adidas融資報告

❶ adidas的三種標志的英文全名叫什麼

阿迪達斯以其創辦人阿道夫·阿迪·達斯勒(Adolf Adi Dassler)命名，在1920年於接近紐倫堡的赫佐格奧拉赫（Herzogenaurach）開始生產鞋類產品。1949年8月18日以adidas AG名字登記，旗下主要有三個系列的產品Performance，又叫「勝利三條線」，就是那三道杠；Original，就是三葉草；Style，就是那個綠色的中間有三條貓抓印那個。

❷ ADDIDAS的組織結構

樓主，你好！
2005年8月一條新聞震驚了運動商品行業：歐洲最大的運動品製造商德國阿迪達斯·所羅門公司3日宣布，它計劃斥資31億歐元收購美國銳步公司，旨在進一步挑戰世界運動品製造業霸主美國耐克公司。

銳步是僅次於耐克的美國第二大運動品製造商，全球排名第三，按照協議，銳步將繼續保留自己的品牌，總部仍在美國馬薩諸塞州的坎頓。收購後阿迪達斯增強自己同耐克爭奪至關重要的美國市場的實力。加之早前，阿迪達斯擊敗李寧成為北京2008奧運會唯一運動商品類合作夥伴，一個與NIKE規模相當的新的運動商品王國浮出水面。

阿迪達斯的傳奇

致力於創立全球著名的體育品牌的阿迪達斯·所羅門公司是經營體育運動服飾，鞋類用品，器械類的一家國際知名公司，也是歐洲最大的運動品製造商。目前阿迪達斯·索羅門集團對其旗下的三大品牌系列做了一個全新的構建——將阿迪達斯品牌分成三大系列，包括阿迪達斯運動表現系列(以前的「運動無止境」系列)，運動傳統系列(以前的經典系列)和運動時尚系列，給予每個系列以自己的標志，分別定位不同人群。

這一劃分定位從根本上改變了傳統的體育用品公司按服裝和鞋類劃分的方法。目前主要提供的產品包括： ADIDAS——足球用品，四季各種類型服裝(跑步服，足球服，籃球服等等)；Bonfire——滑雪器械和服飾；Erima——足球團隊裝備和用品； Mavic——自行車運動器械：齒輪，變速裝置等。

從1920年製造第一雙運動鞋開始，到1927年的生產廠，再到1972年推出三葉草的商標，阿迪達斯一直都在運動商品的前沿位置。但確立起領先優勢的還要算1995-1996年。隨著新標識的推出以及公司在巴黎、法蘭克服上市，阿迪達斯基本確立了運動商品的王國雛形。

公司在全球市場都有業務。市場劃分：亞洲，歐洲，美洲。公司的主要子公司遍部全球，通過各種方式直接或間接控股，主要分為德國，美洲，歐洲，拉丁美洲，亞洲太平洋地區。ADIDAS通過其遍布全球的附屬公司、批發商、持牌經營商及代理商，使產品差不多在世界每個國家均有出售。它的分公司散布在全球50多個國家，產品銷售到160多個國家和地區，是世界頭號體育用品公司。

ADIDAS的產品眾多，最主要一項是足球鞋，每年生產500多個品種28萬余雙，在150多個國家的體育用品銷售中占據首位。ADIDAS建立了在市場中卓有成就的構架，這包括將所有權與管理權清楚界定；以產品為經營交點；採取集中管理手段，並在歐洲及北美設立設計及發展中心；設立區域銷售附屬公司結構；以及與原分銷商成立合資企業，直接提高市場地位。

外包物流保障王國運轉

如果說NIKE的成功是品牌、營銷、物流結合的體現，(下一期會提到)阿迪達斯在品牌策略並不十分出色的情況下成功緣自對成本的節約。這一點在供應鏈上體現的淋漓盡致。

ADIDAS的物流戰略與NIKE不一樣。NIKE經過長期發展，已建立了良好的物流基礎設施，使用自己的物流系統；ADIDAS經過成本核算，更傾向於外包其物流作業，以期減少運行成本。

