㈠ 企業項目管理真實案例及案例分析
你的告訴要哪個方面的案例呀··不過，這有個案例，僅供參考~~更多案例，
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XX商業公司整體規范化管理導入項目案例
一、項目背景
山東XX商業公司是以商業經營為主的股份制企業，下設六家經營單位，先後榮獲全國重合同守信用企業、全國誠信單位、全國青年文明號、中國商業名牌企業、省級明星企業等數十項省部級以上榮譽稱號，是山東省重點商貿流通企業和省政府重點培育的大型流通企業。
公司實行「環節控制，流程管理」的管理模式和「敞開式辦公，參與式服務，厲行考核監督職能」的工作模式，「每項工作都有標准，每項業務都有流程，每個崗位都有要求」，各項工作形成了完整的流程鏈，上游為下游服務，下游檢查考核上游，初步實現了環節控制。
公司以「尊重、真誠、規范、創新」作為企業精神，遵循「為顧客提供服務、為社會創造價值、為員工謀求福祉」的企業價值觀和「從點滴做起，向規范看齊」的管理理念，形成了優秀的企業文化，確立了「貼近、合作、共贏」的戰略思想，努力成為「資源市場化、經營多元化、管理科學化、顧客價值化、服務社會化」的現代化大型商業企業，致力於「引導消費時尚，創造美好生活」，全面提升家庭生活品質，努力實現客戶、顧客、企業、員工、股東的共存共贏。
二、主要問題
決策制定管理規范化問題：目標體系本身不健全不完整，決策的制定，沒有決策方案的設計、論證和選擇，企業組織的決策權力過分集中，決策責任不清，出現決策失誤，沒有具體的人為之承擔責任。
組織架構設計管理規范化問題：單位、部門和崗位的設置，憑感覺行事，隨心所欲，崗位職責界定不清，崗位工作標准界定不全，員工工作無法發揮主觀能動性，主管對下屬進行考核也只能憑主觀臆斷。
崗位角色管理規范化問題：員工能力素質發展滯後，招聘面試沒有科學的設計，員工的工作沒有真正意義上的績效考核，僅僅依靠上司主管的個人印象打分，員工績效考核的重點不明確，考核內容與企業發展目標脫節，無法通過績效考核來調動員工為企業發展努力作貢獻的積極性。
運行流程管理規范化問題：崗位工作沒有納入企業組織組織運行的統一流程之中，目標模糊，員工都只是為了工作而工作，為了履行職責而履行職責，明哲保身，不求有功，但求無過，該相互配合支持的事，都充耳不聞，視而不見。
企業文化建設管理規范化問題：把企業組織文化建設當作趕時髦的工具，停留在形式上，有響亮的口號和漂亮的形象，可無法起到應該有的管理作用，企業組織文化建設只有投入，沒有帶來必須有的投資回報。
三、解決方案
（一） 決策制定管理規范化的實施
1. 討論梳理公司經營管理決策的問題內容、時效限制和最佳決策責任崗位，健全完善公司決策的三維框架體系，制定《公司決策三維體系管理文件》；
2. 討論確定公司重大決策制定的分析方法，制定《公司重大決策制定的論證分析和程序控制管理制度》；
3. 討論確定公司決策制定的管理程序，制定《公司決策組織管理制度》；
（二） 組織架構設計管理規范化的實施
4. 清理核算公司的78個子系統的事務工作，制定《公司運行的系統分析文件》；
5. 討論確立公司單位、部門和崗位的設置管理程序，設置單位、部門和崗位，繪制《公司組織架構圖》；
6. 討論分析確定單位、部門和崗位的工作標准，制定《單位、部門工作標准》和《崗位員工工作標准》；
7. 討論健全公司運行管理的辦法，制定《公司運行一般管理規范》。
（三） 崗位角色管理規范化的實施
8. 梳理招聘管理程序，制定招聘管理制度。
9. 建立員工培訓管理體系，制定員工培訓管理制度。
10. 進行績效考核技術方法培訓。討論確定XX商業公司的員工績效考核體系。
11. 分崗位制定員工工作績效考核表。
12. 進行薪酬管理技術方法培訓，討論制定員工績效考核管理制度。
13. 討論確定XX商業公司薪酬管理體系，制定薪酬管理制度。
14. 計算和核定管理崗位和保障輔助崗位的薪點，確定管理崗位和保障輔助崗位的工資級檔。
