華為成立之初是怎樣融資的

㈠ 華為不上市，它是怎麼融資的

現在問題來了，既然華為上願意上市，它又靠什麼途徑來解決自己的融資問題呢？第一，華為與房企不同，房企是高負債經營，而華為業績年年增長，信用度較高，完全可以發行債券。之前華為發行了16億元三年期的人民幣債券，利率僅為4.55%，而且發行圓滿成功，說明華為的信用度高。

第二，華為可以通過企業內部集資的方式，來解決融資問題。華為長期給予內部股份和分紅，員工對股份和所得分紅的信用非常高，這就導致了如果華為要內部配股或者增發新股，馬上可以得到新老員工的積極支持。而且華為職工的收入也比較高，華為每年支出的員工薪資應該在600多億的水平，要想內部集資也並非難事。

第三，華為若是要融資，還可以向銀行借貸，對於華為這樣的優秀企業，哪家銀行不將其奉為上賓？就算一般有點實力的民企都有「小巨人稱號」可獲得銀行一定的授信額度，更何況是華為向銀行借錢？現在是銀行害怕華為不肯借錢，而非華為這樣的優秀企業借不到錢。華為向銀行借錢的成本也很低，根本也無需上市。

平說財經張平

㈡ 華為是做什麼起家的

生產用戶交換機（PBX）起家。

華為技術有限公司是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，在1987年正式成立，最初為生產製造用戶交換機（PBX）等通信設備起家。

在互聯網時代，華為轉向網路通訊和移動聯通的設備。到2016年底，華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

(2)華為成立之初是怎樣融資的擴展閱讀：

華為的核心理念：

1、聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念。

2、創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰。

3、穩健：新標識飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化。

4、和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身的健康成長。

㈢ 華為的創始人任正非，他在沒創立華為之前是做什麼的

雖然現在提到華為，多數人第一時間想要的人物可能是余承東，但華為的創始人——任正非一直都沒有被忽略，只是目前他已經退居二線，不過任正非希望能夠盡自己所能幫助華為發展得更好，因此如今已經76歲的任正非仍然沒有選擇退休。

與妻子離婚後，任正非和父母租住在一間面積很小的房間內，好在已經進入中年的任正非並沒有氣餒，在借到21000元之後在深圳注冊成立了華為技術有限公司，此後的故事，大家也就都看到了。

㈣ 華為公司是如何起家的

華為技術有限公司成立於1988年，是由員工持股的高科技民營企業。華為從事通信網路技術與產品的研究、開發、生產與銷售，專門為電信運營商提供光網路、固定網、移動網和增值業務領域的網路解決方案，是中國電信市場的主要供應商之一，並已成功進入全球電信市場。2003年，華為的銷售額為317億元人民幣，目前有員工22000多人。
從 1997 年起，華為開始系統地引入世界級管理咨詢公司，建立與國際接軌的基於 it 的管理體系。在集成產品開發( ipd )、集成供應鏈( isc )、人力資源管理、財務管理、質量控制等諸多方面，華為與 hay group 、 pwc 、 fhg 等公司展開了深入合作。經過五年多的管理改進與變革，以及以客戶需求驅動的開發流程和供應鏈流程的實施，華為具備了符合客戶利益的差異化競爭優勢，進一步鞏固了在業界的核心競爭力。

㈤ 華為在不同階段分別採用了哪些籌資方式，這些籌資方式有什麼優缺點

《華為基本法》第二章《基本經營政策》的第五節《理財與投資》

第三十六條 我們努力使籌資方式多樣化，繼續穩健地推行負債經營。開辟資金來源，控制資金成本，加快資金周轉，逐步形成支撐公司長期發展需求的籌資合作關系，確保公司戰略規劃的實現。

在債務籌資的領域裡面，華為有四種方式：

一是集團內擔保借款，

二是信用借款，

三是應收賬款融資，

四是公司債券。

擔保借款、信用借款、應收賬款融資，資金來源都是銀行，所以華為必須把銀行作為重要的資金來源，開辟更多更好的合作銀行。除了這三個類型的債務，現在的華為，一個非常重要的資金來源就是公司債券，到2017年的年底，華為全部借款當中，公司債券有291.45億元，佔到華為總借款的73%，債券已經是華為最重要的資金來源了。

為了發行公司債券，華為在英屬維爾京群島設立了歐拉資本有限公司和格拉資本有限公司，兩個全資的子公司，就是用來發行企業債券的。

從2012年到現在，華為已經發行了6次企業債券了，其中只有2次是發行的人民幣債券，第一次是2012年發了3年期的10億元人民幣，第二次2014年發了3年期的16億元人民幣，兩次籌集到了26億元人民幣。

華為的大部分借款都來自海外，2015年華為就發了10年期的10億美金的美元債券，2016年又發了10年期的20億美金的美元債券，2017年發了兩筆，一筆5年期的10億美金，一筆10年期的5億美金債券（不同期限的利率不一樣哈），這樣華為主要的借款就變成「美元公司債券」了

399億元人民幣的總借款，291億人民幣都是美元債券，這裡面除了65億元人民幣的債券是5年期的，其餘的226億元人民幣都是10年期的，利息都控制在3、4個點左右較低水平上。

