小九天建設集團融資

Ⅰ 武漢新港建設投資開發集團有限公司的下屬企業

武漢航運中心建設發展有限公司 武漢航運中心建設發展有限公司成立於2010年11月16日，是根據市政府相關文件精神，為加大武漢新港建設投融資工作力度，切實推進楊泗港地區整體搬遷綜合開發和武漢長江航運中心大廈暨民生路長航小區改擴建兩大項目的建設，由武漢新港建設投資開發集團（以下簡稱集團公司）有限公司投資設立的全資子公司，公司注冊資本金為1億元人民幣。
公司的經營宗旨是：依據集團公司與武漢市土地整理儲備中心所簽訂協議的授權范圍，開展土地一級開發及整理儲備工作，通過實施征地拆遷、安置、市政基礎設施配套建設和項目二級開發，建設武漢長江航運中心大廈，將楊泗港地區建設成為中部地區最重要的港口商務區，提升新港輻射力與現代服務水平，打造航運品牌，體現長江文化，拉動臨港經濟超常規發展，提高區域產業經濟效益和社會效益。
公司的經營范圍是：房地產開發經營，物業管理，商品房銷售；土地征地、拆遷及安置，土地儲備管理；市政基礎設施配套工程建設；房屋和土木工程建築業、建築安裝業；酒店經營管理及服務業；教育文化傳播與資訊。
公司下設4個部門：綜合管理部、財務管理部、計劃發展部、土地儲備部。公司總人數為23人，其中本科學歷佔到74%，研究生以上學歷佔到17.4%，人員結構均衡，綜合素質較高。 湖北公路客運（集團）有限公司 湖北公路客運（集團）有限公司是湖北省歷史悠久、實力強大、管理規范、服務優良、資質等級高的專業國有道路旅客運輸企業。公司具有國家道路旅客運輸一級資質，是中國交通道路運輸百強企業、「湖北省五一勞動獎狀」企業、武漢市「守合同重信用企業」。公司曾榮獲改革開放30年全國企業文化優秀單位獎、湖北省企業改革開放三十年傑出貢獻單位、「十一五」中國交通運輸企業創新貢獻獎、全國交通企業文化建設優秀單位等榮譽稱號。
公司堅持「造福社會、造福企業、造福員工」的「三福」核心理念，以滿足旅客需要為目的，以「追求卓越、旅客滿意」為目標，恪守「以人為本，安全、正點、便捷、優質」的經營理念，通過管理創新、制度創新、經營創新和善解人意、體貼入微的服務，不斷提高服務質量和企業知名度。
公司現擁有15個分公司、1個異地全資子公司、參股中外合資企業達10餘家。公司以公路長途汽車客運為主業，下設有漢口新榮長途汽車客運站、武昌傅家坡長途汽車客運站、武昌宏基長途客運站、漢口金家墩長途汽車客運站等4個國家一級大型客運站和漢陽長途汽車客運站、黃埔路客運站、青年路客運站、天門僑鄉客運站、天門中心客運站等5個二級站，並全部實現了聯網售票，同時還合資參股了武漢楊春湖客運換乘中心、古田客運站，投資開發了漢口北客運站。公司同時還經營公路貨運、物流倉儲、小件貨物快運、小汽車出租、通勤車、機場大巴、汽車修理、駕駛學校、建材銷售、旅遊、餐飲娛樂、商貿等業務，是中南地區規模大、效益好的公路客運企業之一。
公司擁有各類車輛1000餘台，其中歐洲之星、凱斯鮑爾、宇通、桂林大宇等國際國內知名品牌型號的高級客車佔70%以上；客貨運輸網路覆蓋全國近20個省區、湖北省內72個縣市，營運班線近600條，日發班次3780班，營運半徑1710公里；年運送旅客1488萬人，日均運送旅客4萬餘人，高峰時段日運送旅客13萬人。
公司一貫重視企業品牌創建工作，堅持以「用心服務、主動服務」的理念，為旅客提供「安全、舒適、便捷和善解人意」的服務。先後創立了新榮客運站「小紅帽」服務班、宏基客運站「春天」服務班、金家墩客運站「七彩」服務班、傅家坡客運站「客運天使」服務班以及武漢至黃州、武漢至黃石及天河機場大巴、省客通勤精品班線等10個服務標桿品牌，並得到了社會的肯定。
公司是湖北省和武漢市道路運輸安全優秀企業，在全省同行業中首家推行「安全管理新機制」，並投巨資為每一台車輛安裝了GPS終端設備，建立了完善的監控系統，實行24小時監控，確保了運營班車的安全准點到達。
「行遠必自邇，追求無止境」。面向未來，省客集團將一如既往，奮進不息，發揚「求實、創新、誠信、和諧」的企業精神，用心服務，用智服務，以更溫馨、更貼心、更為人性化的服務滿足旅客的出行需求，為武漢乃至湖北的交通事業發展做出更大的貢獻。 華中航運集團有限公司 華中航運集團有限公司是以湖北省航運公司為核心組建的全國第一家地方內河航運集團，屬國家水運行業大型（二）類企業，是交通部等國家「四部一委」月度運輸平衡會議和全國煤炭訂貨會及全國化工訂貨會的正式會員單位，其綜合實力居全國500家最大服務業水上服務業第25位，為華中地區第一家5A級綜合物流服務企業、榮獲武漢市五一勞動獎狀。一、發展沿革原湖北省航運公司成立於1949年9月，原名先後為「湖北省內河航運管理局」、「湖北省漢江航運管理局」、「湖北省航運管理局」。1983年3月1日，兼具水運管理和經營企業兩種職能的湖北省航運管理局改為純企業性質的湖北省航運公司，系湖北省交通廳直屬的國營企業，經營省內干線運輸和干支直達以及跨省的運輸業務。1986年1月1日湖北省交通廳將湖北省航運公司下放武漢市交通運輸管理歸口管理；1990年10月24日，武漢市體改委批復同意湖北省航運公司、大通實業股份有限公司組建「華中航運（集團）公司」；1995年6月25日，遵照武漢市國資委【1994】001號文件精神，經武漢市企業機制改革領導小組和武漢市國資委研究決定，華中航運（集團）公司列為武漢市國有資產授權經營試點企業，華中航運（集團）公司更名為「華中航運（集團）有限公司」；1996年10月23日，經武漢市國資委辦公室批准，「華中航運（集團）有限公司」作為國有獨資公司向工商管理部門重新登記注冊，登記名稱正式確定為「華中航運集團有限公司」，簡稱「華航」。二、企業規模華航集團現有全資子公司（分公司）10家，控股公司1家；擁有內河先進的自航船運力、江海直達船運力、特種船舶運力12萬噸。其中，1萬噸級至1.4萬噸級貨輪6艘；1500噸級自航船7艘、5000至8000噸級干散貨自航船5艘、2000噸級江海直達近洋瀝青運輸船1艘。參股2000噸級和5000噸級江海直達近洋瀝青運輸船各1艘。另外，企業還擁有入籍加盟、聯營掌控、長期合作的船舶運力達50餘萬噸。擁有機械化作業碼頭10座；擁有一座3萬余平方米的倉庫群；擁有直達港口碼頭的8股道鐵路專用線。在國內沿海和長江沿岸中心城市設有38個營銷分支機構，與沿海和長江各港口的企業建立了良好的合作關系。與國內沿海、長、漢江流域近60家冶金、化工、糧油、能源、建材企業訂有常年運輸合同，並與韓國及新加坡等國家的大型企業有業務往來。有一套完善的安全生產管理體系，有一大批懂政策、會經營、善管理的物流高中級人才，有一支技術精湛的適合國際、國內航線運輸「海證、江證」雙證合一的海員隊伍。
三、主要業務經營范圍為：國內沿海、長江干線及支流省際船舶運輸、船代貨代及船舶管理；港口裝卸；倉儲服務；鞋類批發兼零售；船舶、機械設備技術開發及咨詢；海運、陸運、進出口貨物的國際運輸代理；住宿；房地產開發；專業性市場；水下基礎工程；醫療衛生服務；船舶修造等。四、行業地位
華航集團是「四部一委月度運輸平衡會議」、「全國化工訂貨年會」的正式成員單位；為中國物流采購聯合會常務理事單位、湖北省物流與采購聯合會副會長單位，及「中國船東協會長江船東分會理事成員單位」、「中交企協人力資源管理委員會東部工作部常務理事單位和水運專業學組組長單位」、「中國航海史研究會長江分會理事成員單位」、「武漢市工程爆破協會委員單位」和「中國航海學會救援找撈專業委員單位」、武鋼首批「銷售物流網路成員單位」。