早在1996年度中期，在不應影響對顧客的服務水平的條件下，ADIDAS公司更注重對物流成本的控制，經反復權衡，ADIDAS於1996年決定將其服裝在美國的配送業務外包給UPS全球物流公司承擔；1997年上半年又與CALIBER物流公司合作，將其在美國SPARTANBURG的工廠生產的運動鞋的配送業務外包給CALIBER。與這些公司的物流合作使ADIDAS產生了良好的效益，既大大節省了成本，又提高了物流服務質量，使其產品能迅速送達顧客。

1996年度，ADIDAS繼續調整其銷售渠道，把部分特許權使用人和分銷商變成集團的子公司，由於這一轉變， ADIDAS在1996年度的特許權使用收益略有下降，從1995年的1億德國馬克減少到了0.97億馬克。不過，從餘下的特許權使用人和分銷商處得到的收益還是比1995年增長了8%。

1997年在拉美地區，為實現對ADIDAS品牌的完全控制，預計1998年在地區管理上，會繼續在可行的地區接管ADIDAS產品的配送。

ADIDAS要通過成本控制來努力減少成本。在原SALOMON通過分銷商來銷售產品的國家，改為利用ADIDAS在這些國家的機構進行產品的銷售，從而減少了成本，提高了效率。ADIDAS將使銷售渠道合理化，協調ADIDAS與SALOMON各自的銷售和配送渠道，利用ADIDAS與其零售商的在鞋類產品上強有力的合作，來促進SALOMON的銷售，如SALOMON在滑冰產業類產品的銷售。而TAYLOR MADE在高爾夫球產品零售上的實力也有助於ADIDAS服裝和鞋類的銷售。

1998年在ADIDAS-SALOMON集團范圍內對物流運作進行全面了重組。1998年 ADIDAS的戰略重點首先是完成與SALOMON的合並。1998年，新的高爾夫和自行車業務機構聚集了TAYLOR MADE的先進設備和ADISAS在服裝及鞋類方面的優秀專家。這兩個機構通過利用現有的銷售渠道，共同進行產品開發，促進了各自的銷售。

在集團重組中，ADIDAS美國高爾夫球公司與TAYLOR MADE的高爾夫球機構合並，並遷到TAYLORMADE的所在地，加利福尼亞的CARLSBAD。歐洲地區，在英國成立了專門進行高爾夫球產品銷售和配送的機構，以建立一個基地，更好地為該地區的銷售渠道服務。

戰略重點中，居於其次的就是在日本建立一個全資子公司來接管該地區服裝和鞋類產品的配送業務。ADIDAS原來委託DESCENCE公司承擔日本市場服裝和鞋類產品的銷售及配送，由於與該公司的委託協議於1998年底到期，ADIDAS於是大力興建其配送子公司，以保證日本這一亞洲重要市場。該項工作始於1997年， 1998年4月19日，公司正式成立，擁有113名雇員。ADIDAS力圖使該公司成為其滲透亞洲市場的基地。它將在1999年第一季度接管 DESCENCE公司原來為ADIDAS承擔的銷售及配送業務。

1999年ADIDAS成本的增長為16%，略高於其凈銷售額的增長，盡管毛利潤有所增加，但成本遞增的狀況從長遠來看，不利於集團的發展。因此，ADIDAS採取了一系列策略來降低成本，提高效率，以適應高效組織的需要。這些策略包括提高供應鏈的效率；重組歐洲的物流體系；重新構造和優化ADIDAS的組織結構，尤其是市場部；大力利用網際網路來加強與供應商和顧客的聯系，而不僅是用於銷售和開拓市場。通過這些措施，ADIDAS把其運營成本占銷售額的比例降低2個百分點。

1999年固定資產增加了16%，主要是加大對IT技術的投入，這些投入部分用於節省物流費用。

TAYLOY MADE通過加大對物流、產品開發、製造的投入，99年後三季度的銷售比1998年的水平有大幅度提升。

1999年，ADIDAS在北美面臨了艱難的零售環境。對於運動產品公司來說，由於零售商需要賣掉他們多餘的存貨，而且都有減少新產品訂購的傾向， ADIDAS的合同銷售渠道出現了短期的困難，導致了ADIDAS在北美銷售額的減少。不過，中長期來看，目前的困境會帶來更健康的零售環境，極有可能會刺激運動產品公司的新一輪發展。

