對承擔管理和融資功能的集團公司如何考核

Ⅰ 績效考核是什麼一般公司都怎麼考核

績效考核是對員工每一階段的工作業績、工作表現進行考核，通過考核結果對員工進行相應的獎懲，獎懲方法很多。從而達到管理的目的。
一般公司的績效考核採用的是KPI（關鍵業績指標），MBO（目標管理），BSC（平衡計分卡），360度等考核工具，其中以KPI和BSC最為流行，應用比較廣泛，能夠比較全面的考核員工

Ⅱ [轉載]政府投融資平台如何對下屬企業進行績效考核

1、平台發展特徵分析（1）建設和融資任務為主。平台成立初衷是為了完成市政府基礎設施建設和融資任務。因此，平台及其下屬企業的核心職能是建設和融資。（2）大部分平台先有子公司後成立集團。由於歷史原因以及平台資產整合的需要，大部分平台先有子公司，後在政府組織協調下，整合子公司後，注冊成立集團。因此可能出現集團無法推行政策、實施集團化管理的現象，這需要集團通過策劃戰略以及績效考核和激勵機制，通過治理結構和戰略理順與下屬企業的關系，通過績效考核和激勵約束機制調動下屬企業經營層的積極性，規范下屬企業管理行為，以保障集團戰略的實施。（3）經營性項目與公益性項目並存。國務院十九號文的發布，使城市投融資平台逐漸重視經營性項目的運作及經營能力的培養。部分城投集團由混業經營逐步向分業經營進步。分業經營使資源集約化運用，大大提高管理運營效率，但分業經營對績效考核的要求提出了更高的要求。尤其是分業經營都在集團二級子公司，對下屬企業實行定性為主還是定量為主的考核方式，以及通過何種指標進行考核，在集團層面必須進行重新的規劃。2、平台人力資源發展存在的問題（1）人力資源管理更多關注於事務性管理 目前大多數政府類融資平台公司用人機制還停留在傳統的人事管理階段，人事部門基本上沒有對制度制定調整權，難以根據實際情況對管理政策和制度進行及時調整。人事部門在企業中的地位不突出，趨同於一般的行政管理部門，更多地關注於事務性的管理，缺乏從戰略支持角度對績效進行有效地考核與評價。（2）績效考核指標單一 隨著國務院十九號文的發布，政府類融資平台由單純進行融資逐步向融資和經營的職能轉變。但目前大多數融資平台的績效指標單一，無法真實反映下屬企業經營結果，無法激勵具有管理經營才能和績效的經營者，造成人才流失，嚴重影響融資平台的可持續發展能力和核心競爭力。二、績效管理主要問題分析（一）績效管理的目標 1、建立對下屬企業負責人的激勵機制，調動下屬企業負責人的工作積極性和主動性； 2、建立對下屬企業負責人科學的考核機制，為薪酬發放、職務任免提供客觀、科學的依據； 3、建立對下屬企業負責人有效的約束機制，使得集團公司總體戰略能夠順利實施。（二）績效管理實施的要點1、考核指標設置的導向（1）以財務類指標為主。 城投集團作為下屬企業的出資人，必然關心國有資本的保值增值，資產投資回報，企業經營效率及可持續發展能力這四大核心問題。因此，不同於「德能勤績廉」的人事考核，對下屬企業總經理的績效考核指標體系以財務類指標為核心，才能體現國有資產保值增值以及資本收益最大化和企業可持續發展的要求。 對下屬企業總經理的績效考核以財務類指標為主的重要優勢在於考核結果易量化，透明度高，說服性強，可以有效避免考核過程中的主觀性和考核結果模糊的問題。因此，下屬企業總經理的績效考核指標應以財務類指標為主。（2）體現共性和個性相結合的原則。 城投集團作為出資人，對每家下屬企業的考核均圍繞國有資本的保值增值，資產投資回報，企業經營效率及可持續發展能力這四大核心問題。在相同的考核內容下，考核指標的設置也應符合共性化的要求。考核採用共性考核指標也使考核結果更具有可比性。 考慮到城投集團下屬企業涉及的行業廣泛（如交通、供水、房地產、餐飲住宿、旅遊開發等），企業所有制形式多樣（如全民所有制、公司制），經營難度與風險不同（如市政公用壟斷型、市場競爭型），所有企業均使用同樣的考核指標不能全面、真實地反映企業的經營情況。為使績效考核實事求是、公開公正，應在共性考核指標的基礎上，按照每家企業所處的不同行業、資產經營的不同水平和主營業務等不同特點設立個性化考核指標。（3）部分運用定性指標。城投集團下屬企業中保供類企業承擔的政策性任務較多，安全生產、保證供應也是其重要任務之一；市政基礎設施建設類企業承擔大量的政府工程建設任務，工程的進度和質量是關鍵，故建議設置部分定性指標，考核下屬企業的重要生產經營任務完成情況。2、具體指標設置建議正常融資平台下屬企業的績效考核建議參考以下指標分別予以年度與任期考核。1）年度考核（1）經營責任基本指標經營責任考核的基本指標建議為年度利潤總額指標與凈資產收益率指標。（2）經營責任分類指標經營責任考核的分類指標應側重於考核企業管理水平與發展能力。（3）管理責任指標 管理責任指標分為管理責任基本指標、管理責任分類指標與管理責任否決性指標。 ①管理責任基本指標是共性指標，主要考核各下屬企業執行集團管理制度、黨建與精神文明建設、黨風廉正建設、安全生產日常管理等事項。 ②管理責任分類指標是個性指標，根據各下屬企業的管理需要設定。主要考核重點任務的完成情況。管理責任否決性指標是指在經營管理中必須要杜絕的事項，一旦否決性事件發生則定性指標對應的績效考核得分為零。2）任期考核（1）經營責任基本指標 任期考核的基本指標一般為國有資本保值增值率指標、任期內營業額平均增長率指標與任期內各年度考核結果指標。（2）經營責任分類指標 任期考核的分類指標應側重考核企業的管理效率、可持續發展能力與核心競爭力，考核指標根據不同行業和不同經營性質進行個性化指標的設計，如公共交通的單位里程成本、城建項目管理的年均建設工程量以及利潤增長率等。 採用年度考核與任期考核相結合的方式可以全面綜合考核企業的經營業績，保證企業的可持續增長，並有效防止企業經營者的短期行為，因為企業經營負責人在年度經營中累積下來的決策失誤和不良資產在任期考核中可得到有效反映。 考核時點的選擇：建議對下屬企業總經理與外派董事的考核採取年度考核與任期考核的具體考核形式，年度考核安排在企業年度財務決算後，結合年度審計進行；任期考核安排在下屬企業總經理或外派董事任期即將結束時，結合離任審計進行。3、考核流程1）確定目標（1）簽訂經營責任書 績效考核的目的在於通過考核體現激勵約束機制，規范企業經營者的經營管理行為，促進下屬企業的業績增長，因此考核的目標必須在考核期初就予以確定。建議採用下屬企業總經理與集團公司簽訂《年度經營責任書》與《任期經營責任書》的形式確定考核目標。（2）目標值的確定方式 在簽訂責任書的過程中應體現下屬企業與集團公司的互動，即採取由下屬企業總經理上報、集團公司審定的方式。通過明確《任期經營責任書》和《年度經營責任書》，明確各項經營指標的目標建議值及必要說明。（3）目標值的確定原則 《年度經營業績書》中考核目標建議值原則上不低於前三年考核指標實際完成值的平均值；《任期經營業績書》中考核目標建議值原則上不低於前一任期考核指標實際完成值。2）考核依據（1）以真實客觀的財務報表為客觀依據。通過財務報表中指標的實際完成值與經營責任書中的目標值對比，形成對目標完成情況的初步結論。對下屬企業總經理的績效考核以財務類指標為主，這就要求考核必須建立在財務報表真實客觀的基礎上。（2）日常管理資料與匯報資料。對下屬企業總經理的績效考核周期較長，通常為一年或一個任期，因此考核部門應完善對下屬企業總經理的日常管理工作，加強日常管理資料的收集工作；同時建立報告制度，要求在出現重大的安全生產事故和質量事故、重大經濟損失、重大投融資和資產重組等事項時下屬企業總經理必須及時向集團匯報。這也符合績效考核中定性指標考核的要求。（3）派駐該企業董事或監事的評價意見。（4）總經理的述職報告。總經理每年至少進行一次述職，並應有書面述職報告。述職報告是總經理對日常工作的總結與評價，應作為考核的參考依據。3）考評結果反饋 因績效考核是對企業經營者經營業績的評價，是為了發現其經營中的不足並為其以後的工作提供指導，因此考核結果必須反饋給被考核者本人。同時考慮到考核結果的公正性，在被考核者對考核結果有異議的情況下應允許其提出反饋意見。三、總結 績效考核的關鍵點在於分類指標的選取，指標選擇到位，能切實反映建設、融資、經營的成本、收入和資產管理經營效率，績效考核與薪酬體系的結合，能夠調動經營者的積極性。但是如何選取指標，選取哪些指標，如何進行權重的設計，如何分類將績效考核與激勵機制有效結合，才能最大限度發揮核心競爭力，城投集團需要借鑒專業機構的指標體系從戰略層面上進行設計。