五、發展目標「十二五」期間，通過銀行貸款、融資租賃、招商引資、資本金注入、政府專項資金補助等多種籌資方式，計劃對港航物流、水工、醫療、房地產開發、專業性市場等產業總投資14.9億元，擴大企業運力規模，增強港口裝卸、倉儲及配送能力，提升水工施工能力、提高醫療服務水平，進一步增強企業的發展後勁和競爭實力。通過招商引資、合資合作，構建企業多元經濟結構，實現企業產權多元化。
「十二五」期末，企業營業總收入達到10億元以上;企業年利潤總額5800萬元以上。船舶總運力35.78萬噸以上，年貨運量2500萬噸，港口吞吐量350萬噸。職工收入年增長不低於10%。力爭在十二五期間躋身武漢市百強企業行列。
把握國家內河航運發展新戰略、武漢航運中心以及新港建設的政策機遇，以華航集團為龍頭，整合新港投集團范圍內港航物流優質資產，壯大港航物流規模，拓展港航物流市場，提升新港投集團港航物流板塊核心競爭力，並引進戰略合作者，對航運物流板塊實行股份制改造，力爭在「十二五」期間做好公司上市准備。六、經營方針公司堅持「以船舶管理為先導、以貨運業務為平台、以營銷網路為支撐、以提供運輸解決方案為手段」的經營方針，堅持「以顧客為中心」的營銷經營理念，著眼於「為顧客創造價值」。華航集團恪守「信譽第一、服務至上」的服務宗旨，在「以顧客為中心」、「為顧客創造價值」的經營理念的指導下，發揚「江海同舟、勇爭一流」的企業精神，竭誠為客戶提供「安全、快捷、節省、便利、滿意」的物流服務。 湖北汽車運輸總公司 湖北汽車運輸總公司成立於一九四九年，現已發展成為具有國家道路貨運一級資質和國家4A級綜合物流資質的國有獨資專業綜合物流運輸企業。公司坐落於武漢市硚口區長豐大道94號。公司總資產3.98億元，可控資產10億元；公司擁有近10萬平方米的現代化、高標准物流倉儲設施，年吞吐能力達到10萬噸；統籌12000台自有和加盟各種專業運輸配送車輛，總運力達4萬余噸，為社會提供全方位物流配送服務；擁有吊車6台，總噸位405噸。公司在向現代物流轉型中，傾力打造了「捷龍物流」、「華中物流」、「交運物流」和「漢正西物流」四大物流服務品牌，所轄的控股公司共十餘家，涉及物流服務、運輸服務、汽車銷售三大業務領域。公司主營業務的發展方向為現代物流及相關服務，核心業務包括：專業儲存、專業配送、專線快運、甩掛運輸、物流中心、物流IT服務與開發，運輸服務及汽車銷售。
公司按照經營活動的業務類別，構建了經營獨立、財務集中、監控分層、權責明確的企業法人資產經營管理體系，各經營單位基本形成適應市場競爭的法人實體或經營主體。
總公司下轄的主要子公司有：
湖北交運國際物流有限公司
湖北漢正西物流有限公司
湖北捷龍物流股份有限公司
湖北華中物流有限公司
湖北大力神吊裝有限公司
湖北金之路科技發展有限公司
武漢蔡甸貨運站
總公司的企業精神：團結、敬業、創新、卓越
總公司的企業目標：做大、做強、永爭第一
總公司的經營理念：以誠信拓展市場、做客戶信賴夥伴
總公司的經營宗旨：科學管理、優質服務、誠信客戶、奉獻社會
總公司的企業核心價值觀：為客戶提供優質服務、促行業提升水平、對社會履行企業責任 武漢市港口運輸總公司 武漢市港口運輸總公司，始建於1950年8月，隸屬武漢新港建設投資開發集團有限公司，系全民所有制獨立企業法人，地址：武漢市江漢區沿江大道72號，郵政編碼：430021。
總公司擁有總資產2.03億元，在職員工1298人，各類專業技術人員368人，其中高、中級職稱89人。總公司下設漢江公司、物流中心、大江房地產開發公司、臨江果品公司、長宏達公司、港口駕培公司、客運旅遊公司、港口科研所等7家全資子公司，投資企業有武漢市古田客運服務有限公司、武漢長通公司客運有限責任公司、武漢中鴻港口機械有限責任公司，其基層單位分布在武漢三鎮、兩江四岸。主要從事港口裝卸、公路客貨運、物流；港口起重機械製造、汽車改裝；旅遊客運與服務；房地產開發、銷售、物業中介和管理；商業貿易、干鮮果品批發及零售；汽車駕駛員、汽車修理工、機械修理工和技工等級教育培訓，企業於2002年通過了ISO2001：2000國際質量管理體系認證。是一傢具有國家道路客運、貨運二級、旅遊客運一級、房地產開發三級經營資質的綜合性企業。
多年來，總公司為武漢市城市建設和公路運輸事業作出了重大貢獻。企業法人代表嚴國卿同志榮獲武漢市「五一勞動獎章」光榮稱號。總公司在以總經理嚴國卿同志為首的領導班子帶領下，以市場為導向，發揚了「依靠職工，負重奮進，敢為人先，不斷開拓」的港運精神，企業研製的「GGQ40/25型高塔柱軌道式起重機」榮獲交通部科技攻關成果二等獎、「多用途碼頭前沿裝卸設備」榮獲交通部三等獎，總公司被武漢市授予「交通運輸三十強企業」和「AAA」資信企業等榮譽稱號，大江房地產公司已躋身市房地產銷售50強企業行列。 武漢水運集團有限公司 武漢水運集團有限公司是一家擁有50餘年歷史的國有企業。公司現有資產1.2億元，職工1600人，其中各類專業技術工程人員和持證高級船員500餘人。公司秉承「團結、拼搏、務實、創新」的企業理念，團結廣大職工，銳意改革創新，打破傳統產業局限，確定了「發展集運、壯大海運、服務路橋、進軍物流」的發展方針。公司已取得國家專項審批的四個資質：長江內支線資質、沿海支線資質、國際船舶代理資質和國際貨物代理資質。經過近幾年的努力，公司由傳統的運輸產業初步形成四大支柱產業，即：江海一體的集裝箱運輸業、水陸聯運的貨運代理業、長江路橋建設及水上工程服務和房地產綜合利用開發業。
金龍本非池中物，風雲際會自騰飛。武漢水運集團有限公司未來的發展目標是：瞄準大市場、依託大企業、構建大物流，做大做強優勢項目，努力成為運輸專業化、功能多元化、管理信息化的經濟強司。 武漢大通汽車出租有限公司 武漢大通汽車出租有限公司是由武漢運通實業有限公司、武漢貝特汽車服務有限公司、湖北公路客運（集團）有限公司、武漢市第二汽車運輸公司重組而成。二00二年八月二十三日經武漢市工商局登記注冊，十一月六日正式營業。公司現擁有1381輛計程車，是目前湖北省最大的出租汽車專業企業，交通部重點聯系企業。
大通公司實行董事會領導下的總經理負責制，最高決策機構為股東會。公司採取扁平化、直線式、精乾性的原則，設有辦公室、管理發展部、營運督導部、安全技術部、人力資源部、計劃財務部、政治工作部等六部一室。下設七個分公司、一個修理廠,共有46個駕駛員班組。分公司分別設置營運督導科、安全技術科、綜合辦公室等科室。全公司現有管理人員94人，主、副班駕駛員3500餘人，汽車修理工人20人。
公司以'大通車營造溫馨，大通人傳播文明'為宗旨；以'諾必守信，創新求變'為核心價值觀；以'大通——服務大眾的交通'為經營理念；以'培育一流員工隊伍，打造全國TAXI名牌'為戰略目標；以'乘客投訴無小事'、'永遠追求乘客滿意'、'用心服務，心靈相通'、'大通車伴您平安行'、'您滿意，我快樂'為服務理念；大通員工以'忠實地做事，真誠地待人'為座佑銘，致力於創建一流企業品牌。
二00三年被評為'湖北省交通系統文明示範窗口'；二00四年被評為'湖北省文明服務優質企業'；二00五年被評為'重合同，守信用'企業；二00六年通過國家ISO9001：2000質量管理體系認證，並被評為'全國出租汽車行業規范管理先進企業'；二00七年被評為'武漢市客運出租汽車行業優秀企業'；二00八年被評為'客運計程車行業'雙創'活動先進單位'；二00九年被評為'武漢市勞動關系和諧企業'；二0一0年被選為'中華人民共和國交通運輸部'重點聯系道路運輸企業''。'白雲黃鶴'的大通計程車已成為江城一道靚麗的風景線。