ADIDAS在1999年歐洲的銷售額增長了13%，主要是得益於TAYLOR MADE把其銷售方式從通過獨立的分銷商銷售，轉變成由TAYLOR MADE完全控制的機構來進行。總體開看，阿迪達斯在1999年調整了市場戰略後，全球收入有大幅度增長，比1998年的99.1億馬克上升了近5億馬克，更為驚人的是它在亞洲區域1999年度實現銷售收入12.8億馬克，比1997年上升了近 80%。

從另一組數據也可以看出，阿迪物流策略的調整。1996年，ADIDAS持有位於密歇根首府蘭辛美國ADIDAS配送中心有限公司43%的股份，97年，股份持有比例為46%，98年則上升至63%，99年為61%。

2000年開始，ADIDAS公司為迎接並適應網際網路時代，在電子交易方面實施「三大支柱戰略」。首先，與全球領先的網際網路體育媒體公司 Sportsline.com，以及它在歐洲的子公司Sports.com進行全球性市場聯合，也就是說，與這兩家公司在電子交易領域進行廣泛合作，並通過它們的網址cbs.sportsline.com和sports.com推銷ADIDAS品牌及其產品。這一具有全球效益的合作從美國和歐洲已經滲透到亞洲。

這一合作，將使ADIDAS得益於其兩個合作夥伴在電子交易領域中的經驗，使三家公司相互使用對方品牌成為可能，為ADIDAS產品在網上銷售提供了巨大潛力。其次，與一些重要的零售商聯合經營電子交易，作為上述電子交易戰略的重大補充。最後，在自己的網站上推銷自己的產品。

為了保障支柱戰略的有效實施，ADIDAS公司對原有的倉庫的改造，在德國建立一個現代化的大型配送中心，為企業在全歐洲和中東的銷售提供配送服務，提高物流配送的效率。

擴大網點與結合代工的保障供應鏈戰略

進入新世紀，運動商品企業對成本敏感性越來越高。由於供貨量非常大，單位成本微小的變動都會引起總成本極大的變化；此外，一種款式的運動鞋的銷售期減少到8-9個月，較以往少了一半以上。以前對代工廠是每半個月下一次訂單，現在正在變成每星期下一次訂單；鞋型的生命周期由以往的5-6個月縮短到3個月左右。

為了應付這一調整，供應鏈的保障功能就猶為重要。一方面各家都在增加生產網點。像耐克公司就加緊了在亞洲，另外在南美、澳大利亞、加拿大、義大利、墨西哥、土耳其和美國本土生產廠的布局，根據今年年初公布的《社會責任報告》，耐克共僱用65萬名工人。這次耐克公布的海外生產商名單包括：中國的124家，泰國的73家，韓國的35家，越南的34家，此外，還有亞洲其他地區以及南美、澳大利亞、加拿大、義大利、墨西哥、土耳其等地的工廠。而ADIDAS也是如此，在各地瘋狂布局。

這一好處也是明顯的，像今年中歐開始配額之爭時，因為產地多元化，可以很快的將其原向中國訂購的部分產品轉向印尼、越南等國。據西班牙援引印尼貿易部長Marie Elka Pangestu的講話，Adidas與印尼幾家企業的訂單達1.4億美元，預計轉產到印尼、越南等國的產品數量約占該公司目前在中國產量的20%左右。這樣就直接減少了企業的壓力。

另一方面，Adidas和代工企業研發保持互動以解決這一困境。鞋的研發和生產過程之間是有距離的，鞋樣並不是一經設計後，馬上就可以投入生產，而是必須經過開模、樣鞋製造、成本計算、修改完善等過程。在這個過程中，由於品牌公司只有設計和銷售能力，必須和製造企業保持緊密合作。

而Adidas與他的代工企業寶成在這方面做到了無與倫比。以寶成的東莞的高埠工業園的Adidas研發中心為例。該中心是Adidas在全球最大的慢跑鞋研發中心，鞋品的研發由 Adidas的設計人員和該研發中心的人員共同完成，Adidas主要是負責產品設計，而研發中心負責產品生產全過程的各個工藝環節。

產品的開發首先由Adidas公司確定鞋型、鞋底、鞋面的設計和材質，然後研發中心的人負責開發模具，按照要求采購原料，在研發中心的生產廠做出樣鞋。樣鞋開發出來以後，首先要在Adidas內部高層進行審核，提出反饋意見後修改，經過關鍵客戶評價，然後再經過產品最後評價。