Ⅲ 集團公司如何對下屬公司進行管理

當企業發展到集團規模的時候，需要集團總部對下屬子公司實施有效的管控。

集團管控類型劃分流傳最為廣泛的是「集團管控三分法」理論：即財務型，戰略型，運營控制型(操作型)

這三種模式各具特點：

1. 財務管控型：

集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼並工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。

2.戰略管控型

集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。

總部負責審批下屬企業的計劃並給予有附加價值的建議，批准其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。

3.操作管控型

總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。

如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業 務骨幹人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。

這三種管控模式各有優缺點，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處於中間狀態。有的企業集團從自己的實際情況出發，為了便於管控，將處於中間狀態的戰略管控型進一步細劃為「戰略實施型」和「戰略指導型」，前者偏重於集權而後者偏重於分權。

企業的管控模式並不是一成不變的，它將隨著集團的整體戰略轉型而進行動態調整。

拓展資料：

集團管控模式是指企業集團總部在管理下屬企業中的定位，其具體體現在通過管控部門的設置、管控流程設計以及集團文化的傳播來影響下屬經營單位的戰略、營銷、財務、經營運作等方面的內容。

母子公司管控模式是母子公司管理體制的表現形式，母子公司管理體制是母子公司間權力分配的概括與抽象。所以對企業集團管控模式的分析是實現對集團企業管理提升的前提。

Ⅳ 企業集團如何發揮財務公司在資金管理中的作用

企業集團資金管理制度的構建要有利於促進財務公司資金管理效率及質量，在構建相關制度時，必須根據公司自身情況來予以建立。企業集團應溝建資金結算制度、資金管理制度、績效考核制度及投資者溝通制度等，保障財務公司功能實現和作用的發揮。
（一）資金結算制度 資金結算制度的構建是促進財務和資金管理工作有效運行的關鍵前提，對於財務公司而言具有至關重要的作用。在互聯網高速發展的今天，實施集團所屬企業在財務公司集中結算成為可能。企業集團通過嚴格的資金結算制度的建立和財務公司對資金結算的監控，不僅有利於資金預算管理的落實，資金風險管理不留死角，更能提高企業集團資金使用頻率，有利於資金管理的精細化程度。
（二）制訂有益於增加資金集中度的資金管理制度 一是要制定賬戶管理制度，對成員單位帳戶的開立要經集團統一審批，並定期檢查清理，保證成員單位資金在集團監控范圍；二是要建立資金預算管理制度，集團要結合生產經營情況按照「季計劃、月預算、周控制」的方式實施資金預算管理，使財務公司能夠提前安排籌資計劃，並按照集團審批的預算進行監督控制；第三、對資金定價機制充分完善。內部資金的使用價格在堅持市場定價原則、不違背關聯交易公平原則的前提下，可結合集團戰略導向和管理要求，實行靈活的內部價格機制；第四、完善資金集中考核制度，使各成員單位嚴格遵守制度將資金集中於財務公司，以確保集團資源的高效利用，並將職責許可權通過業務流程設計固化到信息系統，為財務公司功能發揮創造制度環境。許多財務公司取得了較好的管理實踐，資金集中度較高的企業集團通常採取當日結余資金全額上劃和所需資金按預算下撥的方式，強制集中。有的企業集團通過制度要求、監督執行的方式實施資金集中，如中國一拖集團要求所屬企業的在外部銀行的銷售回款必須在5個工作日之內調回財務公司，在外部銀行所留資金不得超過企業銀行存款的20%，保證了中國一拖的資金集中度在80%以上。
（三）構建投資者關系溝通制度 在資產證券化率不斷提高的大環境之下，各集團或整體上市或部分業務單元上市或產權多元，在財務公司與成員單元的往來中，都會觸及關聯交易問題，建立與其他投資者關系溝通制度成為必要。實際上，投資者之間的關系對於企業自身而言相當重要，要想構建和諧關系，投資者關系管理部門必須加大管理力度。通過與各業務單元其他投資者的溝通，讓中小股東理解財務公司的存在是對所有股東利益的保護和支持，是對企業資金風險管理的一道「防火牆」，要爭取其他股東對關聯交易額度得到最大限度的認可，讓集團公司實現資金集中管理成為可能。
（四）制訂績效考評制度 財務公司的定位和功能區別於其他業務單位，既要接受集團公司的考核，又要接受銀監部門的監督。財務公司對集團的貢獻除了財務公司報表利潤外，還包括為集團降低外部融資成本、為成員單位提供資金增值服務以及防範集團資金風險可能的損失等。因此對財務公司績效考評應在符合銀監部門風險監管指標的前提下，考核評價內容應突出財務公司對集團整體財務管理貢獻（如融資成本降低率）、服務能力和滿意度和資金管理效率等，適度兼顧經濟效益指標，擯棄只考核利潤的做法。同時還要考慮財務公司的金融機構特點，在薪酬制度的設計上要區別集團內部其他業務，有條件的可實施市場化薪酬政策，使績效管理和薪酬激勵合理、有效。

Ⅳ 企業管理考核辦法

人事考核的意義，是為了把握並評定員工的能力。具體來說，就是用考核表，按照規定的考核項目，對員工擔當職務所必須具備的能力，以及職務工作完成情況，做出評定。同時，也能使員工通過周圍同事對自己的評價，更清楚地認識自己，能夠更好地進行自我完善。

現在許多公司所採取的考核方式一般是員工對自己先做自我評價，然後由其主管對其進行評價，並在工作表現、團隊合作、紀律性等方面對其進行打分。一般說來，這就是最終的考核結果了。它在以下幾方面有著明顯的不足：

1、這個結果具有很大的片面性，它在很大程度上受到員工上級觀念的支配，充其量只能其上級一個人的看法。

2、只對員工的某些方面打分，這在許多情況下都只是員工主管「拍腦袋」的想法，多依賴於員工主管對這個員工一貫的看法。

3、最終的考核結果員工本人甚至看不到，這樣，他怎麼能夠知道自己哪些方面需要發揚，哪些方面需要改進？

4、不同職位的員工，其職位要求是不同的，而考核的項目是相同的，沒有側重點，這樣得出的結果對公司和員工本人都缺乏指導意義。

針對考核方法中的這些不足，我們可以設計一種新型的考核方式。

一、考評人的范圍。

新型考核方式的主要目的在於使員工能夠更清楚地看清自己。我們每一個人都很容易看到別人身上的問題，而對自己的卻視而不見。從這個觀點來看，每一個人都是一面鏡子，我們都可以從中看到自我。所以，在考核中，不應只由員工上級一個人對員工進行評價，而應將范圍擴大。只要是在工作中同這個員工發生直接關系的，都可以對該員工進行評價。也許這個范圍又太大，在實際操作中可以由公司人力資源部將每個員工的上級、下屬、同事中最經常發生工作關系的人列出來（一般不超過十人），然後由員工同人力資源部確認後將考核表發給相應的考核者，填寫後交回人力資源部。