Ⅱ 中小企業融資方式

中小企業的十二種有效融資方式
目前各地實行和創新出來的中小企業融資方式主要有以下12種：
一、綜合授信:
即銀行對一些經營狀況好、信用可靠的企業，授予一定時期內一定金額的信貸額度，企業在有效期與額度范圍內可以循環使用。綜合授信額度由企業一次性申報有關材料，銀行一次性審批。企業可以根據自己的營運情況分期用款，隨借隨還，企業借款十分方便，同時也節約了融資成本。銀行採用這種方式提供貸款，一般是對有工商登記、年檢合格、管理有方、信譽可靠、同銀行有較長期合作關系的企業。
二、信用擔保貸款:
目前在全國31個省、市中，已有100多個城市建立了中小企業信用擔保機構。這些機構大多實行會員制管理的形式，屬於公共服務性、行業自律性、自身非盈利性組織。擔保基金的來源，一般是由當地政府財政撥款、會員自願交納的會員基金、社會募集的資金、商業銀行的資金等幾部分組成。會員企業向銀行借款時，可以由中小企業擔保機構予以擔保。另外，中小企業還可以向專門開展中介服務的擔保公司尋求擔保服務。當企業提供不出銀行所能接受的擔保措施時，如抵押、質押或第三方信用保證人等，擔保公司卻可以解決這些難題。因為與銀行相比而言，擔保公司對抵押品的要求更為靈活。當然，擔保公司為了保障自己的利益，往往會要求企業提供反擔保措施，有時擔保公司還會派員到企業監控資金流動情況。
三、買方貸款：
如果企業的產品有可靠的銷路，但在自身資本金不足、財務管理基礎較差、可以提供的擔保品或尋求第三方擔保比較困難的情況下，銀行可以按照銷售合同，對其產品的購買方提供貸款支持。賣方可以向買方收取一定比例的預付款，以解決生產過程中的資金困難。或者由買方簽發銀行承兌匯票，賣方持匯票到銀行貼現。
四、異地聯合協作貸款：
有些中小企業產品銷路很廣，或者是為某些大企業提供配套零部件，或者是企業集團的鬆散型子公司。在生產協作產品過程中，需要補充生產資金，可以尋求一家主辦銀行牽頭，對集團公司統一提供貸款，再由集團公司對協作企業提供必要的資金，當地銀行配合進行合同監督。也可由牽頭銀行同異地協作企業的開戶銀行結合，分頭提供貸款。
五、項目開發貸款:
一些高科技中小企業如果擁有重大價值的科技成果轉化項目，初始投入資金數額比較大，企業自有資本難以承受，可以向銀行申請項目開發貸款。商業銀行對擁有成熟技術及良好市場前景的高新技術產品或專利項目的中小企業以及利用高新技術成果進行技術改造的中小企業，將會給予積極的信貸支持，以促進企業加快科技成果轉化的速度。對與高等院校、科研機構建立穩定項目開發關系或擁有自己研究部門的高科技中小企業，銀行除了提供流動資金貸款外，也可辦理項目開發貸款。
六、出口創匯貸款:
對於生產出口產品的企業，銀行可根據出口合同，或進口方提供的信用簽證，提供打包貸款。對有現匯賬戶的企業，可以提供外匯抵押貸款。對有外匯收入來源的企業，可以憑結匯憑證取得人民幣貸款。對出口前景看好的企業，還可以商借一定數額的技術改造貸款。
七、自然人擔保貸款:
2002年8月，中國工商銀行率先推出了自然人擔保貸款業務，今後工商銀行的境內機構，對中小企業辦理期限在3年以內信貸業務時，可以由自然人提供財產擔保並承擔代償責任。自然人擔保可採取抵押、權利質押、抵押加保證三種方式。可作抵押的財產包括個人所有的房產、土地使用權和交通運輸工具等。可作質押的個人財產包括儲蓄存單、憑證式國債和記名式金融債券。抵押加保證則是指在財產抵押的基礎上，附加抵押人的連帶責任保證。如果借款人未能按期償還全部貸款本息或發生其他違約事項，銀行將會要求擔保人履行擔保義務。
八、個人委託貸款:
中國建設銀行、民生銀行、中信實業銀行等商業銀行相繼推出了一項融資業務新品種--個人委託貸款。即由個人委託提供資金，由商業銀行根據委託人確定的貸款對象、用途、金額、期限、利率等，代為發放、監督、使用並協助收回的一種貸款。辦理個人委託貸款的基本程序是：1.由委託人向銀行提出放款申請。2.銀行根據雙方的條件和要求進行選擇配對，並分別向委託方和借款方推介。3.委託人和借款人雙方直接見面，就具體事項和細節如借款金額、利率、貸款期限、還款方式等進行洽談協商並作出決定。4.借貸雙方談妥要求條件之後，一起到銀行並分別與銀行簽訂委託協議。5.銀行對借貸人的資信狀況及還款能力進行調查並出具調查報告，然後借貸雙方簽訂借款合同並經銀行審批後發放貸款。
九、無形資產擔保貸款:
依據《中華人民共和國擔保法》的有關規定，依法可以轉讓的商標專用權、專利權、著作權中的財產權等無形資產都可以作為貸款質押物。
十、票據貼現融資:
票據貼現融資，是指票據持有人將商業票據轉讓給銀行，取得扣除貼現利息後的資金。在我國，商業票據主要是指銀行承兌匯票和商業承兌匯票。這種融資方式的好處之一是銀行不按照企業的資產規模來放款，而是依據市場情況(銷售合同)來貸款。企業收到票據至票據到期兌現之日，往往是少則幾十天，多則300天，資金在這段時間處於閑置狀態。企業如果能充分利用票據貼現融資，遠比申請貸款手續簡便，而且融資成本很低。票據貼現只需帶上相應的票據到銀行辦理有關手續即可，一般在3個營業日內就能辦妥，對於企業來說，這是「用明天的錢賺後天的錢」，這種融資方式值得中小企業廣泛、積極地利用。
十一、金融租賃:
金融租賃在經濟發達國家已經成為設備投資中僅次於銀行信貸的第二大融資方式。金融租賃是一種集信貸、貿易、租賃於一體，以租賃物件的所有權與使用權相分離為特徵的新型融資方式。設備使用廠家看中某種設備後，即可委託金融租賃公司出資購得，然後再以租賃的形式將設備交付企業使用。當企業在合同期內把租金還清後，最終還將擁有該設備的所有權。通過金融租賃，企業可用少量資金取得所需的先進技術設備，可以邊生產、邊還租金，對於資金缺乏的企業來說，金融租賃不失為加速投資、擴大生產的好辦法;就某些產品積壓的企業來說，金融租賃不失為促進銷售、拓展市場的好手段。
十二、典當融資:
典當是以實物為抵押，以實物所有權轉移的形式取得臨時性貸款的一種融資方式。與銀行貸款相比，典當貸款成本高、貸款規模小，但典當也有銀行貸款所無法相比的優勢。首先，與銀行對借款人的資信條件近乎苛刻的要求相比，典當行對客戶的信用要求幾乎為零，典當行只注重典當物品是否貨真價實。而且一般商業銀行只做不動產抵押，而典當行則可以動產與不動產質押二者兼為。
其次，到典當行典當物品的起點低，千元、百元的物品都可以當。與銀行相反，典當行更注重對個人客戶和中小企業服務。第三，與銀行貸款手續繁雜、審批周期長相比，典當貸款手續十分簡便，大多立等可取，即使是不動產抵押，也比銀行要便捷許多。第四，客戶向銀行借款時，貸款的用途不能超越銀行指定的范圍。而典當行則不問貸款的用途，錢使用起來十分自由。周而復始，大大提高了資金使用率

Ⅲ 請問融資能有什麼樣的方式

中小企業的十二種有效融資方式
目前各地實行和創新出來的中小企業融資方式主要有以下12種:
一、綜合授信:
即銀行對一些經營狀況好、信用可靠的企業，授予一定時期內一定金額的信貸額度，企業在有效期與額度范圍內可以循環使用。綜合授信額度由企業一次性申報有關材料，銀行一次性審批。企業可以根據自己的營運情況分期用款，隨借隨還，企業借款十分方便，同時也節約了融資成本。銀行採用這種方式提供貸款，一般是對有工商登記、年檢合格、管理有方、信譽可靠、同銀行有較長期合作關系的企業。
二、信用擔保貸款:
目前在全國31個省、市中，已有100多個城市建立了中小企業信用擔保機構。這些機構大多實行會員制管理的形式，屬於公共服務性、行業自律性、自身非盈利性組織。擔保基金的來源，一般是由當地政府財政撥款、會員自願交納的會員基金、社會募集的資金、商業銀行的資金等幾部分組成。會員企業向銀行借款時，可以由中小企業擔保機構予以擔保。另外，中小企業還可以向專門開展中介服務的擔保公司尋求擔保服務。當企業提供不出銀行所能接受的擔保措施時，如抵押、質押或第三方信用保證人等，擔保公司卻可以解決這些難題。因為與銀行相比而言，擔保公司對抵押品的要求更為靈活。當然，擔保公司為了保障自己的利益，往往會要求企業提供反擔保措施，有時擔保公司還會派員到企業監控資金流動情況。

三、買方貸款:
如果企業的產品有可靠的銷路，但在自身資本金不足、財務管理基礎較差、可以提供的擔保品或尋求第三方擔保比較困難的情況下，銀行可以按照銷售合同，對其產品的購買方提供貸款支持。賣方可以向買方收取一定比例的預付款，以解決生產過程中的資金困難。或者由買方簽發銀行承兌匯票，賣方持匯票到銀行貼現。
四、異地聯合協作貸款:
有些中小企業產品銷路很廣，或者是為某些大企業提供配套零部件，或者是企業集團的鬆散型子公司。在生產協作產品過程中，需要補充生產資金，可以尋求一家主辦銀行牽頭，對集團公司統一提供貸款，再由集團公司對協作企業提供必要的資金，當地銀行配合進行合同監督。也可由牽頭銀行同異地協作企業的開戶銀行結合，分頭提供貸款。
五、項目開發貸款:
一些高科技中小企業如果擁有重大價值的科技成果轉化項目，初始投入資金數額比較大，企業自有資本難以承受，可以向銀行申請項目開發貸款。商業銀行對擁有成熟技術及良好市場前景的高新技術產品或專利項目的中小企業以及利用高新技術成果進行技術改造的中小企業，將會給予積極的信貸支持，以促進企業加快科技成果轉化的速度。對與高等院校、科研機構建立穩定項目開發關系或擁有自己研究部門的高科技中小企業，銀行除了提供流動資金貸款外，也可辦理項目開發貸款。
六、出口創匯貸款:
對於生產出口產品的企業，銀行可根據出口合同，或進口方提供的信用簽證，提供打包貸款。對有現匯賬戶的企業，可以提供外匯抵押貸款。對有外匯收入來源的企業，可以憑結匯憑證取得人民幣貸款。對出口前景看好的企業，還可以商借一定數額的技術改造貸款。
七、自然人擔保貸款:
2002年8月，中國工商銀行率先推出了自然人擔保貸款業務，今後工商銀行的境內機構，對中小企業辦理期限在3年以內信貸業務時，可以由自然人提供財產擔保並承擔代償責任。自然人擔保可採取抵押、權利質押、抵押加保證三種方式。可作抵押的財產包括個人所有的房產、土地使用權和交通運輸工具等。可作質押的個人財產包括儲蓄存單、憑證式國債和記名式金融債券。抵押加保證則是指在財產抵押的基礎上，附加抵押人的連帶責任保證。如果借款人未能按期償還全部貸款本息或發生其他違約事項，銀行將會要求擔保人履行擔保義務。
八、個人委託貸款:
中國建設銀行、民生銀行、中信實業銀行等商業銀行相繼推出了一項融資業務新品種--個人委託貸款。即由個人委託提供資金，由商業銀行根據委託人確定的貸款對象、用途、金額、期限、利率等，代為發放、監督、使用並協助收回的一種貸款。辦理個人委託貸款的基本程序是:1.由委託人向銀行提出放款申請。2.銀行根據雙方的條件和要求進行選擇配對，並分別向委託方和借款方推介。3.委託人和借款人雙方直接見面，就具體事項和細節如借款金額、利率、貸款期限、還款方式等進行洽談協商並作出決定。4.借貸雙方談妥要求條件之後，一起到銀行並分別與銀行簽訂委託協議。5.銀行對借貸人的資信狀況及還款能力進行調查並出具調查報告，然後借貸雙方簽訂借款合同並經銀行審批後發放貸款。
九、無形資產擔保貸款:
依據《中華人民共和國擔保法》的有關規定，依法可以轉讓的商標專用權、專利權、著作權中的財產權等無形資產都可以作為貸款質押物。
十、票據貼現融資:
票據貼現融資，是指票據持有人將商業票據轉讓給銀行，取得扣除貼現利息後的資金。在我國，商業票據主要是指銀行承兌匯票和商業承兌匯票。這種融資方式的好處之一是銀行不按照企業的資產規模來放款，而是依據市場情況(銷售合同)來貸款。企業收到票據至票據到期兌現之日，往往是少則幾十天，多則300天，資金在這段時間處於閑置狀態。企業如果能充分利用票據貼現融資，遠比申請貸款手續簡便，而且融資成本很低。票據貼現只需帶上相應的票據到銀行辦理有關手續即可，一般在3個營業日內就能辦妥，對於企業來說，這是「用明天的錢賺後天的錢」，這種融資方式值得中小企業廣泛、積極地利用。
十一、金融租賃:
金融租賃在經濟發達國家已經成為設備投資中僅次於銀行信貸的第二大融資方式。金融租賃是一種集信貸、貿易、租賃於一體，以租賃物件的所有權與使用權相分離為特徵的新型融資方式。設備使用廠家看中某種設備後，即可委託金融租賃公司出資購得，然後再以租賃的形式將設備交付企業使用。當企業在合同期內把租金還清後，最終還將擁有該設備的所有權。通過金融租賃，企業可用少量資金取得所需的先進技術設備，可以邊生產、邊還租金，對於資金缺乏的企業來說，金融租賃不失為加速投資、擴大生產的好辦法;就某些產品積壓的企業來說，金融租賃不失為促進銷售、拓展市場的好手段。
十二、典當融資:
典當是以實物為抵押，以實物所有權轉移的形式取得臨時性貸款的一種融資方式。與銀行貸款相比，典當貸款成本高、貸款規模小，但典當也有銀行貸款所無法相比的優勢。首先，與銀行對借款人的資信條件近乎苛刻的要求相比，典當行對客戶的信用要求幾乎為零，典當行只注重典當物品是否貨真價實。而且一般商業銀行只做不動產抵押，而典當行則可以動產與不動產質押二者兼為。
其次，到典當行典當物品的起點低，千元、百元的物品都可以當。與銀行相反，典當行更注重對個人客戶和中小企業服務。第三，與銀行貸款手續繁雜、審批周期長相比，典當貸款手續十分簡便，大多立等可取，即使是不動產抵押，也比銀行要便捷許多。第四，客戶向銀行借款時，貸款的用途不能超越銀行指定的范圍。而典當行則不問貸款的用途，錢使用起來十分自由。周而復始，大大提高了資金使用率