在成本核算方面，研發中心可以提出建議，比如設計人員指定的產品品質不好、價格高、交貨期長。在這些情況下，盡管Adidas事先已經指定了材料，也可能根據研發中心提出方案對原設計進行修改。

研發互動使Adidas和寶成有了一個相互嵌入的介面。藉助這個介面，Adidas可以使自己產品的設計方案變為可生產方案；在高埠研發中心的設計成功率已經高達90%以上。這樣保障了Adidas運動商品王國的有效運轉。

❸ 阿迪達斯和耐克兩家企業的區別

首先一個是歐洲的公司，一個是美國的公司，耐克的歷史也不長，它們都幫助過無數的運動員取得過好成績。雖然後起之秀耐克的商標「勾子「是經典無遺，質量也和阿迪不分上下,但在第一運動足球領域主要是阿迪的天下，而耐克則是籃球的主要贊助者。現在耐克品牌排名已超過阿迪。

❹ 如何在耐克與阿迪達斯的王牌競爭里從中獲利

不知道你是什麼級的人物，一般人是不會關心這個問題的。有一篇文章想推薦給你。我試試看在這里能否發出來。：：阿迪達斯和耐克清楚地意識到了渠道代理商做大後的弊端。他們不願看到渠道最終被兩家或者幾家渠道商所控制的局面，但也不想因為過激的改革傷害市場。

阿迪達斯和耐克與渠道代理商的博弈正暗中進行。在耐克取消多家省級經銷商的代理權後，阿迪達斯正在醞釀著一系列的「削權運動」，但它直接面對的是百麗等全國經銷商。

知情人士告訴記者，包括百麗在內的幾家大型體育用品類經銷商，與阿迪達斯坐到了談判桌前。經銷商希望能夠盡管擺脫庫存壓力，包括打折銷售庫存產品。但阿迪達斯從品牌價格穩定的角度，並不認可經銷商的上述行為。阿迪達斯與經銷商的矛盾正在升級。

此前，由於過高估計了奧運商情，導致很多經銷商至今仍有大量庫存。新的訂購周期又至，很多經銷商已經沒有現金支付這筆費用了。

經銷商庫存難消化

作為北京奧運會合作夥伴的阿迪達斯，在奧運期間曾宣布，以22%的市場佔有率超越了老對手耐克的21%，如願以償的成為中國體育用品市場第一品牌。

其近期公布的2008年業績報告顯示，除北美以外的所有地區，阿迪達斯銷售均獲得了兩位數的增長，其亞洲的銷售額增長了20%，其中中國銷售的強勁增長成為主要推動力。

其耀眼的財務數據背後，卻伴隨與國內經銷商矛盾的不斷升級。由於在2008年，阿迪達斯沒有選擇成為全球贊助商，而是成為了北京奧運會的贊助商。2009年4月前，所有印有北京2008奧運會標志的商品都已宣布過期。

而在之前，由於很多經銷商過高的估計了奧運的行情，在奧運前大肆拿貨。但奧運會並沒有為體育用品行業帶來經銷商預期的爆發行情，導致經銷商的庫存嚴重，很多經銷商的庫存至今也沒能消化掉。

「阿迪達斯和耐克都是期貨制，提前半年訂貨，貨到付款。」一名阿迪達斯的湖南經銷商對記者表示，由於並不是按照實際的市場需求去采購的，很多經銷商積壓的貨物堆在倉庫里，並導致資金被占壓。

為了清理庫存，各地經銷商都在想著法子低價促銷。但這並不為阿迪達斯所許可——過度的打折會使品牌受損，以後消費者不會再願意買正價貨了。

進入新的銷售年份，資金被占壓的經銷商還不得不繼續采購，且采購數量較前一年度一般不能下降太多，否則經銷商資質會受到調整，從A級降到B級，或者B級到C級，拿貨的政策也會受到相應調整，「這樣更加得不償失」，上述經銷商如是說。

不僅僅是阿迪達斯，在體育用品行業，很多經銷商同時代理著如阿迪達斯、耐克、李寧等好幾個品牌，各品牌都或多或少存在著壓貨的情況。不過，由於阿迪達斯的北京奧運贊助商身份，它的情況似乎要比競爭對手更為嚴重一些。

