東軟集團劉積仁融資

㈠ 劉積仁的艱難創業

1988年，東北工學院計算機系軟體與網路工程研究室成立，劉積仁剛從國外回來滿懷雄心加入研究室，但現實令人絕望：一間半的研究室房間，三台破電腦，經費是一窮二白。當時劉積仁還拉不下臉來做企業，所以劉積仁的第一個目標不是做商業，而是試圖做一個技術轉移中心，口號是「架設學校研究與社會應用的橋梁」。結果在一段時間之後，一個最大的問題就是理想和現實的沖突，企業活得好的都沒有幾個，自己都沒有錢，誰還能給劉積仁錢花。而且都拚命做短線，所以後來就迫使劉積仁自己試圖成立這樣一家有長遠理想的公司，把劉積仁自己的技術轉移給這家公司，然後自己慢慢做起來。最大的問題還是沒有錢，做了一段時間劉積仁很沮喪。盡管劉積仁是留美博士，33歲從講師直接提升為當時全國最年輕的教授，但劉積仁還是沒有錢做自己想做的事情。一天，學校通知劉積仁開會，說是日本阿爾派株式會社到中國考察，希望找到一個研究團體承接汽車內部的軟體系統，與東北大學在機電一體化方面進行合作。劉積仁作為其中一個代表像其他人一樣做了發言。劉積仁談了對這個研究計劃的一些看法，當時讓日本人為之一振，他們認為劉積仁的發言是前所未聞的。會談之後，日本人就說想和劉積仁合作，想讓劉積仁去日本講講這個題目。劉積仁很尷尬地告訴他沒有錢，連機票錢都沒有。於是，他們全程買單，請劉積仁到日本講這個課題。這次日本之行促成了東北大學與阿爾派的合作。這是劉積仁的東軟邁出的第一步。當看到阿爾派有合作意向時，談到開發經費，劉積仁咬著牙開了一個天價──30萬美元。沒想到對方一口答應，倒讓劉積仁有些措手不及。其實那時劉積仁公司設備不行，人也沒有幾個，能表現的就是他們的科研能力；其次是創業的飢餓感與激情，一群教授被人罵做不正經，還沒日沒夜地干。劉積仁堅持要誠實。劉積仁跟日本人合作的時候，沒有錢就是沒有錢，哪裡不行就是不行。阿爾派的人質疑他們，說他們不會經營，劉積仁很坦白地說，我們是大學教授，確實不行。劉積仁不喜歡過分地誇張。
學者和搞企業的人本質上是沒有大的不同的。比如說成就感，你要當教授就要想你怎麼最快地當上教授；如果對照企業來說，就是你經營成長的速度和營業額。其實劉積仁開始並不是很情願做企業，心理上還是很排斥的。這種心理體現在最初成立的實體叫東大阿爾派軟體研究所，而不稱其為公司。但在注冊時，不是公司就不能注冊，這時劉積仁才很不情願地在研究所後面加了一個括弧──加上「有限公司」。但真正用的時候卻很少把那個括弧加上去。
而劉積仁一直是做學術，做研究的，為賺錢而開公司，坦白講自責的心理很重。而且創業之初，劉積仁除了研發之外幾乎什麼都不懂。比如不懂財務，會計說「這台設備今年值一萬，明年只能當五千算」的折舊道理，劉積仁總是不明白。為了搞明白那五千元到底哪兒去了，劉積仁翻了很多本財務書籍。劉積仁當時的想法是不僅要活下去，而且要吃飽。當時沒有人相信東北大學、沈陽人可以搞軟體。為了建立形象，劉積仁不得不在北京、上海建立辦事處。別人問他們是哪裡的公司，劉積仁吞吞吐吐地說他們是北京或上海來的。
員工大多數都剛剛大學畢業，訓練時間很短。劉積仁對這些年輕人沒有什麼要求，唯一的要求是允許他們犯錯誤，允許他們浪費。劉積仁給每個人發幾千元，讓他們住三星級以下的賓館，買輛自行車從早到晚拜訪客戶。並將客戶的名單製成表單，哪些是拜訪過的、哪些是有潛力的需要公關，都一一標注。這個經驗很快在這些年輕人中自發復制並形成標准。
東軟集團現在的市值大概在150億左右，高的時候可能是200多億，東北大學在其中至少擁有30億的資產。大學投資一個企業能夠拿到這么多資產是相當罕見的一件事情。當現在有幾十億的財富貢獻給東北大學的時候，當初指責劉積仁的聲音一點都沒有了。幾年前，學校讓長期「不務正業」的劉積仁回去述職的時候，熱諷冷嘲都不見了，他意外地獲得中層以上幹部幾十次經久不息的掌聲。
劉積仁認為，創業成功是因為有了自我，失敗是因為拷貝別人。如果你沒有理想，沒有夢想，不可能有現實。如果你的夢想沒有每一天的行動，就變成了空想。要把構造企業的生命延續當做樂趣，把賺錢當做附屬品。人的生命總是有限的，如果這件事你斷定不可能成功，你不要去追求他，你就追求自己可以做得到的事。 有持續的好奇心
有冒險精神
持續的激情
團隊合作 一個優秀公司的成功絕不會是幾個創始人的成功，而是所有參與者的成功。同樣，創業者精神，也不是公司創始人和某些人的精神，而是一個組織在不斷謀求生存和發展道路的過程中所積淀的全部智慧、思維和文化。對於東軟來說，創業者精神是全體員工在與環境交互過程中創造出的生存能力。無論是過去、現在還是未來，希望每一個員工都是創業者。