Ⅳ 集團統一安排融資,政策怎麼規定

《高級財務管理》是我們會計學專業的必修課，由XXX老師主編，課程中心內容主要是企業集團相關的財務管理策略與政策以及如何規范集團財務決策與控制而進行的全面系統研究。其具體總結為以下幾方面：

一、企業集團最大的優勢與成敗因素

企業集團最大的優勢體現為資源的聚集整合性與管理的協同性以及由此復合而生成的集團整體的競爭優勢。作為管理總部的母公司必須能夠充分發揮主導功能，並通過集團組織章程、發展戰略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各階層成員企業的協調有序運行確立行為的規范與准則；任何一個企業，若想加入集團，取得成員資格，必須首先以承認集團的組織章程、發展戰略、管理政策、管理制度，服從集團整體利益最大化目標，接受管理總部的統一領導為前提，否則就不能被接納為成員企業。

企業集團的成敗因素在於能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優勢的產業發展線與高效率的管理控制線。兩條管理控制線依存互動，構成了企業集團生命力的保障與成功的基礎。

二、企業集團治理結構與財務管理體制

企業集團母公司或管理總部要想對子公司等成員企業進行有效的治理，確保財務戰略與財務政策的貫徹實施，必須能夠對子公司等成員企業保持有效的控制權為前提。在以資本為紐帶的母子公司制的企業集團里，控制權研究的實質是產權結構或股權結構。在有關股權配置方面，母公司面臨著一個兩難的選擇：充分發揮資本杠桿效應與確保對子公司的有效控制。彼此間存在著一個「度」的把握。同時，母公司欲對子公司實施有效的控制，一個基本前提是，母公司必須是子公司的第一大股東，包括絕對第一大股東與相對第一大股東兩種不同的情形。而不同情形的第一大股東身份，控制權的穩定性、遭受的權力制衡程度以及資本杠桿效應也就各不相同。

財務管理體制是企業管理當局或集團總部為界定各方面財務管理的責權利關系，規范理財行為所確立的基本制度，簡稱財務體制，包括財務組織制度、財務決策制度、財務控制制度三個主要方面。

三、企業集團財務戰略

財務戰略的目標定位必須依託企業集團的戰略發展結構規劃；在不同的發展階段財務戰略實施策略也不相同。1、初創期財務戰略定位：在集團初創階段財務實力相對較為脆弱，為了更好地聚合資源並發揮財務整合優勢，應保持穩健原則。初創期財務戰略管理的主要特徵主要表現為穩健與一體化。2、發展期財務戰略定位：應當採取穩固發展型的財務戰略。3、成熟期財務戰略定位：由於市場份額較大地位相對穩定，經營風險相對較低，應當採取激進的籌資、扎實的成本控制、高股利、現金性分配戰略。4、調整期財務戰略定位：採取財務資源集中、高負債率籌資、高支付率分配戰略

四、企業集團預算控制和投資政策

預算控制不僅以市場預測為基礎，而且更進一步針對預測的結果及其可能的風險事先制定相宜的應對措施，從而使預算本身便具有了一種主動的反風險的機制特徵。透過預算控制的循環過程，企業集團將日益發現諸多裨益的取得已不單純地源於預算編制本身，而更主要地來自預算實施過程中不斷出現的問題以及因此不得不在強化溝通與協調過程尋得的答案。

投資政策是管理總部基於集團戰略發展結構目標規劃，而對集團整體及各成員企業的投資及其管理行為所確立的基本規范與判斷取向標准，是企業集團財務戰略與財務政策的重要組成部分，主要包括投資領域、投資方式、質量標准、財務標准等基本內容。

五、企業集團固定資產投資政策

在技術革命不斷進步、競爭風險日趨激烈的當今經濟社會，一個企業集團能否擁有先進的、高科技含量的固定資產，直接就意味著是否占據了市場競爭的制高點。同時企業集團還必須明確的是，即使是當前市場上最先進的設備，一旦投資形成，便意味著該設備的技術性能在未來一個相當長的時間內始終停滯於當前水平上，在技術革命不斷進步的沖擊下，其原有的技術領先優勢將會隨著時間的推移不斷衰減，甚至淪為劣勢地位。為此，要求企業集團必須樹立危機意識可創新觀念，不斷優化固定資產投資結構，更新技術性能，以持續技術領先優勢推動強勁的市場競爭優勢。因而，關注技術進步，鼓勵並融通財力支持成員企業加速機器設備等經營性固定資產的更新換代，是企業集團制定內部折舊政策必須考慮的一個首要因素。

六、企業集團無形資產投資政策

無形資產主要包括商標、品牌、技術專利、專營特許權、商譽等。作為一種特殊資本，無形資產主要地表現在觀念形態上——存在的非"實體"性。在現代市場經濟社會，商標、品牌等無形資產是企業進軍市場的旗幟，和競爭制勝的"王牌"在激烈的市場競爭中，哪個企業或企業集團擁有了馳名商標、品牌，也就意味著居於了競爭的優勢，對市場空間的擴大和佔有率的提高發揮著巨大的功效。

當今的國際社會業已進入了一個知識與技術不斷創新的時代。能否在培育、創造和創新的過程中，切實有效地維護自身的知識產權與技術專利，成為企業集團及其競爭對手保持並擴大競爭優勢的關鍵。

七、企業集團融資政策與管理策略

融資政策是管理總部基於集團戰略發展結構的總體規劃，並確保投資政策及其目標的貫徹與實現，而確定的集團融資活動的基本規范與取向標准，是企業集團財務政策的重要組成部分。

滿足投資需要，是企業集團融資管理的指導原則。要求總部在融資政策的制定上，必須以推動投資政策的貫徹實施為著眼點。應當在集團戰略發展結構的總體框架下，根據與集團核心能力、主導產業或業務相關的投資領域、投資方式、質量標准與財務標準的基本規范，通過計劃的形式，對集團整體及子公司等的融資規模、配置結構、融資方式以及時間進度等事先做出統籌規劃與協調安排，從而在政策上保障融資與投資的協調匹配

依據融資政策以及目標資本結構規劃，管理總部必須將未來計劃期內融資的總規模、來源性質、期限結構、時間進度等通過預算的形式確定下來，並對必需的融資成本、風險以及質量特徵實現加以規范，然後通過預算的細化，對融資活動進行具體的落實並控制實施。

八、企業集團納稅計劃與股利政策

納稅是企業取得並保持法人資格與權利地位的先決條件。納稅計劃不能以利用法律的紕漏為著眼點，更不能以偷逃稅款為手段，而應當從法律意識出發，將稅收的杠桿導向功能引入企業集團的管理理念與經營機制，實現集團組織結構的優化調整、籌資與投資活動的合理規劃以及收益、成本、風險的最佳匹配。

股利政策最為核心的內容就是在遵循股東財富與企業價值最大化目標的基礎上，正確處理好稅後利潤在股利派發與企業留存彼此間的分割關系問題。在有關股利政策是否影響企業市場價值的認識上，分為股利無關理論與相關理論兩種。現金股利是企業以現金方式支付的股利。在現金股利的決策上，除了需要考慮上述一般因素的影響外，還必須密切結合企業自由現金流量狀況來進行。股票股利是企業將股利折成股票而向股東進行分配的形式。股票股利一般是經由無償贈送紅股，即留存收益轉贈資本的途徑實現的。嚴格地講，那種通過資本公積金轉贈資本而贈與股東的股票不屬於股利分配的范疇。

母公司股利政策的制定，不能只是單純地站在母公司自身及其股東的立場，還必須同時兼顧子公司等成員企業的利益期望，必須協調處理好母公司與子公司以及子公司等相互間的利益關系問題；不僅如此，作為集團的管理總部，母公司還必須從一個更高的層面，即管理戰略角度，對集團整體的股利政策進行統一規劃，以規范各成員企業的收益分配行為能夠建立在有利於整體戰略目標不斷推進的框架結構范疇之內。

通過對《高級財務管理》的學習，使我著重掌握到如何運用會計政策與財務管理策略把財務管理與企業集團治理結構模式有機結合起來；明白了企業集團治理結構模式——構成財務利益主體之間的責、權、利的劃分，以及採取什麼手段實現相互間的制衡。

然而企業集團治理結構模式是企業財富創造的基礎和保障；財務管理則是在既定的治理模式下，財務管理者為實現財務的目標而採取的行動，這是財富創造的源泉和動力，它們兩者間的聯結點在於企業財務戰略管理層次。

企業集團的董事會作為一個整體在集團的財務戰略管理上完成的是批准和監控功能，總經理等高層執行人員則是注重於財務戰略的提出和實施。企業集團治理結構的各個層次完全融入到整個財務戰略管理的全過程。

那麼企業集團治理結構與財務管理在戰略層次上會有什麼樣的影響呢？

它主要體現在以下方面：

①企業集團治理主體的形成及選擇對財務戰略導向具有決定性的作用；②企業集團治理主體的安排將影響財務戰略主體的動力；③財務戰略從其與環境的關繫上可以分為外向交易型財務戰略和內向管理型財務戰略，財務戰略主體通過不斷的外向交易型財務戰略選擇和實施，可以達到局部調整財務治理結構的目的，而外向交易型財務戰略的開展又依賴於企業可利用的財務市場治理機制，內向管理型財務戰略則是基礎和保障；④在組織結構上，企業集團治理結構作為一個整體構成企業財務管理的決策層，總經理等高級執行人員則是決策層和下層人員的聯系紐帶；⑤企業集團治理和財務管理的系統化關系可以概括為在企業層次上，企業集團治理作為基本構架規定了財務管理的導向和原則。但在具體的操作層次上，財務管理的微觀活動在日積月累的作用下，會對企業集團治理起到調整的作用。正如錢德勒所說：當管理上協調比市場機制的協調能帶來更大的生產力，較低的成本和較高的利潤時，現代多單位的工商企業就會取代傳統的小公司。

