅那足球俱樂部都聘用了麥肯錫這樣的國際著名咨詢公司的高管作俱樂部的CEO，用了幾年的時間就使俱樂部收入大幅增長，去年達到了年收入2.7億歐元。因此，不僅要不斷學習最新知識，更要更新觀念，提高國際交流能力，選拔和培養具有國際競爭力人才。
❷ 講述與可口可樂廣告相關的故事
從澳大利亞到辛巴威，從奧馬哈到大阪，從中國長城到大暗礁，數百萬人一天就喝掉10億罐的可口可樂。
世界上一半的碳酸飲料都是由可口可樂公司銷售的，這一銷量是它的勁敵百事可樂公司的3倍。在美國，碳酸飲料銷售額一年可達500億美元，而可口可樂公司和百事可樂公司就占據了3/4。
在美國，可口可樂佔全美液體飲料總銷售量的1/10。
可口可樂公司向全球近200個國家約1000家加盟者提供其糖漿和濃縮液，而這200個國家代表了126種語言，同時也銷售其他230種品牌的飲料。在大多數國家中，可口可樂很少有對手。
可口可樂股票仍然是伯克希爾公司最大的投資品種。在可口可樂的世界裡，太陽永遠不會落下。巴菲特投資於可口可樂公司是他的一個重大舉措，而在許多國家，可口可樂幾乎就是美國的代名詞。
巴菲特說：「你的一生能有一個好點子就已經很幸運了，而這基本上就是世界最大的一筆業務。可口可樂擁有世界上最有影響力的品牌，價格公道，深受歡迎——在各個國家，它的人均銷售量每年都在增加，沒有哪一種產品能像它這樣。」
早在1950年5月15日，可口可樂的廣告就上了《時代》雜志(當時每本20美分)的封面，標題為「世界和朋友」，並畫了滿臉快樂、乾渴難***的地球正在狂飲可口可樂。
羅伯托·高澤塔出生於古巴，在耶魯大學接受教育，從亞特蘭大起家，於1997年去世，這位可口可樂公司的前總裁曾說，廚房「飲水機」流的應該是可口可樂而不是涼水。
高澤塔對業務的增長情況十分熟悉，他常說「上帝無處不在」。在古巴卡斯特羅事件發生後(1960年，他和妻子在邁阿密度假時中途變節，再也沒有回過古巴)，他惟一持有的財產就是用8000美元買的100股可口可樂股票，買股票的錢還是向他父親借的。他直到死還堅持持有這些股，那時已經價值300萬美元了。
在高澤塔擔任公司總裁期間，他把可口可樂公司的市值從40億美元提升到大約1500億美元，多麼高的流動資產啊！
高澤塔在去世的時候，已經是可口可樂的億萬富翁了。
可口可樂的低谷
高澤塔去世後，伊維斯特(Ivester)接任總裁，歷經了2年半的動盪期。1999年12月6日，伊維斯特說他打算在2000年4月退休，此語一出，華爾街為之震驚。在許多的外國市場，伊維斯特的名聲急轉直下(由於外國貨幣紛紛貶值，套期保值失去了作用)。在歐洲因污染而出現大量的產品被召回。1999年6月，出於健康因素的考慮，在盧森堡、法國以及荷蘭銷售的可口可樂產品被緊急召回，這起事件起源於比利時，一些兒童因為喝了可口可樂生病。可口可樂公司聲稱，污染是由於在比利時安特衛普市一家工廠所生產的瓶子里裝的二氧化碳，以及在法國敦克爾克一家工廠里易拉罐外面的殺菌劑所致。
最後，比利時一位權威人士總結說，疾病是由於心理原因造成的，是由於年輕人吸入了不良的氣味。
伊維斯特在位時還捲入了美國一宗種族歧視案，後來欲買斷法國一家名為「蓬納德-理查德-歐蘭吉娜」的飲料品牌，但卻以失敗告終，這些使得伊維斯特的名聲一敗塗地。因此，可口可樂公司不得不縮減其原先准備收購卡德伯里-舒威普公司的計劃，以贏得監管部門的許可。利潤赤字最終導致了公司的大重組，5200人離崗失業，在一些國家如俄羅斯、印度和越南，業務大幅度下滑。
漸漸地，可口可樂公司面臨一系列的困擾：飲料口味的轉變；瓶裝車間的問題；外國政府的抵制以及國際反美***的浪潮。
30歲的道格拉斯·達夫特(Douglas Daft)，從前是一名數學教師，他接手可口可樂公司後，就立即任命傑克·斯達爾(Jack Sthl)為公司總經理。《財富》雜志(2000年1月10日)報道說，可口可樂公司的兩位董事巴菲特和赫伯特·阿倫，於1999年12月1日在芝加哥召見伊維斯特，表明他們已經對伊維斯特的領導失去了信心。伊維斯特回到亞特蘭大後緊急召開了董事會，宣布辭職。
在20世紀90年代後期，可口可樂公司大滑坡之前，1990年的凈資產收益率為39%，並且持續增長，到1997年增至61.3%，可是到了1998年降至45.1%，在可口可樂公司混亂無序「最差勁的1999年」又降到了27.1%。
那麼，可口可樂公司一直以來銷售的是什麼呢？伯克希爾公司副總裁查爾斯·芒格引用了基奧的一段話：「可口可樂公司的業務就是創造並維持條件反射。」可口可樂公司就是在銷售它的飲料品牌，世界上沒有什麼東西會比食物或能量更重要了，它僅僅是一種飲料。也許你會說它不過是一家糖水飲料公司，沿街叫賣牙齒腐蝕劑而已。但是，我們最好要審視它們製造飲料的理念。多年來，可口可樂公司一直提供新鮮可口的飲料，最終在世界主流飲料品牌中佔有了一席之地。
巴菲特首次投資於生產罐裝飲品的可口可樂公司就達到10.2392億美元。用這筆錢，他購買了可口可樂公司2335萬股股份，由於1990年的股票分拆為2:1，因此，伯克希爾公司得到了4670萬股股份。到了1992年再按照2:1的比例進行股票分拆，它又得到9340萬股股份。1994年中期，巴菲特又再次投資購買這家公司股票，使得伯克希爾公司所持有的可口可樂股份愈1億股。這是一筆非常可觀的財富。正如我們前面提到的，這一數字通過在1996年的2:1比例分股，已經達到2億股份。
