資源整合投融資

❶ 馬雲創業用了哪些整合資源和融資手段

剛開始創業時候創立翻譯社，自己英語不較好，將知識資源」整合為了「創意資源」和「平台資源」。創立阿里巴巴，18羅漢，整合了「十八羅漢」人力資源。高盛投資，整合資金資源。 融資手段：前期藉助對華爾街熟悉的人士進行融資，後來藉助A/B股設置進行融資，獲得控制權。

❷ 如何實現"整合投資規劃和融資安排，前置融資戰略

1、要想實現「整合投資規劃和融資安排，前置融資戰略」，就要在企業戰略規劃制定出來之後，企業必須將戰略規劃轉變成行動。在轉化的過程中，企業要注意三個相互聯系的重要階段：
（1）戰略操作化；企業利用年度目標、部門戰略與溝通等手段，是戰略最大限度的變成可以具體操作的業務。
（2）戰略制度化；企業通過組織結構、資源配置等方式，使戰略真正進入企業的日常生產經營活動之中。
（3）戰略評估與控制；戰略是在變化的環境中實施的，企業只有加強對執行過程的評價與控制，才能適應環境的變化，完成戰略任務。這一階段的任務，主要是建立控制系統、監控效益和評估偏差、協調與反饋等三方面的內容。
2、投資規劃是指專業人員（如金融理財師或理財顧問）為客戶制一訂方案，或代替客戶對其一生或某一特定階段或某一特定事項的現金孛流在不同時間、不同投資對象上進行配置，以獲取與風險相對應的最亞優收益的過程。投資規劃是個人理財規劃的一個重要組的成部分，如何滿足客戶需要是制訂投資規劃的關鍵。

❸ 互聯網a十金融整合資源是什麼意思

一種互聯網金融資源整合共享系統，其特徵在於，該系統包括，項目池和二個以上的P2P金融平台，機構向系統提出加入系統的申請，同時提交自己的域名，系統向機構分配一個P2P金融平台並以該機構的域名作為向其提供的P2P金融平台的域名；在每個P2P金融平台中設置有運營模塊和後台模塊，運營模塊至少設置有企業介紹、我要投資、我要融資和用戶注冊欄目，後台模塊能夠實現運營模塊與項目池之間的信息交互並以該P2P金融平台的域名作為信息交互的標識；每個P2P金融平台注冊用戶提交的借貸項目均以該注冊用戶的ID號和該P2P金融平台的域名以及系統產生的序號作為該項目的標識；項目池設置有平台模塊和項目模塊，平台模塊能夠根據域名識別P2P金融平台所屬機構並對其進行管理，項目模塊能夠根據項目標識識別項目來源並對其進行管理；所述機構是指從事金融服務的中介機構，所述注冊用戶是指通過P2P金融平台進行借貸的借款人或投資人。