㈡ 劉積仁的不走尋常路

有意思的是，他們兩人正好代表了中國經濟發展的兩個階段：過去20年裡，依靠巨大的成本優勢，「中國製造」的代表企業格蘭仕所向披靡。而在信息產業中，盡管已經出現了聯想、華為、海爾等營業收入超過千億元的重量級製造企業，但是在軟體領域，中國企業的表現則要遜色得多，至今仍未出現一家世界級的軟體企業，即使是東軟這樣的行業老大，其營收也只有30多億元。不說與微軟、SAP等國際軟體巨頭相比，就是與TCS、Infosys等印度同行相比也仍然是差距明顯。
「東軟起步在一個沒有軟體的市場，一個軟體沒有價值的時代。今天，我們看到軟體已經走下高科技的神壇，變成了每個人的消費品，軟體業也變成了走向世界的新的產業。」 劉積仁已經預感到，東軟的好日子馬上就要來到。未來10年將是中國軟體業高速發展並在國民經濟中發揮更重要作用的10年，而他所領導的東軟已經為此做了長達18年的准備工作。 的確，過去18年，劉積仁領導下的東軟走的是一條非常獨特的道路：在軟體還賣不出價錢的年代，即提出了將軟體與產品工程相結合的概念，將東軟的軟體植入全球各大品牌的汽車音響、手機乃至醫院的CT機中；很早就打入了日本市場，實現了中國軟體企業的跨國經營；很早預見到中國軟體業的人才瓶頸，率先在大連、成都和南海開辦東軟信息工程學院培養軟體人才......劉積仁的這些行動，在當時都讓人看不懂，也無法理解，但是在幾年後卻讓人恍然大悟。
作為劉積仁的好朋友，管理大師大前研一見證了東軟的成長過程，他每次來中國，或者劉積仁去日本，兩人都會做深入的交流。大前研一對劉積仁提出的「超越技術」的理念頗為欣賞：「正如劉積仁所說，超越技術，就是營造一個能達到共贏的『生態系統』，這是我從事管理咨詢35年來在任何一本商業書籍中都不曾見到過的創新理念。」據說每次劉積仁出去見客戶的時候，他都會很直接地說：「你看，我能給你帶來這些價值，你能給我帶來哪些價值？」
在經濟危機肆虐、企業抱團過冬的2009年，劉積仁卻做了幾件大事：東軟成立了歐洲公司，加大了在美國的拓展力度。在嘗試收購國內軟體外包領域排名第二的大連華信未果之後，東軟果斷地收購了芬蘭Sesca公司旗下的3家手機軟體公司100%的股份，預計最多耗資1200萬歐元。
東軟在大連新建的軟體園坐落在兩座小山上，中間由一座橋梁相連，灰褐色的石頭外牆，加上圓頂的建築群，就像一座座城堡，這也是劉積仁的創意。在過去的歲月里，他沒有走過尋常路；未來，他還將帶領東軟繼續這么走下去。 記者：此次美國金融危機以及隨後的全球經濟衰退對於全球的商業活動產生了很大的負面影響。在大多數企業都在緊縮的時候，為什麼東軟卻要擴張？
劉積仁：東軟這一次的行動跟危機與否本質上沒有直接的聯系。我們在任何時候都要尋找屬於自己的機會。如果你總想著未來會調整，那麼你今天就要行動。
當然，任何一次危機都會帶來調整。但從這一次全球性危機的情況來看，它並未改變全球化的趨勢，也沒有改變全球產業轉移的趨勢：全球的研發資源從西方向東方轉移，國與國之間的地位更趨平等，企業合作的精神也更趨於加強，人力資源也正在全球范圍內進行更好地融合。在這個過程中，全球的政治體系也發生了很大的變化。這樣一種大的重新調整的機會，對於東軟來說意味著我們可以尋求一些跳躍式發展的機會，在價值鏈上獲得更好的定位。所以我們在危機中會更加積極的行動。