在伯克希爾公司宣布投資可口可樂公司的第二天，巴菲特告訴《華爾街日報》記者邁克爾.麥卡錫(1989年3月16日)，購買可口可樂公司的股份是「將理論付諸行動的最好表現。」
巴菲特告訴他：「可口可樂公司正是我所喜歡的那種公司，我喜歡我能理解的產品，比如說，我就不知道什麼是晶體管。」他又進一步說：「近年來，我對他們高層的管理決策以及戰略重點越來越了如指掌」。
這個故事表明，分析師們將巴菲特的購買行為看做是為了躲避經濟衰退。巴菲特回答：「從現在開始到我們賣出可口可樂股票這段時期，可能有10次經濟衰退。我們最喜愛的持股期限是永遠持有。」
太陽信託銀行是可口可樂公司的另一個大股東，持有可口可樂將近8%的股份，但是，這些股份可劃分為這家銀行所擁有的大約2%的股份和這家銀行在財產信託賬戶里持有的大約6%的一部分股份。太陽信託銀行自身擁有大約4800萬股的可口可樂股票。因此，如果它從11萬美元或者說每股不足0.5美分的價格開始長期持有，那又會怎麼樣呢？每股0.5美分這個價格是喬治亞信託公司在1919年幫助可口可樂公司承銷其股票首次發行，以股票而非現金形式所收取的服務費。太陽信託購買了大量的可口可樂股票，順便說一句，太陽信託銀行的保險庫收藏有惟一一份書面的可口可樂配方。
可以說，除非得到可口可樂公司董事會的投票許可，否則任何人都不可能拿到這份手寫的配方。很顯然，只有少數幾個不曾一起外出的員工才能知道這份秘密配方。
據說這份秘密的可口可樂配方「商品7X」是由橙子、檸檬、桂皮以及其他成分混合而成的。這份配方是通過口頭傳授而流傳下來的，就如同是一種秘密友好次序的儀式隱語一樣。
位於亞特蘭大市的艾莫里大學商學院是依據高澤塔的名字命名的，這所大學擁有可口可樂公司4000萬股份，將其所得的股息已經用於建設校園、設立獎學金和教授職位。
回溯1922年，佛羅里達州昆西市的煙草農場主在當地一位銀行家馬克.門羅的敦促下，購買了可口可樂公司的股份，獲利豐厚。門羅的女兒朱莉亞.伍德沃德說：「可口可樂現在很流行，我爸爸很喜歡它的味道。而且，他認為可口可樂股票是一份很不錯的財產，因為每個人都買得起一杯可樂。」今天，那些聽從那位銀行家建議的農場主的後裔們，擁有可口可樂公司750萬股股份，這些股票經過分拆調整後成本是每股2美分。可口可樂的25位百萬富翁也非常慷慨地將他們的財產，投資給他們位於塔拉哈西市附近的家鄉。
巴菲特6歲時就開始了他的經商生涯，他用25美分為他祖父的「巴菲特父子雜貨店」買了6瓶可口可樂，然後在鄰里間以每袋5美分的價格出售，他發現獲利不菲。
除了作為一名可口可樂銷售員賺點零用錢之外，巴菲特也喝百事可樂，並且將近半個世紀都不願意更換口味，已經到了「可樂狂」的地步。巴菲特曾在1988年夏天說，他的「眼球與大腦相連」，但是在1989年3月，他開始大量購買可口可樂股票。可口可樂公司自身也回購股份，因此,市場上就有兩家大的可口可樂股票買主。
真正讓巴菲特眼前一亮，並對可口可樂感興趣的是可口可樂這一世界最響亮的品牌名稱。在可口可樂公司的資產負債表上，可口可樂的品牌價值未做任何記錄，然而，這家公司擁有國際性的利潤增長潛力和全球性的有效廣告優勢。巴菲特發現了——正如人們看到的——一個在世界范圍內都刀槍不入的品牌。
可口可樂公司主導著美國的軟飲料市場，並且是許多大型快餐連鎖店的首選供應商，如麥當勞、溫迪、伯格金、比薩店以及許多阿比餐館。可以說，哪裡有麥當勞，哪裡就有可口可樂。麥當勞是可口可樂最大的顧客。
德爾塔航空公司、大陸航空公司、美國航空公司以及特蘭航空公司都提供可口可樂這種飲料。
可口可樂行銷全世界。可口可樂自動售貨機遍布歐洲和美國。就連伯克希爾公司下屬的博希姆珠寶店和內布拉斯加州傢具公司都有可口可樂自動售貨機。
可口可樂公司70%的銷售額和80%的利潤都來自它遍布海外的分支機構。百事可樂公司70%的銷售額和80%的利潤卻是來自美國。
1989年11月柏林牆拆除後，可口可樂公司迅速佔領原東德市場，設立了數千台售貨機，運輸卡車運送幾千罐的可口可樂。到了1991年初，可口可樂公司在德國全境買下了從事瓶裝和分銷運輸的工廠。在柏林牆拆除之前，原東德人是通過電視知道可口可樂的，而可口可樂甚至比原東德自己生產的軟飲料更受人們的歡迎。
在1991年早些時候，可口可樂公司的管理人員宣稱原東德人平均每人一年喝掉30瓶飲料，公司旨在今後的幾年裡讓這一數字趕上西德人的190瓶。可口可樂公司也迅速發展起來在東原德的業務。對於在東歐一些國家擁有很大市場的百事可樂公司和長期活躍在歐洲市場的可口可樂公司來說，兩德合並真是一件天大的好事。
可口可樂公司還鞏固了它在歐洲的瓶裝可樂銷售網，在法國、比利時和英國設立的特許經營店都有可口可樂公司最大的瓶裝可樂銷售公司——可口可樂實業公司。
由於邊際利潤很大，可口可樂在日本賺的錢比在美國賺的錢還要多。可口可樂200萬台軟飲料機器中的76萬台售貨機在日本市場，使得可口可樂公司軟飲料的市場佔有率為30%。可口可樂公司的喬治亞牌罐裝咖啡也在日本暢銷。