二、考核表的設計。

新型考核的主要目的是使員工能更清楚地認識自己，能夠在以後的工作中有意識地加強自律性，拓展自我，支持同事，使公司內部相互信任的程度得以提高。建議圍繞以下五個方面來設立考核項目：1、工作成果，2、是否負責，3、遵守諾言，4、溝通能力，5、接受挑戰。

不同職位所要求的素質及能力不同，自然應該使用不同的考核表。人力資源部應針對員工的職位，挑選或設計不同的項目來設計不同的考核表。舉一個簡單的例子，人力資源、財務、銷售、策劃和開發人員這五個部門的員工，基本要求是不同的，從事人力資源職位工作的人要有很好的經驗、親和力和包容性，財務人員一定要細致並且原則性強，銷售人員看重百折不撓的精神，策劃人員需要創意，技術人員要有縝密的思維能力。

填表人在填寫各項目時，一定要舉出事實的例子來說明自己的看法。如果對某些項目不了解，可以不予置評，但只做評語不舉例子是不可接受的。舉例子的好處是可以使人們認真地去對待每一個項目，在很大程度上消除由「拍腦袋」而對某個人作出評價的可能。

三、公布考評結果。

人事部將根據與被評者有關的所有考核表，做一個綜合評定，經總經理審核後，結果將公布在公司內部網上（第一次做時，也可以只發給個人）。同考評者有明顯關聯的事例不會公開，也就是說，被考評者看到的會是一個其他員工對他綜合評價的結果，而不會知道具體哪個人對他做了何種評價。這樣，每一個員工表現得好壞，人們會形成共同的看法，偏見會大大消除。

以上考核對員工不做打分，也不直接同獎懲、升降職等聯系起來。事實上，現在許多公司的考核也沒有同薪酬聯系起來。即使是聯系在一起的，比如說筆者以前曾服務過的一家公司，每月都要做考核，考核的分數同浮動工資掛鉤。但是在實際執行過程中，大多數員工對此非常反感，員工只是將考核當成了一項例行工作來做，許多人將當月的考核表復印下來，下月照抄。這樣的考核，其負面影響要大於正面的效果，還不如不做。