我們應該知道企業集團治理結構的相關利益主體不僅是一種經濟關系，而且這種經濟關系都是通過契約紐帶連接起來的，要使契約有效，當出現財務契約預期的情況時要明確誰有決策權，這就是企業集團治理結構對權力配置所要解決的問題。它包括兩個方面的內容：

一是所有權同企業集團治理結構的權力配置。企業集團治理結構是在既定所有權前提下安排的，所有權形式不同，企業集團治理結構中的權力配置也不相同。如在股權集中情況下，企業集團治理結構中的所有權決定控制權或者說所有權同控制權結合較緊，而在股權高度分散的情況下，所有權同控制權相分離。

二是企業內部剩餘控制權的配置。企業集團治理結構對股東、董事和經理人員之間配置剩餘控制權，股東擁有最終控制權，董事和經理分享剩餘控制權。這兩個方面實際上就是我們通常所說的「所有者財務」與「經營者財務」問題，企業集團治理結構的核心就是明確劃分股東會、董事會、監事會和經理人員各自的權、責、利界區，形成相關利益主體之間的權力制衡關系，確保財務制度的有效運行。

如果企業只擁有權益資本，則經理人員承擔破產風險的機會比較小，企業即使經營業績差些，也不會有財務違約情況，從而形成不了對企業經理人員的壓力。但是，若在企業資本結構中融入了債務資金，一方面可約束經理人員將現金用於盈利能力較差的投資或低效率的擴張行為，另一方面，償債的壓力致使經理人員為了避免清算失去權力而設法提高資本收益率。正是由於債務資金的這些作用，所以債權人的權益保護倍受關注，盡管各國的債權人保護制度不同，但對企業注資份額較大的債權人來說，都會採取積極的干預策略，來制約經理的行為。

作為企業集團治理結構實現的前提：界定清晰的財務主體，建立激勵約束相容機制；由於公司內部之間存在著信息不對稱，這種信息不對稱導致了經理人員的「機會主義」與偷懶行為，損害了股東的利益。在財務方面主要表現有：利用發布虛假財務信息，誤導投資者和債權人財務決策，加大股東的投資風險；運用股東對經理人員日常財務經營決策不得干涉的要求，經理人員通過增加其在職消費或與其他人進行合謀行為謀取自身利益而損害股東利益；或者因玩忽職守作出錯誤的財務決策，以損害公司的利益。這些行為，將會制約分層財務決策機制的順利實施，為此，必要通過在公司內部建立激勵約束相容機制，協調各層之間的利益關系，以實現股東利益最大化的財務目標。

由此可見，股東會、董事會、監事會和經理層之間的分層財務決策機制構成了企業集團治理結構的主要內容，它們之間各司其職，互相制衡。其中，財務戰略決策權掌握在股東會和董事會，日常財務決策權和財務執行權掌握在經理人員手中，而財務監督權在公司內部則是分散配置的。

所以建立健全的企業集團治理結構，有利於提高公司財務決策效率，完善公司企業集團治理結構，加速現代化企業制度的建設。它對於我國企業財務制度創新，提供了一種全新的思路。目前我國企業普遍存在的財產所有者缺位、出資者所有權與企業法人財產權不分，就是因為沒有構築合理的產權結構；企業財務經理人員出現「逆向選擇」、「道德風險」以及「內部人控制」等現象，就是因為沒有對財務經理人員建立相應的激勵約束機制，包括報酬激勵約束、控制權激勵與約束、聲譽激勵與約束、市場激勵與約束等主要機制；而企業內部財務決策失效甚至失誤，就是因為沒有建立相應的分層財務決策機制，包括財務戰略決策與財務戰術決策機制，集權型、分權型、集權分權結合型等權力配置模式。

因此企業財務制度創新的目的，就是要建立高效、富有活力、激勵約束相容的企業集團治理結構。

作為一名合格的財務人員，在企業日常的會計工作中，對具體經濟業務只掌握基本的會計處理方法是遠遠不夠的，必須通過對《高級財務管理》等課程的學習，理論結合實際，分析運用相關的制度和政策才能把財務工作做得更好。

Ⅳ 誰能幫我規劃下如何 在1-2年經營和管理 一家景觀設計公司 而且有一定的效益。應該怎麼去做詳細說明謝謝

房地產多項目開發最有效的管理模式是什麼?
在新的市場政策下，房地產開發企業很難再通過土地儲備而「坐享」土地增值收益，企業投資收益越來越依賴於房產開發。項目成本越來越高、利潤率越來越低，將是市場主要特徵之一。這意味著，要想持續、快速、穩健發展，房地產開發企業必須追求規模效益。因此，實施多項目開發並最大可能地提高項目附加值和利潤率成為開發企業的必然選擇。

根據蘭德企管研究室2006年10月的市場調查結果，在隨機選取的300家各類典型房地產開發企業中有84％的企業在同時進行多項目開發，有15％的企業同時開發的項目數量在5個（含）以上；其中，73家房地產上市全部進行多項目開發，資質一、二級企業中90％進行多項目開發。可以說，多項目開發是當前房地產市場的最主要特徵，是企業做大、做強的必由之路。

「多項目開發綜合症」
多項目開發下，特別是多項目開發初期，許多企業都存在一些問題，表現在以下幾個方面：
◎ 公司與項目部（項目公司）之間職權分工不明確，工作介面關系不清晰；
◎ 公司本部的支持和管理職能不能有效發揮，難以對項目部實施有效考核；
◎ 項目部（項目公司）受項目經理的「人治」影響較大，或者過於依賴公司，或者不願服從公司管理；
◎ 項目部（項目公司）的執行力較差，計劃、方案、指令等的執行結果往往有較大偏差；
◎ 與股東、供方等合作單位的公共關系不融洽；
◎ 人力資源、資金供應緊張，既有資源又不能實現共享；
◎ 對企業品牌建設貢獻不大，等等。

這些問題是「多項目開發綜合症」的主要特徵，所導致的結果往往是：工作效率低，目標偏差率大（特別是計劃成本、利潤目標）。

一家上海著名開發企業的董事長說：「公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了。」想必像這位董事長一樣的在業界企業中不在少數。

為什麼會出現「多項目開發綜合症」？原因主要有三個方面：

第一，業務發展戰略不清晰

戰略發展規劃是企業發展的指南針、北斗星。房地產開發企業的業務發展戰略一般包括市場發展規劃、區域發展規劃、產品發展規劃等。在多項目開發之初，房地產企業就應該研究、制定清晰的發展規劃。如市場發展規劃，土地一級開發、房產開發、經營性物業開發等三個市場的發展規劃是什麼，各自目標是什麼，應該一一明確。如區域發展規劃，是主攻北京、上海等一線城市，還是下二線、三線城市；是集中在本地區，還是擴展到珠三角、長三角、京津塘地區；是拓展廈門、寧波、青島、大連等沿海城市，還是拓展福州、南京、濟南、沈陽等省會城市等；是重點發展東部城市，還是積極發展武漢、長沙、合肥、南昌等中部城市。在確定了目標方向後，還要進一步分析目標城市的商品房空置率、第三產業比重等，以確定進入的先後順序，這些問題也都要一一明確。再比如產品發展規劃，產品模式是什麼，項目規模是多大，各類產品（高檔、中檔、普通商品房等）的比例是多少，產品理念是什麼，類似的問題都必須在多項目開發初期予以明確。新市場、新形勢，房地產開發企業必須盡早由機會導向轉變為戰略導向，否則盲目性擴張將極易引發或放大「多項目開發綜合症」。

第二、資源配置不合理

眾所周知，房地產企業是資源密集型的企業。按范圍劃分，房地產企業資源可分為內部資源和外部資源。其中內部資源包括人力資源、財務資源、土地資源、技術資源、品牌資源等，外部資源包括供方資源、政府資源、客戶資源等。按性質劃分，可分為顯性資源和隱性資源。其中，顯性資源即物質資源，包括人力資源、財務資源、土地資源、客戶資源等，隱性資源即非物質的資源，如技術、品牌、文化、公共關系、戰略、制度等。社會發展的過程是資源配置的過程，企業發展的過程也是資源配置的過程。企業要實現持續健康發展，必須要做到各類資源的最優化配置。只有做到資源的最優化配置，才能使資源價值最大化，既可以防止某些資源的浪費，又能減少因某些資源的短缺（所謂「短板」）而影響企業的發展。資源整合是資源配置的內容之一，資源配置才是企業發展所必須具備的核心能力。

許多企業在實施多項目開發時，不能有效地優化、配置資源，有的以「短板」資源為配置標桿，顯得過於保守，致使造成其他資源的浪費；有的以「長板」資源為配置標桿，顯得過於冒進，致使其他資源（如人力資源、資金資源）過度緊張，甚至經不起重大外來因素的影響或沖擊。順馳就是這方面的活鮮鮮的例子。事實上，不只是順馳，業界絕大多數從事多項目開發的企業都普遍存在資源匱乏的現象，包括人力資源匱乏，資金資源匱乏，技術資源匱乏，等等。不匱乏的，卻往往是土地資源、關系資源，這真實市場給各個企業開的一個大玩笑。

第三，規章制度不健全

企業要保持持續、穩健的發展必須建立、健全一套全面、適宜、有效的規章制度。與其他行業相比，房地產開發企業在人力資源、資金運作、成本控制、招標采購等方面有很大的特殊性和管理的難度。針對不同的管理板塊或職能模塊，房地產企業應建立以下管理分體系：

行政事務管理體系；
信息管理體系；
法律事務管理體系；
人力資源管理體系；
財務管理與成本控制體系；
投資者關系管理體系；
供方管理與采購管理體系；
項目（工程）管理體系；
營銷管理體系；
客戶關系管理體系，等。

健全的規章制度、完善的管理體系是企業發展的基本保障。在發展初期，因為管理層級少、人員少，只有一本簡單的《管理制度匯編》就可以了。但是在多項目下，人員多了，部門多了，層級多了，資金流、信息流復雜了，工作流程拉長了，如果企業沒有一套全面、適宜、有效的管理體系，就必然導致權利交集或責任真空，進而出現「多項目開發綜合症」。