可口可樂公司1989年的年度報告是這樣說的：「我們的國際機遇是顯而易見的。隨著市場開發，會有越來越多的人喝軟飲料。這只是個時間問題而已，我們開發市場的時間也在漸漸縮短。」
可口可樂公司在國外的發展機會是巨大的，因為外國人和美國人一樣只喝少量的蘇打水。盡管在已經成熟的美國市場上，可樂的人均年消費量為395瓶，而在世界范圍內每個人平均消費只有64瓶。美國的人均消費量是世界平均消費量的幾倍，而這一差距對可口可樂公司和伯克希爾公司來說都是極為有利的。
可口可樂公司已經在世界各地的瓶裝廠投入了巨大資金。尤其在歐洲，可口可樂公司正加大它的許多瓶裝生產線的投資，並期望在歐共體經濟一體化進程中能夠解除這個行業管制。
由於瓶裝生產線的固定成本很高，在少數幾個工廠生產和銷售產品，將會使可口可樂公司能夠分享很大的規模經濟，並且鞏固它作為低成本軟飲料生產商的地位。可口可樂公司的金融人士隨時保持清醒的頭腦，對國際貨幣風險開展謹慎的套期保值，並很好地利用了它們為數不多的債務。
《商業周刊》(1990年11月12日)如是這般地描述了可口可樂公司運用債務的一個方面：
可口可樂公司充分展示了如何像演奏樂器一樣運用財務杠桿。在1986年，一度反對借債的可口可樂公司借了25億美元買下它的瓶裝廠。然後，它把一個新的瓶裝部門51%的股份出售給社會公眾。可口可樂公司將這筆收購債務轉移至這個新部門的資產負債表，通過銷售收入抵還債款。結果是：可口可樂公司獲得了一家資產為39億美元的公司49%的股份——並且通過合並一些獨立的瓶裝廠獲得了市場營銷力量。
這里還有一些令人震驚的數據資料，依舊是記載於1989年可口可樂公司的年度報告中：
「在20世紀20年代，可口可樂公司開始轉型，變成了一家全球性的企業。60多年來，我們已經建立起很多的商業關系，投入了大量資金，今天，我們公司的重置成本高達1000多億美元。
1000多億美元呀！
假設你想進軍軟飲料行業，同可口可樂公司抗衡，你絕對不會掙到1000多億美元的。巴菲特也不能。
談到1000多億美元，巴菲特說：「如果你想出1000億美元讓我買下可口可樂公司在全球的領導權，我會把錢還給你，告訴你說這不行。」
可口可樂公司1995年的年度報告中有這樣一句話：「如果你的公司徹底倒閉，我們只需依據我們產品商標的力量毫不猶豫地借錢重建它。」
任何一個品牌都會受到競爭的影響。美國通用汽車公司和國際商用機器公司也是如此。曾有一小撮的日本公司狠狠地將了美國通用公司一軍，也有數不清的公司在破壞著國際商用機器公司。20世紀90年代，可口可樂公司業績雖然增長緩慢。但是，如果世界上還有一家強盛不衰的企業，那它一定是可口可樂公司。在伯克希爾公司1990年的年度報告中，巴菲特說，他視可口可樂公司為「世界上最有價值的商號」，這一點你不會感到奇怪。
巴菲特看到的是一個長盛不衰的國際品牌，它有著很大的贏利空間，在美國有固定的消費群體。可口可樂還成功地利用了1996年在喬治亞州亞特蘭大舉辦的奧林匹克夏季運動會，從此使可口可樂在亞特蘭大深入人心。
巴菲特購買可口可樂公司的股份時，它的市場價格只是其每股收益的12倍。
巴菲特給出了一些購買可口可樂公司股份的理由，其他人又做了一些補充，歸結起來大概會有一大堆的理由。
他說：「這就像是娶一個姑娘，是因為她的眼睛，或者是她的氣質，還是其他一些不可分開的特質？」隨著年齡的增長，我們會認識到，真正的愛情考驗是「我是否介意在經濟上被這個人打垮？」(洛尼·沙克斯)
巴菲特追求可口可樂時，他就是這樣不聲不響、默默無聞地去做。幾個月來，他一直和電話另一端的三位經紀人保持電話聯系，而他們正在收購所有能找到的可口可樂股票。
1989年3月份的第一個星期後，《亞特蘭大憲章》商業記者梅莉沙·特娜在巴菲特奧馬哈的辦公室采訪了他。她問巴菲特為什麼沒有早點買可口可樂的股票。他回答說：「你是想問我的購買動機，是嗎？我只是想到要買它而已。」
巴菲特還告訴她：「假設你要退到10年前，你想做一項投資，並且你已經掌握了你現在所掌握的一切信息。但是，一旦你做出決定，一切都不能改變了。你會怎樣想呢？」
「如果我非常確切地有某個想法，我也知道市場依然會增長，領導仍然還是那個領導——我的意思是說世界范圍內的——我也知道還會有很大的增長，我只是不明白像可口可樂這樣的事情。」
喝了一口櫻桃可樂後，他繼續說：「我能夠確信的是，我再回來時，他們的業務一定會比現在做得更大。」
他告訴她，荷希食品公司也會加入進來，但是，它不會像可口可樂公司那樣提升對荷希酒吧的投入。
「但是，人們在一天內會喝掉8瓶飲料，歷史表明，如果他們面前正好放著它[可口可樂]，他們一定會喝掉它。我就是一個很鮮活的例子。」
特娜的文章說，巴菲特辦公室的輕便冰箱里塞得滿滿的，檯子上還有36瓶待冷藏的可口可樂。
「我每天喝掉5瓶，相當於750卡路里，5天就是1磅，一年就是70磅。」他告訴特娜。後來在伯克希爾公司1992年股東年會中，他又換了一種說法：「我每天喝掉5瓶，相當於750卡路里，如果我不喝的話，一年就會損失70磅。真的，可口可樂就是我的救生圈。」
一天5瓶？說謊吧？來自「能說會道先生」的白色謊言？他真的一天喝5瓶？「他一天喝掉8瓶-10瓶，」每天都跟巴菲特見面的弟普·斯洛特這樣說.