記者：在過去一年的時間里，為了此次擴張，東軟都做了哪些准備工作？
劉積仁：我們主要做了兩個方面的准備工作：一是完善自身的組織結構和管理水平，二是加快創新的步伐。2009年，東軟發布了好幾項重大的創新成果，例如16層螺旋CT和1.5T磁共振成像系統等等，對我們的業務起到了積極的作用。 記者：日本是目前東軟在海外最重要的市場，你如何看待目前的日本市場？未來三五年日本市場的前景如何？
劉積仁：我們比較幸運。市場越不好的時候我們的機會越多；現在看來日本的經濟狀況短期內不會有好轉，因此我們的機會就比較多。說到底，現在的產品價格在不斷地降低，成本卻在不斷地上升，這使得東軟的價值體現出來了。日本企業現在很難，需要重組，重組我們就有機會進入。毛主席說過一句話「窮則思變」，這個時代終於來了。
記者：我們看到過去東軟的外包業務以日本市場為主，而在2009年東軟卻成立了歐洲公司，同時加大了在美國的拓展力度，這是不是意味著你們將要改變過去外包業務主要依靠日本市場的經營策略？
劉積仁：事實上，我們國際化的過程也是一個逐步取得客戶信賴的過程。我們第一步先取得了日本的成功，這也是我們的邏輯，因為第一步你總要讓客戶信賴你。在日本取得成功之後，我們開始在歐洲和美國兩個市場上拷貝同樣的模式。從現在看來，是很成功的。
記者：具體來說，東軟將如何拓展歐美市場？
劉積仁：我們幾乎完全本地化經營，選用當地的人。我們改造自己，而不是改造他們，使我們能夠跟當地的情況更好地匹配，諸如工作時間，假期、文化等等，這些都不要求他們改變，而是要使我們的體系能夠跟他們適應和協同，滿足一起工作的需要。我們選擇了兩個本地人分別擔任東軟歐洲公司和美國公司總裁。當地員工99%不是中國人，所以我們必須用當地人，只有他才知道他們的文化，知道他們的行為，知道他們的思考，知道他們的風俗習慣，管理起來也最合適。
記者：未來日本、歐洲和美國市場在東軟的國際業務收入中會各佔多大的比例？
劉積仁：我們未來會很平衡地發展。2010年，我們在海外的員工數量會翻一番，從現在的400人增加到800人。 記者：2009年8月，東軟斥巨資收購了位於芬蘭Sesca公司擁有的三家從事高端智能手機軟體開發業務的公司100%股份，這也是東軟歷史上金額最大的一次海外並購。東軟為什麼要做此次收購？
劉積仁：這次並購東軟最為看重的還是他們前端（與客戶打交道）的人才，這些人才將有助於我們在當地的業務拓展。並購是我們的第一步，第二步我們會把這次並購所得到的人才與中國本土的資源進行結合，這才是我們並購的目的。
記者：通過這次並購，你覺得東軟在歐美市場與客戶打交道的前端能力已經足夠了嗎？
劉積仁：不夠，還需要加強。
記者：這三家公司很大一部分的收入來自於諾基亞的訂單，在收購之前東軟已經是諾基亞的前十大軟體開發供應商了，此次並購對於東軟進一步承接諾基亞的訂單都有哪些幫助？
劉積仁：最大的幫助就是我們為客戶創造了價值，此次並購之後，我們將有希望為客戶創造更大的價值。