❹ 縣級工業園區如何整合資源成立投融資主體公司

中共紹興市委 紹興市人民政府關於創新紹興濱海新城體制機制的實施意見各縣（市、區）委、人民政府，市級各部門：為合力推進紹興濱海新城開發建設，現就有關體制機制問題提出如下意見： 一、濱海新城的領導協調機制1、統一管理。建立紹興濱海新城規劃建設領導小組，由市委書記、市長任組長，由市委副書記、市政府常務副市長等任副組長，成員由紹興縣和上虞市黨政主要領導、市級有關部門主要負責人組成，一月一次召開工作協調會議，研究決定新城建設的重大事項，協調推進各區錯位發展、聯動發展和抱團發展。領導小組下設辦公室，由一名副組長兼任辦公室主任，具體負責日常工作。紹興縣濱海工業區管委會、杭州灣上虞新區管委會各一名主要領導可高配為正處級。濱海新城四個區的年度目標責任制由濱海新城規劃建設領導小組辦公室和所在縣（市）雙重考核，領導班子調整要事先徵求濱海新城規劃建設領導小組辦公室意見。2、統一規劃。由紹興濱海新城規劃建設領導小組，全面銜接土地利用總體規劃，組織編制濱海新城的總體規劃、概念性規劃，審定分區規劃及產業、交通等專項規劃，履行好上位規劃對下位規劃的引導、協調和銜接職能，指導各區規劃部門編制控制性詳規，構築完整科學的濱海新城規劃體系。3、統一配套。由紹興濱海新城規劃建設領導小組，整體布局新城內的重大基礎設施，統籌推進各區的聯動建設，避免重復建設，確保共建共享。統籌協調新城與紹興中心城市及周邊地區的重大基礎設施建設。4、統一政策。由濱海新城規劃建設領導小組統一整合各區的招商、稅費、用地、投融資、審批、引才等方面的政策標准。對濱海新城建設和功能培育有重大推動作用的項目，實行「一事一議」的政策。5、統一品牌。濱海新城由濱海工業區、袍江新區、江濱區、杭州灣上虞新區組成，各區對外統一使用紹興濱海新城的名稱，統籌利用濱海新城的區位條件、資源環境、產業優勢、形象設計、傳播推廣、招商平台，實現新城品牌共樹共享。二、濱海新城的建設推進機制1、分頭負責。在濱海新城規劃建設領導小組的統一領導下，濱海工業區由紹興縣負責開發，袍江新區由袍江新區管委會負責開發，江濱區由紹興市與紹興縣、上虞市以市場手段聯合開發，杭州灣上虞新區由上虞市負責開發。2、分區籌資。在濱海工業區、袍江新區、江濱區、杭州灣上虞新區分別設立開發建設投資公司，負責各自范圍內的土地綜合開發、基礎設施建設及相關項目的經營管理，確保各區建設資金自求平衡。3、分步建設。按照濱海新城的總體規劃和功能定位，各區確定各自的階段目標、建設任務、工作重點，分步實施、聯動建設。4、分類招商。堅持資源共享、互利共贏，由各區按產業定位開展招商，切實加大投資推廣力度，加快開發建設進程。三、濱海新城江濱區的開發建設體制在濱海新城規劃建設領導小組的領導下，聯合開發，充分授權，封閉運作，利益共享，正確處理建設規劃線與行政區劃線的關系，創新江濱區建設的體制機制。1、實行「兩塊牌子、一套班子」的領導協調體制。成立濱海新城黨工委和管委會（江濱區），與濱海新城規劃建設領導小組辦公室合署，實行「兩塊牌子、一套班子」的運作機制。濱海新城（江濱區）黨工委書記兼任濱海新城規劃建設領導小組辦公室主任，管委會主任兼任規劃建設領導小組辦公室常務副主任及上虞市委副書記。受紹興市委、市政府和上虞市委、市政府委託，統一領導和管理江濱區經濟發展、城市建設、行政管理和社會管理等事項。按照「精簡、統一、效能」的原則，濱海新城黨工委和管委會（江濱區）內設1辦5局，即黨工委（管委會）辦公室、經濟發展局、規劃局、建設局、財政局、社會事業局，適時建立紀檢（監察）、組織人事等機構，規格為正科級，設置行政編制25名，選調幹部（帶編）到管委會工作。設立相應事業單位，並按有關程序報批。黨工委辦公室（管委會辦公室）：負責辦理黨工委、管委會的日常黨務和行政事務工作；做好組織、人事工作。經濟發展局：負責轄區內的對外招商引資，履行市發改委、市經貿委、市外經貿局、市統計局、市安監局等部門在轄區內的管理職權。規劃局：負責履行紹興市和上虞市的規劃部門在轄區內的管理職權。建設局：負責履行紹興市和上虞市的建設、建管、城管、公共資源交易（招投標）等部門在轄區內的管理職權；負責轄區內的拆遷工作。財政局：實行獨立運作，比照一級財政管理體制，負責履行轄區內的財政管理職權，統計濱海新城的各項財政稅收數據。社會事業局：負責履行紹興市和上虞市的農辦、水利、農業、民政、勞動保障、計劃生育、教育、文化、衛生、廣電、體育、民宗等部門在轄區內的管理職權；負責轄區內的精神文明建設、愛國衛生、人民武裝、無償獻血等工作。2、實行「撤鎮建街、以城帶街」的行政管理機制。撤銷轄區內瀝海鎮的鎮級建制，建立瀝海街道辦事處，依法理順人大工作等相應關系。由上虞市委託江濱區，管理瀝海街道及所屬行政村（居委會）和轄區內的所有企事業單位。3、實行「授權管理、績效掛鉤」的幹部管理機制。由江濱區負責管理轄區內黨組織及幹部的日常工作，對管委會內設機構領導幹部和街道領導班子建設有建議權、任命權、考核權和監督權。濱海新城管委會（江濱區）一名副主任兼任街道辦事處黨委書記。全面推行競爭上崗、合同聘用等靈活的用人制度。4、實行「充分授權、就地辦結」的行政審批機制。紹興市和上虞市各部門在轄區的管理職權（其權屬范圍內），通過委託辦理、「見章蓋章」、項目備案、人員派駐、「櫃台前移」等方式，授權江濱區相應機構直接履行，項目辦證類收費實行「零規費」管理。江濱區應及時將有關處理情況抄送紹興市和上虞市有關職能部門備案，做到辦事不出新城。對需上報中央和省有關部門審批事項，由上虞市和紹興市有關職能部門在承諾辦理日內履行上報手續。參照國家級開發區管理許可權，在江濱區設立公安分局、國土分局、環保分局、工商分局等派出機構，並根據分稅制精神分別設立國稅、地稅徵收機構，均賦予縣級相關職能部門同等審批管理許可權。實行紹興市級部門和濱海新城管委會（江濱區）雙重領導制度，派出機構主要領導的任免、獎懲及年度考核，均要徵求管委會意見。5、實行「指標單列、互補合作」的要素配置機制。對江濱區內的各類用地指標、環境容量指標等實行單列，其分配與調劑由濱海新城管委會（江濱區）負責。支持江濱區與濱海新城外有關地區建立土地、金融、人才等互補合作機制。優先安排核心區建設發展項目申報省市重大項目。轄區內土地由江濱區國土分局統一徵用、統一管理、依法出讓。6、實行「獨立運作、定期返還」的財政管理體制。按照「財力與事權相匹配」的原則，江濱區財政比照一級財政管理體制獨立運作。為支持開發建設，江濱區產生的一級地方財政收入、土地出讓金凈收益等，十年內全額返還江濱區，具體體制另行制定。江濱區與街道的財政體制自行研究制定。7、實行「多元投資、自求平衡」的投資融資機制。設立新城開發基金，專項用於新城基礎設施建設、重點項目推進、緊缺資金調劑、兌現各種獎勵等。由市本級、紹興縣和上虞市分別以現金、資產、可用土地作價等出資，確定參股比例，聯合組建浙江濱海新城開發投資股份有限公司，具體承擔濱海新城（江濱區）開發建設和融資任務。按照「自行借貸、自行建設、自行出讓、自行還貸」的原則，以基礎設施與重大項目建設為重點，藉助市場化運作方式，科學經營理念、規劃、設計、品牌等「無形資產」及土地等「有形資產」，積極探索多元化投融資機制，確保滾動開發、自求平衡。8、實行「屬地統計、利益分成」的成果共享機制。由開發主體負責規劃開發范圍內的土地徵用、基礎設施配套建設等，並相應承擔房屋拆遷、勞動力安置、被征地農民保障等有關費用。轄區內的經濟社會事務均享受紹興市本級的相應政策，所需資金由江濱區財政局全額承擔。對轄區外的政府（含省級部門）組織企業或引導企業到江濱區投資落戶的，可享受相應的稅費分成政策，有關經濟指標可計入縣（市、區）考核中。按屬地統計原則，轄區內產生的各項指標數據，計入上虞市。按照「誰開發、誰投資、誰配套、誰受益」的原則，十年期滿後，轄區內的地方財政收入存量返還上虞市，增量計入投資收益，投資收益由投資方按比例分成，具體政策另行制定。中共紹興市委紹興市人民政府2 0 1 0 年 2 月 5 日

❺ 資源整合理論

資源整合是企業戰略調整的手段，也是企業經營管理的日常工作。整合就是要優化資源配置，就是要有進有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優。在我國物流服務市場基本上還處於分散、割裂、封閉和無序競爭狀態的情況下，對那些已經或將要把未來發展戰略目標定位於物流解決方案供應商的傳統倉儲和運輸等企業來說，還有什麼是比資源整合更重要的事情呢?