一面是極力維護自己價格、品牌和供貨政策的品牌商，一面是背上庫存包袱的經銷商，這個自奧運後至今未了的僵局困擾著體育巨頭。

品牌、渠道談判能力互換

記者獲悉，目前國內幾個主要的體育用品經銷商，正在與阿迪達斯談判，希望能將今年的拿貨數量降下來。阿迪達斯則表示，可能收回一些經銷商的部分代理權，其中甚至包括其第一大經銷商百麗的的部分經銷權。

一位阿迪達斯經銷商對記者表示，從阿迪達斯的角度來看，肯定希望公司在中國的業績能有穩定的增長。但它去年的業績中有很多是經銷商高估奧運行情後，比實際需求多付的貨款。2009年這些經銷商肯定會減少再次拿貨的數量，這可能會導致阿迪達斯今年的業績「很不好看」。這也迫使阿迪達斯頻繁向經銷商施加壓力。

記者曾致電百麗鞋業市場總監雷錦昭，她在聽明記者來意後表示不便對此發表意見，並稱記者可去更多了解中小經銷商的需求。

阿迪達斯市場部有關負責人對記者表示，目前市場上確實存在一部分庫存問題，阿迪達斯公司也正在與經銷商積極的溝通，尋求解決的方案。到目前為止，阿迪達斯與經銷商的所有溝通都是良性和有效的。

AMT咨詢公司服裝高級咨詢師葛星表示，目前的僵持局面，恰好反映出目前國內體育用品行業渠道商與品牌商在談判桌上的角色互換。早年耐克、阿迪達斯這兩大超級巨頭通過對代理商的操控，逼迫代理商相互競爭而快速擴張。

其中，百麗通過香港上市募得豐厚現金，近年來在國內大肆收購整合渠道，迅速坐上國內鞋業渠道第一把交椅。寶元憑借背後的台灣寶成集團這個全球最大的運動鞋生產商，也在極力擴張地盤。加上由深圳龍浩、沈陽鵬達、四川勁浪等區域經銷商組團，國內渠道一時三分天下。

尤其是百麗和寶元，他們對渠道的控制能力一再強化。「前幾年是阿迪、耐克強勢，現在是百麗等渠道商的議價能力在談判中主導——如果渠道因共同的利益訴求而聯合起來的話。」葛星表示，2006年百麗僅NIKE一個品牌的銷售額，據稱已達到該品牌在中國總銷售額的1/4。

一位不願具名的業內專家表示，通過此番與幾家主要經銷商的談判，阿迪達斯和耐克肯定更為清楚的意識到了渠道做大後的弊端。他們不願意看到渠道最終被兩家或者幾家渠道商所控制的局面，而是希望經銷商之間也能有充分的競爭。

因此，如何削弱對幾家大型渠道商的依賴，發展更多的中小銷售渠道，或將是這兩家體育用品巨頭最近在渠道上思考最多的問題。

小資料：阿迪達斯（adidas）

adidas 中文作阿迪達斯，德國運動用品製造商，是Adidas AG的成員公司。阿迪達斯以其創辦人阿道夫·阿迪·達斯勒(Adolf Adi Dassler)命名，在1920年於接近紐倫堡的赫佐格奧拉赫（Herzogenaurach）開始生產鞋類產品。1949年8月18日以adidas AG名字登記。阿迪達斯的服裝及運動鞋設計通常都可見到3條平行間條，在其標志上亦可見，3條間條是阿迪達斯的特色。

阿迪達斯原本由兩兄弟共同開設，在分道揚鑣後，阿道夫的哥哥魯道夫·達斯勒（Rudolf Dassler）開設了敵對的運動品牌彪馬。

1948年，adidas的創辦人阿迪·達斯勒(Adi Dassler)先生用他的名字adi和姓氏（Dassler）的頭三個字母組成，合成「adidas」作為商品品牌並申請注冊；翌年，adidas的三線商標問世。

愛迪達的主要對手是Puma及Nike。在2005年8月，愛迪達宣布以三十八億美元收購對手之一的Reebok，收購有助於增長其在北美洲的市場佔有率，並促進其在與「Nike」在該領域內競爭中所扮演的地位。

目前Adidas在運動用品的市場佔有率上緊隨「Nike」其後排名第二。Adidas的商標上一句廣告語便是：沒有不可能（impossible is nothing）

