Ⅰ 國美的融資方式
對於國美可能的融資方式，直接發行新股融資，引入PE融資和家電廠商入股是坊間流傳的三大版本。
這算企業內部的消息，不太容易這么輕易搞到的。。。
Ⅱ 請問--國美蘇寧的資金來源
其實，每個民營企業家在資金原始積累時，手段都都不是很乾凈。看看倒霉的黃光裕（國美），也就明白張近東為什麼從政了。
資金周轉對，有名，有影響力的，零售企業很簡單，因為有無數的經銷商，代理商，要進場。你理解的觀念不對。 又是促銷，贈品，降價，真正只是從銷售掙回成本，基本不現實。
1.「店裡和倉庫里的貨物價值7000萬」一般國美蘇寧採用的是代銷月結，
先買廠家的貨後帳期30天後結帳，部分品類商品是經銷，但采
購數量少，這部分是最省錢的，你卻算的最多。
2.「房租是2000萬 裝修是1000萬」這些錢估計還沒開業就掙回來了。
一個門店幾千個廠家，進場費（包括其他費用）少則幾千，多則幾萬。
算算。
開一家店用不了用國美蘇寧多少錢，而且可以掙不少，這也是為什麼開這么多店，還有重裝開業。對經銷商，代理商重裝開業等於新開業的費用。但不是誰都可以這樣。因為它同樣會給進場的經銷商，代理商，大銷量的回報。
Ⅲ 國美電器的企業發展戰略
「國美現象」被一些學者稱為「商業資本的重新抬頭」。商業資本是連接生產廠家和消費者之間的橋梁。過去，這個橋梁的主動方主要是供應商。但是，現在這一過程發生了變化，商業資本作為零售終端的代表在推動市場拓展方面發揮著重要作用。也就是說，它代表著未來市場趨勢和需求方向生產廠家索取「消費者剩餘」。「國美現象」的真實意義就在於商業資本的抬頭。 一、「國美現象」的由來 國美電器從1987年一家100平方米的小門店開始起步。1990年，國美創建了一種新的供銷模式，為其日後稱雄國內家電零售業打下了堅實基礎：即脫離中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。在當時，國美的這種做法引起了業界的種種爭議，大家褒貶不一。 1991年，電器商品還處於求大於供的狀況，「國美電器」率先在《北京晚報》中縫做報價廣告，藉助廣告這一現代營銷手段引導了顧客消費和消費者與媒體的新型互動關系，走出了坐店經營的傳統模式。十幾年來，國美的中縫廣告為廣大消費者提供了極具參考價值的資訊，同時也贏得了「中縫大王」的美譽。隨著國美走出北京、走向全國，報紙中縫已成為百姓選購家電時的指向標，買電器前翻閱中縫已成為一種各地消費者共同的習慣。 1993年，國美電器總公司在北京前門成立，所有店鋪統一命名為「國美電器」。 1996年，以長虹為首的國產家電崛起，國美迅速調整主營結構，由先前單純經營進口商品轉向國產、合資品牌家電。 2000年，真正使得國美電器聞名全國的是在家電行業所爆發的價格戰。這一年的夏天，中國的彩電業再次爆發價格戰，而與以往降價不同的是：此次價格戰不是由彩電廠家挑起，而主要由大商家操作。其中，國美電器是風頭最勁的一家。國美把長虹彩電的價格降到了讓人吃驚的地步。於是，長虹的一個聲明出台了，措辭相當激烈，矛頭直指國美。然而，國美全無反應，降價仍然在繼續。於是，彩電降價歷史上從來沒有過的現象發生了。即一個大的零售終端能在降價過程中要挾廠家，而廠家沒有任何脾氣。價格戰過後的故事就更精彩了。國美在全國攻城掠地的步伐逐漸加快。同年10月，國美拿出價值數千萬元的大單來讓廠家提供合乎自己要求的產品。如此大的生意自然能引無數廠家競折腰。最終，廈華、索尼分別與國美簽訂了1800萬元、2564萬元的供貨合同，彩電采購總量達10850台。12月上旬，國美又開出億元采購訂單，分別與榮事達和TCL簽訂8000萬元和1．5億元的銷售合同。2003年4月，國美狂拋22億元空調訂單。成功的商業資本運作，使國美在家電行業價格戰中屢戰屢勝，使商家不再是生產、流通、消費各環節中的價格執行者，而成為價格的主宰者。 二、「國美現象」的啟示 在人們的印象中，國美的經濟神話主要是和價格戰相連的。低價是國美的戰略，也是國美受到消費者青睞的主要原因。