一、 什麼是資源整合
1．在戰略思維的層面上，資源整合是系統論的思維方式。就是要通過組織和協調，把企業內部彼此相關但卻彼此分離的職能，把企業外部既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的合作夥伴整合成一個為客戶服務的系統，取得1+1大於2的效果。
2．在戰術選擇的層面上，資源整合是優化配置的決策。就是根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行重新配置，以突顯企業的核心競爭力，並尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點。目的是要通過組織制度安排和管理運作協調來增強企業的競爭優勢，提高客戶服務水平。
UPS最近對供應鏈管理服務資源的整合就很能說明問題。UPS於2002年1月將原有為客戶提供供應鏈管理服務的物流集團公司、貨運服務公司(包括飛馳貨代)、金融公司、咨詢公司和郵件管理公司等整合，新設供應鏈管理解決方案事業部(UPS Supply Chain Solutions)。目的是整合UPS所有與供應鏈管理有關的服務資源，使客戶能夠很方便地獲得專業知識支持，即為客戶提供「一站式」的供應鏈管理服務。該事業部擁有一個由工程師、物流管理專家、技術集成專家、多式聯運專家和投資分析家等組成的團隊，為客戶的全球供應鏈管理設計方案，然後交由各專業公司組織實施。該事業部的市場定位是全球化運作的大公司。主要是為高技術，通訊、健康產品、汽車、零售和消費品領域的客戶服務。2001年，參與整合的物流集團公司、貨運服務公司、投資公司和郵件管理公司的營業收入總和就達24億美元。
UPS之所以重新整合供應鏈管理服務資源，是因為UPS在2002年初已經確定要轉向「一個完全的供應鏈管理服務公司」。
由此可見，目前在物流服務市場上受到普遍推崇的所謂向客戶提供「一站式」服務的經營模式，實際上既是物流企業優化資源配置所追求的目標，也是物流企業優化資源配置的過程。UPS自1995年進入物流服務領域到設立供應鏈管理解決方案事業部用了7年的時間。企業的資源整合是一個以客戶需求為導向的不斷演進的過程。

二、物流的要害就是資源整合
(一)管理是物流的永恆主題。
雖然物流的定義隨著企業生產管理和營銷組織方式的變化在不斷豐富和擴展，但是，管理作為物流系統的運行過程和最終輸出卻始終沒有變。物流始終是一個「計劃、執行和控制的過程」。這是由物流管理運作的特點所決定的。
1．物流管理是跨邊界的活動。在企業內部，銷售部門與財務部門在存貨水平控制方面的部門目標就是有沖突的，市場營銷部門在倉庫選址和存貨配置方面的要求和企業儲運部門的管理目標也會有；中突。如果不能藉助於企業組織制度的安排來統籌切、調，則在各部門追求各自的部門目標的同時，很有可能使得企業整體的利益受到損害。這就是為什麼在上世紀 8O年代以後，發達國家的企業紛紛設立綜合的物流管理部門的主要原因。
在企業外部，供應商的供貨方式或物流企業的服務必須與製造商的生產組織方式相切、調。如與 Just—In—Time方式、供應商管理存貨(Vandor—managed inventory)方式、供應鏈管理(Supply Chain Management)方式和精益製造 (Lean-Manufacturing)方式等相協調。如果客戶企業產品的營銷模式由分銷改為直銷，則物流企業的職能就可能要包括提供更快捷的多批次、小批量的發貨組織，更多的售前裝配(或配貨裝箱)和售後安裝(或維修和技術咨詢)等支持，更多的物流單證的管理，以及反向物流管理等增值服務。如果客戶企業同時使用多家第三方物流企業 (3PL)的服務，則3PL之間的協調運作就顯得尤為重要。當客戶的市場邊界已經擴大到全球范圍的時候，物流企業的管理服務就必須國際化。
2．物流管理是要降低物流總成本。如運輸成本與存貨成本的權衡；采購批量與存貨成本的權衡；減少承運人的數量與分散貨運風險的權衡；實行集中存貨管理與貨運成本和脫銷成本的權衡；增值服務成本與客戶服務水平的權衡；物流自營與物流外包以及保持企業對物流運作控制權的權衡；信息共享與保持企業核心競爭力的權衡等。在客戶服務水平確定以後，物流企業的管理運作就會圍繞如何降低客戶的物流總成本這個中心來展開。
常有在某個物流服務環節上運作的諸如從事單純運輸、倉儲和貨代的物流企業抱怨經營利潤率太低。除了市場競爭激烈的原因外，是否考慮過自己在降低客戶物流總成本中的作用呢?物流管理是總體的策劃和協調，而不是局部的操作。
(二)物流管理是優化資源配置的過程。
縱觀物流管理的運作過程，從產品的包裝，到托盤的堆載，到裝箱的技巧；從單點倉庫的選址和庫內空間的分配，到倉庫網路的設計和存貨的分布；從運輸工具的配載，到承運人的管理，到多式聯運的組織，到貨運路線的安排；從物流技術裝備的應用，到物流IT系統的上線；從具體物流運作環節的安排，到總體物流管理解決方案的設計，無不包含以成本——效益為中心的技術經濟分析。
實際上，對一系列不同性質的物流運作成本進行技術經濟分析，並尋求總成本最小的物流解決方案，已經構成了物流企業日常管理活動的重要內容——服務報價。報價源於物流管理解決方案。在客戶的眼裡，能否盡快報價，「一口價」是反映物流企業資源整合能力的最直接的指標。
要謀求客戶物流總成本的最低，就必須對跨邊界的物流運作進行統籌的安排。不同的客戶服務需求會提出不同的資源整合的要求。如貨物的緊急發運就可能要求選擇空運服務資源。客戶的全球營銷就可能要求選擇在他國整合倉庫網路資源。客戶的物流系統改造可能要求選擇咨詢服務資源。客戶要求物流過程的可見性必然提出選擇IT系統資源的要求，等等。所以，物流管理過程實際上就是優化資源配置的過程。
顯然，物流管理的范疇越寬，覆蓋的環節越多，實行統一管理和統籌切、調的可能性就越大，進而降低物流總成本的運作空間就越大。但同時也對物流企業具備的知識和技能提出了更高的要求。所以，在企業內部要設立統籌的物流管理部門，在企業外部要使用具有物流管理咨詢能力的3PL，甚至是專業的物流管理咨詢公司和IT系統開發商的參與。
(三)物流企業未來的發展方向一一供應鏈管理服務。
可以預見，隨著經濟全球化，產業鏈的延伸，信息技術的日臻成熟，特別是戰略聯盟和供應鏈管理競爭等理念的普及，將會有愈來愈多的物流企業將其未來的發展戰略目標定位於供應鏈管理服務。因為即使是比物流管理系統更大的供應鏈管理系統的運行，也只是在更高的層次上和更大的范圍內進行協調管理和資源整合罷了。
美國物流管理協會(CLM)於2002年1月首次推出的供應鏈管理的推薦性定義是：「供應鏈管理是以提高企業個體和供應鏈整體的長期績效為目標，對傳統的商務活動進行總體的戰略協調，對特定公司內部跨職能部門邊界的運作和在供應鏈成員中跨公司邊界的運作進行戰術控制的過程」。顯然，「戰略協調」和「戰術控制」過程都是優化資源配置的過程。
(四)運輸企業和倉儲企業不是物流企業。
一直以來，對於單純的運輸和倉儲企業是不是物流企業這個問題存在著不同的看法。
必須指出的是，正是在「跨邊界的管理活動」和「降低物流總成本」的嚴格意義上，我們說單純的運輸企業和倉儲企業不是物流企業。因為它們既缺乏對客戶物流運作全過程的總體視野，也無法對客戶企業以降低總成本為目標的物流運作進行總體的設計和管理。也就是說它們不具備物流管理運作的兩個基本特點。
事實上，單純的運輸或倉儲都只是物流管理過程中具體的功能性活動，只是物流總成本的一部分，正是物流管理的對象。所以，運輸企業和倉儲企業都是要被物流企業整合的資源。這就是為什麼3PL自己往往不直接從事運輸和倉儲作業，而是以合同外包的形式整合社會資源的原因，也是為什麼在國外許多生產製造企業中同時設有物流管理和運輸部門的原因，更是許多運輸企業或快遞企業要向物流服務供應商轉型的原因。
但是，因為我國的物流服務市場才剛剛萌發，且運輸和倉儲又是物流管理的最基本的功能，生活動，所以將運輸和倉儲企業暫時看作物流企業，將有助於這些企業在原有的基礎上擴展服務的范圍，向真正的物流服務企業升級，也有助於我國物流服務市場的早日形成。
(五)物流企業的資源整合要點。
雖然兼並重組、合資合作、協議聯盟、租賃託管、建立信息共享或交易平台等均是物流企業資源整合的手段，但資源整合的目的無外乎增強客戶服務能力，提高客戶服務水平和獲得更好的投資回報。所以，盡管不同的物流企業在實際運作中所採取的資源整合的方式方法不盡相同，但還是有一些共同的范疇需要納入物流企業的視野。它們是客戶資源整合、能力資源整合和信息資源整合。