巴菲特告訴特娜，就在采訪他的前一天晚上，他家太熱了，他在凌晨2點的時候從床上爬起來，沖到樓下的冰箱，拿了一瓶櫻桃可樂，一通狂飲後，他感覺舒服多了，然後就又回到床上睡覺。
就在巴菲特結束購買可口可樂公司的股份後，他馬上飛抵亞特蘭大的可口可樂公司總部，請高澤塔和基奧共進午餐。
那麼，巴菲特、高澤塔和基奧是在哪裡共進午餐的呢？在瓦西迪餐廳。哪裡？瓦西迪餐廳。
位於喬治亞科技大學和可口可樂公司總部之間的瓦西迪餐廳是當地有名而且價廉物美的一家快餐店。在巴菲特的要求下，一行三人來到瓦西迪餐廳。巴菲特的飲食習慣是就著一杯櫻桃可樂來吃「可里斯科」食品。瓦西迪這個世界上最大的免下車快餐店在有球賽的周末會接待30多萬名顧客，但是不提供「可里斯科」食品。在這家快餐店裡少有不含膽固醇的食品，「油的、鹹的、脆的、真正的洋蔥圈」是極其誘人的。
這家快餐店擁擠、繁忙，裡面有許多房間，其中一些房間配有課桌椅，前面擺放著電視，供球迷們觀看球賽。巴菲特、高澤塔和基奧並不是僅僅來喝點東西，基奧回憶說：「我是正式來拜訪巴菲特的。」
這家餐館的人力資源經理戈頓.繆依說：「我知道他們來這里……巴菲特進來後，我和他簡短地打了個招呼，你看見他，決不會想到他會是個富翁。」
這家餐館是繆依的父親在1928年創立的。繆依的母親，南希.希姆現在是這家餐館的主人，她與巴菲特、高澤塔以及基奧坐在窗邊的圓桌旁，從這里可以看到幾個街區以外的可口可樂公司總部。瓦西迪餐館是世界上最大的非連鎖店的可口可樂消費商。可口可樂彷彿就是從可口可樂公司總部汩汩流淌到這兒的。
「我們以紅色和白色為主色調，因此，我在桌子上鋪了紅白相間的桌布，在瓦西迪的食品托盤上放了一些紅色的秋海棠。」希姆夫人說。「他們都是非常坦誠相見的人……巴菲特點了熱狗、洋蔥圈和炸薯條，他很喜歡這些食品……我們把這些放在紙盤子上……他們買了6瓶櫻桃可樂。那是他最喜歡喝的。
「他們在這里呆了大約1小時或1個半小時。自己談論自己的眾多企業，談論喜飴糖果公司、內布拉斯加傢具公司，他說他喜歡收購那些管理有方的企業，然後放手讓他們按照過去的方式繼續經營。」
她說：「他的性格表明他是一個風趣幽默、獨一無二的人。我正希望他能用他最後的10億美元買下我的快餐店。」
對於巴菲特而言，買下瓦西迪餐廳只是笑談而已，但他仍然回答道：「她很聰明，不會賣掉它的。」
像吉米.卡特，喬治.布希和比爾.柯林頓這樣的人都曾經到過瓦西迪餐廳來拉選票。重量級拳擊比賽的前冠軍依凡得.霍利費爾德——現在是可口可樂公司的代言人，曾來過這家快餐店，還有伯特.雷諾茲，露西.保爾和亞瑟.高德夫里也來過這兒。尼普斯.羅素也曾一度在這里工作。巴菲特被提名擔任可口可樂公司董事之後就來到了亞特蘭大。
1989年4月，伯克希爾公司的股東年會結束後，巴菲特來到博希姆珠寶店，在這里他見到了他的股東們。他剛買下可口可樂公司10億美元的股份，有人問他會不會長期持有，因為在年度報告中沒有提到這一點。
巴菲特說：「我還不想這么快就將它列入那份名單。」但是相信時間不會太長，他就會把它稱為一個永久持有的投資品種。毫無疑問，對伯克希爾公司來說，它正向著永久持有的方向發展。
100多年來，可口可樂已經成為人們生活的一部分，這一世界知名品牌誕生於1886年5月8日，當時，葯劑師約翰.斯迪斯.彭伯頓在亞特蘭大瑪麗愛特街107號他家後院，用一隻三腳銅壺第一次調制出可口可樂糖漿。
他提上一壺新產品來到雅各布葯店所在的那條大街，這里有亞特蘭大的主要蘇打水銷售店(與現如今的亞特蘭大地鐵站相隔不遠)。這一新產品一杯賣1分錢。雅各布葯店的威爾斯.維那波是第一個賣可口可樂的人。第一年，每天可賣6杯可口可樂。第一年的總銷售額為50美元，而這一年的成本費是73.96美元。所以，彭伯頓賠錢了。
再後來，這種飲料就成為了「美味和清爽」的代名詞。
彭伯頓於1886年5月29日在《亞特蘭大日報》上登了一則廣告說，這種飲料美味可口、清新涼爽、令人振奮、激發活力。
傳說，1886年11月15日，一個宿醉的人要買一種能減緩頭疼的葯。彭伯頓於是把他的飲料作為頭疼葯出售。不知道是故意還是巧合，碳化水加入糖漿製成的飲料減輕了這位顧客的頭疼症。
格雷厄姆女士寫道，自從兒時經歷了一場意外事故，從滿載的馬車上摔了下來，又被車輪碾過了頭，亞撒.康德勒就窮其一生都在尋找一種可以醫治頭疼的葯。
彭伯頓研究可口可樂配方的目的之一，就是要研製出一種醫治頭疼的葯。在可口可樂問世的前10年，它都是被當作一種葯。康德勒在19世紀90年代登了一則廣告，將可口可樂稱做是「大腦和神經的神奇葯物、療效顯著的治療葯劑。」
1887年，一個名為「可口可樂糖漿濃縮液」的產品申請了專利.