國美的低價理論是：進價越低銷量越大。在賣方市場時，國美靠薄利多銷迅速在京城站穩了腳跟。而今，在買方市場時，國美靠勤進快銷，大批量包銷、定製、招投標采購來降低進貨價格，再靠低價去不斷開拓市場。 近年來，國美主要運用低價戰略，征服了所到之處的大部分市場。所以，人稱國美是「價格屠夫」、「瘋狂殺手」。然而，「國美現象」給人們的啟示不僅僅是其成功的低價戰略，還涉及到中國市場經濟和零售企業營銷的方方面面。 首先，首先，「國美現象」是商業資本在經濟領域的重新抬頭。這在我國向市場經濟轉變和體制改革過程中具有重大意義。商品流通是實現生產過程中創造的剩餘價值的過程，離開流通，所有社會經濟生活的參與者都無法按市場經濟的內在要求來運轉。可以說，商業資本是市場經濟發展和體制轉軌過程中不可或缺的動力，更是市場經濟鏈中的重要一環。然而，在我國二十多年的改革開放過程中，商業資本卻在弱化，這也是我們面臨一些經濟難題的深層次原因。 中國的經濟體制改革起步於放開價格，是從流通領域，從活躍商業開始的。然而，這些年的經濟增長卻主要依靠生產領域的擴張實現，比如鋼鐵產量的大幅增長、特區經濟和外向型經濟的發展、鄉鎮企業的崛起，商業資本受到弱化。在商業資本弱化的背景下，許多大企業被迫自辦流通，從批發一直到消費者，商家往往只被看成廠家的銷售部門。
Ⅳ 國美電器是不是上市公司
是的國美是在不斷的收購中壯大的 他收購永樂 大中 一起就花了快90多個億 當然他上市是在收購永樂後的事情 花了54.6億 國美在不斷收購的過程中 他需要大量的資金 所以他於是選擇了摩根進行融資 也正是在摩根的擔保下他在香港上市 在香港上市他的融資渠道就比深圳廣了很多 而蘇寧是在國美上市後才上市的 他的主要目的是要和國美平衡 但是他沒有找外國的投資擔保公司 他選擇深圳也是因為在深圳比在香港他的起點要求要低很多 所以在深圳上市 這是他們選擇上市的背景和目的是不同的
Ⅳ 國美電器老總背後的故事
黃光裕出生於1969年5月。小時候，黃家家境清貧，最困難時，黃光裕曾拾過破爛、撿過垃圾。也因為家境困難，他16歲初中未畢業就輟學了，跟著20歲的哥哥從老家廣東汕頭北上內蒙古做生意。
1986年，17歲的黃光裕(那時他還叫黃俊烈)跟著哥哥黃俊欽，揣著在內蒙古攢下的4000元，然後又連貸帶借了3萬元，在北京前門的珠市口東大街420號盤下了一個100平方米的名叫「國美」的門面。在那裡，黃氏兄弟先賣服裝，後來改賣進口電器。
「那時我也琢磨過做食品生意，但當時人們的消費水平沒達到那個程度；做服裝生意，有面料、季節性的講究，我也不太懂。而家電相對比較定型，我覺得自己做起來還比較合適。當時家電還是有貨不愁賣，就看你能不能進貨。」黃光裕在回憶當初創業情形時說。
1987年1月1日，「國美電器店」的招牌正式掛出來了。盡管是有貨不愁賣，但黃氏兄弟仍然決定走「堅持零售，薄利多銷」的經營策略，而當時那個賣方市場背景下，很多商家正在採用「抬高售價、以圖厚利」的經營方式。
黃光裕回憶說，其實當時有「逼」的成分。因為那時的商業機構大多是國有單位，有一級、二級批發站，有自己的渠道和網路，實力比他強，門路比他多。「作為一家個體企業要想辦法吸引來客戶，必須有自己的東西才行」，當時他想出的方法是最簡單也是最有效的——薄利多銷。
低價策略為小小的國美電器店帶來了不少回頭客。不僅是薄利多銷，在貨源上他也下足了功夫。「當時洗衣機、彩電等都是憑票供應的，要從非正規渠道得到這些貨，就要去想辦法。有時候，別人有好多好多產品，卻沒人來買，我就想辦法從他手裡把貨拿過來。」為了尋找價廉物美的「好商品」，國美是不是和當時很多的家電零售商們一樣，從廣東番禺一帶販賣了一些走私貨，黃本人一直不正面回答，但坊間對此傳聞很多。
但是，不管怎麼樣，你不得不承認黃是一個商業天才。黃光裕和他的國美在這個市場上留下了很多痕跡，他首創的很多零售業拓展模式已經成為一種行業的通用模式。