新考核方式的好處是顯而易見的。

1、由多人來對一個人考核，增加了客觀性，也更公平。被考核的員工能夠從結果中更清楚地知道同事是如何看待自己的，他會更認真地對待考核結果中的不足之處。

2、對不同職位員工的考核側重不同的的方面，增加了考核的合理性。

3、增加了考核的透明度。也許一開始員工不容易接受，這需要在考核前多做一些准備工作。而一旦實行，必然會大大加強員工間的信任程度，增強團隊的凝聚力。

4、能夠很自然地同獎懲制度聯系在一起。對員工升職、加薪、解僱都成了水到渠成的事了。員工看到自己的考核結果，會更認真地對待結果，並相應地改善自己的行為。

附：以下考核項目可作為參考：

是否能按時、保質地完成本職工作？

是否有足夠的知識和能力完成本職工作？

是否堅持到底不畏挫折？

對其工作是否不必再令人操心？

是否不必一一指示監督，也能明快、迅速地工作？

能否正確地了解本身的職務內容或上級的指示？

對平時不太熟悉的工作是否也能根據經驗或稍加努力即予以圓滿地完成？

是否做出過草率錯誤的判斷或措施？

工作完成情形如何？（指速度與正確性的關系、定額的完成情況）？

是否有著良好的自律性，遵守公司的各項規范？

在時間或物質上是否有公私不分現象？

是否以不實的理由請假或遲到？

當工作中發生錯誤時，是樂於主動承擔責任，還是經常為自己的失誤尋找借口？

對工作的失誤，是否往往逃避責任或辯解？

他是不是將所有的成績歸於自己，將所有的失敗推給下屬？

是否有足夠的主動性，不需等待別人的提示和指示就能思考、計劃和辦事？

是否能言傳身教地鼓勵他人的士氣？

是否在上班時間過多地從事與本職工作無關的事，如聊天、私人電話、私事等？

能很好地履行對同事的承諾，還是經常被同事追問承諾的結果？

是否能成功地和他人協同工作以實現共同目標？

是否與他人做無謂的爭執？

是否願意將自己的知識、技能和經驗同他人分享？

他是否經常給你一些幫助和支持，你是否很樂於向他尋求幫助和支持？

是否以平等的觀點來對待同事，還是更多地強調個人的權力？

是否樂於接受非本職工作之外的任務，還是經常將自己可以做的事推給其他人去做？

是否樂於接受自己不擅長的工作任務，從而使個人的能力得以提高？

是否樂於接受新觀點，並勇於嘗試？

是否積極地學習業務工作上所需要的知識？

對改善現狀、是否具有高昂的意願與熱情？

是否時常提出新構想，對於提高職務的執行做出努力？

Ⅵ 企業管理的考核方案

企業管理的考核方案 企業績效考核管理方案 （****年試行）? ????? 為了確保公司年度經營目標的完成，加強對各部門、各單位內部經營過程和經營成果的跟蹤、 監督、分析和考核，充分調動全員降低成本費用、提高經營績效的積極性和創造性，建立「目標到位、責任到人、全員經營」的經營和激勵機制。
為此，特製定本考核辦法。
??? 一、經營績效考核的目的與原則 （一）目的 1、以追求利潤最大化為目標，構築全員經營、持續降低成本的經營團隊。
1、以追求技術和管理進步為重點，合理利用資源，持續改進工作，落實經營責任，實現高效率的運作。
（二）原則 1、成果原則。
堅持以經營指標完成結果等定量數據作為考核的主要依據，體現重視經營成果的原則。
2、互動原則。
堅持合作與競爭，體現公平、公正、公開的互動原則。
3、激勵原則。
堅持以部門的考核結果與個人月度工資掛鉤，體現獎罰結合的激勵原則。
二、經營績效考核內容和辦法 1、。
年經營績效考核指標體系 部門 指標體系 單位 目標值 考核權重 計分方法 ? 人力資源部 人才招聘計劃完成率 % 100% 25 =權重*［1+（招聘完成率-100%）］ 培訓計劃完成率 % 100% 30 =權重*［1+（培訓完成率-100%）］ 部門可控費用控制率 % 100% 15 =權重*［1+（100%-控制率）］ 人才流失率 % 10% 15 =權重*［1+（10%-流失率）］ 職稱評定計劃完成率 % 100% 15 =權重*［1+（職稱完成率-100%）］ 權重合計 ? ? 100 ? ? 三、績效考核指標的計算方法 銷售 1、銷售計劃完成率=（月度實際銷售量/月度計劃銷售量）×100% 2、銷售貨款回籠率=（月度銷售貨款實際回籠數/月度銷售貨款計劃回籠數）×100% 3、銷售利潤完成率=（月度實際完成的利潤總額/月度計劃的利潤總額）×100% 4、產成品資金佔用周轉天數=30/[月度銷貨成本/（期初佔用+期末佔用）/2] 技術 5、新產品開發計劃完成率=（月度新產品開發實際完成數/月度新產品開發計劃數）×100% 6、價值工程計劃完成率=（月度實際完成的節支降耗金額/月度計劃的節支降耗金額）×100% 生產 7、訂單准交率 8、生產計劃完成率=（月度產量實際完成數/月度產量計劃數）×100% 8、材料成本控制率=∑（產品的實際材料成本）/∑（產品的標准材料成本）×100% 9、在製品資金佔用周轉天數=30/[月度銷貨成本/（期初佔用+期末佔用）/2] 10、材料報廢損失控制率=月度實際材料報廢金額/∑（月度計劃產品標准材料耗用金額）×100% 11、產品優等品率=（月度產品優等品數量/月度產品生產數量）×100% 15、重大質量事故批次：指月度生產的產品有嚴重質量缺陷或嚴重的產品批量返修事故。
采購 12、采購成本降低完成率=（實際降低采購成本金額/計劃降低采購成本金額）×100% 13、原材料儲備資金周轉天數=30/[（月度銷貨成本/（期初佔用+期末佔用）/2） 14、外購貨品進貨批次通過率=（月度進貨檢驗合格批次/月度進貨總批次）×100% 財務 16、應收賬款周轉率=（賒銷凈額/應收賬款平均余額）×100% 17、應付款資金計劃完成率=（應付款實際支付資金總額/應付款計劃支付資金總額）×100% 總經辦、人力資源 18、ERP推進計劃完成率=（ERP推進實際完成數/ERP推進計劃數）×100% 19、人才招聘計劃完成率=（本期實際招聘人數/本期計劃招聘人數）×100% 20、培訓計劃完成率=（本期實際培訓時間/本期計劃培訓時間）×100% 21、非計件人員流失率=[本期流失人數/（期初非計劃人數+期末非計件人數）/2] ×100% 22、部門月度費用控制率=（部門月度費用實際發生數/部門月度費用計劃控制數）×100% 23、員工合理化建議處理完成率=（合理化建議實際處理數/合理化建議計劃處理數）×100% 24、行政事務計劃完成率=（行政事務實際完成數/行政事務計劃數）×100% 25、預研項目（技術）計劃完成率=（預研項目實際完成數/預研項目計劃數）×100% 26、預研項目成果轉化率=（成果實際轉化數/成果計劃轉化數）×100% 四、經營績效考核辦法 1、評分方式：經營績效考核是以部門為單位，其經營績效考核的得分方式是： （1）各部門月度經營績效考核總分數（K）=∑(各單項指標考核得分)。
（2）單項指標的得分方法是按照指標每月的實際完成結果和考核指標體系中計分方法進行統計。
2、月度績效工資（M）：將月度個人工資的20%作為績效工資，用來與部門的經營績效和個人的工作評價進行掛鉤，實施正負激勵。
3、經營績效考核實得工資（M1）= M×（各部門月度經營績效考核系數）×（個人工作評價系數） （1）各部門的經營績效考核以90分作為考核基準，如果考核得分低於90分，按考核系數=實際得分數/90進行扣罰；考核得分在90≤K≤100分之間，不扣不獎；考核得分K>100分，按考核系數=實際得分數/100進行獎勵。
（2）個人工作評價由人力資源部組織進行考核。
?? ?4、考核頻次：分為月度考核和季度考核兩種類型。
（1）月度考核。
對定量計劃完成率指標每月組織進行一次評價和考核，根據評價和考核結果，直接和各部門人員的績效工資掛鉤，並實施正負激勵。
（2）季度考核。
對價值工程、采購成本、可控費用控制，以及有特殊貢獻的項目可根據季度的經營效益進行考核。
●通過價值工程項目的開展，按年度計劃完成目標（或超額完成）為公司取得的節支降耗效益，對取得的直接節支降耗效益經過評估確認後，對按計劃完成的節支降耗額可按?? %進行獎勵；對超額完成的節支降耗額可按? %進行獎勵。
●通過采購成本的降低，按年度計劃完成目標（或超額完成）為公司取得的采購成本降低額，對取得的采購成本降低額經過評估確認後，對按計劃完成的成本降低額可按?? %進行獎勵；對超額完成的成本降低額可按? %進行獎勵。
●通過可控製造費用、可控管理費用、可控銷售費用的控制，按年度計劃目標分解數進行控制，取得可控費用的節約額，經過確認評估後，可控?? %進行獎勵。
●對有特殊貢獻的項目，可根據實際情況再行考慮獎勵方案。
?五、經營績效考核的主要數據來源 ? 1、月度經營考核指標計劃目標值。
先由各部門按照經營管理部規定的格式（詳見附件）於月初1日前根據各部門的年度產銷量、銷售收入、利潤、成本費用、節支降耗、資金佔用等方面對應的責任經營目標，分解並編制經營指標月度計劃目標值，經部門審核、主管副總裁審定後，報送經營管理部。
經營管理部如果無異議，則作為部門經營指標月度的控制目標；如有異議需要調整的，則反饋給相關部門進行重新編制，直至符合公司當月的經營和控制目標。
2、月度經營考核指標實際完成值。
由歸口部門按照經營管理部規定的格式（詳見附件），將各自負責填報的經營考核指標實際完成數據進行收集後，於次月3日前報送經營管理部。
六、經營績效考核的有關管理要求 1、由經營管理部每月10日前將經營績效考核體系各單項經營指標的實際完成情況進行統計與評價，並計算出單項經營指標的實際完成率。
2、由經營管理部根據《經營績效考核管理辦法》，對單項指標實際完成率計算所得分數，同時匯總各部門的經營績效考核總分數，先反饋給各部門核實，如無異議，由經營管理部部長審核、集團總裁批准後，作為績效考核與績效工資掛鉤的依據。
3、對個別指標如當月沒有計劃目標的，則此單項指標當月自動視為滿分。
4、各部門考核指標的實際完成數據需由歸口部門定期提供，歸口部門應對提供各項指標實際完成成果的全面性、真實性、准確性負責；經營管理部對各項上報指標的數據進行抽查、核實，如果發現有作弊行為的，由部門負責人承擔相應的責任。
5、為加強對經營考核指標的動態管理，促進公司各項經營管理工作的持續改進，對當月未達到考核權重80％的單項考核指標，由經營管理部進行通報，由責任部門向公司提出書面整改措施。
七、本考核辦法報請公司總裁批准後，自2010年1月份開始試行三個月，試行三個月後根據實際完成情況如有些指標出現重大偏差的，由經營管理部根據實際情況進行修正，進行補充修定後，報公司總裁批准後開始執行。
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Ⅶ 求集團公司對控股公司、控股公司老總和財務經理的管理考核辦法

用幾個指標就可以，ROE和EVA最重要，同時如果非國企的話可以綜合使用期權激勵，這樣可以把短期業績和長期業績平衡起來，防止短視行為；如果是國企的話也可以運用任期績效考核，將其40%的績效獎金留在任期結束後發放，以防止短期行為。