這是個據說股民需要看的關於可口可樂公司的故事
還有一個是可口可樂被百事可樂惡搞的視頻網站:http://blog.anyp.cn/diary/070519083644562
❸ 美國的花旗公司是干什麼的
花旗集團（Citigroup）是當今世界資產規模最大、利潤最多、全球連鎖性最高、業務門類最齊全的金融服務集團。它是由花旗公司與旅行者集團於1998年合並而成、並於同期換牌上市的。換牌上市後，花旗集團運用增發新股集資於股市收購、或定向股權置換等方式進行大規模股權運作與擴張，並對收購的企業進行花旗式戰略輸出和全球化業務整合，使花旗集團在短短五年時間里，總資產規模擴大了71%，股東權益增加92%，資本實力不斷提高；總收入提高72%，利潤增長 2.6倍，表現出不凡的盈利能力；其股票在進行一次送股（每3股送1股）和 22次分紅派息（每股分紅共計$3.82）的情況下，每股凈值仍提高了一倍，價格翻了一番。花旗股票是紐約股市著名的績優藍籌股，如其業務品牌一樣著名。
花旗集團作為全球卓越的金融服務公司，在全球一百多個國家約為二億客戶服務，包括個人、機構、企業和政府部門，提供廣泛的金融產品服務從消費銀行服務及信貸、企業和投資銀行服務、以至經紀，保險和資產管理，非任何其它金融機構可以比擬。現匯集在花旗集團下的主要有花旗銀行、旅行者人壽和養老保險、美邦、Citi-financial、Banamex和Primerica。
英國《銀行家》雜志對世界前1000家銀行2002年各項指標排名中，花旗集團以一級資本590億、總資產10970億、利潤152.8億美元三項排名第一，盈利水平佔1000家大銀行總盈利2524億美元中6.1%。根據花旗集團最新年報顯示，花旗集團2003年一級資本已達669億、總資產12640億、利潤 178.5億美元，比上年又分別增長了13.4%、15.2%和16.8%。
在過去的 10年裡，花旗集團的股票價格、盈利能力和收入復合年增長均達到兩位數字，而且盈利增長高於收入增長。尤其令同行所嘆服的，在1998年亞洲金融危機、 2001年阿根廷金融危機和反恐戰爭等一系列重大事件，1000家大銀行總體盈利水平分別下挫14.9%和29.7%的情況下，花旗集團仍達到3%和 4.5%的增長，顯示了花旗金融體系非凡的抗風險能力。
花旗集團目前是全球公認的最成功的金融服務集團之一，不僅是因其在全球金融服務業盈利與成長速度最高的企業中連續占據領先地位，更由於它是世界上全球化程度最高的金融服務連鎖公司。花旗集團為100多個國家2億多位顧客服務，每位客戶到任何一個花旗集團的營業點都可得到儲蓄、信貸、證券、保險、信託、基金、財務咨詢、資產管理等全能式的金融服務，平均每位客戶的產品數在全球同行企業中排名第一，因此花旗集團的客戶關系服務網路是花旗不可估量的一種資源，桑迪·維爾就曾驕傲地說過：「這個網路是我們唯一擁有的真正有競爭力的優勢，不管你到世界任何一個地方，你都可能找到一家花旗銀行的機構可以為你服務。」
[編輯本段]花旗歷史
在花旗的歷史上，有三個重要的名字：花旗銀行（Citibank）、花旗公司（Citicorp）和花旗集團（Citigroup），它代表著花旗三個不同的歷史時期。
1．花旗銀行
花旗銀行是1955年由紐約花旗銀行與紐約第一國民銀行合並而成的，合並後改名為紐約第一花旗銀行，1962年改為第一花旗銀行，1976年3月1月改為現名。
紐約花旗銀行的前身是紐約城市銀行（City bank of New York），1812年由斯提耳曼家族創立，經營與拉丁美洲貿易有關的金融業務。1865年該行取得國民銀行執照，改為紐約花旗銀行。19世紀末20世紀初，斯提耳曼家族和洛克菲勒家族牢牢地控制了該行，將它作為美孚石油系統的金融調度中心。1929－1933年的世界經濟危機以後，紐約花旗銀行脫離了洛克菲勒財團，自成系統。當時，由於業務每況愈下，曾一度依附於摩根公司。到了40年代，紐約花旗銀行趁第二次世界大戰之機，大力恢復和擴充業務。戰後，紐約花旗銀行業務不斷擴展。50年代，美國爆發了大規模的企業兼並浪潮，紐約花旗銀行在競爭中壯大起來，於1955年兼並了摩根財團的第二大銀行－－紐約第一國民銀行，隨後更名為第一花旗銀行，此時該行資產急劇擴大，實力增強，地位迅速上升，成為當時美國第三大銀行，資產規模僅次於美洲銀行和大通曼哈頓銀行。
2. 花旗公司
由於美國銀行法對銀行與證券業務實行嚴格的分業管理，規定商業銀行不許購買股票，不允許經營非銀行業務，對分支行的開設也有嚴格的限制。為了規避法律的限制，1968年花旗銀行走出了公司戰略決策的重要一步－－成立銀行控股公司，以其作為花旗銀行的母公司。花旗銀行把自己的股票換成其控股公司即花旗公司的股票,而花旗公司資產的99%是花旗銀行的資產。數十年來，花旗銀行一直是花旗公司的「旗艦銀行」，20世紀70年代花旗銀行的資產一直占花旗公司資產的95％以上，80年代以後有所下降，但也在85％左右。花旗公司共轄13個子公司，提供銀行、證券、投資信託、保險、融資租賃等多種金融服務（按照當時法律要求，非銀行金融業務所佔比例很小）。通過這一發展戰略，花旗公司走上了多元化金融服務的道路，並在1984年成為美國最大的單一銀行控股公司。
3．花旗集團
1998年4月6日，花旗公司與旅行者集團宣布合並，合並組成的新公司稱為「花旗集團」，其商標為旅行者集團的紅雨傘和花旗集團的蘭色字標。
旅行者集團前身旅行者人身及事故保險公司（The Travelers Life and Accident Insurance Company）成立於1864年，一直以經營保險業為主，在收購了美邦經紀公司（Smith Barney）後，其經營范圍擴大到證券經紀、投資金融服務領域。1997年底又以90億美元的價格兼並了美國著名的投資銀行所羅門兄弟公司，成立了所羅門·美邦投資公司，該公司已居美國投資銀行的第二位。
花旗公司與旅行者集團合並組成的花旗集團，成為美國第一家集商業銀行、投資銀行、保險、共同基金、證券交易等諸多金融服務業務於一身的金融集團。合並後的花旗集團總資產達7000億美元，凈收入為500億美元，在100個國家有1億客戶，擁有6000萬張信用卡的消費客戶。從而成為世界上規模最大的全能金融集團之一。