1991年，黃光裕第一個想到利用《北京晚報》中縫打起「買電器，到國美」的標語，每周刊登電器的價格。當時國營商店對於廣告的認識還停留在「賣不動的商品才需要廣告」的層面，即使後來也有人想學習國美的廣告策略，但黃光裕已經以每次800元的低價包下了報紙中縫。
很少的廣告投入為國美吸引來了大量顧客，電器店生意「火得不行」，「所有存貨一賣而光」。黃光裕乘勝追擊，陸續開了多家門店，「國豪」、「亞華」、「恆基」，店名不一而足，1993年前，小店面已達七八家。
為了避免「消費者看了廣告也不知到何處買產品」的情況發生，黃光裕說服那些用美金做產品形象廣告的外國廠家與國美合作打廣告，既讓廠家廣告開支得以減少，又讓消費者「看得到買得到」。進而黃光裕又向廠家要求，贈予國美一些樣品作展示，並開設相應的產品專櫃，使顧客能看、能摸，現場就能買到。
1992年，黃光裕在北京地區初步進行連鎖經營，將他旗下所持有的幾家店鋪統一命名為「國美電器」，就此形成了連鎖經營模式的雛形。
到1993年時，國美電器連鎖店已經發展至五六家。而黃氏兄弟財富增長後，因為經營理念的不同，兩兄弟分家了，黃光裕分得了「國美」這塊牌子和幾十萬元現金。如果說黃光裕是眾多廠家形容的零售市場的一個「價格屠夫」的話，至此，黃光裕初步打造了「國美」這把「屠刀」。
24歲的黃光裕和哥哥分家後，開始一心一意建造他的家電零售王國，並從此開始以驚人的速度書寫他和國美的財富神話：1993年，黃光裕的小門面變成了一家大型電器商城；1995年，國美電器商城從一家變成了10家；1999年國美從北京走向全國……
「人與人之間是差不多的，差一步而已，有時是半步。」 黃光裕說。而正是憑著這領先的「半步」，黃光裕信心倍增，奮力拓展。目前，國美已經在全國88個城市開出330家門店，年內有望達到400家。
「我不是為了胡潤而存在」
日前，黃光裕就蟬聯胡潤百富榜榜首接受記者采訪時，心態十分平和地說：「這只代表社會對我們公司的一個評價。」「我從未計算過自己的身價——覺得算這個沒什麼意義。其實，中國的富人很多，而且我對『中國首富』這個提法也沒任何概念。」他說，今後會加倍努力，把國美集團繼續做大做強。
黃光裕坦陳，他並不喜歡此類排行榜曝光自己的財富，但他也表示不怕上榜，「因為這個榜並不能說明什麼問題，企業的效益才是最重要的，我不是為了胡潤而存在的」。認同李嘉誠的「商者無域」，黃光裕創業18年，鋪就了遍及中國的零售網路。2004年6月，黃光裕在香港證券市場上的交易，令所有人瞠目。他讓市值只有2億元的上市公司，通過發行可換股票據，掏出88億元來收購他全資擁有的國美電器65%的股權。這項收購之前，胡潤把黃光裕所有的財富定格在46億元，而此次交易，使黃光裕一舉躍居「中國首富」的位置。
「把國美的門店開到國外，這是我們一直在准備的事情。」黃光裕又恢復了以往淡淡的口吻。據透露，黃光裕正在考慮國美高層持股方案，但他自己決不放棄絕對控股地位。而按照國美集團的設想，到2008年，銷售收入將超過1000億元。如此看來，黃光裕的身價仍有很大升值空間。
在京打拚15年，賺了15億，並在2003年成功登上《福布斯》中國內地富豪榜第27名，這就是靠家電營銷起家，對資本運營也十分在行的國美掌門人黃光裕。
創業初始，黃光裕便敏銳覺察出北京家電市場的巨大潛力，決計做長久生意，並確定了薄利多銷的經營策略，一舉打破了過去百貨店經營家電的壟斷局面，使國美在北京迅速站穩了腳跟。1999年國美邁出了建立全國連鎖網路的關鍵一步。然而這時黃光裕卻把國美電
器總經理一職託付給妹夫張志銘，自己另外創辦了總資產約50億元的鵬潤投資有限公司，退居幕後進行資本運作。
「互動、互助、互補」一直是黃光裕堅持的投資理念。國美利用商業經營的現金流，與房地產進行互補，曾獲得不錯的協同效應。而在房價居高不下的北京，黃光裕也欲「用做家電的模式做房地產」。鵬潤家園不止一次打出價格牌。
2002年10月26日，黃光裕重掌國美帥印。隨後，黃光裕對國美高層人事與組織架構進行了近年來最大的一次調整，一年內國美變動之頻繁，甚至引發了業內的深度質疑。