三、客戶資源整合
(一)服務——物流企業的產品。
毫無疑問，物流企業的產品就是服務。確切地說，是管理服務。包括諸如承運人管理、貨運組織調度、配送中心管理、物料回運管理；配送中心設計、信息流管理以及物流系統規劃設計等。用時下流行的話來說，物流企業是提供物流管理解決方案的。
眾所周知，服務產品的生產和消費是在供需雙方的互動過程中完成的。所以，物流企業的資源整合不能沒有客戶的直接參與。事實上，一方面3PL要與客戶一起研究制定物流管理解決方案，並確定相應的績效考核指標；另一方面，客戶在將物流管理外包後往往要保留自己原有的物流管理團隊，並要在方案實施過程中與3PL建立互動協調機制。
(二)客戶——物流企業的重要資產。
一般認為，客戶資源整合主要是指根據客戶價值為其提供差別化的產品和服務，並努力與客戶建立長期合作的戰略夥伴關系。因此，首先是客戶價值的識別和判斷。
那麼，什麼是客戶價值呢?這里就有個評價標準的問題。如果把客戶價值的評價標準定位在能夠為物流企業帶來利潤的多少，進而把客戶分成所謂「高端客戶」和「低端客戶」，這樣的理念未免過於「功利主義」了。這與客戶關系管理——謀求跟客戶建立長期合作的戰略聯盟關系、培養客戶的忠誠度、各得其所(Win—Win)——的理念也是不相符的。
實際上，物流企業以什麼樣的標准來評價客戶價值，取決於它對客戶的基本看法。一般來說，企業對於客戶的基本看法有兩種：一是看作企業的競爭對手；二是看作企業的重要資產。
1．作為競爭對手，物流企業與其客戶之間是純粹的「一單一結」和「價格搏弈」關系。比如在現實中，除了公路運輸亂收費的環境原因，運輸企業普遍採用嚴重的超載運輸方式作業，就與貨主企業為了降低自身的運營成本而一味地壓低運價有很大的關系。這必然造成服務水平的降低和環境安全的損害。
在「價格搏弈」作為客戶和物流企業之間唯一互動界面的情況下，物流企業不需要也無法考慮為客戶規劃設計整體的或延伸的物流管理解決方案，也就不會考慮與同行建立戰略夥伴關系。因為客戶僅僅把物流運作外包作為降低運輸或倉儲等環節成本的措施，而不是作為增強其競爭優勢的戰略手段，所以，物流企業也就無法參與客戶物流成本節約的全過程。這在很大程度上制約了傳統儲運企業向現代物流企業的轉型，也制約了我國物流服務市場的發展。當然，對於那些由於現行體制的原因而擁有一定物流服務資源壟斷「優勢」的物流企業來說，要求他們主動為客戶設計並提供物流解決方案也是不現實的。
2．作為重要資產，物流企業必須善待客戶，必須創建並維護良好的客戶關系，延長客戶的「使用壽命」，必須通過自己所提供的物流服務增強客戶的市場競爭力，提高客戶的經營績效。所以，物流企業的客戶價值是指客戶所要求的物流服務對它自身的價值。這種價值往往可以用物流服務對客戶市場競爭戰略的重要度來衡量。
從長遠的觀點來看，物流企業的使命就是不僅要使客戶的當前價值最大化，而且要使客戶的壽命周期價值最大化。所以，物流企業實施客戶關系管理，培養客戶忠誠度是一個長期的投資行為，必須要有企業長期發展戰略的指導。
當然，投資是要有回報的(R0I)。但這種回報是建立在雙方對長期合作績效預期基礎之上的。正如物流企業是在幫助客戶降低物流總成本的過程中獲得自己的那份收益一樣，物流企業也是在使客戶價值最大化的過程中實現自身的價值和收取回報的。所以，就發達國家3PL的服務合同期來看，一般都在5—7年。日本的物流企業更是跟著客戶企業全球走。所謂戰略聯盟關系在本質上就是長期合作。物流企業對客戶關系的基本定位將決定其客戶資源整合的基本思路和途徑。
(三)老客戶——物流企業客戶資源整合的重點。
客戶資源整合，說到底是為了爭取客戶，擴大市場份額。但是，物流企業的「客戶投資」與我們通常所了解的固定資產投資和研發投資不同。「客戶資產」具有不可積累性，或者說具有不可儲存性。一旦物流企業的服務不再滿足客戶的需求，客戶就會「用腳投票」，以往的「客戶投資」也就很可能盪然無存了。要把流失的客戶再找回來，「投資」又必須重新開始。
因此，物流企業的客戶資源整合在操作層面上就是兩件事：一是留住老客戶；二是發展新客戶。由於開發新客戶的成本常常是留住老客戶的5倍，所以客戶資源整合的重點應放在老客戶方面。而且老客戶的示範效應對新客戶的開發具有促進的作用。有專家認為：如果企業的年客戶流失率達到20%，就要好好找一找自身的原因了。
那麼，如何留住老客戶呢?最根本的是要掌握客戶服務理念。物流企業應當經常問一問自己這樣一些問題：
——客戶是否對現有的物流服務有不滿意的地方?
——是否有客戶提出的物流服務要求企業現在做不到的?
——現有服務能力與客戶要求的差距在那裡，原因是什麼?
——客戶是否已經調整了自己的發展戰略?
——客戶是否要進行營銷渠道的結構調整?
一一客戶的產品品種是增加了還是減少了?
——客戶是不是又開辟了新的市場?
一一是否了解客戶的生產組織和營銷管理方式?
一一是否對客戶的物流服務需求有透徹的理解?
——是否對客戶產品的物流運作特性有充分的了解?
——是否對客戶所屬行業的競爭態勢有充分的了解?
——是否了解客戶的客戶和其供應商的供應商?
——是否對物流服務的法律環境有充分的了解?
——自己與競爭對手的差距在那裡?
——去年的客戶今年還有多少仍然在冊?
——本企業是否有一個物流服務創新的計劃?等等。
當然，這樣的問答既要制度化(即所謂內部業務管理審計)，也要個性化，即隨時跟蹤主要客戶和特定市場的發展。
必須指出，雖然帕雷托(Pareto)的20／80的法則也同樣適用於物流企業，但並不是說重點關注高價值客戶就要把優勢資源全部集中用於那些能夠產生企業80%利潤的20%的客戶，或者說只為那20%的客戶服務。事實上，不管是「高端客戶」還是「低端客戶」，在市場細分的情況下，物流企業仍將面對其客戶結構的帕雷托法則。因為20／80是物流企業經營的結果，是「有趣的現象」，而不是經營的准則和市場定位的依據。否則就本末倒置了。
所以，正確的做法應當是根據物流管理運作自身的技術經濟特點，結合物流企業的服務能力，對物流服務市場進行細分，然後在特定的服務領域將市場再細分高價值產品物流和低價值產品物流，或確定普通物流服務和特殊物流服務的分類。應當根據客戶需求，在統一配置資源的基礎上，對不同的客戶提供不同的物流服務解決方案。當然，物流企業的專業化經營是不言而喻的。
(四)全方位的服務——客戶資源整合的最佳途徑。
雖然建立客戶資料，分析客戶的購買行為，經常走訪客戶，對客戶實施分類管理，實施專家營銷，幫助客戶重整物流業務流程等都是整合客戶資源的有效方法，但全方位的服務將是留住老客戶和發展新客戶的最佳途徑，也是一個拓展空間極大的服務創新的理念。
如FedEx最近推出即時的網上關稅和稅收評估系統，向從事國際貿易的商家和有關物流企業提供是否採用空運的咨詢服務。客戶不僅可以查詢運價，而且可以查詢包括42個國家的關稅、增值稅、貨物稅、最惠國待遇條款和有關的政府收費等信息，並計算出貨物的「落地價」。使得商家在把貨物交給承運人之前就知道這筆交易是否賺錢。不僅方便了商家，也方便了運輸代理人。
全球著名的重大件貨物空運物流服務供應商Emery forwarding於 2002年8月推出網上「繼續教育解決方案」，為外貿企業的在職人員提供國際貿易培訓教程。目前推出的課程包括北美自由貿易區(NAFTA)的規則和進出口程序。這實際上就是對客戶進行長期投資。
UPS甚至在1998年就專設投資公司(UPS Capital Corp．)為客戶提供分銷金融服務。包括應收賬款和存貨融資、保險代理等。對於那些將物流運作外包給UPS物流集團(UPS Logistics Group)的客戶，甚至可以由UPS投資公司百分之百地收購其存貨。不僅加快了客戶的流動資金周轉，有助於改善客戶的財務狀況，而且為客戶節約了存貨持有成本和擁有及運作物流服務網路的成本。可以說，UPS對客戶的全方位服務具有非常典型的意義。
坦率地說，我國現階段的物流企業在客戶資源整合方面還有很長的路要走。顯然，這也不是物流企業單方面能夠決定的。