記者：如果現在諾基亞給你一個比原來要大得多的軟體開發訂單，東軟能夠接得下來嗎？
劉積仁：沒有問題。
記者：目前諾基亞的軟體操作系統平台以塞班（Symbian）為主。我們看到，近幾年來塞班在全球手機操作系統的市場份額出現了一定程度的下降。如果東軟只是把自己的軟體開發業務放在塞班系統之上，會不會存在一定的風險？
劉積仁：事實上，東軟在手機操作系統方面已經有了全方位的解決方案。我們有Android的平台，有日本NTT DoCoMo的平台，還有很多其他的平台，目前主流的手機操作系統平台東軟都能夠提供整體解決方案。
記者：你如何評價收購之後這幾個月的效果？
劉積仁：事實上現在我們在芬蘭已經做得很不錯了。芬蘭的管理團隊現在表現得特別積極，公司的收入和現金流等方面都有積極的變化。我們的整合是成功的，一年之後，我們還會看到更大的轉變。
記者：我們看到這三家被收購公司原來都有員工持股，收購完成之後這些員工的股份已經被贖回，下一步如何才能對員工進行更好的激勵？
劉積仁：我們的激勵措施包括基本工資和獎金。此外，也設置了一整套的激勵方案來激勵我們這些被收購公司的員工，要讓他們感覺比原來的激勵更好。收購過來之後如果待遇比原來差是肯定不行的。 記者：隨著東軟在海外市場的拓展，現在後端人力資源的緊缺現象是不是已經開始出現？你們有什麼好的辦法來解決人力資源短缺的問題？
劉積仁：雖然我們後端的人力資源已經達到了一定的規模，但是還有很大的潛力。我們發展資源有一個優先順序：先看到前端，然後是後端，首先把前端的資源發展得更好，之後到我們自己的大學。東軟在人力資源的發展上有一個很好的體系，跟大學有系統的培訓計劃，我們還在全國二十所大學建立了人力資源發展計劃。我們還有大學生培訓中心，都為我們的人力資源拓展打下了很好的基礎，
記者：東軟如何才能打造一個長期增長的能力？
劉積仁：首先是培養和儲備國際化的人才隊伍，我們需要調整一下管理團隊。東軟今年會在全球進行大規模的招聘，獲得更多國際化的人才。此外，必須盡快強化駕馭管理全世界分布的體系的能力。
第二個就是創新。我們是後來者，是一家比較年輕的企業，如何後來居上？就需要通過創新。為此東軟每年在創新方面都有持續的投入，也都有一些成果。 記者：與印度競爭對手相比，東軟都有哪些不同的特點？
劉積仁：東軟有人力資源優勢，有中國本土市場的優勢，有產品工程領域的優勢，還有我們在醫療領域創新的優勢。這些特色使東軟的業務變得十分穩定，這也是我們對未來信心的基礎。
比較而言，印度是靠大規模的人力資源，他們很少賣解決方案，而我們事實上是在賣產品，通過產品構造服務的模式。另外東軟還有軟體與硬體組合的模式。同時擔任在發展軟體的同時，也在做產品工程。東軟現在已經是五六千人的規模，在軟體領域也紮根得比較深了。這幾個方面結合起來，使得我們成為一家有特色的企業。
記者：是不是因為這樣一種獨特的經營模式，使得東軟在全球都很難找到標桿企業，所以你才說東軟不學微軟，不學IBM？