不要盲從「標桿」企業

或許是快速發展的中國房地產業缺乏真正的榜樣，許多企業習慣給自己找一個標桿企業。對順馳褒也罷，貶也罷，在順馳快速發展的初期，想必順馳還是挑逗起了許多業界企業羨慕的目光，特別是一些也處於快速發展階段的企業中有不少企業將順馳視為標桿。當然，更多的企業還是將萬科視為標桿，特別是在馮侖先生發表《學習萬科好榜樣》後，將萬科視為標桿企業的企業就更多了。
樹立標桿企業可以使企業在共同願景下形成共同努力的目標，樹立標桿企業的目的是學習，但絕不應是照搬或盲從。

以萬科為例，之所以希望業界企業不要盲從，有兩點原因：

第一，沒有可比性。

截至2005年末，萬科總資產219.9億元，凈資產83.1億元。2005年，萬科實際完成開工面積259.3萬平方米，同比增長7.9%，同期竣工面積217.4萬平方米，同比增長37.9%。雖然很多單項指標萬科都不是第一，但在綜合實力上，萬科在國內房地產業是名副其實的NO.1。萬科能成為業界的NO.1有很多歷史的、現時的、客觀的、個人的原因，是絕大多數企業所無以比擬的。特別是萬科的研發力量、服務觀念、品牌價值、企業文化是難以模仿的。另外，多年來，萬科走的是做減法的專業化之路，而業界許多企業走的是相關多元化之路：不僅自己的銷售公司、物業公司，甚至還有建築公司、綠化公司――也沒有什麼可比性。再說，萬科的專業化發展模式有其歷史的原因，對萬科是成功的，但對其他企業卻不一定適合。每一家企業有每一家企業的特殊情況，企業群本身也是多元化的，怎麼可能有單一的發展模式呢？對每一家企業來說，適合自己的，就是最好的。

第二，萬科的項目管理模式不是高效的模式

鑒於企業規模、項目數量和市場布局，萬科採用的是四級管理機制：集團公司－區域公司－城市公司－項目部。因此，其結構設計、崗位設置、流程設計都是按照四級管理機制設計的。對業界絕大多數房地產企業來說，因為項目數量比萬科少，開發格局與萬科不同，一般採用三級管理機制就可以，即：公司－城市公司－項目部，甚至是兩級管理機制就可以，即：公司－項目部（項目公司）。
管理層級越多，信息鏈就越長，工作效率就越低，這是普遍規律。許多企業盲從萬科的管理模式，甚至有個別咨詢結構推廣、復制萬科的管理模式，或者按照萬科的業務流程為其他企業咨詢，其結果真是難以想像。
確立產品模式是多項目開發的基礎

在進行多項目開發時，如果各項目在物業類型、市場定位等方面有較大的差異性（比如同時開發商業地產、市區高層住宅、郊區低密度住宅項目），那麼各項目在報批報建、規劃設計、招標采購、營銷策劃等方面也必然有較大的差異性，這就意味著此前的經驗和金錢堆積的大量教訓被「歸零」了，企業不得不一直在不熟悉的市場上做不熟悉的產品，這就要求房地產企業要有各方面的、具有豐富開發經驗的不同人才。對於絕大多數開發企業來說，這幾乎是不可能的。這也是許多企業在多項目開發時之所以感覺「非常忙」、「非常累」的最主要原因。但是，如果各項目在物業類型、項目規模、市場定位等方面基本相似，即產品模式基本固化，那麼各項目的開發流程、工作流程是統一的，就像單項目開發一樣單一、輕松。

所謂產品模式就是基於預測和研發的、適合市場需求和自身能力的、可復制開發的、獨特的、相對固化的項目類型。

通過長期、系統地研究，蘭德公司發現「第一梯隊」企業都基本確立了自己的產品模式。例如萬科集團的城市花園系列，四季花城系列（城郊結合部）；金地集團的「格林」系列（格林小鎮/格林春天/格林春曉）；世茂集團的濱江系列（在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發沿江豪宅）；陽光100投資集團的「 陽光100國際新城」系列（在北京、天津、濟南、長沙、重慶、武漢等城市均開發「城市新興白領公寓」），萬達集團的「萬達商業廣場」系列（在全國十幾個城市的中心商圈均開發商業地產項目）；SOHO中國的「SOHO」 系列 （SOHO現代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

可以說，確立產品模式是企業進行多項目開發的前提和基礎。

對產品模式予以定型至少包括以下八個要素：

1、城市選擇，就是基於戰略發展規劃選擇擬進入的目標城市。

2、區位選擇，就是選擇項目在城市的中觀區位：是在開發城市中心區，還是在城鄉接合部，抑或是在近郊區、遠郊區。明確了項目的區位選擇，土地投標和土地儲備的目標也就明確了。

3、確定項目規模，就是大體確定項目的佔地面積、建築面積等。

4、目標客戶選擇，就是研究並鎖定核心消費者。

5、確定項目風格，就是賦予項目獨特的、便於識別的「符號」，使社會公眾特別是目標客戶能夠較容易地識別出是哪個企業開發的什麼類型的項目。

6、設計定型，就是各項目的規劃設計、景觀設計在物質形態上有著精神感受上的一致，成熟的戶型可以通用於各項目。

7、賣場設計、廣告風格定型。產品定型後，各項目就可以有風格統一的賣場和風格統一的宣傳資料（包括樓書、媒體廣告等）。

8、統一的VIS。這是產品定型必不可少的「表象符號」，也是最容易做到的。

建立項目管理模式是多項目開發的關鍵

如前所述，「多項目開發綜合症」的原因之一是「規章制度不健全」。大量實踐表明，許多「症狀」是「規章制度不健全」的直接或外在表現而已。因此，建立適宜、有效的項目管理模式是開發企業實施多項目開發的關鍵。

建立項目管理模式可分為三個步驟：

第一步，明確職能定位，重新進行組織結構設計

多項目開發的管理模式完全不同於單項目管理模式，首先表現在職能定位和組織結構設計上。在單項目下，房地產企業一般、也只能採用直線職能制的開發管理模式：各部門各負其責共同完成項目開發工作。但是在多項目下，因為實現項目制，公司和項目部（項目公司）在職能上必須要進行定位和職責切分。以「公司－項目部（項目公司）」兩級管理機制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：（1）供地；（2）供資金；（3）管控與評價。項目部（項目公司）是成本中心、利潤中心，主要行使執行和實施職能，也要做好三件事：（1）完成目標；（2）樹立品牌；（3）培養和鍛煉人才。在明確職能定位的基礎上，企業應重新進行組織結構設計。在設計組織結構時，應充分考慮以下要素：

◎ 戰略發展規劃對組織結構設計的要求；
◎ 項目類型；
◎ 產品模式；
◎ 經營模式（特別是外包模式）；
◎ 資源狀況（特別是人力資源狀況）；
◎ 企業文化。

多項目下，矩陣制是常用的組織結構形式。但因為矩陣制容易產生多頭領導、權利交集和責任真空，近一、兩年來，業界許多領先企業一般採用直線職能制與矩陣制的混合制組織結構形式。

第二步，劃分項目類型

項目類型有不同的劃分方式。按照地域劃分，可分為本地項目和異地項目；按股權劃分，可分為獨資項目、控股項目和參股合作項目；按項目規模劃分，可分為特級項目、一級項目、二級項目、三級項目等；按階段劃分可分為階段性項目和全程性項目。

劃分項目類型是進行項目管理體系設計的基礎。為了「欲繁就簡」，通常組合為以下四種項目組織類型：（1）本地直屬項目部；（2）異地項目公司；（3）控股項目公司；（4）參股項目公司。

第三步，進行流程設計，建立項目管理體系

多項目下，房地產開發的流程與多項目下的開發流程有很到的不同。例如，單項目下銷售由公司銷售部負責，而多項目下則有多種情形：有的由公司營銷中心或下屬的營銷（經紀）公司負責，有的由項目部（項目公司）負責，公司只進行計劃、方案、價格等的管理，有的由營銷代理公司負責。因此必須對各項開發流程進行重新設計。在流程設計工作完成後，就可以針對不同的項目類型分別建立相應的管理體系了。
通常，一套完整的項目管理體系至少涉及以下方面：

一項目組織管理（包括各類項目部的組織結構設計，定崗定員，項目部的組建、解散等）；
二項目人力資源各類（包括項目經理及其他人員的聘任、解聘、薪酬、考核、獎勵、勞動關系等）；
三項目資金與財務管理；
四項目計劃與目標管理；
五項目投資決策管理；
六項目研發與設計管理；
七采購與招標管理；
八項目工程管理（包括質量、進度、成本、安全文明、檔案管理等）；
九項目營銷管理；
十項目客戶關系管理，等。

投資主體虛擬化與管理主體實體化

確立產品模式解決了企業的商業運營模式，建立項目管理體系是解決了企業的管理機制問題。但企業採取什麼樣的項目體制卻是最核心、最根本的問題――體制決定機制，機制決定體系（規章制度）。

但是遺憾的是，盡管許多企業都在不斷地探求、完善管理機制，但無不著眼於「職責劃分如何更合理」等問題，無論是「金字塔式」還是「倒金字塔式」，無非是在「左傾」和「右傾」中尋求相對合理的管理機制而已，而沒有真正意識到問題出在體制上――傳統的項目體制是公司和項目部（項目公司）一體化，都具有雙重身份：既是投資主體（因為代表公司），又是管理主體（行使項目開發職能）。這種雙重身份肯定會不可避免地導致難以控制項目開發成本和管理費用，難以實施有效的考核，進而導致項目計劃、目標的偏差率很大，而無法實現項目投資目標。 事實證明：無論是令廣大業界企業景仰的「標桿企業」，還是風光無限的「地產大腕」，現今幾乎所有房地產開發企業都碰到了同一個問題，也都在思考同一個問題：最有效的項目管理模式是什麼？ 通過深入研究分析和實踐檢驗，蘭德認為「項目投資主體虛擬化，項目管理主體實體化」是最有效的投資開發模式。 「項目投資主體虛擬化」是指無論是本市項目，還是異地項目，都盡可能地注冊成立一傢具有獨立法人資格的項目（投資）公司，該項目（投資）公司所有的法人證照、財務等由公司統一管理，除法人代表、財務負責人等由公司領導兼任以外，沒有任何其他人員（但列支管理費用）。