四、能力資源整合
1．能力資源整合存在偏差。對物流服務能力資源的整合可以說是我們最熟悉的，但也可能是我們最容易失誤的地方。所謂物流服務能力資源既包括物流服務所需的有形的實體資源，如必要的倉儲設施和運輸設備等；又包括物流服務所需的無形的技能資源，如貨運組織方式和存貨控制能力等；還包括物流服務的知識資源，如擁有豐富的物流管理知識和對具體產品的物流運作具有透徹的了解等，更包括一個有效的物流管理團隊等。
但目前在物流企業能力資源整合方面所出現的偏差是：過於看重有形的實體能力資源的建設(不是重新配置)，卻忽視無形的組織管理能力資源的整合。最典型的就是在缺乏充分的經濟技術環境依據的情況下，甚至在還沒有搞清楚物流管理的科學意義的情況下，大搞所謂「物流園區」或「物流基地」或「物流樞紐」的建設。據國家統計局2002年上半年的分析報告，2001年，我國所謂物流中心的空置率高達60%這勢必造成新一輪的重復建設和資源浪費。待到要糾正時還要花成本。
由於我們的企業不能在物流服務理念、客戶需求分析、組織管理模式、橫向協作聯盟等方面下功夫，所以，很可能在曠日持久的概念爭論和盲目的物流基礎設施建設中，把發展物流服務市場的機遇都錯過了。
2．服務創新是能力資源整合的有效途徑。目前，就物流市場發展的實際情況看，發達國家物流企業的能力資源整合方式，主要表現在通過推出新的服務產品和建立廣泛的戰略聯盟來建立和完善物流服務網路。
比如，FedEX與柯達公司合作，於2002年3月在北京的9家快速沖洗店推出「自助服務專櫃」。專櫃內備有聯邦快遞的空運提單、商業發票和包裝等，讓客戶採取自助方式投寄快遞文件。FedEx與柯達合作，主要是為了整合柯達公司的服務網路資源。截至2001年底，柯達在中國的沖洗店達7000家。事實上，柯達公司在過去的18個月中也一直在研究如何更好地優化這7000家網點的資源配置，以便讓消費者在柯達沖洗店能夠享受到其他的服務——增值的服務。
美國著名的零擔貨運公司 Roadway於2001年與聯合航空、美利堅航空、Uti全球貨代、Unisys公司和G-Log公司共同組成了一個物流聯盟服務系統公司Integres。並新設RoadN8y空運公司作為貨運服務的「虛擬整合者」。Roadway空運公司主要負責貨物的集配，並利用自己全國性貨運服務網路為航空公司提供地面運輸服務支持。該系統將建立一個互聯網門戶，向客戶提供實時的信息，為客戶提供與運輸服務供應商和合同執行人之間的聯絡。系統軟體還將為發貨人提供「空運過程全部的細節」和在線服務。這實際上就是道路運輸公司與航空公司和貨代公司等的服務網路整合。對每個合作夥伴而言，其自身的物流服務能力都得到了擴展，各自的服務網路都獲得了延伸。
UPS於2002年8月開始在中國和巴西針對出口到美國的產品推出名為「UPS貿易直航」的包括海運服務在內的一體化物流解決方案。這項新的物流服務品種，是UPS推出的運輸和物流服務項目中最大的整合服務項目，旨在進一步推動全球貿易的發展和簡化國際貿易程序。新的物流服務項目由UPS貨運服務公司(UPS Freight Services)負責實施，將由於減少海運貨物的陸上停留環節和時間而加速海運過程。該項合同服務比較適合大的服裝、體育用品和電子產品製造企業，以及其他將海運作為經濟運輸手段並希望將產品直接送交客戶的製造商。採用該項服務的客戶價值體現在兩個方面：一是直接的客戶價值，即可省去若干分銷或配送中心，發貨人基本上可以不要倉庫，因為物流過程中搬倒次數降到最少，降低了貨損，也加快了交貨的速度。目前使用該項服務的客戶普遍反映交貨時間節約了2—20天。二是間接的客戶價值，包括存貨周轉率加快，企業現金流和應收賬款周轉率加快，存貨維持成本下降。統一的單證也有助於減少物流運作管理的行政開支。該項服務的運作流程是這樣的：客戶把貨物送到UPS的貨運服務中心，發往美國客戶的小包裹被掛上標簽並裝箱：然後，這些集裝箱被送到港口並裝船，艙位已經事先由具有無船承運人(NVOCC)資格的UPS海運服務公司預定好；貨物抵達目的港之前，UPS已經完成了清關手續；貨物抵港後，將通過UPS的地面和空運網路將貨物快速發往收貨人；這時貨主和客戶均可在網上查詢貨物的狀態；UPS對貨運全程進行跟蹤監控。該項新服務的推出，實際上是UPS把海運服務資源給整合了，UPS藉此進入了海運服務領域。
以物流服務創新來整合能力資源將有效地避免僅僅是為了「做大」所進行的整合和整合以後的貌合神離。所謂1+2大於2的部分就源於物流服務創新。