Ⅷ 如何加強集團公司對子公司的管理

隨著企業的發展壯大企業的集團化發展逐漸成為大家的首要選擇之一。企業集團已經成為現代經濟發展的主要組成部分和主力軍，但隨著集團的成立、聯合之後的市場競爭力和經濟實卻並不全是1+1>2或1+1=2，其中不少企業集團由於沒有能夠及時處理和理順母子公司之間的管理關系，帶來矛盾重重，直至釀成散夥或拖垮核心企業(母公司)的苦果。</P>
<P>在國家對企業集團的試點指導意見中就指出，企業集團核心企業應該對緊密層企業的主要經營活動實行六個統一：（1）發展規劃、年度計劃由集團的核心企業統一對計劃主管部門；（2）實行承包經營的，由集團的核心企業統一承包，緊密層再對核心企業承包；（3）重大基建、技改項目貸款由集團核心企業統一對外；（4）進出口貿易和相關商務活動由集團核心企業統一對外；（5）緊密層企業中國有資產的保值、增值與資產交易由集團核心企業統一向國有資產管理部門負責；（6）緊密層企業的主要領導由集團核心企業統一任免。 <BR>六個統一的模式簡單地強調了集團中心集權統一，但缺乏集團中心應該關注的焦點和自身的工作重心。在實際的執行當中，集團中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。 </P>
<P><FONT color=#0000ff>一、集團管理的幾種模式及各自特點<BR></FONT>集團公司管控模式的確定是一個復雜的體系，它要涉及到三個層面的問題： <BR>首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬企業的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結構的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式選擇（直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制、及多中心網路式）、對集團重要資源的管控方式（如對人、財、物的管控體系）以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮，涉及到業務戰略目標、人力資源管理、作流程體系以及管理信息系統。 <BR>總部對下屬企業的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成「操作管控型」、「戰略管控型」和「財務管控型」三種管控模式。這三種模式各具特點： <BR>操作管控型：總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨幹人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策並能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。如ge公司在1984年以前採用的就是這種管控模式，導致總部職能人員多達2000多人。直到傑克·韋爾奇任ceo後才轉變為戰略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為「上是頭腦，下是手腳」。ibm公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球「隨需應變式」戰略的實施，各事業部都由總部進行集權管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。 <BR>戰略管控型：集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃並給予有附加價值的建議，批准其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模並不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行「無邊界企業文化」，高主管的培育、品牌管理、最佳典範經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為「上有頭腦，下也有頭腦」。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數集團公司都採用或正在轉向這種管控模式。 <BR>財務管控型：集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼並工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。典型的財務管理型集團司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務，雇員超過18萬人，它既有港口及相關服務、地產及酒店、零售及製造、能源及基建業務，也有網際網路、電訊服務等業務。總部主要負責資產運作，因此總部的職能人員並不多，主要是財務管理人員。ge公司也是採用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為「有頭腦，沒有手腳」。 <BR>還有其他一些模型設計方式，如分成經營式、戰略式和控股公司三種模型，其基本原理和集團中心的控制方式也與前面描述的模型相似。也可以分成兩大類，純粹的投資控股公司和具有具體生產經營功能的集團公司。純粹出資功能的母公司對下屬子公司的業務沒有直接的指導，主要負責對外投資、監督投資的使用和調整對外投資的結構；具有部分生產經營功能的母公司通過集團戰略、業務單元戰略和集團的職能部門等方式對下屬子公司業務進行協調和影響，集團中心可能考慮設置統一購進、統一銷售、統一研發等功能。 <BR>可見，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處於中間狀態。但是，有的公司從自己的實際情況出發，為了便於管控，將處於中間狀態的戰略管控型進一步細劃為「戰略實施型」和「戰略指導型」，前者偏重於集權而後者偏重於分權。</P>
<P><FONT color=#0000ff>二、如何健康推進集團母子體制管理<BR></FONT>上述情形表明，理順和解決企業集團母子公司的管理關系刻不容緩。在我國尚未形成相關法律、法規，這就需要廣大企業實踐者去探索和實踐。努力探求完善和規范企業集團母子公司管理關系的途徑和方法，以推動企業集團的健康發展。<BR>(一)轉變管理觀念，集團型管理的指導思想必須到位。企業集團組建之後，在企業形態、產權關系、管理特點、運作方法等方面出現了一系列新情況、新變化。而集團母公司領導在這些變化了的新形勢面前，因為缺乏必要的管理觀念轉變、管理知識更新和領導水平提升的准備，仍然沿用建立集團之前單個企業的管理觀念去實施管理。因此，要理順集團內部管理關系，首先必須轉變管理觀念。一是管理思想要由單一企業型直線管理模式向集團型「金字塔」管理轉變；二是管理職能要由單純的公司自身管理向控股型公司管理轉變；三是管理方法要由純粹的總公司型管理向母子公司型管理轉變。<BR>(二)理順管理關系，母子公司相互關系的功能必須定位。企業集團建立母子公司管理體制，要明確母子公司的出資關系，建立資本聯結紐帶，完善集團功能，規范集團成員的權利和義務，充分發揮企業集團的整體優勢。(1)出資人與被投資企業之間的關系。母公司依據持有的股權對子公司行使出資人權利，按照《公司法》規定的程序和許可權對其子公司行使重大決策權，依法對其投資的子公司享有選擇經營管理者的權，並進行監督、考核。而作為被投資企業的子公司，應當切實維護出資人的種種合法權益，為出資者收益最大化作出自己應有的貢獻。(2)法律主體之間的平等關系。母公司、子公司都是依法設立的公司制企業法人，母公司不能違反法律和章程規定，直接干預子公司的日常生產經營活動。母公司與子公司之間的經營活動，既要有利於發揮集團整體優勢，也要堅持平等、競爭、效率的原則。(3)母公司與主要成員企業之間的關系。企業集團是一種以母公司為核心、子公司為主要成員的組織體系，母公司的主要作用是依照法律程序和集團章程，組織制定和實施集團的長遠規劃和發展戰略；開展融資、企業購並、資產重組等資本經營活動；決定集團內部的重大事項；推進集團成員企業的組織結構及產品結構的調整；建立集團的市場營銷網路和息網路等等。而子公司應當服從集團的整體發展戰略，確保集團整體目標的順利實現。<BR>(三)界定管理內涵，母公司對子公司的管理行為必須歸位。母公司對子公司管理的具體內容和行為有以下幾個方面：一是股權管理。母公司作為控股股東，根據公司章程的規定，通過子公司法人治理結構的運作，參與管理及決策的管理行為。股東會不能流於形式，母公司選派董事、監事組成子公司的董事會、監事會，要對股東會真正負起維護投資者合法權益的責任。對於全資子公司，母公司可對它實行產權管理，全資子公司的主要領導由母公司委派和聘任，進行考核、獎懲。二是發展管理。