劉積仁：東軟應該走自己的路。打個比方，大家都在一條車道上走，你在後面，不管你的馬力有多大，開得有多快，結果總是有問題，因為沒有路給你走。因此，東軟必須走不同的路，去構造自己獨有的能力。東軟不是純產品的公司，不是純服務的公司，不是純賣知識產權的公司，也不是純粹的軟體公司。當我們把這些東西結合在一起的時候，東軟就發展出了自己的模式。一個動盪的世界、一個重新調整的世界給東軟帶來了莫大的機會，而我們自己所擁有的優勢往往也是競爭對手希望獲得但是卻沒有的。
記者：東軟的長期和短期目標是什麼？
劉積仁：我們還會維持一個持續的成長，2009年東軟的營收會超過40億元，未來東軟的營收達到100億元乃至200億元都是可以看得見的目標。當然東軟並不完全看重短期內規模的增長，我們更看重的是長期的競爭力和持續成長的能力，這種能力需要用扎實的精神去打造。
記者：作為中國軟體業的領軍人物，你怎麼看待這幾年中國軟體業的發展狀況？
劉積仁：中國軟體業的黃金時代即將到來。如果說過去20年裡中國軟體業處在一個不斷磨練的過程，那麼未來20年將是中國軟體業爆發性成長、產生奇跡的20年。中國的軟體業將變得更加有規模、更加成熟。雖然我們跟印度比尚有一些差距，但印度達到現在的水平也只是用了十幾年的時間。中國的軟體業一定要走自己的路，我們可能不需要達到印度的規模，但是我們要做得更有價值。從「中國價格」變成「中國價值」，從「中國製造」變成「中國創造」，軟體和信息服務業無疑是其中最為重要的驅動因素。
記者：企業的規模上去了，同時要保證自己的魂不能丟。東軟在急劇膨脹的過程中，如何保證自己的企業文化不走樣？
劉積仁：好的企業文化能夠持續，是因為大家能夠享受到企業文化給自己帶來的正反饋；大家喜歡這種企業文化，是因為這種文化讓大家感覺到受益。所以，一個好的企業文化事實上是很多人共同建立起來的。東軟的價值觀是尊重、簡單、誠信、團隊精神、合作。我們把這種價值觀看作是大家每個人行為的一種抽象，大家都比較喜歡，也在為這樣一種價值觀在努力。我們有一套系統的辦法推進企業文化生根落地。
記者：這些年東軟一直在高速發展，作為東軟掌門人的你發生了哪些變化？
劉積仁：基本上是一個學習的過程，三個人的時候有三個人的想法，一千人有一千人的想法，剛往外走的時候有中國的想法，走到世界有世界的想法，所以我本人最大的變化和感受就是：東軟相當於一個學校，當你在這裡面的時候，你需要不斷地追求，這種追求就導致了你的思考模式和行為都會發生一些變化。 劉積仁先生現任東軟集團董事長兼CEO，兼任東北大學副校長、計算機軟體國家工程研究中心主任，亞太經合組織工商理事會中國代表。與此同時，劉積仁也是全國政協委員、博士導師、教授。
劉積仁先生1980年畢業於東北大學電子系，1986~1987年在美國國家標准局計算機研究院做論文研究，1987年獲東北大學博士學位，是中國第一個計算機應用專業博士，1988年被破格提拔為教授。
1991年，劉積仁等人創立東北工學院開放軟體系統開發公司，並與日本阿爾派株式會社合資成立沈陽東工阿爾派音軟體研究所，這是東軟集團的前身。1992年東軟完成股份制改造，1996年成為國內首家上市的軟體公司。2001年上市公司正式更名為東軟股份，2008年東軟集團完成整體上市。2011年，東軟集團實現營業收入超過10億美元，員工人數超過20000人，是國內最大的軟體公司。