（四） 運行流程管理規范化的實施
15. 對照公司運行的四流、二十四個活動、78個子系統，梳理公司運行流程；
16. 討論分析確定不同子流程之間的關系，理清公司運行流程的結構，描繪《公司運行流程圖》；
17. 討論分析確定每一個流程的每一個環節的活動優化思路，分別繪制《系統工作流程圖》和《系統工作流程說明文件》；
18. 討論確定公司運行流程結構優化調整管理辦法，制定《公司運行流程結構優化調整管理制度》；
19. 討論確定公司運行流程活動優化調整管理辦法，制定《公司運行流程活動的優化調整管理制度》；
20. 討論確定分析確定十大體系中不同流程之間的銜接關系，制定《公司主要運行流程相互銜接的介面責任說明文件》。
（五） 企業文化建設管理規范化的實施
21. 討論確定提煉公司共同價值觀念，擬訂《公司價值觀念體系說明文件》；
22. 討論確定公司經營發展管理理論，構建公司經營發展管理的理論，確定《公司經營發展管理理論宣傳提要》；
23. 討論確定藝術化地表現公司共同價值觀念、公司經營發展管理理論、公司規章制度、作業規程、公司倫理、行事習慣的思路，制定《公司組織行為規范全書》；
24. 對照所選擇設計的企業文化目標模式，對公司的其它四個構成部分進行對應清理，制訂《公司員工手冊》。
四、有形成果
（一） 決策制定管理規范化實施的有形成果
1． 《公司決策三維體系管理文件》
2． 《公司重大決策制定的論證分析和程序控制管理制度》
3． 《公司決策組織管理制度》
（二） 公司組織架構設計規范化實施的有形成果
4． 《公司運行的系統分析文件》
5． 《公司組織架構圖》
6． 《單位、部門工作標准》
7． 《崗位員工工作標准》
8． 《公司運行一般管理規范》
（三） 角色管理規范化實施的有形成果
9． 《公司員工聘用管理制度》
10． 《公司培訓管理體系及其管理制度》
11． 《員工履職跟蹤管理制度》
12． 《員工績效考核管理制度》
13． 《公司薪酬管理制度》
（四） 業務流程管理規范化實施的工作內容
14． 《系統工作流程圖》
15． 《系統工作流程說明文件》
16． 《公司經營發展管理體系文件》
17． 《公司運行流程結構優化調整管理制度》
18． 《公司運行流程活動的優化調整管理制度》
19． 《公司主要運行流程相互銜接的介面責任說明文件》
（五） 企業文化建設規范化實施的工作內容
20． 《公司價值觀念體系說明文件》
21． 《公司經營發展管理理論宣傳提要》
22． 《公司組織行為規范全書》
23． 《公司員工手冊》
五、客戶評價
通過規范化管理項目的整體導入，使企業的管理水平上了一個大的台階，並且在同國際大型商業公司，國內知名大型商業公司競爭中，取得了不凡的業績，使他們不得不退出市場，這不能不說是規范化管理給企業帶來的優勢，建立的核心競爭力了。
㈡ 項目管理案例分析
1.確定項目的基本假設,
a.公司的主要產品適合ISP
b.該公司有好的銷售業績和盈利，有承擔ISP費用的能力；
c.該公司現在的市場信息系統與ASP系統相比不如ASP；
d.該公司的營銷人員裝備如何比ASP落後；
e.該公司願意接受現代信息技術，現在的信息情況應用ASP後將改善。
2.該項目的目標是：在1年內，即到2005年初，使這家國有鋼鐵公司全面接通ISP服務，並使得公司高層領導對這項新的通信技術能夠完全接受。並最終簽定合同。
3.該項目涉及到產品的宣傳、演示；與客戶的溝通、交流。技術交流和談判。
4.主要的產品是產品宣傳信息，專業技術展示，技術溝通和商務談判。
5.項目經理1人，技術支持2人，廣告策劃1人，演示、宣傳1人，商務談判代表2人。此項目共需7人。
6.這個問題太多了，你就給這點分，我不答。
㈢ 信託法案例分析