[編輯本段]花旗發展
花旗銀行總部位於美國紐約派克大道399號的花旗銀行，是華盛頓街最古老的商業銀行之一。1812年7月16日，華盛頓政府的第一任財政總監（Commissioner of the U.S. Treasury ）塞繆爾.奧斯古德（Samuel Osgood）上校與紐約的一些商人合夥創辦了紐約城市銀行（City bank of New York）——今日花旗集團的前身。當時，該銀行還是一家在紐約州注冊的銀行。在創建之初，紐約城市銀行主要從事一些與拉丁美洲貿易有關的金融業務。1865年7月17日，按照美國國民銀行法，紐約城市銀行取得了國民銀行的營業執照，更名為紐約國民城市銀行（National City Bank of New York）。此後，紐約國民城市銀行迅速發展成為全美最大的銀行之一。
20世紀初，紐約國民銀行開始積極發展海外業務，1902年，該行在倫敦開設了它的第一家國外分行，到1915年持有萬國寶通銀行之前，紐約國民城市銀行已在拉美、遠東及歐洲建立了37家分支機構（Muro，1984，p.47）。萬國寶通銀行成立於1901年，當時主要是為了發展對中國及菲律賓的貿易，次年它在上海成立了美國在華的第一家銀行分行，不久又相繼在遠東其他地區設立海外分行32家。通過兼並萬國寶通銀行，紐約城市銀行的海外分支網路擴大了近一倍。到1939年，花旗銀行（1927年以後，紐約城市國民銀行的中文行名改為花旗銀行）在海外的分支機構已達到100家。
20世紀20年代花旗銀行開始開拓零售銀行業務。1921年成立了第一家專對個人服務的分行，1928年成為首家提供個人貸款的商業銀行，70年代花旗銀行的零售銀行業務又獲得了新的發展，它成為美國VISA卡與萬事達卡的最主要發行者之一。1977年，花旗銀行率先大規模將ATM機引入銀行系統，目前，花旗銀行已是美國最大的信用卡發行者。為把零售金融業務推向全球化同時擴展分銷渠道，花旗集團於2000年11月收購Associates First Capital設於15個國家的共2，600家分行，成為全球首屈一指的零售金融企業。
1929年和1930年，花旗銀行先後收購了農民信貸與信託公司和紐約美國國民協會銀行，在此基礎上成立了花旗農民信託公司，1959年花旗農民信託公司改名為第一花旗信託公司（First National City Trust Co.），兩年後合並於第一花旗銀行，成為其信託部的一個組成部分。
1955年3月，花旗銀行兼並了紐約第一國民銀行，同時更名為第一花旗銀行（First National City Bank of New York）。合並後的第一花旗銀行成為僅次於美洲銀行和大通曼哈頓銀行的美國第三大銀行，1962年第一花旗銀行更名為第一國民城市銀行（First National City Bank）。
1961年第一花旗銀行率先推出了大額可轉換定期存單（CD）業務，該業務使花旗銀行能夠與政府債券競爭資金，花旗銀行取得了新進展。同時，花旗銀行進一步國際化，到1982年底，花旗銀行已在94個國家擁有1490餘個分支機構，海外機構的資產和收益占花旗銀行全部資產和收益的60％。
1967年花旗銀行組建了控股公司——第一花旗公司（First National Corporation），1971年第一花旗公司改組為多銀行持股公司，1974年3月28日更名為花旗公司（Citicorp），花旗銀行也同時更名為Citibank，N.A.。花旗銀行是花旗公司的核心附屬機構，資產在70年代中期占整個控股公司資產的95%以上，以後有所下降，在80年代改比例在85％左右，目前約佔60％左右。花旗銀行的董事長、總裁也同時是花旗公司的董事長和總裁。
20世紀80年花旗公司先後兼並了Diner』s Club、加州忠誠儲蓄銀行（Fidelity Savings）、芝加哥第一聯邦銀行（First federal of Chicago）、邁阿密比斯肯聯邦銀行（Biscayne Federal）、華盛頓特區的國民永久儲蓄銀行（National Permanent Savings）。同時，其跨國業務業有了進一步進展，海外分支機構擴展到了芬蘭、紐西蘭等國。
20世紀80年代末，花旗銀行由於在海外及商業房地產方面的不良貸款而陷入了困境。1990年至1992年3年內，信貸損失准備達到100多億美元，1991年稅後利潤虧損9.14億美元。不過，經過里德領導的三年復興計劃（1992－1994），花旗銀行迅速調整了資本結構、恢復了資本實力。1995年，花旗銀行凈收入達到創紀錄的35億美元，資本總額也上升到了277億美元。花旗銀行的一級資本上升到了192.4億美元，占總資產的11.9%。
1998年4月6日，花旗公司宣布和旅行者集團合並。旅行者集團原是一家生命與財產保險公司，後來它通過收購一家美國投資銀行—史密斯?邦尼（Smith Barney）公司，把業務范圍擴大到了投資銀行、商業信貸、融資服務等領域。1997年，該公司又以90億美元兼並了美國第五大投資銀行—所羅門兄弟公司，新組建的所羅門?史密斯?邦尼(Salomon Smith Barney)公司一躍成為美國第二大投資銀行。旅行者集團目前的業務范圍主要有：生命與財產保險、投資銀行、商業信貸、私人理財、資產管理等。花旗銀行與旅行者集團的合並是美國有史以來最大一起企業兼並案，合並後組成的新公司成為「花旗集團」，其商標為旅行者集團的紅雨傘，合並後花旗集團的總資產達到7000億美元，凈收入為500億美元，營業收入為750億美元。通過與旅行者集團的合並，花旗集團成為世界上規模最大的全能金融集團公司之一，由1997年《財富》雜志世界500強排名第58位一躍升至1998年的第16位。