㈢ 東軟集團老總劉積仁的簡介！

劉積仁
東軟集團董事長兼首席執行官
男，1955年出生，計算機應用專業博士。公司創始人之一，現任公司董事長兼首席執行官，兼任中國軟體行業協會副理事長，中國自動化學會常務理事，曾任東北大學副校長。同時，劉積仁博士也是世界經濟論壇新興跨國公司議程理事會成員，並曾多年擔任亞太經合組織APEC工商咨詢理事會成員等職。劉積仁於1984年開始在東北大學攻讀博士，1986年至1987年在美國國家標准局計算機研究院做論文研究，1987年回國獲東北大學博士學位，成為中國第一個計算機應用專業博士。1991年劉積仁創建東軟，1993年6月至1999年8月任公司董事、總經理，1999年8月始任公司董事長。曾榮獲「第六屆亞洲商業領袖•創新人物獎」、「2009 CCTV中國經濟年度人物」、「2010安永中國企業家獎」、「最具戰略眼光董事長」獎、「最具社會責任董事長」獎、「中國最佳商業領袖獎」、入選「IAOP外包名人堂」、「中國軟體產業十年功勛人物」、國家工程研究中心「先進工作者」稱號、「產學研合作創新獎」。

㈣ 東軟集團股份有限公司好不好

簡介： 沈陽東軟軟體股份有限公司是經沈陽市體改委體改發[1993]47號文批准,於1993年6月7日在中華人民共和國注冊成立的中外合資股份有限公司,公司的前身是東北大學下屬的兩家公司:沈陽東大開放軟體系統股份有限公司和沈陽東大阿爾派軟體有限公司。公司於1993年6月進行股份制改造,於1996年6月18日起在上海證券交易所掛牌上市。 2008年3月11日,公司辦理完成了換股吸收合並東軟集團的股份登記手續。合並完成後,東軟集團法人資格注銷,其全部資產、負債、權益並入本公司,本公司作為合並方依法存續。 2008年5月30日,公司2007年度股東大會審議通過公司名稱由"沈陽東軟軟體股份有限公司"變更為"東軟集團股份有限公司"。 2010年1月8日,公司名稱由東軟集團股份有限公司變更為沈陽東大阿爾派軟體股份有限公司。 2010年10月28日,公司名稱由「沈陽東大阿爾派軟體股份有限公司」變更為「東軟集團股份有限公司」。
法定代表人：劉積仁
成立時間：1991-06-17
注冊資本：124266.8255萬人民幣
工商注冊號：210100402001491
企業類型：股份有限公司(中外合資、上市)
公司地址：沈陽市渾南新區新秀街2號

㈤ 東軟集團老總劉積仁的簡介！

劉積仁1955年8月生於遼寧丹東。1980年於東北大學電子系計算機軟體專業畢業，1982年獲得碩士學位，後留校任教。1986年至1987年在美國國家標准局計算機研究院做博士論文，1987年成為中國第一個計算機應用專業博士，1988年被破格提拔為教授。現任東軟集團董事長兼總裁，並任東北大學副校長、計算機軟體國家工程研究中心主任。現任東北大學副校長，計算機軟體國家工程研究中心主任，亞太經合組織工商理事會中國代表。同時他也是全國政協委員，博士導師、教授。

曾主持國家自然科學基金、國家「863」項目、火炬計劃、國家經貿委、冶金部等多項重大課題的研究工作，在計算機網路、多媒體技術、軟體工程方面取得了多項科研成果，被國家授予「有突出貢獻的中國博士」、「跨世紀優秀人才」、「有突貢獻的中青年科技工作者」等稱號。