五、信息資源整合
信息資源整合對物流企業資源整合的重要性無論怎樣強調也不過分。實際上，IT系統本身就是整合客戶資源和能力資源的有效技術手段。具體來說，信息資源整合包括以下幾個主要內容：
1．建立信息共享機制。眾所周知，由信息共享(InformationSharing)而實現物流運作全程的可見性(Visibility)，由可見性而物流服務全程的可控性 (Controllability)，由可控性而物流系統的適應性(Flexibility)、由適應性而物流系統輸出的一致性(Consistence)和產品的可得性 (Availability)，以至客戶滿意 (Satisfaction)。這就是信息資源整合的基本邏輯。
可以說，隨著信息技術的發展及其在物流服務領域的廣泛應用，許多傳統物流企業對配置IT系統的認識程度是很高的，但往往忽視了信息資源整合的另一個重要內容，即信息共享機制的建立。
如果在物流企業與客戶之間，或供應鏈成員企業之間不能夠建立起相互信任，相互依賴，長期合作和共同發展的戰略聯盟夥伴關系，則再先進的IT系統都不可能保證跨邊界的物流管理的無縫性。所以說，信息資源整合的要害就是建立跨企業邊界的信息分享機制。說到底，物流企業的信息資源整合不是一個技術問題，而是一個管理問題。
2．決策機制的變革。信息共享意味著管理決策權的分散。這與IT系統整合物流管理信息的路徑正好相反。從物流運作的總體來看，物流管理決策必須由參與各方共同來做；從物流企業和客戶的個體來看，物流管理的決策則必須分級授權。這是由客戶物流服務需求的多樣化和個性化特點所決定的。因此，以滿足客戶需求為價值導向的物流管理就要求決策許可權的分散和前移，要求物流企業組織結構的扁平化。實際上，所謂企業管理組織結構的扁平化並不是簡單的取消中間管理層，而是要讓企業的決策層更貼近市場，更貼近客戶，要讓企業在市場一線的營銷人員擁有充分的決策授權。
在信息整合的同時要求分散決策許可權是有效管理的辯證法使然。IT系統則為總體的協調提供了技術手段。
3．物流服務知識管理。知識就是力量。物流運作沒有相應的管理知識支持是不能滿足客戶服務需求的。發達國家的物流企業主所以能夠將其基本的物流管理模式在全球復制，就是因為擁有雄厚的物流管理知識。沒有知識管理，就不能將企業在物流服務過程中獲得的有價值的信息和經驗轉化為能夠支持企業持久發展的資源。