項目投資主體虛擬化的益處 ◆ 有利於項目融資（包括債權融資和股權融資）；
◆ 有利於規避法律風險； ◆ 有利於財務核算； ◆ 有利於稅務籌劃。 「項目管理主體實體化」是指由公司（或再引入社會上專業的項目管理公司共同出資）相對控股的（但不是每一個項目都注冊一個）具有獨立法人資格的項目管理公司，並將部分項目的開發實施工作交由項目管理公司，項目投資公司與該項目管理公司簽署《項目委託管理協議書》，並支付一定額度的管理費用。 「項目管理主體實體化」的益處 ◆ 有利於控制項目開發成本和管理費用； ◆ 有利於實施有效的考核； ◆ 有利於項目投資目標的實現。 「項目投資主體虛擬化+項目管理主體實體化」盡管還需要進一步完善，但大量實踐表明，這種開發管理模式解決了多項目管理的體制問題，也符合國際上「投資商與開發商相分離」的主流業態形式，應該是最適宜、有效的多項目開發管理模式

Ⅵ 中煤建設集團工程有限公司是不是央企啊

是國有大型建築施工企業，是國企但不是央企。

中煤建設集團工程有限公司是有著五十多年歷史的國有大型建築施工企業。具有施工總承包一級、鋼結構專業、起重設備安裝專業、機電設備安裝專業、建築裝修裝飾工程專業承包一級及土石方工程專業承包等資質。

公司先後獲得了全國優秀施工企業、全國質量先進單位、全國用戶滿意施工企業、全國用戶滿意工程、全國施工企業設備管理先進單位等稱號。被中國建設銀行評為「AAA」信用企業。

國有企業按照國有資產管理許可權劃分，國有企業分為中央企業（由中央政府監督管理的國有企業）和地方企業（由地方政府監督管理的國有企業）。 對於個別中央企業在國家社會經濟發展過程中所承擔的責任較為特殊，歸屬於國務院直屬管理，這些中央企業屬於正部級。

(6)小九天建設集團融資擴展閱讀

中央企業（央企），是指由中央人民政府（國務院）或委託國有資產監督管理機構行使出資人職責，領導班子由中央直接管理或委託中組部、國資委或其他等中央部委（協會）管理的國有獨資或國有控股企業。

截至2019年12月，國務院國資委管理的中央企業現有96家，央企名單中沒有包括中煤建設集團工程有限公司。

Ⅶ 為建設中原經濟區提供資源保障——河南: 地質找礦力求重大突破

礦產資源,在我省的經濟發展中可謂舉足輕重

河南,是全國名副其實的礦業大省。有資料顯示,2004年以來,我省礦業及後續加工業實現的工業增加值,一直占據著全省國有及規模以上企業工業增加值的半壁江山。以2008年為例,在我省百戶重點工業企業中,資源型企業有37家,營業收入和利潤總額均佔到了57%以上;在營業收入300億元以上的5家企業中,前4家都是資源型企業。

在河南,煤炭、石油等能源礦產勘查,催生了一批現代化城市;在經歷幾次中原大會戰後,鋁土礦、鐵礦、金礦、鉬礦等礦產勘查催生了一批現代化企業。每一座礦城、每一座礦山的興起,都留下了河南地質隊員的身影和足跡,凝聚了他們的心血和汗水,閃爍著他們的智慧和創造,銘刻著他們的艱辛和努力!

實現地質找礦重大突破,為建設中原經濟區提供有力的資源支撐,河南的地質找礦工作,又將迎來一個大有可為的戰略機遇。

資源大省的隱憂

河南是礦產資源比較豐富的省份。截至2009年,全省已發現礦產129種,其中已查明資源儲量的礦產89種,保有資源儲量居全國首位的15種、居全國前5位的47種,形成大中小型礦產地1783處。

但隨著我省經濟持續快速增長,資源約束瓶頸日趨嚴峻。一組來自國土資源管理部門的數據表明,我省作為資源大省的隱憂已悄然到來。

數據顯示,由於長時期強力開發和過度開采,我省支柱性礦產資源查明儲量的增長速度遠低於開采消耗速度,石油、天然氣、煤炭、鋁土礦、鐵礦、鉛鋅礦、金礦等重要礦產後備資源嚴重不足。其中,石油、銅、鉛鋅、螢石等資源保障不足5年,屬嚴重危機礦產;金、銀、天然氣、鋁土礦、鐵等資源保障不足10年,屬中度危機礦產;而富鐵礦、磷礦、鉀鹽、錳礦、鉻礦及鉑族元素等礦產則純需進口解決。

目前,我省煤炭儲采比僅為130:1,不足全國平均水平的1/4;全省原油產量從1989年起逐年下降,中原、河南兩油田已進入開發中晚期的特高含水開發階段,保證穩產難度很大;已查明的鋁土礦資源滿足不了我省鋁工業發展需要;黃金保有資源儲量僅能維持現有礦山生產5年;我省的銅、鉛、鋅和鐵礦石產量僅占實際需求量的1.33%、1.98%、25%和10%,大批礦石或精粉需要從省外、國外購進。我省以往確定的部分優勢非金屬礦產如天然鹼、螢石、耐火粘土等,在強大的生產能力和高需求面前已失去優勢。

該數據還顯示,目前我省國有大中型礦山中,保有可采儲量不足5年的資源嚴重危機礦山佔41.6%,保有可采儲量不足10年的中度危機礦山佔28.6%,保有可采儲量不足15年的輕度危機礦山佔13.0%。在全省現有200多家國有大中型礦山中,有80多家存在不同程度的資源危機,其中45家礦山資源嚴重危機。在45家嚴重危機礦山中,煤礦20家,金礦18家,鋁土礦5家,出現資源危機的正是我省的支柱性礦種:煤炭、黃金和鋁礬土。

不但如此,在我省查明的主要礦產保有資源儲量中,可供近期利用的比例偏低。

「我省煤炭保有儲量約佔全國的2%,居第九位,而開采量連續20多年居全國第二位,原煤產量佔全國的近1/10,儲采比大大低於全國平均水平。若不及早採取措施,加大勘查投入,煤炭工業將受到可采儲量不足的嚴重影響,難以持續發展。」我省一位煤炭企業的人士說。

而支撐我省鋁產業的鋁土礦形勢也很嚴峻。

據介紹,我省鋁土礦保有資源儲量6.96億噸,但由於鋁土礦資源賦存條件不好,中低品位的礦石居多,不盡合理的開采方式等使得鋁土礦資源的保有儲量大打折扣,至2020年,我省的鋁土礦資源優勢將不復存在。

鐵礦資源問題也很突出,在10億多噸鐵礦保有儲量中,95%以上為貧礦,鐵礦石絕大部分需從省外購進。

探求地質找礦新突破

誰都知道,資源對於河南意味著什麼。

面對重要礦產資源供需矛盾十分突出、後備礦產資源匱乏的嚴峻形勢,我省積極應對,打出了一組破解資源瓶頸的漂亮「組合拳」,在地質找礦方面實現了重大跨越。

據國土資源部副部長汪民介紹,河南省在構建地質找礦新機制方面進行了一系列探索,很多工作都走在了全國前列。

第一,以部省合作為平台,科學編制找礦行動計劃,統籌部署地質找礦工作。

為了進一步提高礦產資源保障能力,2009年7月,河南省政府與國土資源部簽署了《共同開展豫西地區地質找礦工作合作備忘錄》,並組織編制了《河南省地質找礦總體部署方案(2010~2015年)》、《河南省地質找礦行動計劃(2010~2015年)》,對今後一個時期的地質找礦工作進行了全面、系統的部署。

按照《河南省地質找礦行動計劃(2010~2015年)》,以創新地質找礦機制為統領,以鐵、鋁、煤、鉛鋅、金等優勢礦種為重點,以整合礦業權、完善相關激勵政策和深化地勘單位改革為驅動力,按照「科學規劃、統一部署、區域展開、梯次跟進、深淺結合」和「政府引導、企業主體、市場配置、快速突破」的原則,擬定在未來6年內,國家、地方各級政府財政投入並引導帶動社會各界投入全省礦產勘查資金100億元,快速提交一批重要礦產開發基地和資源儲量,累計查明礦產資源價值不低於3萬億元,發現礦產資源價值不低於9萬億元,因此也簡稱為「6139」找礦行動計劃。

該行動計劃自實施以來,經過各方面的共同努力,目前已經取得了初步成效。通過整合以往部分煤炭勘查項目,實施整裝勘查後,有望快速查明一處儲量近百億噸的新煤田和數處大於10億噸的煤炭新產地;在小秦嶺、熊耳山、桐柏山老礦區深部新發現累計超過百噸、遠景在數百噸的黃金資源儲量;鋁土礦保有資源儲量有望在未來幾年內增加6億噸;鐵礦勘查已有重大發現,大別山地區鉬礦勘查也接連實現了新突破。

第二,以整裝勘查為目標,持續深化礦產資源整合,維護良好的勘查開發秩序。

為加快推進整裝勘查,我省將省部合作地質找礦行動計劃確定的22個區、88個重點勘查區塊整裝勘查區,列為2010~2011年度礦產資源整合重點區塊。在此基礎上,逐區設定整合礦權和整裝勘查的方式方法,引導探礦權人按照整裝勘查的要求組織施工,或主動聯合或主動退出。勘查成果形成後,再根據礦區規劃,進一步實施探礦權、采礦權整合。對圈而不探、以采代探的礦業權人,依法依規處罰並責令其退出或與其他主體聯合。

第三,以地質找礦機制創新為主線,探索地質勘查新形式,努力實現地質找礦新突破。

近年來,我省在不同區域,針對不同礦種和礦權現狀,初步形成或正在探索整合勘查、整裝勘查、勘查開發一體化、整合+整裝勘查、引資風險勘查、空白區合作勘查等多種不同的地質找礦形式。

針對一些礦權高度分散的地區,我省採取整合勘查的形式,將同一礦集區內若干個相鄰的礦權整合為一個可能形成宏觀影響成果的大勘查區,開展了「股份找礦,整合勘查」的實踐探索。針對礦業權集中的老礦區,我省以政府引導與帶動、現有礦山企業主導、勘查單位技術支撐的統一設計、統一部署、集中會戰、快速查明的整裝勘查推進形式。針對地質勘查單位有技術實力、有礦權但缺乏勘查資金的情況,及早引進了大型礦業企業注入資金開展「訂單找礦」,快速查明了幾處大型特大型礦產地。針對風險較大的空白區,則採用了合作拼盤勘查的形式以實現找礦突破。在投資主體和勘查主體方面,大力推動資源、資本、技術、管理等要素的有機結合,搭建礦產資源勘查開發投入大平台,構建新的利益共享、風險分擔的地質找礦利益共同體。