❺ 你如何看待阿迪達斯25億美元出售銳步這件事

事實上，許多知名的品牌都會開展其它品牌的建設，比如某一個品牌獲得了超高的知名度，每一年該品牌的營業額特別高，那麼該品牌就有可能開創全新的子品牌。阿迪達斯旗下的銳步品牌銷售量一直都很高，可是阿迪達斯卻開出了25億美元出售銳步。

我認為這是一個特別正常的現象，當越來越多的子品牌形成強烈的競爭關系時，知名品牌為了保證品牌效應，他們出售子品牌。更何況阿迪達斯因為各種各樣的原因，銷售量直線下降，阿迪達斯必須通過一定的方式保持企業的上升空間，從而使得該品牌依舊可以成為國際知名品牌。

總的來說，每一個品牌的發展歷史存在著很大的差距，有些品牌可以憑借著多年的經驗，勇於克服發展過程中的困難。有些品牌獲得的商業價值比較低，他們會採取明哲保身的方式。很久之前，人們之所以比較喜歡性價比很高的國外品牌，一方面是因為國際品牌的知名度比較高，穿出去有面子。另外一方面是因為國際品牌的影響力比較大，質量有保障。隨著國內品牌的迅速崛起，人們不再關注國際品牌，反而追求性價比的產品

❻ 阿迪達斯在中國有產地嗎

阿迪達斯在中國沒有產地。

阿迪達斯中國總部2012年07月18日表示，出於重新整合全球資源的策略考量，阿迪達斯會在今年晚些時候關閉其位於蘇州工業園的全資子公司，該公司為阿迪達斯在華唯一一家自有工廠。

「中國製造的優勢已經越來越不明顯」，獨立鞋服評論人馬崗對北京晨報記者表示。事實上，阿迪達斯自有工廠生產的產品占總產品的比重很小，「100雙阿迪達斯鞋中只有一雙是自有工廠生產的，其他都是代工廠生產。」

(6)adidas融資報告擴展閱讀

耐克和阿迪達斯把更多亞洲製造業務從中國遷往越南，從而延續著近來出現的一種新趨勢：越來越多企業因更高成本離開中國。阿迪報告稱，去年該公司44%的鞋類產品是在越南生產的，同比上升13%。同期，耐克鞋的「中國製造」比例已從32%驟降至19%。

多年來中國一直是(全球)製造業基石，但如今在製鞋產業似乎已獲得一種新身份：具有豐富經驗並因此比競爭對手擁有更多技能打造更高端產品的國度。

例如，近來巴黎世家、普拉達、博柏利等奢侈品牌，都已在華開展生產業務，並宣布中國「具備生產更優雅別致鞋類產品的非凡技能。」在這些高端品牌眼中，中國不再是只能從事大規模生產的低成本製造大國。

❼ adidas和耐克是同一個老闆嗎

adidas和耐克不是一個老闆。

adidas（阿迪達斯）創辦於1949年，是德國運動用品製造商阿迪達斯AG成員公司。以其創辦人阿道夫·阿迪·達斯勒（Adolf Adi Dassler）命名。

2016年1月18日，阿迪達斯集團正式宣布任命Kasper Rorsted接任現任CEO Herbert Hainer。Kasper Rorsted 將於2016年8月30日加入阿迪達斯集團董事會成為普通一員，並於2016年10月1日正式出任阿迪達斯集團CEO一職。

(7)adidas融資報告擴展閱讀：

美國「市場推廣網」2018年5月22日發表題為「耐克和阿迪達斯開始搬離中國，這頗能說明問題」的文章稱，耐克和阿迪達斯正把更多亞洲製造業務從中國遷往越南，從而延續著近來出現的一種新趨勢：越來越多企業因更高成本離開中國。

阿迪報告稱，去年該公司44%的鞋類產品是在越南生產的，同比上升13%。同期，耐克鞋的「中國製造」比例已從32%驟降至19%。

美國有線電視新聞網（CNN）2016年稱當時企業考慮生產率時，中國的勞動力成本僅比美國低4%。此外，中國的工資正以比生產率提高更快的速度增長，人民幣也在逐漸升值，「一言以蔽之：（轉向）中國製造業已不再是必定節省成本的萬能途徑。」