1，A公司破抄產不影響原信託的存在。法律依據為：信託法第五十二條 信託不因委託人或者受託人的死亡、喪失民事行為能力、依法解散、被依法撤銷或者被宣告破產而終止，也不因受託人的辭任而終止。B公司被撤銷，其信託職責終止。法律依據為：信託法第三十九條 受託人有下列情形之一的，其職責終止： （三）被依法撤銷或者被宣告破產； 2，甲的兒子死亡後，信託的效力終止。3，甲的兒子死亡後，信託財產作為遺產。
㈣ 項目融資案例分析
網路 投融資中國網 也有很多投融資案例 包括投融資資源
㈤ 管理學十個經典案例分析的答案
管理學經典案例分析及參考答案
案例1 通用電氣公司管理制度的變
五十年代初，美國通用電氣公司年銷售額已超過20億美元。公司規模大了。權力完全集中於美國紐約總部，已經不能適應公司的發展，需要改良組織結構。於是公司總裁卡迪納先生決定實施分權制度。該分權制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強調紀律的作用，他認為，實施新的制度時，肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基層人員要絕對服從，不能有異議。
斯密迪的制度有以下幾點：
第一點，一個經理自己所能管理的企業規模是有界的。
他認為，一個經理自己所能勝任的經營規模，最大不能超過5000萬美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點，通用電氣公司拆成了150個部門，各部門的經營規模不超過5000萬美元一年，各部門相對獨立，各有各的經營業務，由各部門的經理負責管理，每個部門的經營直接對總裁負責，這樣，通用電氣公司就等於分成了150個"小公司"。這就導致了一個很不好的格局：當某部門的經營業務超過5000萬美元時，按照斯密迪的觀點，必須分成兩個相互獨立的業務部門。
第二點，以部門經營的好壞要有具體的量化指標。
斯密迪在測評一個部門經營好壞時，設計了8項指標，其中，兩個較為典型：一個是利潤：一個是部門長期利益和短期利益的平穩。可實際工作中，利潤是很容易測定的，是多少就是多少。而長期利益的平衡怎麼測定呢？當時無法測定，實際情況也測度不了。
第三點，管理是一種職業，直正懂得管理的人，什麼都能管理好。
他認為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大菜市場。因此，作為一個管理人員，應特別注重流動能力的訓練。一個管理人員應有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓練他做市場工作、工程工作、製造工作等。這樣，通用電氣公司的一個部門經理，這3年可能在做洗衣機生意，另外3年可能又去做核能的生意;讓這些經理們流來流去，以訓練他們的流動能力。
後來，斯密迪制度在公司的系統經營方面碰到了困難。1966年通過競爭，通用電氣獲得了新加坡一發電廠的承建權。該業務要求電廠的設計、基建、設備和安裝等所有業務全由承建方一家公司承包下來，搞系統經營。由於通用電氣公司已經分成150多個相互獨立的業務部門，其中，任何一個部門都不可能承包所有這些發電廠的業務，要參與這種國際競爭，公司不得不必須成立一個協調部門--通用電廠公司，來組織各個業務部門共同承接下這種系統業務。但是，由於各業務部門已經有了自己的責權利，互相獨立，其開展工作起來的難度可想而知，當通用電廠公司到各部門去購買各種設備時，各部門為了最大限度地提高本部門的利潤，就盡量提高設備的售價。最後，通用電廠公司發現，各部門提供設備的價格，往往比外公司的價格還高。
1970年博希當上了通用電氣公司的總裁，對這種情況進行了改進，採取有關措施對分權制度進行了完善。
根據以上案例，回答以下問題：
1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立
A.事業部式結構 B.矩陣式結構
C.直線--職能式結構 D.混合式結構
2、斯密迪把管理看成一種職業，對於這種觀點你的看法是：