1999年，花旗集團與日本第三大證券行日興證券於日本共組合營企業－日興所羅門美邦。該合營企業自成立以來各項排名均突飛猛進，2000年更於股票及相關交易界別中榮登榜首。在2001年上半年，日興所羅門美邦於日本市場安排股份配售交易所占的市場份額為55%，超過所有競爭對手的總和。2000年4月，集團的投資銀行旗艦所羅門美邦成功收購寶源投資，建立了一家一流的泛歐洲投資銀行，令花旗集團於歐洲市場的地位更上一層樓。為把零售金融業務推向全球化同時擴展分銷渠道，花旗集團於2000年11月收購Associates First Capital設於15個國家共2，600家分行，成為全球首屈一指的零售金融企業。2001年，為壯大其在墨西哥以至其它拉丁美洲國家的地位及業務表現，花旗集團以逾120億美元收購墨西哥第二大金融機構Banamex。
歷經近兩個世紀的潛心開拓，花旗集團已經成為全球最大的金融服務機構，資產達1兆美元，於全球雇有二十七萬名雇員，為逾一百多個國家約二億消費者、企業、政府及機構提供品種繁多的金融產品及服務，包括消費者銀行和信貸、企業和投資銀行、保險、證券經紀及資產管理服務。以紅色雨傘為標志的花旗集團旗下的主要品牌包括：花旗銀行、旅行家集團、所羅門美邦、CitiFinancial及Primerica金融服務公司。集團2000年的核心收入達140億美元，2001年收入達146億美元，為全球盈利最高及財政最穩健的公司之一，其股本總值達880億美元（2001年），一般股本回報率為20%。雄厚的資本促使集團能運籌帷幄，順利過渡逆境並於不同的經濟環境中大展鴻圖。在2001年、2002年《商業周刊》評選的全球1000家公司排名中，花旗集團皆名列第5位，在全球金融界中排名第一。
[編輯本段]主要業務范圍
花旗銀行，作為惟一一家推行全球業務戰略的銀行， 不單為遍及56個國家的5000萬消費者提供服務，也在近100個國家為跨國、跨區及當地的企業客戶服務。
除了花旗銀行， 沒有哪家金融機構的業務和資源足以在如此之多的地方，應付如此之多的需要。 花旗銀行已成為金融服務的世界品牌。花旗銀行的名稱即意味著服務， 不僅是滿足客戶的需要，更要比客戶預期的做得更好。 主要的業務范圍包括： 電子銀行業務。通過花旗銀行的計算機， 自動櫃員機或花旗電話銀行，在一年365天一天24小時內都可得到安全而便捷的服務。
信用卡業務。世界范圍內， 花旗銀行的信用卡客戶都可通過花旗銀行發行的信用卡， 或花旗銀行與其他知名機構共同發行的信用卡滿足其消費需求，並適應其不同的財務狀況， 花旗銀行是全球最大的信用卡發行機構。
私人銀行業務。花旗銀行在32 個國家中從事私人銀行業務的員工可透過銀行的人才、產品及策略網路， 令客戶獲得全球投資組合的第一手資料，花旗銀行協助其尋求投資機會及識別投資風險。
新興市場業務。花旗銀行在新興市場服務客戶接近100年，源遠流長，並取得了長足的發展。 因為花旗銀行就像一家當地商業銀行一樣，持有營業執照，了解當地市場，並擁有訓練有素的當地雇員，配合著跨區域性的優勢向客戶提供世界水平的銀行服務， 這是花旗銀行與從不同的優勢。
企業銀行業務。目前，花旗銀行在100多個國家與全球性、區域性和地方性公司客戶進行著合作。 花旗銀行在世界各地的市場所涉及的深度和廣度是企業銀行業務的基石。無論是在國內， 還是在世界任何地方，均可得到花旗銀行優質的服務和專業的建議。
跨國公司業務。 花旗銀行同許多著名的跨國公司之間的成功合作，是基於花旗銀行數十年來所積累的銀行業關系和經驗。 這些公司大多希望向海外擴展，特別是向新興市場擴展， 因為那裡的消費者和商品市場欣欣向榮。
花旗銀行在世界各地的深遠發展是最具競爭力的特點。就規模，產品，能力，產業知識和經驗而言， 花旗銀行都比競爭對手領先一步。花旗銀行的目標是將花旗銀行的產品和服務推向全世界。 簡而言之， 花旗銀行全球獨一無二的網路可隨時隨地為客戶提供其所需的服務。
[編輯本段]花旗大事記
1812年6月16日，後來發展成花旗銀行的「紐約城市銀行」（City Bank of New York）由紐約州政府特許設立，許可資本（authorized capital）200萬美元，給付資本（paidin capital）80萬美元。同年9月14日，城市銀行在紐約市正式開業，為紐約商人服務。
1865年，加入新成立的美國國家銀行體系（U.S. national banking system），並更名為「紐約國家城市銀行」（The National City Bank of New York）。
1894年，成為美國最大的銀行。
1897年，在美國的主要銀行中，首家設立外國業務部，並開始外幣交易業務。
1902年，業務拓展到亞洲、歐洲、印度。並在上海、馬尼拉等地設立辦事處。
1904年，開創旅行支票（traveler's checks）業務。銀行總部移至華爾街55號，並一直使用到1961年。
1913年，是紐約聯邦儲備銀行的首要參股人。
1914年11月10日，在阿根廷布宜諾斯艾利斯設立分行，成為首家在外國設立分行的美國國家銀行。
1915年，在巴西里約熱內盧設立辦事處。成為美國有最大海外機構網的國際銀行。
1918年，收購一家美國的海外銀行「國際銀行」（International Banking Corporation）。
1919年，成為美國第一家資產超過10億美元的銀行。
1921年，在美國的主要銀行中，首家採用復利法給儲蓄帳戶（savings account）計息。
1928年，在美洲的主要銀行中，首家給存款人提供無質押個人貸款（unsecured personal loans）。
1929年，成為全球最大的商業銀行。並購「農民貸款信託公司」（Farmers' Loan and Trust Company），並將之更名為「城市銀行農民信託公司」（City Bank Farmers Trust Company）。
1936年，在紐約市的銀行中，首家開辦不需要最低余額的支票帳戶（checking account）業務
1939年，在美國以外共有分布於23個國家的100間辦事機構，成為最大的國際性銀行。
1945年，在一系列戰爭貸款及勝利貸款活動中，售出了56億美元的美國國庫券（U.S. Treasury securities）。
1955年，更名為「紐約第一國家城市銀行」（The First National City Bank of New York）