耐克和阿迪是全球鞋業和服裝市場的巨頭，往往是同行追隨的領軍者。加上阿瑪尼和博柏利等高大上的奢侈品牌正以使用中國製造業為豪並將其當成優質象徵之一，如今把中國視為以低價生產可靠產品並實現利潤最大化的日子，或將很快一去不返。

❽ 阿迪達斯 耐克 董事長

菲利普·耐特
耐克的市值是320多億美元
與李寧公司的創始人「體操王子」李寧一樣，耐克公司的創始人菲利普·耐特也是運動員出身。他決定耐克不建立自己的生產線，而是將生產交給人力成本較低的韓國與日本公司來代工，自身集中於設計開發和市場推廣業務，而市場推廣主要採用由超級明星代言和大規模廣告宣傳為主，迅速引領潮流的跟進。同時，因為工廠、渠道的建立成本皆由合作夥伴來承擔，對於新創立的公司而言，也可以把有限的資金更集中地使用。這種商業模式被認為是革命性的創舉。

李寧市值168個億，阿迪市值90億美金，
李寧要做的就是耐克那樣的公司。2007年底時，市值接近300億人民幣的李寧公司也只有不到3000員工，大約是製造和品牌同步發展的安踏公司員工數的三分之一。

相比很多中國公司最為看重的渠道，李寧公司也並不希望完全掌控在自己手裡。根據李寧公司2007年財務報告披露，李寧公司全國共有5233家店面，其中4881家為加盟店，只有352家為公司直接掌控的直營店。

張志勇甚至並不把渠道優勢看成李寧公司的核心競爭力：「渠道最後必然會是專業化的，由最擅長做渠道的人來幫我們做，很多時候要比我們親自來做更有效率。」讓別人願意來幫助自己成功，這是李寧在全國得到諸多經銷商支持的原因，而其中最關鍵的是，願意拿出一部分利潤與合作夥伴分享

品牌：阿迪達斯 (adidas)
國家：德國 創建年代：1924年
品牌注冊登記年代： 1949年
產品類別：球類和田徑運動服飾、瑜伽服飾、運動配飾 (腕錶 | 眼鏡 等)、鞋類、男士香水和護膚品
創始人：阿道夫·達斯勒 (Adolf Adi Dassler)
公司總部：德國紐倫堡 阿迪達斯 (adidas)
旗下品牌： Y-3、阿迪達斯經典三葉草 (adidas Original)

從上面的數據可以看出來，這幾家體育用品公司和現在的電子公司的市值根本就不在一個檔次上。現在的電子公司動不動就是一兩千億美元，和一個幾百億美元的公司。後者是無可比的。

體育用品目前全世界多數在中國生產，一雙七百到一千塊的鞋子在中國的福建就值60塊錢。但由於明星的作用，青少年會對體育品牌有著神一般的喜歡。其實不過只是一雙鞋子。不會給一個人帶來多少自尊的尊貴的。

❾ 耐克.阿迪達斯.彪馬以後的發展趨勢

很明顯的，耐克與阿迪達斯的主要精力當然還是會在運動服飾與運動裝備領域，在籃球市場，當阿迪達斯與銳步合並以後，便與NIKE在NBA的球鞋市場進行了一輪又一輪的攻防戰，NIKE方面大牌雲集，如今的Adidas也不甘示弱，籃球這方面的情況我想只要對這幾個牌子有點關注都有所了解，不過NIKE在籃球鞋領域的市場佔有率還是要強於阿迪的，這點從北京奧運會的籃球比賽中便可清楚。而在足球方面，NIKE為了趕超Adidas的霸主地位也是動了很大的手筆，比如與歐洲多家豪門俱樂部以及球星簽約，尤其是近期NIKE將英格蘭本土足球品牌UMBRO收購便可以看出，NIKE在足球領域也是要與阿迪一爭高下的。還有網球、高爾夫等等，在許多領域，NIKE與阿迪都存在著競爭的。
再說休閑生活方面，NIKE有NIKE360，一雙AF1風靡大街小巷，而Adidas的superstar也不甘示弱，是眾多潮流愛好的必備潮品。
當然，NIKE方面還有jordan品牌，也不容小覷，單憑jordan23的發售和套裝版的發售便可以看出來。
恩，NIKE旗下還有CONVERSE、and1等多個品牌，無論是在運動還是休閑方面都有很高的人氣。尤其是匡威的板鞋，歷久不衰！
而Adidas這邊還有銳步，銳步除了在籃球領域還有一定的市場佔有率之外，在音樂方面也是做足了功課，其簽約明星有HIPHOP界教父級別的jayZ.