㈥ 東軟集團的管理層

劉積仁董事長兼首席執行官
王勇峰總裁
Klaus Michael Zimmer（克勞斯·邁克爾·西曼）高級副總裁
陳錫民高級副總裁兼首席運營官
盧朝霞高級副總裁
張霞高級副總裁兼首席技術官、首席知識官
王經錫高級副總裁
張曉鷗高級副總裁兼首席財務官
李軍高級副總裁兼首席營銷官
王楠高級副總裁兼董事會秘書

㈦ 東軟真是垃圾，純粹的騙子公司！

我在東軟svvd部門工作一年，開發部門工作了2年，還第一次看見這么多人黑東軟……先來一句酸酸的話，如果你這是一個有實力的人，何苦不去微軟……

我已經做好了寫完以下內容被噴的准備，不過你是大噴子也好還是小噴子也好，請你看完，然後盡可能噴的我說不出話，在此感謝了。

標題說東軟是騙子公司……我想不通的是，一個騙子公司居然在全國有這么多自己的辦公點，北到沈陽總部，南到成都；大連東軟分公司佔了半座山（自己去網路，那個城堡就是大連東軟），沈陽東軟佔了一整個園區，如果從頭到尾這都是一個騙局，我覺得這個「劉」騙子可能比馬雲有才華……畢竟歪門邪道走到這個份上我覺得還是很有實力的。

前兩張圖是大連東軟的部分照片，最後一張國旗後是我所在的辦公樓

待遇低，的確，我承認，我在大四實習的時候在大連東軟，月工資1000，員工福利除了帶著大家到處沙灘到處玩，過節發點發點月餅粽子湯圓啥的，什麼巴黎貝甜什麼的，也不太了解，盒子倒是挺好看，哦對，還有個四人宿舍，畢業以後，我在東軟試用期剛剛拿到4k+5險1金，作為it公司，女士帶著產假丈夫帶著陪產假，其他婚喪家庭變故假都很齊全，我不知道還要什麼待遇，前提是沈陽的消費並沒有你家那高，而且沈陽的中小it公司幾乎都沒有公積金。

領導，最為技術階層員工，我接觸的領導只有我們辦公室經理（沈陽），和以前辦公室經理（大連），如果說他們三位經理是靠關繫上去的我是絕對不信的，很多公司都是領導從不加班，但是我卻很少能在我的經理下班後再下班，有一天我就好信兒，我就想看看我們經理每天幾點走，然後我後悔了……起碼，我遇見的三個經理，都是實打實的靠譜，你什麼時候問他「還不走？」，他們的回答要麼是「今天活多」，要麼是「你先走吧，我還有點事忙活」，呵呵，這走關系，沒走明白啊，不會那20%都被我遇上了吧……

這個世界總會有人站在你的對立面，我也有我不喜歡的東西，就好比我非常不喜歡php，偶爾會在csdn公眾號吐槽一下，但是絕不會如此惡毒地詛咒。遠了不說，我看見這個帖子，2012年2月12日就有人在詛咒東軟倒閉，但是真的有點不走運，我剛剛漲了工資。就好像dnf從出生那天就有人說它這個月就會關服一樣。

東軟對待新人絕對是足夠寬容的，這點親身體會，員工是分等級的，我最早是1級，那時候是實習生，現在是2級，初級軟體工程師，下周一我要升到3級，這三年經歷了很多，以前一直以為自己行了，老牛比了，啥活都能幹了，但是每一次我接觸到新項目的同事，他們總會給我技術上的震撼，由於我的組長休產假，另一個組員因為孩子太小決定要做全職太太，所以臨時調來一位同事，他是5年前在做我這門語言，5年後，他依舊能用這些「舊東西」以壓倒性的優勢超過我的效率。如果你們覺得東軟是靠壓榨新人來盈利……我不想笑，但我忍不住。