❻ 舉例說明什麼叫「資源整合」

資源整合舉例如下：

UPS最近對供應鏈管理服務資源的整合就很能說明問題。UPS於2002年1月1日將原有為客戶提供供應鏈管理服務的物流集團公司、貨運服務公司(包括飛馳貨代)、金融公司、咨詢公司和郵件管理公司等整合，新設供應鏈管理解決方案事業部(UPS Supply Chain Solutions)。

投資公司和郵件管理公司的營業收入總和就達24億美元。UPS之所以重新整合供應鏈管理服務資源，是因為UPS在2002年初已經確定要轉向「一個完全的供應鏈管理服務公司」。由此可見，目前在物流服務市場上受到普遍推崇的所謂向客戶提供「一站式」服務的經營模式。

實際上既是物流企業優化資源配置所追求的目標，也是物流企業優化資源配置的過程。UPS自1995年進入物流服務領域到設立供應鏈管理解決方案事業部用了7年的時間。企業的資源整合是一個以客戶需求為導向的不斷演進的過程。

資源整合是優化配置的決策。就是根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行重新配置，以突顯企業的核心競爭力，並尋求資源配置與客戶需求的最佳結合點。目的是要通過組織制度安排和管理運作協調來增強企業的競爭優勢，提高客戶服務水平。

(6)資源整合投融資擴展閱讀：

發展方向

供應鏈管理服務。可以預見，隨著經濟全球化，產業鏈的延伸，信息技術的日臻成熟，特別是戰略聯盟和供應鏈管理競爭等理念的普及，將會有愈來愈多的物流企業將其未來的發展戰略目標定位於供應鏈管理服務。

因為即使是比物流管理系統更大的供應鏈管理系統的運行，也只是在更高的層次上和更大的范圍內進行協調管理和資源整合罷了。美國物流管理協會(CLM)於2002年1月首次推出的供應鏈管理的推薦性定義是：「供應鏈管理是以提高企業個體和供應鏈整體的長期績效為目標。

對傳統的商務活動進行總體的戰略協調，對特定公司內部跨職能部門邊界的運作和在供應鏈成員中跨公司邊界的運作進行戰術控制的過程」。顯然，「戰略協調」和「戰術控制」過程都是優化資源配置的過程。

❼ 如何描述一個人金融領域的資源整合能力

只了解汽車金融類，也就只拿這個來說。如果是以實物抵押作為投資項目的，那麼還好，無非就是變現快慢而已，但容易產生資金鏈斷裂。往往跑路的公司，不是他們想跑，就只能跑了。
其他那些虛擬投資的，借款人的利息越高，那麼第三方平台要麼自己吃高回扣，要麼讓利給投資人，而是拆東牆補西牆，當有一天窟窿太大補不上了。讓利給投資者，就體現在高回報上。
高回報建立在借款人身上，也往往通過高回報去吸引投資。
再有一個，如果回報高，那麼借款人就容易出現風險。而這些公司的形式不是投資，而是融資