母公司為了實現資源互補、優勢重組、統一發展、戰略協調和指導，要規范主要成員企業發展規劃、投資方向的管理行為，而子公司要在母公司的長遠發展戰略和近期發展規劃的指導下，認真制訂或修訂自己的發展戰略和近期規劃。三是財務監管。母公司為了維護投資資產的安全性、增值性和盈利性，對子公司的財務活動狀況和資產運行質量進行監督。子公司要向母公司定期報告財務狀況，建立合並會計報表制度，並且保證所提供的生產經營信息、財務運作信息的真實性和准確性。母公司對子公司的經營狀況要經常分析研究，對一些重大問題，如資產負債率、大額借貸、提供擔保、庫存積壓等，要特別予以關注，發現問題及時採取對應措施；母公司每年要組織力量對子公司的生產經營情況進行一次內部審計，作為考核外派董事、監事及董事長業績的依據。四是日常監管。母公司有關職能部門對子公司運作過程中的權能，要實施經常性的指導、監督，監管子公司生產經營狀況、勞動人事變動以及市場開發等。<BR>(四)完善管理體系，企業集團的運行機制必須就位。正確處理集團內部的管理問題，其實質就是建立權責明確的母子公司管理體系。對於母公司來說，既要堅決維護出資者的參與管理、選擇經營者、資產收益等合法權益，對子公司擁有股權性控制權和契約性支配權，從而實施有效的監管，又要堅持尊重子公司作為獨立法人享有的生產經營自主權，即在發揮母公司主導作用的同時，調動子公司的積極性和主動精神；對於子公司來說，既要充分行使法人財產權和企業生產經營的自主權，享有法律上與母公司相同的民事權利，又要擔當起集團成員企業的角色和義務，服從集團的整體規劃，自覺接受母公司來自產權方面和集團章程規定的監管，從而確保企業集團整體發展目標的實現。建立上述那樣一種管理體系，需要通過一系列操作系統去實現，因此完善集團的運行機制就顯得十分重要。首先，要完善企業集團的領導機制。其次，要完善一體化發展機制。堅持母子公司發展戰略一體化、投資方向一體化、項目審定一體化。母公司應對子公司的重大投資和貸款擔保項目實行審議制，規定限額以上的項目必須由子公司提供可行性報告，由母公司組織專家論證和審議才能實施，以防止和減少由於投資失誤和盲目擔保造成損失而負連帶責任。第三，要完善激勵和約束機制。</P>
<P><FONT color=#0000ff>三、集團公司管控中四個主要問題的解決方案</FONT><BR>問題一：如何實施對快速發展公司的有效管控？<BR>管控模式問題對於快速發展的公司十分重要，有時往往是致命的。對於這種類型的集團公司，更加需要引入「集成的管控模式」的概念，即它首先需要一個科學、明確的戰略方向，要從「機會」的海洋里跳出來，以免被太多的機會「淹死」。<BR>其次，應該重新明確和調整總部的職能定位，把該管的管起來，不該管的堅決放下去。我們常常看到一些企業規模已成倍地擴大，而企業首腦機關仍然沿用原有的一套組織結構和管控模式，這自然是行不通的，對它們來說改革和放權是勢在必行的事。但這一點說起來容易做起來難。在企業發展初期，人們由於規模小而養成的事無巨細、事必躬親的習慣很難改變。同時，小規模經營時所需要人員的技能也往往達不到大規模運作的要求，而人員又不是能說換就換的。實際的出路可能要麼是對他們進行培訓，提高他們的能力；要麼只好分配到與之相適應的崗位上去。總之，總部職能、許可權的重新調整往往會影響到現有人員的任用、安排，從而會增加改革的難度。再次，由於戰略目標和管控模式的改變，相應的支撐體系如人力資源管理、作流程和學習系統都要跟上。比如，部門職責的變化必然引起崗位職責的變化，從而相應的績效考核指標也進行調整。再如，原有部門權力職責的改變必然要求有新的工作流程相匹配，否則員工們辦事可能連找誰都不知道了。跨地區、跨行業的大規模經營更離不開對管理信息系統的需要，否則，管理者很容易變成瞎子。 <BR>問題二：以行政手段「拉郎配」、「歸大堆」而形成的集團公司如何進行有效管控?<BR>在從計劃經濟轉向市場經濟的過程中，以行政手段組建的集團公司有其一定的必要性。但是，由於母子公司之間先天缺少產權聯系，加之體制、人事、文化等方面的障礙，往往導致「聯而不合」、「集而不團」的現象。如一些缺乏競爭力的子公司，成為吃大鍋飯的「無底洞」；而一些競爭力強的子公司則又片面強調自己的「獨立法人」地位而抵制母公司的管控。集團內各子公司間又往往存在嚴重的同業競爭和資源浪費現象。集團下屬企業之間沒有整合，沒有形成應有的合力，母子公司不能實行一體化運作，而是以多個主體直接參與市場競爭。在這種情況下，集團的群體優勢難以發揮。 <BR>在這類集團中，有相當一部分的主業不突出，各下屬企業之間的業務關聯性不強，導致整個集團的資源無法充分合理地整合，從而無法形成企業的核心競爭力。這種企業看起來規模很大，但實際上是個虛胖子，大而不強。一旦有風吹草動，很容易垮掉。對於這種類型的企業，其首要問題是明確業務戰略，突出主業，加快形成自己的核心競爭力。在戰略目標明確之後，再圍繞科學的戰略目標來設計自己的管控體系才可能有效。其次、加強總部對各下屬企業提供共享服務的功能，盡可能地減少它們所承擔的與其業務不相關的工作，如集中采購、後勤供應等，突出其主要業務功能。同時，加強集團的品牌、文化建設，提高集團統一的公共知名度和內部對集團的認同感，從而提高整個集團的凝聚力和下屬公司的歸屬感。再次，逐步取消下屬企業中非上市公司的法人地位，將它們按行業特點組成事業部或分公司，使之能擁有從事自身業務發展的充分的靈活性和自主權，同時又不至於失控。最後，經過一定年限的運作，形成了集團公司的優良資產，則可以推向資本市場，按市場要求去規范地運作。 <BR>問題三：如何改變不適應環境變化的、老的組織結構？<BR>業務的多元化加劇了管理的復雜性。因為行業性質不一樣，所處的發展階段也不一樣，簡單的直線職能使組織結構更難滿足多元化集團公司管控的要求，它無法區分不同的行業特點和市場需求，無法進行有針對性的管理。因此，集團的組織結構必須向其它形式轉換，如事業部制或矩陣制。由於集團公司有其各自的特點，很難不加了解就能給定一個合適的模式。但是，無論轉向何種組織形式，前面所提及的總部的五大職能都是必不可少的，其中又以領導和共享服務職能更為重要。其次，組織結構的形式只是集團公司有效管控的一方面。集團要達到有效管控的目的，還應該在總部和下屬企業的功能定位、管控模式上下功夫，弄清楚「你做什麼，我做什麼」，這是集團公司管控的關鍵所在。僅僅在組織形式上下功夫，無疑是以偏概全。 實際上，一個企業處在不同的生命周期，其戰略目標是不同的，因而相應的組織形式應該是不同的。即使在直線職能制組織結構中，在市場起步期，企業組織結構首先需要滿足爭奪市場份額的要求，需要強化現有技術的使用能力和市場渠道的開發能力，因此組織在這些方面的功能必然首先突出出來。到了快速增長期，企業組織結構則需要滿足保持現有的市場份額和爭奪新的、更高端市場的需求。因此，組織結構需要突出開發新技術、新產品，提高市場營銷和成本控制功能。而到了成熟期，組織結構則需要在進一步提升上述各種能力的基礎上，更加滿足開發現有客戶潛在價值和強化對客戶深層次服務的能力。相應的，以客戶群體為導向的組織形式將顯得更加有效，這就是為什麼一些企業，特別是服務性企業如銀行、保險公司、咨詢公司等以客戶群劃分來搭建自己的組織結構的原因。 <BR>問題四：如何處理好集團公司對其上市子公司的管控？<BR>我國的集團公司與國外公司不同，很多集團公司中只是其中一部分資產形成子公司先行上市而不是整體上市。這種母子公司的關系是與一般非上市的母子公司關系十分不同的。其主要區別在於：一是上市子公司在法律上不僅要受《公司法》的約束，而且要遵守《證券法》、《上市公司治理規則》等其它法規，接受國家證券監管機構的管理。二是上市公司除了要保障母公司的權宜外，還要兼顧廣大中、小股東的利益。三是上市公司的運作必須獨立，不能與母公司混為一談，更不能由母公司隨意處置。四是上市公司的許多信息必須公開、透明，不能「黑箱操作」。但許多集團公司並沒有清楚地認識到這些的區別，因而造成一系列問題：一是上市前過度包裝，優質資產都到了上市公司，致使母公司事後從上市公司口袋裡去隨意掏錢，把上市公司當作自己的「提款機」；二是集團公司作為大股東的行為能力不足，仍然習慣於按行政隸屬關系直接管理上市子公司，隨意給它們下「紅頭文件」；三是集團公司總部的定位不清，對上市子公司的經營活動直接干預過多，損害了上市子公司獨立性；四是集團公司往往通過與上市子公司的關聯交易進行利益轉移，損害其他股東利益；五是對上市子公司有關信息披露不足，甚至造假，以達到內部人控制的目的。<BR><BR> 可見，集團公司對其上市子公司的管控是個具有中國特色的新問題。為了使自己的管控到位，首先，集團公司從源頭上就應該把好關，不要為了一味「圈錢」而對子公司過度包裝上市，把所有的低效資產和無效資產都留給自己，結果把自己搞得很苦。其次，應該弄清楚與上市子公司的關系和與非上市子公司之間的種種區別，不要把公眾財產當成自己一家的財產去隨意處置，不要違規、違法。第三，要學會當上市公司的老闆，那就是要學會按上市公司的治理的要求，通過上市公司的董事會來行使母公司對上市子公司享有的股東權力、展現自己的意願。總之，上市是有得有失的事，它對集團公司的管控能力要求更高。