黃光裕出了名的低調寡言，2003年，身為鵬潤投資總裁、國美電器有限公司總經理、中國鵬潤集團主席的黃光裕僅公開亮相兩次。黃光裕的低調也給國美帶來了「沒有調子」的負面評價。有分析人士指出，在輿論關注率相當高的國美看不到實際運營所產生的、具有社會意義的運營經驗或理論產品的產出。缺少理論元素的包裝造成了國美品牌的高度、理論深度不夠。而家族集權下能否繼續有效運作，更是對黃光裕的最大考驗。
Ⅵ 揭露「國美電器」真實內幕！！！
一個月兩三次活動 硬要你拉客 無論什麼崗位！ 好無語微信頭像都要干涉！這年代還要遊街地推 不知道這些管理層人員是如何管理的 一點都不懂的管理！！！！
Ⅶ 國美股權之爭 始末
國美控權之爭的始末
2006年7月
國美收購陳曉的「永樂」，家電業「老大」和「老三」的結合，讓陳曉和黃光裕走到一起，陳曉擔任「新國美」總裁。黃光裕曾公開說，再也找不到更合適的總裁人選。
2008年底~2009年初
黃光裕因經濟犯罪被調查，陳曉被推至前台，才開始有了實權。但由於黃光裕案的不明朗，陳曉本人及國美管理團隊，依然保持著對黃光裕的敬畏。
不過，黃光裕被羈押之後，多次給國美管理層發出指令，通過強調其個人在國美的地位，要求國美採取有利其個人和減輕其罪責判罰的措施。但方案沒有被採納。
2009年6月
陳曉成功引入貝恩資本，救了國美卻傷了黃光裕。一位知情人士說，即便當時二人有矛盾，也沒公開化，引入貝恩，是黃、陳二人決裂的直接誘因。
2009年7月
包括陳曉在內，105位國美管理層獲得總計3.83億股的股票期權。黃光裕得知後對董事會很不滿，並要求取消激勵機制，但沒有被採納。
2010年5月
在國美股東大會上，黃光裕連續五項否決票，否決委任貝恩投資董事總經理竺稼等三人為非執行董事的議案，但遭到董事會否決。矛盾至此公開化。
2010年8月4日，黃光裕一封要求召開股東大會罷免陳曉等職位的函件，正式拉開國美控制權之爭的大幕。
2010年8月
黃光裕獨資擁有的 Shinning Crown向國美電器發函要求召開股東大會並撤銷陳曉、孫一丁的職務。時隔一日，國美董事局就駁回了黃光裕這一要求，並且向香港特別行政區高等法院提起訴訟，控告黃光裕在2008年一月二月前後的違規行為。事情發展至此，「黃陳」兩人已正式決裂，再無挽回餘地可言。
2010年9月28日
國美特別股東大會在香港銅鑼灣富豪香港酒店舉行。
國美大股東黃光裕方罷免陳曉董事會主席動議未獲通過，黃光裕胞妹黃燕虹及私人律師鄒曉春未能當選執行董事，陳曉將繼續掌舵國美。
Ⅷ 蘇寧電器和國美電器的盈利模式是什麼
盈利模式:吃供應商
國外零售商盈利模式主要是「吃差價」,即通過擴大網點規模和提高銷售規模,逼迫供應商降低采購價格,通過壓縮成本和費用,獲取采購價與零售價差價以達到盈利的目的。
相比而言,國美、蘇寧在兼顧「吃差價」的基礎上,更強調「吃供應商」的盈利模式,即通過擴大網點規模和維持對消費者的低價優惠市場策略,不斷提高其渠道終端的市場影響力,在此基礎上,通過提高其銷售規模,以提高產品絕對銷量和采購量來要挾供應商加大返利力度和交納更多的通道費。
兩家公司的利潤來源和構成就是最好的佐證。
公告顯示,2001-2004年,蘇寧電器和國美電器其他業務利潤伴隨著主營業務收入的增長而快速增長,且增速遠高於主營業務收入增幅:國美電器2002年其他業務利潤增長率達249.33%,是其主營業務收入增長率的3.51倍;到2004年,國美電器其他業務利潤增長率雖滑落至64.5%,但仍是其主營業務收入增長率的1.83倍。蘇寧電器2002年其他業務利潤增長率高達529.21%,是主營業務收入增長率的4.73倍;2004年,蘇寧電器其他業務利潤增長率達125.68%,是主營業務收入增長率的2.46倍。
與此同時,其他業務利潤已成為國美、蘇寧利潤的主要來源。公告顯示,2001-2004年國美電器其他業務利潤在凈利潤中所佔份額均超過100%;而從2003年開始,蘇寧電器的其他業務利潤在凈利潤中所佔份額也超過了100%。這意味著如果沒有其他業務利潤,這兩家公司實際上將是虧損的