❽ 企業並購後資源整合的特點！

企業並購後整合的主要包括戰略整合、組織與制度整合、財務整合、人力資源整合和文化整合等。
1、戰略整合
並購後的企業都存在一個企業內部的發展戰略同創過程。或者是將並購企業的發展戰略自然延伸到被並購企業，使被並購企業執行並購企業的發展戰略；或者是保留被並購企業的發展戰略，使並購企業的發展戰略得以拓展，被並購企業的發展戰略成為並購後企業發展戰略的重要組成部分；或者根據並購後企業的狀況重新制定企業發展戰略。以上三種方法確立的企業發展戰略，對並購雙方都有約束力。它有利於實現企業內部各職能機構之間的分工和協作，便於企業優化經濟結構，實現資源配置的優化和效益的最大化。
企業並購後，戰略整合是其它整合的根本前提，衡量並購成敗的關鍵因素之一就是要看並購是否使企業的戰略意圖得以實現，換言之，並購是否服務於企業的長期發展戰略。只有符合企業的長遠發展戰略，旨在提升核心競爭力、強化競爭優勢的企業並購行為，才能為企業創造持續效益，才能為股東和利益相關者創造更大價值。同時，並購是一項涉及到企業所有權和控制權轉移的系統工程，也是決定控制權增效的關鍵，因此，並購活動一般都與並購雙方的戰略安排或戰略調整密切相關。
戰略整合不僅要獲得新的核心能力，還要解決新能力與原核心能力兼容的問題。既要保持並進一步強化核心能力，同時又要通過並購在新的經營領域獲取新的競爭優勢，賦予核心能力以新要素和新活力，是企業在並購過程中需同時考慮的戰略性問題。
2、組織與制度整合
組織是戰略得以實施的基礎，組織整合可以從兩個個方面著手：一是在戰略牽引下重塑組織願景和使命。組織整合是一項牽一發而動全身的工作，涉及組織內外各種利益相關者的諸多利益，通過明確發展願景和使命，可以使企業內外股東、管理者和員工增強大局意識，增強使命感和責任感。二是重構組織結構。組織結構重組的主要任務除改組董事會和調整管理層外，還包括職位分析、職能調整、部門設置、流程再造和人員調配，其目標是在企業並購後形成一個融規范性和效率性於一體、傳承與變革有機統一的組織體系，形成一個開放性與自律性有機結合的權力系統，使整合後的管理層次、管理幅度更加科學合理，各事業部、戰略業務單元和職能部門的責、權、利更加清晰。
制度整合體現為並購雙方人事、財務、營銷和開發等職能制度的優勢互補過程。通常，並購方會將本公司優秀的管理制度移植到目標公司，以改善其內部管理效率。同時並購方還會充分利用目標公司優良的制度彌補自身不足。對於那些組織健全、制度完善、管理規范、財務狀況良好的企業，並購方可繼續沿用其管理制度，以便保持制度的穩定性和連續性。但大多數情況下，被並企業中制度落後、機制陳舊、思想保守、組織渙散、管理無序的居多。
3、財務整合
財務整合是指並購方對被並購方的財務制度體系、會計核算體系統一管理和監控，使被並購企業按並購方的財務制度運營，最終達到對並購企業經營、投資、融資等財務活動實施有效管理和收益最大化。財務整合是企業擴張的需要，是發揮企業並購後財務協同效應的基礎，是並購方對被購方實施有效控制的根本途徑，更是實現並購戰略目的的重要保障。通過財務整合，企業得以建立健全高效的財務制度體系，實現一體化管理，從而使各種信息與數據得到最大限度的共享和高效利用。
在財務整合過程中，主要包括財務目標導向整合、財務結果與管理制度整合、會計核算體系整合和業績評估體系的整合。整合後的財務控制是保證財務整合有效實施的基礎，沒有財務控制的整合是難以成功的。
4、人力資源整合
人力資源整合的目的，是要通過各種手段做到讓雙方員工接受這次並購，並能相互了解、相互理解，接受各自的差異，達成對未來共同的期望，以實現並購最終的共同目標。通常，並購發生後被並購企業員工忐忑不安，會產生壓力感、緊迫感和焦慮感，進而出現人員流失。如果關鍵人員大量流失，並購成效就會大打折扣。1987年，台灣宏基電腦公司收購了美國生產微型電腦的康點公司，但此後3年累積虧損5億美元。到1989年，宏基公司只好以撤資告終。其失敗的真正原因就是「人力資源整合策略」出現了故障。無論收購前後，康點公司均發生了人才斷層危機，而宏基公司又缺乏國際企業管理人才，無法派員填補此成長的缺口，加之康點公司研究人員流失嚴重，無奈，宏基被迫宣告並購失敗。
留住關鍵人員是並購後人力資源整合的重中之重。「千軍易得，一將難求」，這些關鍵人員是企業的戰略性資產，是企業未來成功的關鍵。企業應採取切實可行的措施，留住或穩定這些重要人才。現代企業競爭的實質是人才的競爭，人才是企業的重要資源，尤其是管理人員、技術人員和熟練工人。企業並購中，如何整合並購雙方的人才是並購企業所要解決的首要課題。
5、文化整合
並購後最難的莫過於文化整合。據統計，全球過去二十幾年中有65％的並購以失敗告終，其中85％的CEO承認管理風格和公司文化差異是造成並購失敗的主要原因。並購實踐中，如果是一個很強的企業收購一個很弱的企業，整合起來還相對容易一些；如果兩個都很強，或以小博大，文化的整合就更難。文化整合之所以成為並購整合中最困難的任務，一是企業文化深深根植於組織的歷史之中，曠日持久、根深蒂固，深刻地影響員工的價值取向和行為方式，企業文化整合本質上是對企業中人的思想和行為的改變，這絕非規章制度和操作規程所能解決，需要潛移默化、耳濡目染、熏陶滲透，很難「畢其功於一役」。二是文化整合不是簡單地用一種文化替代另一種文化，或者使幾種文化孤立並存，沖突和碰撞不可避免。對沖突和碰撞的化解與融合實屬不易，在兩種文化集權程度、開放性、正規性等方面差異較大的情況下，難度則更大。
1995年的Abbey健康保健公司與Homedco集團的合並案就是一例：Abbey公司以充分授權的管理風格和積極進取的企業文化為特徵，而Homedco公司則顯得十分保守和官僚作風濃厚，結果兩家公司嚴重的文化沖突使一宗本來互為平等的合並演變成一家對另一家的收購，最後導致Abbey公司很多優秀的管理人員離職。真正有效的文化整合應該是吸取兩家公司各自的優秀部分，建立復合的新型企業文化。為達到這一目的的方法包括幾個方面：首先，並購雙方的高層領導必須求同存異，團結一致，通過榜樣的示範作用影響整個組織的行為方式；其次，必須建立兩種文化的溝通和理解機制；最後，員工在認同企業核心價值觀這一主文化的同時，不同組織、個人中還存在著次文化。
總之，企業整合的方式很多，企業並購後，以何種方式實施企業的整合，取決於兩個重要的因素：一是並購雙方企業制度、組織、機制和文化上的差異性；二是並購後企業的發展戰略的特點和要求。實際上，一個企業的整合，往往不是單純地選擇某一種模式，通常是對不同內容採用不同的模式進行整合。

❾ 如何整合創業資源，創業融資渠道有哪些

整合創業資源的方法：

1. 善用資源整合技巧

2. 發揮資源杠桿效應

3. 設置合理利益機制

   創業融資渠道：

   1.銀行貸款、信用貸款、擔保貸款、貼現貸款

   2.合夥融資

   3.風險投資

   4.互聯網融資

   5.民間資本

   6.融資租賃

   7.參加創業扶持的節目獲得相關的扶持資金；爭取政府一些支持項目貸款等一些其他渠道，例如，你可以考慮騰訊的眾創空間，那裡的創業者都獲得了不少幫助。