Ⅸ 企業該怎麼做績效管理與考核

1. 對企業現有架構及崗位進行分析，撤並一些不必要或功能相近的部門、崗位。

2. 對現有員工進行能力劃分：可以擔任崗位、培養前途等，把學歷、資歷、關系淡化。

3. 制定一套人力資源管理制度（宣傳、動員、解釋，讓員工知曉認可）。

4. 對崗位工作進行詳細說明，量化工作（包括質量和數量），不能量化的工作盡量刪除。

5. 設置任職條件，實施競爭上崗。讓每個員工寫一個《我可承擔的工作》（不會寫的請人代寫），根據員工自願進行全面分析研究，決定員工承擔具體的崗位（可兼）。

6. 對量化的工作進行分數對應（100分制），承擔的工作多、難度大、質量好的分數就高，不要怕差距大了，比如銷售的人業績大的可以比小的大數倍、數十倍..........可以承包的工作一定實行內部承包、對外承包，能夠讓員工自己完成任務的要放手，可以不用上班的不一定要求來辦公室。

7. 考核管理上盡量實施信息平台管理，不要參與的人為因素太多。比如：被考核對象自己填寫有關表格，人力資源專員在平台上進行統計後再核實即可。如果由部門經理去監督，可能會有人為因素，不好管理。