近年來,我省各地勘主管局和許多省屬地勘單位以不同方式,與內資企業、外資企業以及有關市、縣政府建立了合作關系,通過市場機制形成了多個找礦聯盟,促成了多家國有地勘單位聯合會戰、多類專業人員協同攻關、多種資源要素合理配置有效利用、多種投資主體同擔風險共享成果的新格局,實現了一些老勘查區的找礦新突破。

通過多方合作,政府增強了對礦產勘查開發的調控能力,地勘單位發揮了地質找礦的技術優勢,礦業企業得到了政府的政策支持和地勘單位的技術支撐,解決了後備資源不足的難題,實現了互利共贏。

「這種模式,有效解決了巨額勘查資金來源與找礦風險問題。」省國土資源廳廳長張啟生說。

我省積極探索的地質找礦機制創新成果,在全國影響深遠。「嵩縣模式」作為制度性成果寫入《國土資源部關於構建地質找礦新機制的若干意見》中;整裝勘查、訂單找礦被譽為全國地質找礦新機制的有益探索。

第四,以增強實力為核心,加快地勘單位改革發展,為開展地質找礦提供有力保障。

張啟生認為,國有地勘單位的改革發展,對成功構建地質找礦新機制、快速實現地質找礦新突破起著決定性作用。為支持地勘單位改革發展,省政府出台了一系列政策措施,特別批准了各地勘主管局所屬駐鄭以外單位整體遷入鄭州,並大幅度提高了事業費額度。省廳結合地質找礦改革發展大討論,擬定了國有地勘單位職工住房建設用地供應、國有地勘單位劃撥土地處置,以及鼓勵國有地勘單位發揮自身技術優勢,參與省「兩權」價款項目的拼盤勘查、探礦權整合、國土綜合整治等一系列支持政策,並明確落實中央、省、部支持國有地勘單位改革發展政策的具體措施的方法、步驟,這一切,都進一步激發了地勘隊伍的活力,加快了地質找礦的進度。

這些措施的推出,使我省地質找礦接連實現重大突破——

近年來,我省新發現並部分查明煤炭資源160億噸;新增鋁土礦查明資源儲量相當於全省自新中國成立以來查明儲量的總和;鐵、金、銀、鉬、鉛鋅等重要礦產資源儲量大幅度增長。

根據最近公布的河南省地質找礦行動計劃,我省地質找礦有望再次實現重大突破。

未來6年(2010~2015年)內,通過我省地質找礦行動計劃的全面實施,預期提交大型—超大型礦產地8~12處,預計新增煤炭247億噸,鐵礦石18.96億噸,鋁土礦6.6億噸,金301噸,銀4900噸,鉛鋅礦415萬噸,鉬276萬噸,銻5萬噸,釩(V2O5)200萬噸,鋰鈹鈮鉭等稀有金屬氧化物25萬噸,天然鹼礦5000萬噸,芒硝3000萬噸,岩鹽礦1400億噸,冶鎂白雲岩5億噸,石灰岩19億噸,螢石(CaF2)230萬噸,藍晶石8500萬噸,耐火粘土礦6000萬噸,鈾2000噸。至2020年,在對2015年發現的資源量勘查升級的同時,還將新發現和查明一批重要礦產資源儲量。

「走出去」境外找礦

在國內找礦凱歌高奏的同時,我省邁出了外出找礦的步伐。

我省「走出去」到海外找礦、采礦開始於2003年、2004年,而真正漸見成效則是近幾年,一批有較大開采價值的礦權開始步入人們視線。

2007年8月6日,我省正式建立「河南省政府部門促進境外礦產資源開發聯席會議制度」,成立聯席會議辦公室。這標志著政府層面正式確立了走出去的戰略。

2007年8月23日,省政府出台的《關於鼓勵支持企業開發利用境外礦產資源的意見》提出,要加大對境外礦產資源的投資開發力度,緩解我省資源瓶頸制約。

該文件指出,對我省急需的鐵、銅、鋁、鉛、鋅等礦種,要採取「邊勘測、邊開采」滾動發展的戰略,實行「政府推進、開行(國家開發銀行)融資、企業承貸、信保擔保」的模式,加大開發利用力度。

文件還鼓勵我省有條件的礦產開發企業在境內外利用發行股票、債券和項目融資等多種方式融資,支持我省有實力的礦產企業通過並購國外企業獲取礦產資源的勘查、開采和加工權,實現生產規模和國際市場方面的有效擴張。

自2005年開始,省政府從兩權價款地質勘查基金中,每年拿出數千萬元大力支持我省地勘單位開展省外、國外地質找礦工作,至目前已累計投入近2.5億元。同時,省財政廳、國土資源廳還積極支持地勘單位申請國家海外礦產資源地質調查和風險勘查專項資金,從而大幅度降低了地勘單位境外找礦的風險。

到目前為止,我省企事業單位涉足國外礦業權約180個,涵蓋了金、銀、鉬、鉑、鎳、鉛、鋅、錳、銻、鋁、鐵、錫等十幾個礦種,涉足四大洲25個國家。其中,國有地勘單位擁有國外礦業權150個(省地礦局110個、有色地礦局40個);還擁有省外探礦權112個(省地礦局69個、有色地礦局43個)。

在這些礦權中,不乏具有戰略意義的重量級項目,比較典型的是河南國際集團在幾內亞的鋁土礦項目。

據介紹,該礦區位於幾內亞鋁土礦區的核心地段,面積約有558平方公里,目前前期勘探已經完成,初步探明鋁土礦資源儲量在十幾億噸,而遠景地質儲量更高,是省內目前已探明鋁土礦儲量的2倍。

河南有色地礦局在智利安第斯銅礦成礦帶的大型銅礦項目,也有望實現重大突破,目前已成為不少欲進軍礦業的國內大企業的關注熱點。

省地礦局擁有或參與合作的境外礦業權達到110個,這其中包括自有和合資擁有礦業權61個、與其他單位合作擁有礦業權49個,所擁有的礦權面積超過4萬平方公里。

與我省對資源礦種的迫切需求相適應,我省涉足海外礦權呈現出一些顯著特點。比如,所涉礦種主要為國內緊缺的銅礦、鐵礦、鋁土礦、鉛鋅礦等大宗礦產,以及金銀等貴金屬礦。從海外礦權的分布地域看,則主要是第三世界國家和地區,尤其是非洲,比如幾內亞、賴比瑞亞、剛果(金)等,而在拉美主要是智利、墨西哥等國,在亞洲則是蒙古、越南、菲律賓和中亞的塔吉克等國,並開始涉足一些發達國家如澳大利亞等。

作為礦業經濟大省,礦產資源對河南發展的重要性不言而喻。大力實施「走出去」戰略,到海外開礦,利用好「兩種資源」,增強資源對經濟發展的支撐和保障能力,實現我省經濟社會可持續發展起到了不可替代的作用。

重建礦產資源勘查開發新秩序

對我省來說,「找到礦」意義重大,「管好礦」、「用好礦」則影響深遠。

從2004年開始,我省開始了以「治亂、治散、治本」為重點的礦產資源開發秩序的整頓與規范和以煤炭、鋁土礦資源整合為重點的「礦產資源開發企業大洗牌」,不僅拉開了全國礦產資源整合的序幕,並以其卓著成效成為全國礦產資源整合工作的典範和引領者。2009年10月,我省張大衛副省長作為唯一一個省級代表在全國資源整合總結會議上發言。

通過治理整頓,全省礦產資源勘查開發秩序明顯好轉,礦區生態環境明顯改善,一套較為完善的制度體系與組織保障體系基本形成。

經過資源整合,全省小煤礦由1569個減少到533個,減少了66%;小鋁土礦從144個減少到52個,減少了64%;在全省61家地方國有煤礦中,有47家並入了全省五大煤炭骨幹企業。礦產資源向優勢企業聚集的局面已經初步形成。

整合使很多礦山企業的經濟效益也有了顯著提高。原來已陷入破產邊緣的天宏焦化公司被兼並後,當年成為平煤集團各企業的第一盈利大戶。到2008年底,由永煤集團、焦煤集團、鶴煤集團等幾大集團組建的河南煤業化工集團,由平煤集團和神馬集團聯合組建的中國平煤神馬能源化工集團兩大航母正式起航,使河南省煤炭資源向優勢企業集中得到進一步加強。

省國土資源廳副廳長郭公民介紹,在這場整頓和規范礦產資源開發秩序的行動中,我省以整頓促整合、以整合促規范、以規范促發展,走出了一條具有河南特色、在全國有較大影響的礦產資源管理工作新路子。

當這次大規模的資源整合餘波未息之時,2010年,我省煤炭企業兼並重組整合的大戲再次鳴鑼開鼓。2010年,我省將對年生產規模為15萬3~0萬噸共646座小煤礦進行兼並重組,目前正在順利進行。

今年3月省政府出台的《河南省煤炭企業兼並重組實施意見》提出,到2010年年底,全省要力爭建成3個年產5000萬噸的特大型煤炭企業,省骨幹煤炭企業控制的煤炭資源量佔全省煤炭資源量的85%以上,產量佔全省總產量的75%以上,單個礦井生產規模不低於15萬噸/年。

與此同時,我省的非煤礦產資源整合也在緊張有序地進行之中。按照省政府批準的《河南省礦產資源勘查開發整合總體方案》,至今年年底,我省將基本完成省定55個重點非煤礦區的整合任務,2011年底完成省轄市定非煤礦區整合任務。預期這些重點整合礦區內的采礦權數比2009年底減少40%以上,探礦權數減少30%以上,全省礦業權數比2009年底減少20%以上,優勢骨幹企業佔有及控制的重要礦產資源儲量不低於60%。

特別值得提出的是,為推進整裝勘查,實現地質找礦重大突破,我省這次非煤礦產資源整合工作,包含了部省合作地質找礦行動計劃所列的88個重點勘查區塊的整合工作,涉及勘查區面積22263平方公里,涉及探礦權645個、采礦權1881個。而選擇的整合方式則因地制宜、靈活多樣,既兼顧了已有礦業權人的利益,又顯著加大了地質找礦特別是深部找礦的力度。其總目標是加大勘查投入、實現找礦突破、優化礦業布局、重建礦業開發新秩序。

有關專家評論,我省的礦產資源整合,優化了資源配置,提高了資源的綜合利用率和經濟效益,必將對我省今後的資源利用產生深遠影響。

力求地質找礦重大突破與強力推進礦產資源整合雙管齊下,我省礦業經濟進入了科學發展的快車道。