1961年，發明negotiable定期存款（negotiable certificate of deposit）。成立「第一國家城市海外投資公司」（First National City Overseas Investment Corporation）作為海外分支及從屬機構的控股公司（holding company）。位於公園大道399號的新總部大樓建成。
1962年，在銀行150周年慶之際，更名為較短的「第一國家城市銀行」（First National City Bank）。
1964年，進軍租賃業務。
1965年，進軍信用卡業務。
1966年，在倫敦市場開辦Dollar Certificates of Deposit，是自1888年來，倫敦市場的首家negotiable instrument。
1967年，開辦花旗銀行的第一張信用卡「第一國家城市簽賬服務」（First National City Charge Service），俗稱「囊闊所有卡」（the "Everything" card）。
1968年，一家銀行控股公司「第一國家城市股份公司」（First National City Corporation，後更名為Citicorp）成為第一國家城市銀行的母公司。
1969年，「囊闊所有卡」改製成為「主人簽賬」（Master Charge，後更名為萬事達卡，MasterCard）。
1974年，第一國家城市股份公司更名為花旗公司（Citicorp），以方便其國際業務。
1976年，第一國家城市銀行變成「花旗銀行國家協會」（Citibank, N.A.）（N.A.表示National Association）。
1977年，花旗銀行開建花旗卡銀行中心（Citicard Banking Center），利用花旗卡與自動櫃員機（ATM）進行服務。24小時的自動櫃員機不再僅是供緊急提現之用，而成為正常業務的一部分。
1979年，成為全球的首要外幣交易代理。
1981年，收購「大來信用證」（Diners Club）。
1982年至1984年間，在加利福尼亞、佛羅里達、依利諾伊、華盛頓哥倫比亞特區收購儲蓄（Savings）與貸款業務，使花旗集團成為美國最大的銀行控股公司。
1984年，花旗銀行倫敦分行成為錢伯斯清算公司（CHAPS Clearing Company）的創始成員機構之一。錢伯斯清算公司是僅次於美國Fedwire的全球第二大實時大體結算系統（real-time gross settlement system）。
1985年，在紐約開辦「直接連入」（Direct Access®）服務，通過個人電腦跟花旗銀行連結。
1986年，在紐約與香港首次使用觸屏式自動櫃員機（touch-screen automated teller machine）。
1989年，成為抵押信用卡（securitized credit card receivable）的首要發行人。在紐約長島市科特廣場（Court Square）的一座新摩天大樓建成。
1992年，花旗銀行成為美國最大的銀行。花旗集團的分支機構遍布90多個國家。
1993年，成為全球最大的信用卡及簽帳卡的發行人與服務提供人。將1980年代收購的各家存款銀行合並，並以「花旗銀行聯邦儲蓄銀行」（Citibank, FSB）之名統一運作。
1994年，開設俄國第一家外國獨資商業銀行。
1995年，在闊別45年後，在中國大陸開設第一傢具備全面業務的（fullservic）分行，並在越南與南非開設分行。
1996年，擁有亞洲最多的信用卡。台灣是美國以外第一個信用卡數量超過100萬張的地區。
1998年10月8日，花旗公司（Citicorp）與旅行家集團（Travelers Group）雙方的所有屬下合並成為花旗集團股份有限公司（Citigroup Inc.）。花旗銀行繼續保持為花旗集團旗下的強勢品牌。
2005年7月1日，花旗銀行香港分行轉移至在當地注冊成立的花旗銀行（香港）有限公司。
2007年4月1日，花旗銀行中國內地分行轉移至在當地注冊成立的花旗銀行（中國）有限公司。
2007年4月9日，花旗銀行宣布合並台灣的華僑銀行，並以花旗銀行為存續銀行，華僑銀行為消滅銀行。
2007年11月27日，阿布扎比投資局以75億美元入股花旗集團4.9%股權成為單一最大股東
2008年9月29日，收購美國第四大銀行美聯銀行(Wachovia)的業務，花旗將會吸納美聯銀行的3120億美元貸款，但只會承擔不超過420億美元的虧損，成為美國最大的零售銀行，但在10月3日富國銀行0.1991普通股換取1股美聯銀行普通股，折算以每股7美元收購美聯，涉資117億美元，直接宣布花旗的收購方案告吹。
[編輯本段]花旗企業文化
以人為本：企業文化的核心花旗銀行自創業初始就確立了「以人為本」的戰略，十分注重對人才的培養與使用。它的人力資源政策主要是不斷創造出「事業留人、待遇留人、感情留人」的親情化企業氛圍，讓員工與企業同步成長，讓員工在花旗有「成就感」、「家園感」。花旗銀行 CEO森地威爾的年薪高達1.52億美元，遙居美國CEO的前列；再以花旗銀行上海分行為例，各職能部門均設有若干副經理職位，一般本科畢業的大學生工作3年即可提升為副經理，碩士研究生1年就可提升為副經理，收入則是我國同等「職級」的幾倍甚至幾十倍。
客戶至上：企業文化的靈魂花旗銀行企業文化的最優之處就是把提高服務質量和以客戶為中心作為銀行的長期策略，並充分認識到實施這一戰略的關鍵是要有吸引客戶的品牌。經過潛心探索，花旗獲得了成功。目前花旗銀行的業務市場覆蓋全球100多個國家的1億多客戶，服務品牌享譽世界，在眾多客戶眼裡，「花旗」 兩字代表了一種世界級的金融服務標准。
尋求創新：企業文化的升華在花旗銀行，大至發展戰略、小到服務形式都在不斷進行創新。它相信，轉變性與大膽性的決策是企業突破性發展的關鍵，並且如果你能預見未來，你就擁有未來。這就是說，企業必須永無止境、永不間斷地進行創新。
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