8. 實施方案一定要得到公司高層的認可，最好是一把手認可且屬於被考核對象。
   

Ⅹ 企業集團財務公司的監管考核

目前，銀監會按照以下指引及規定監管並考核企業集團財務公司：
一、《企業集團財務公司管理辦法》
《企業集團財務公司管理辦法》已經中國銀行業監督管理委員會第二十三次主席會議討論通過，自2004年9月1日起實施。
摘要如下：
第二條 本辦法所稱財務公司是指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位（以下簡稱成員單位）提供財務管理服務的非銀行金融機構。
外資投資性公司為其在中國境內的投資企業提供財務管理服務而設立的財務公司適用本辦法的相關規定。
第三條 本辦法所稱企業集團是指在中華人民共和國境內依法登記，以資本為聯結紐帶、以母子公司為主體、以集團章程為共同行為規范，由母公司、子公司、參股公司及其他成員企業或機構共同組成的企業法人聯合體。
本辦法所稱成員單位包括母公司及其控股51%以上的子公司（以下簡稱子公司）；母公司、子公司單獨或者共同持股20%以上的公司，或者持股不足20%但處於最大股東地位的公司；母公司、子公司下屬的事業單位法人或者社會團體法人。
本辦法所稱外資投資性公司是指外國投資者在中國境內獨資設立的從事直接投資的公司。所稱投資企業包括該外資投資性公司以及在中國境內注冊的，該外資投資性公司單獨或者與其投資者共同持股超過25%，且該外資投資性公司持股比例超過10%的企業。外資投資性公司適用本辦法中對母公司的相關規定，投資企業適用本辦法中對成員單位的相關規定。
第七條 申請設立財務公司的企業集團應當具備下列條件：
（一）符合國家的產業政策；
（二）申請前一年，母公司的注冊資本金不低於8億元人民幣；
（三）申請前一年，按規定並表核算的成員單位資產總額不低於50億元人民幣，凈資產率不低於30%；
（四）申請前連續兩年，按規定並表核算的成員單位營業收入總額每年不低於40億元人民幣，稅前利潤總額每年不低於2億元人民幣；
（五）現金流量穩定並具有較大規模；
（六）母公司成立2年以上並且具有企業集團內部財務管理和資金管理經驗；
（七）母公司具有健全的公司法人治理結構，未發生違法違規行為,近3年無不良誠信紀錄；
（八）母公司擁有核心主業；
（九）母公司無不當關聯交易。
外資投資性公司除適用本條第（一）、（二）、（五）、（六）、（七）、（八）、（九）項的規定外，申請前一年其凈資產應不低於20億元人民幣，申請前連續兩年每年稅前利潤總額不低於2億元人民幣。
第二十八條 財務公司可以經營下列部分或者全部業務：
（一）對成員單位辦理財務和融資顧問、信用鑒證及相關的咨詢、代理業務；
（二）協助成員單位實現交易款項的收付；
（三）經批準的保險代理業務；
（四）對成員單位提供擔保；
（五）辦理成員單位之間的委託貸款及委託投資；
（六）對成員單位辦理票據承兌與貼現；
（七）辦理成員單位之間的內部轉賬結算及相應的結算、清算方案設計；
（八）吸收成員單位的存款；
（九） 對成員單位辦理貸款及融資租賃；
（十）從事同業拆借；
（十一）中國銀行業監督管理委員會批準的其他業務。
第二十九條 符合條件的財務公司,可以向中國銀行業監督管理委員會申請從事下列業務：
（一）經批准發行財務公司債券；
（二）承銷成員單位的企業債券；
（三）對金融機構的股權投資；
（四）有價證券投資；
（五）成員單位產品的消費信貸、買方信貸及融資租賃。
二、《非銀行金融機構行政許可事項實施辦法》（銀監會令2007年13號）
三、《企業集團財務公司風險評價和分類監管指引》的通知(銀監發〔2007〕81號)
1、管理狀況評價
重點分析財務公司的管理狀況，包括公司治理、功能定位、內部控制、合規性管理、內部審計及信息系統等方面制度建設的完善性和制度執行的有效性。
公司治理評價
從織架構、決策體系、董事及高級管理人員情況進行整體評價，也評價公司章程要件是否完整，內容是否符合相關法規規定；獨立董事發揮的作用以及是否有及時、有效溝通的機制。
功能定位評價
公司章程、戰略規劃、經營計劃中能體現《企業集團財務公司管理辦法》對財務公司的功能定位是否明確；財務公司前一年度的工作總結和下一年度的工作計劃是否能體現強化服務功能的具體安排，並非過度強調盈利措施；財務公司董事、高級管理人員及員工對財務公司功能定位應是否有較為准確的認知，並對公司實際經營狀況符合財務公司應有的功能定位是否有較高的認同度；財務公司對企業集團整體經營狀況、成員單位整體服務需求及自身的服務能力和水平是否能形成全面、清晰、客觀的認識和評價；財務公司對改善自身服務能力以滿足集團及成員單位的需求是否作出了適當的安排。
內部控制評價
是否以制度形式明確董事會、監事會、高級管理層建立健全內部控制制度、監督內控制度執行的職責；是否制定切實可行、與財務公司實際狀況及發展戰略相符的內部控制目標和內部控制政策；現有的內部控制制度和措施是否能覆蓋財務公司所有的機構、部門、業務和管理活動；現有的內部控制制度詳細、明確，是否具有可操作性；是否建立並實行了風險責任制和盡職問責制度；是否及時對現行的內部控制制度和體系進行評估和改進，以確保其充分性、合規性、有效性；是否針對財務公司股東、監管機構及其他相關方制定了明確的信息披露制度。
合規性管理評價
是否設立相應的部門或人員專職負責合規性管理，合規管理人員具有與其履職相匹配的素質和經驗；是否建立合規性管理制度，每年至少對財務公司所面臨的主要合規性問題進行一次評估，提出完善計劃和措施並加以整改；是否明確合規管理人員的權責，公司董事會、高級管理層及員工應在工作中予以合作和支持；是否明確合規管理的報告路徑和所涉及每一位人員的職責，對報告內容、方式、頻率等應有規范要求；是否建立獎懲制度，追究違規責任，鼓勵主動報告合規隱患及風險的行為；是否財務公司各項監管考核指標均符合要求；是否財務公司不存在《企業集團財務公司管理辦法》等相關法規禁止的嚴重違規行為；是否財務公司存在因政策法規調整形成的禁止事項，應遵循監管部門規定的整改要求和自身作出的整改承諾，積極採取有效措施予以解決。
內部審計評價
是否設立專門的內部審計部門，以制度形式明確內部審計部門的主要職能、相應許可權等；是否機構設置及制度規定能保證內部審計工作的相對獨立性；是否內部審計人員的素質、數量及審計技術手段與公司的業務規模、發展速度、業務復雜程度及風險狀況相適應；是否內部審計人員對公司治理、內部控制、風險管理進行全面、有效的審計與評估，並將結果直接報告董事會或監事會，同時報告高級管理層；是否財務公司對內部審計所發現的問題能及時處理和有效整改。
信息系統評價
是否採用了與財務公司的業務規模、發展速度、復雜性相適應的管理信息系統；管理信息系統是否能為相關崗位提供及時、有效的管理信息；是否建立管理信息系統安全管理制度，定期進行測試，並對重要信息進行備份；是否管理信息系統實現與非現場監管信息系統數據對接，並達到實時監控各項監管指標的水平。
2、經營狀況的評價
主要從資本充足性、資產質量、市場風險、盈利能力、流動性和服務水平六個方面評價財務公司經營風險和經營成果。
資本充足性評價：包括資本充足率；凈資產要大於注冊資本；連續兩年未是否出現資本不足的情況；資本充足水平是否可適應資產正常增長的需要；在風險可控的前提下，資本得是否以較充分的運用；資本的增長是否是不以擴大非主營業務為目的；業務發展計劃是否充分考慮資本充足水平和經濟資本約束；日常經營管理中是否持續監測資本充足水平並有相關記錄；是否建立維持適當資本充足水平的機制；利潤分配製度是否有利於財務公司的自我積累和持續發展；是否有與業務發展相適應的資本補充計劃；在資本不足時是否有切實可行的應急補充安排。
資產質量評價：包括良資產率；資產損失准備充足率；不良貸款率；貸款損失准備充足率；擔保比例資產風險分類是否准確，偏離度是否較低，偏離情況能夠是否得以及時糾正；不良資產的處置措施是否有力，不良資產是否持續減少，資產質量是否趨好；實行綜合授信管理，單一客戶的授信集中度是否維持合理水平，風險可控。
市場風險評價：包括短期投資比例；長期投資比例；利率風險敏感度；累計外匯敞口頭寸比例。是否正確劃分銀行賬戶和交易賬戶，做好分類管理和限額管理；是否具備有效識別、計量、監測和控制各類市場風險的技術手段；是否自營投資和受託投資分戶管理、分賬核算、運作規范；是否投資產品結構合理，綜合風險度較低。
盈利能力評價：包括資本利潤率、資產利潤率。是否扣除未提足的資產損失准備金後的資本利潤率及資產利潤率保持較高水平；經營效益比例是否高於行業平均水平；收入結構是否與主要業務結構吻合，盈利穩定性是否好；成本收入會計核算是否規范審慎。
流動性評價：包括流動性比率、同業拆入比例。是否建立流動性監測預警機制，具備實時監測的技術手段；是否根據成員單位資金的時間和空間分布有效調劑頭寸，頭寸管理不過度依賴主動負債；是否合理利用主動負債工具滿足臨時性的頭寸管理需要。
服務水平評價：包括資金來源和資金運用等方面的評價。資金來源包括對以下3方面的評價（1）成員單位的存款集中程度達到較高比例；（2）財務公司盡力歸集集團內資金，集團內負債占財務公司整體負債的比例較高；（3）財務公司及集團能夠證明其在集中成員單位存款方面已盡其所能，為滿足成員單位的結算需求提供了有力保障，或對影響資金集中和結算服務的客觀因素作出合理說明。資金運用包括對以下3方面（1）運用於成員單位的資產占財務公司總資產的比例較高；（2）成員單位貸款需求滿足程度較高；（3）財務公司及集團能夠以充分的資料和數據證明其在滿足成員單位資金需求方面已經盡其所能，或對影響資金運用的客觀因素作出合理說明。其他服務包括對以下2方面的評價（1）努力為成員單位提供財務顧問、融資方案設計、銀團貸款等服務；（2）在不違反現行法規制度的前提下，積極通過業務和服務創新滿足成員單位需求。
3、所屬集團影響度評價
主要分析財務公司所屬集團對其影響狀況，包括集團基本狀況、集團對成員單位控制力及對財務公司的支持度。
四、《企業集團財務公司風險監管指標考核暫行辦法》
核心監管指標內容如下：
1、監控指標
資本充足率為資本凈額與風險加權資產加12.5倍的市場風險資本之比不得低於10%。資本凈額為核心資本與附屬資本可計算價值之和減去資本扣減項。
不良資產率不應高於4%。不良資產率為不良信用風險資產與信用風險資產之比。
信用風險資產是指承擔信用風險的各項資產，包括各項貸款、拆放同業、買入返售資產、存放同業、銀行賬戶債券投資、應收利息、其他應收款和不可撤銷的承諾及或有負債。不良信用風險資產是指五級分類結果為次級類、可疑類、損失類的信用風險資產。
不良貸款率不應高於5%。不良貸款率為不良貸款與各項貸款之比。
各項貸款是指財務公司對借款人融出貨幣資金形成的資產，主要包括貸款、票據融資、融資租賃、從非金融機構買入返售證券、各項墊款等。?不良貸款是指五級分類結果為次級類、可疑類及損失類的各項貸款之和。?
資產損失准備充足率不應低於100%。 資產損失准備充足率為信用風險資產實際計提准備與信用風險資產應提准備之比。
信用風險資產損失准備是指財務公司針對各項信用風險資產可能的損失所提取的准備金。資產損失准備充足率計算中暫不考慮一般准備和特種准備充足情況。?
貸款損失准備充足率不應低於100%。貸款損失准備充足率為貸款實際計提准備與貸款應提准備之比。
貸款損失准備是指財務公司對各項貸款預計可能產生的貸款損失計提的准備。貸款損失准備充足率僅反映貸款損失專項准備充足情況。
流動性比例不得低於25%。流動性比例為流動性資產與流動性負債之比。
自有固定資產比例不得高於20%。自有固定資產比例為自有固定資產與資本總額之比。
自有固定資產是指固定資產折舊後的凈值，即固定資產原價減去累計折舊。資本總額為核心資本與附屬資本可計算價值之和減去貸款損失准備尚未提足部分?
短期證券投資比例不得高於40%。短期證券投資比例為短期證券投資與資本總額之比。
長期投資比例不得高於30%。 長期投資比例為長期投資與資本總額之比。
拆入資金比例不得高於100%。拆入資金比例為同業拆入與資本總額之比。拆入資金是指財務公司的同業拆入、賣出回購款項等集團外負債。
擔保比例不得高於100%。擔保比例為擔保風險敞口與資本總額之比。擔保風險敞口是指等同於貸款的授信業務扣除保證金及質押的銀行存單、國債價值後的余額。擔保比例計算不包括與貿易及交易相關的或有項目，如投標保函、履約保函等。
2、監測指標
存貸款比例為各項貸款與各項存款之比。各項存款為財務公司吸收的各成員單位的存款。包括單位存款、保證金存款、委託資金與委託貸款和委託投資的差額等。
單一客戶授信集中度為最大一家客戶授信總額與資本凈額之比。最大一家客戶授信總額是指財務公司在報告期末表內外授信總額最大的一家客戶的授信余額。授信是指財務公司向客戶直接提供資金支持，或者對客戶在有關經濟活動中可能產生的賠償、支付責任做出保證，包括貸款、票據融資、融資租賃、各項墊款等表內業務，以及票據承兌、保函、債券發行擔保、借款擔保、有追索權的資產銷售、未使用的不可撤銷的貸款承諾等表外業務。
資本利潤率為稅後利潤與所有者權益和少數股東權益之和的平均余額之比。
資產利潤率為稅後利潤與資產平均余額之比。
人民幣超額備付金率為在中國人民銀行超額准備金存款、現金、存放同業的總和與人民幣各項存款之比。