(5)華為成立之初是怎樣融資的擴展閱讀

負債經營是企業利用社會資源提升競爭能力的基本模式，但凡借來的債務都是某一天要還的，所以負債經營在放大企業資源與能力的同時，一定會帶來償還債務的風險，這就要求企業在債務總額、債務結構這些方面要有恰當的安排

這里的要求就是「穩健」，負債經營是肯定要的，華為學不了老乾媽那樣的模式，華為的籌資戰略就是負債經營，只是負債經營要注意風險，要「穩健地」推行負債經營。

㈥ 華為這公司是怎樣起家，是怎麼發展起來的

華為發展歷程：

1987年，創立於廣東深圳，成為一家生產用戶交換機（PBX）的香港公司的銷售代理。1989 年，自主開發PBX。1990年，開始自主研發面向酒店與小企業的PBX技術並進行商用。1992年，開始研發並推出農村數字交換解決方案。1994年，推出C&C08數字程式控制交換機。

1995年，銷售額達15億人民幣，主要來自中國農村市場。成立知識產權部、北京研發中心，並於2003年通過了CMM4級認證。1996年，推出綜合業務接入網和光網路SDH設備。與香港和記黃埔簽訂合同，為其提供固定網路解決方案。成立上海研發中心，並於2004年通過了CMM5級認證。

1996年，華為與長江實業旗下的和記電訊合作，提供以窄帶交換機為核心的「商業網」產品。華為的C&C08機打入香港市話網，開通了許多國內未開的業務。使華為大型交換機進軍國際電信市場邁出了第一步。

從1998年開始，華為就把觸角探向世界的核心市場歐美。雖然第一單合同只有38美金，但到2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同。

2002年底，華為又取得了3797公里的超長距離國家光傳輸干線的訂單。到2003年，華為在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。

(6)華為成立之初是怎樣融資的擴展閱讀：

華為業務領域

華為聚焦ICT基礎設施領域，圍繞政府及公共事業、金融、能源、電力和交通等客戶需求持續創新，提供可被合作夥伴集成的ICT產品和解決方案，幫助企業提升通信、辦公和生產系統的效率，降低經營成本。

華為將繼續以消費者為中心，通過運營商、分銷和電子商務等多種渠道，致力打造全球最具影響力的終端品牌，為消費者帶來簡單愉悅的移動互聯應用體驗。同時，華為根據電信運營商的特定需求定製、生產終端，幫助電信運營商發展業務並獲得成功。

華為還將對網路、雲計算、未來個人和家庭融合解決方案的理解融入到各種終端產品中，堅持「開放、合作與創新」，與操作系統廠家、晶元供應商和內容服務商等建立良好的合作關系，構建健康完整的終端生態系統。

㈦ 華為的成長歷史是怎樣的

1、華為發展歷史的第一階段（1987-1994）：

1987年，任正非與五位合夥人共同出資2萬元成立了華為公司。在這一時期，華為在產品開發戰略上主要採取的是跟隨戰略，先是代理香港公司的產品，隨後逐漸演變為自主開發產品的集中化戰略。

在市場競爭戰略上採取單一產品的持續開發與生產，從農村包圍城市的銷售策略，通過低成本的方式迅速搶占市場，擴大市場佔有率，也擴大了公司的規模。

2、華為發展歷史的第二階段（1995-2003）

這個階段的華為的側重點是：在產品開發戰略上，由單一集中化向橫向一體化發展；地域方面，由聚焦國內市場向同時面向國內和國際市場，而國際市場優先轉變；而市場拓展方面，依然沿用的是「從農村包圍城市」的發展戰略，選擇從發展中國家開始做起，以低成本戰略，逐步將產品打入到發達國家市場。

3、華為發展歷史的第三階段（2004-2012）

在這一階段，華為在產品開發戰略上採取了縱向一體化、多元化和國際化並舉的戰略；在市場競爭戰略上，採取與「合作夥伴」共贏的戰略。公司也由全面通信解決方案電信設備提供商向提供端到端通信解決方案和客戶或市場驅動型的電信設備服務商轉型。

華為這個時期的組織結構，相比成長期的組織結構，進行了漸進式的演變，從原來的事業部與地區部相結合的組織結構，轉變成以產品線為主導的組織結構。

4、華為發展歷史的第四階段（2013年到現在以及未來的幾年時間）

華為公司在這個階段設立基於客戶、產品和區域三個緯度的組織架構，各組織共同為客戶創造價值，對公司的財務績效有效增長、市場競爭力提升和客戶滿意度負責。

產品與解決方案是公司面向運營商及企業/行業客戶提供ICT融合解決方案的組織，負責產品的規劃、開發交付和產品競爭力構建，創造更好的用戶體驗，支持商業成功。

區域組織是公司的區域經營中心，負責區域的各項資源、能力的建設和有效利用，並負責公司戰略在所轄區域的落地。區域組織在與客戶建立更緊密的聯系和夥伴關系、幫助客戶實現商業成功的同時，進一步支撐公司健康、可持續的有效增長。

(7)華為成立之初是怎樣融資的擴展閱讀：

華為的企業價值觀：

華為2012年總結「以客戶為中心，以奮斗者為本」的企業文化。而其主流文化的形成，也有許多長期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。具體如下所述：

一、成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。

二、艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。

三、自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

四、開放進取：積極進取，勇於開拓，堅持開放與創新。

五、至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。

六、團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。