A. 更適合於高層管理者； B. 更適合於一般管理者；
C. 這種看法本身就是一種錯誤，管理者必須精通本項領域的具體業務；
D. 是否正確，取決於組織業務的復雜程度。
3、從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了：
A.管理的系統原理 B.管理的權變原理
C.管理的責任原理 D.A+B
4．以下各項，哪一項在實行分權後可能會出現：
A.銷售額有可能不斷地增加
B.部門經理的積極性受到壓制
C.由於內耗，導致各小公司中是虧損
D.總公司總裁失去權威性
5、以上案例說明：
A. 通用電氣公司在分權制度方面做得不夠理想，其實，分權是一種很有效的管理方式，關鍵是其它方面也要配套進行。
B. 企業管理中有分權制度是正確的，關鍵在於公司的總裁要用人得當。
C. 分權制度不符合管理的一般原理，對調動中層管理人員的積極性不利。
D. 本案例所體現的並不是真正的分權。
參考答案：1.A 2.A 3.D 4.A 5.A
㈥ 信託案例分析
已經可以使用個人作為受託人的民事信託做傳承安排了。
或者使用保險金信託3.0版本。
㈦ 求解一道關於信託的英文案例分析題！！
我試試看。英文水平有限和對國際信託法規的理解，會影響答案的准確性。
故事是說：有一叫做高登·史密斯的有錢人，是一個叫做漢諾威公司的老闆；漢諾威公司總資產200萬美元【？】，是「史密斯家族信託」的受託人，這個信託是一個「全權信託」。信託受益人包括高登本人、他的妻子伊麗莎白、女兒艾麗卡，和兩個未成年的孫子。
信託財產的運用范圍包括國債、定期存款和現金資產管理信託。
年初，高登本人心臟病住院，因而艾麗卡接替他管理信託事務。艾麗卡認為在當前低利率的市場環境下，堅持既有投資策略會減損信託收益，故此決定將部分信託資金投資於國際股票市場。
艾麗卡向當地銀行描述了她的想法，基於她父親的信譽，她從銀行取得了50萬美元的貸款。隨後整個信託基金在艾麗卡的主導下，買入了多家公司的股票和垃圾證券。不幸投資失敗，漢諾威公司不僅還不了50萬美元的貸款，還欠了銀行17500美元的利息。
請討論漢諾威公司，艾麗卡和當地銀行在這個過程中的法律地位。
現在開始討論：首先國際信託案例的分析必須基於當地的信託相關法律法規，全球信託原理大同，監管法規各異，沒有一定之規；我在討論的過程中，很多都是對著國內的信託概念而來的，肯定有偏差，這個請注意。而且感覺摘得不全，很多信息不充分。
1、關於信託的設立：顯然高登就是委託人，漢諾威公司是受託人，受益人包括了整個高登家族。問題是：
(1)高登委託給漢諾威公司管理的信託財產，與漢諾威公司的固有資產相分離嗎？還是直接作為資本金注入了漢諾威公司，或者漢諾威公司乾脆就是為了這個家族信託，而用信託資金設立的？
國內法規環境下，受託人的固有資產與信託財產嚴格分離，只有有客觀證據證明受託人未能盡職管理而引致信託財產受損時，才能要求受託人以固有財產予以賠償，否則受益人只能接受信託財產（包括信託本金和信託預期收益）減損的事實。但在國外未必如此。
不過從字面來看，高登只是漢諾威公司的「director」而沒有強調他是「owner」。也許還有其他股東存在。
2、關於信託財產的管理運用和處分。信託設立後，漢諾威公司為受託人；高登作為公司最高管理者，承擔的是信託公司信託執行經理的角色；負責具體信託事務管理，並擬定了保守的投資策略。
這里，委託人（高登）和受託人（漢諾威公司）之間的法律關系應該由信託合同等約定；而信託執行經理高登與受託人漢諾威公司之間的關系，則是由漢諾威公司內部公司治理結構和公司管理制度約定的，相應的高登行為結果及其法律責任應該由漢諾威公司承擔。
3、信託執行經理職權的轉授。因為高登病了，所以艾麗卡接手。如果艾麗卡本人也是漢諾威公司的員工，且該職權轉授行為取得了漢諾威公司的內部授權，履行了相應的內部行政手續，則相應的艾麗卡成為漢諾威公司新任命的信託執行經理，艾麗卡的行為結果與法律責任也應由漢諾威公司承擔。否則，高登信託執行經理職權轉授就有問題了。真有問題的話，那艾麗卡的行為結果和法律責任就應該由高登和艾麗卡個人共同承擔。