至於puma麽，現在已經越來越接近於一下潮流品牌了，這和KAPPA有點類似。當然puma在賽車領域還是有很強大的市場，而KAPPA在足球方面也是許多球隊的贊助商。

今後的發展趨勢么，當然是主要往優勢方面發展了。
你看，阿迪和nike的個人護理系列，難道能做的過保潔？阿迪nike的手錶，難道賣得過寶鉑卡西歐？

❿ 請問阿迪達斯和耐克的營銷策略有什麼不同呢

1. adidas:技術先鋒，不放過大型運動賽事

adidas這一品牌歷來是專業、高效、朴實的代名詞。adidas從創立以來，就將產品技術創新作為開拓市場、提高品牌知名度的動力。因為其創始人阿迪·達斯勒是位田徑運動員和體育愛好者並熱衷於創新的企業家和發明家，世界上第一雙冰鞋和膠鑄足球釘鞋都出自adidas，他先後共獲得700項的專利。

在1936年德國柏林奧運會上，被說服穿上adidas品牌釘鞋的美國短跑運動員傑西·歐文斯連奪四枚金牌後，也讓adidas揚名世界。將品牌發揚光大的則是 adidas具有營銷稟賦的長子霍斯特·達斯勒。他是第一個做出向優秀運動員免費贈送運動鞋，與運動隊簽訂長期提供球鞋、球襪合同的,同時，adidas積極贊助全球性的體育盛會，奧運會被adidas確定為最理想的贊助對象。到上世紀60年代和70年代，adidas已在體育用品市場具有無可匹敵的優勢，成為世界體育用品一流品牌。

但是在1978阿迪·達斯勒和1985霍斯勒·達斯勒去世後，adidas失去了技術創新的主要動力和具有品牌遠見的管理者。隨後體育用品消費市場發生的變化的時期，adidas沒有做出品牌策略上的相應轉變。進入70年代，平民體育運動已經成為一種潮流，adidas受限於不向陌生的領域投資的局限，還是專注於專業運動鞋，放掉的機會被Nike抓住，adidas的地位受到了挑戰，最後在70年代後期被Nike趕上。

在最近的10年裡，adidas和Nike的競爭越來越激烈。近幾年adidas開始調整戰略，它把三葉標志換成了三道杠，顯得更加時尚。也開始爭取青少年的青睞，啟用湖人隊的科比·布萊恩特爭奪青少年消費群。2005年，adidas宣布以38億美元的價格並購美國Reebok公司。（銳步，美國第二大體育用品製造商，僅次於耐克和阿迪的世界第三大流行運動品牌。）而此次強強聯合的主要意圖正是沖著他們的最重要競爭對手Nike，挑戰美國Nike公司行業霸主地位。

2.Nike:瞄準頂級巨星，藍球界喬丹網球界費德勒小威

1962年創建的Nike，1980年便占據約50%的美國市場份額，初步超過adidas 在美國運動鞋業內坐頭把交椅。從那時起，Nike開始實行積極的市場營銷活動。與adidas贊助全球性體育賽事的營銷戰略有所不同的是Nike偏重於贊助運動員個人，簽約頂級運動員,更大程度上寄希望於運動員的成功和賽場內外的楷模表現，頂級的運動員人數是最少的,但具有很強的輻射力，還並創造了「只管去做 (JustDoIt)」這一口號。 因此Nike投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運動員為產品代言，最成功的就是與籃球飛人喬丹的合作。

1984年，Nike在最初與喬丹簽定的一份5年合同中，給喬丹的條件包括贈予 Nike的股票，在Nike運動鞋上使用喬丹的名字。喬丹的總價值合計高達每年100萬美元。喬丹，他超出了許多人的預想，成為多少人崇拜的英雄，完成這一次又一次不可能的任務，喬丹鞋也已經發展到「第18代」。喬丹讓Nike在籃球領域完全打開局面。相對adidas的成熟魅力，Nike 用年輕活力注入品牌形象，贏得更多青少年的喜愛。

混戰擴張進行中

Nike也放言「我們的目標是做足球品牌的No.1」，高勢進攻足球運動市場。