4、漢諾威公司或者信託的負債。沒有上下文的對照，這個部分比較不好理解的是，艾麗卡找當地銀行借來的50萬的承債主體是誰？
如果是信託本身，那就要看當地的法規了；國內似乎是不允許信託直接負債的，信託資金的規模的擴大，只能通過增發信託受益權份額。如果是漢諾威公司，那麼是不是意味著漢諾威公司的固有資金和信託財產是合同混用的，漢諾威公司本身就是信託？如果是艾麗卡個人，好吧，這樣損失由她個人承擔，理論上漢諾威公司和信託都不必負責任。但艾麗卡顯然是為了實行自己的投資策略，為了信託財產的增值，才使用的這個財務杠桿。有些亂了。
5、初步結論：
（1）漢諾威公司作為受託人，而艾麗卡作為漢諾威公司指定的信託執行經理，艾麗卡的投資策略應該取得漢諾威公司的事先授權。投資失敗，漢諾威公司應當負一定責任。除非由諸如不可抗力之類的客觀證據。
（2）艾麗卡首先作為信託執行經理，應該接受漢諾威公司內部的相應處理。
（3）當地銀行作為債權人，但似乎是以高登個人信用擔保的，應當對高登及艾麗卡的個人資產有追償權；如果那個個人資產是信託財產的，可以對受益人的賬戶進行監控，待信託終止時予以清收。
（4）艾麗卡和其他受益人共同擁有的信託收益（含本金與預期收益）收到貶損。在信託終止後，由艾麗卡和其他受益人共同協商如何分擔。與漢諾威公司與銀行無關。
（5）如果漢諾威公司本身就是信託財產的一部分，則信託終止是否意味著公司先行清算？
以上。供參考。
㈧ 關於我國涉外信託的案例及其法律分析
中信信託-青島舒斯貝爾項目（7.1億元）
基本信息：中信信託於2010年8月23日設立「中信—舒斯貝爾特定資產收益權投資集合信託計劃」，期限2年，共募集資金7.1億元。預計年收益率為9%~13%，期限為30個月，以此推算該筆產品將在今年2月23日到期。中信信託共募集優先順序資金總額5億元。
資金投向：資金用於購買青島舒斯貝爾房地產開發有限公司的「黃島鳳凰灣綜合項目」和青島乾正置業有限公司的「即墨溫泉住宅項目」的特定地塊開發收益權。
風險控制： 1.將位於青島黃島區的「黃島鳳凰灣綜合項目」和「溫泉住宅項目」兩宗地塊使用權作為抵押，當時的評估價為12.7億元。2.向項目公司委派董事及財務經理，對項目公司重大決策擁有一票否決權。
融資方背景：舒斯貝爾是山東日照的一家小型地產開發商，山東舒斯貝爾為澳大利亞舒斯貝爾集團的全資子公司，舒斯貝爾實際掌權人為齊曉香。齊曉香曾因多次行賄，低價拿地、捷徑審批等特權使得其在日照開發的多個項目賺足了資金。案發不久後便長期定居海外。目前該房企因項目多年不開工、資金鏈緊張等問題在日照當地口碑較差，而資金鏈出現緊張的真正原因或是由於大量資金移往國外所致。
項目現狀：涉案中的舒斯貝爾青島項目一直沒有真正動工，只建成了總面積3200平方米的售樓處與樣板間，4.2萬平方米的地下車庫仍在建設中。加上信託融資成本10%~15%，舒斯貝爾共需支付中信信託約6億元。中信信託對所抵押地塊於1月8日進行了拍賣，起拍價為7.89億元，但項目最終流拍。
點評：1.中信信託並未對該項目融資方誠信做到可靠的評估，項目實際控制人有行賄前科，且移居海外，有向國外轉移資產的嫌疑。2.該信託計劃兌付在即，造成拍賣時間倉促，且拍賣地塊價值未得到市場認可。該地塊將再次折價進行拍賣，市場預計價值5億元左右。信託兌付缺口約1億元，且兌付很難按時完成。
㈨ 項目管理 案例分析試題
凡是跟這個產品有關的人都是項目干係人。狹義上有派出所、小區居民、公司的各部門。廣義上還要考慮上競爭對手，企業的行業管理機構，如果涉及加密手段等，還要與安全部門聯系，是不是還要考慮開鎖公司？
關於任命嘛，要有正式的文件，要有正式的會議宣布任命，項目經理也要在這個會上宣布項目目標、項目團隊的主要人員和主要規矩。
我的答案不知道對你有沒有幫助