項目不論水平多爛，能做出來就行？

我咋沒發現啊！？我獨自接的第一個項目其中涉及到道一個ui，要求做一個滾動式的日期和時間選擇器，還拿了一些其他app做例子，我查了很久網路，做，是做出來了，但是，丑，也是丑哭了，組長路過我的工位，看見我在擼這個選擇器，她只說了一句，咱們的neuui工程里有通用的，你那來設置一下屬性，顏色樣式都有現成的……組長一句話，我倒沒有覺得多輕松，反而覺得更沉重，我查了好幾天的功能，他們說居然有現成的……而這種ui，上百個，這種東西，暫不說靠爛技術，就是靠我自己，我要做多久能做出來這些功能……然後我才知道，為什麼我做出來的app都是不超過10mb。

代碼和語言一樣，是純粹的，如果你不懂，你一句話也聽不懂，也說不出。

加班與加班費？

我在大連實習階段，天天加班，也沒說不給錢啊？來到沈陽東軟，也沒說天天加班啊，我新項目的同事，從來到點上班，到點下班，工作從來不拖拉，每天8小時，絕對高效率工作……如果我分配的工作我干不完，我一定會和同事溝通，和領導反應，而不是成天在微信上和朋友抱怨，一聊就是一上午。我每天都會在公司多干兩小時，不是為了報答公司，而是為了自己能有一天，和我身後這些同事一樣牛逼。

你明明很弱，人家努力的時候，你不努力，人家下班，你跟著下班，你還想要高福利，不好意思，東軟或許是個騙子，但是騙子也不想養懶人。

所以，以上，恕我難以理解在座各位的看法

對了，說到發展太快，我得糾正一下，我還真是在「小城市」生活慣了，但是「大城市」真的好嗎？干這行的都知道北京上海杭州深圳很厲害，但是這些地方普遍有個狀況就是，公司核心員工就只有從「搬家前」帶來的「大手子」，剩下幹活的都是來混工齡的年輕人，最後真正能留在公司的只有那麼百分之一，弄不好還會跳槽更大的公司，而我所在的東軟，我的經理跟我說過這么一句話，因為當時因為功能做不出來，想「引咎辭職」，經理問我，你想不想在這干？我說想，那你就踏踏實實干，有難處了，找同事幫忙，身後的那個「全職太太」抬頭看了我一眼，還給我一個肯定的微笑，再幹不了就找我，我給你調人！雖然不知道這里多少是實話，但是我感動了，我相信，在華為的狼性態度下，是不可能允許有這種情況發生的。

程序員從來都是能幹就干，不能幹拎包走人，我不相信在沒有人情味兒的南方有哪個公司會這么做，@dayulxl ，城市發展慢怎麼了？我上班也不用起大早，趕地鐵換地鐵的，也不用為了省下房租水電住到N環之外，最起碼，我打車還便宜啊。怎麼啊？發展慢影響我喘氣了，還是影響我8點半上班8點鍾才起床了？

㈧ 劉積仁的東軟主要做什麼軟體的，有沒有幾個耳熟能詳的

東軟不是做咱們日常用的那種軟體的，它的醫療做的非常好，還有就是做汽車車載電子產品，比如汽車音響、汽車導航，它就是靠這個起家的，但是東軟不是生產車載電子，只是做車載電子的軟體部分，硬體還要和別人合作，所以就算它有名，你也不一定能聽說過

㈨ 劉積仁的機會主義

劉積仁是一個機會主義者，他並不認為機會主義有什麼不好，這給劉積仁帶來了很好的機會。東軟公司成立以來，東軟賣過的硬體產品不計其數。1998年，東軟進入數字醫療行業曾經引起了很多人的質疑：做軟體的怎麼跑去做CT機了？劉積仁通過觀察發現，如今的醫療設備已經越來越數字化，而這些設備當中最關鍵的部件往往是軟體，而這就是東軟這家軟體公司的機會所在。而且，這個行業以前是GE、西門子、飛利浦等跨國公司的天下，雖然門檻相當高，但是行業的利潤也相當豐厚：當時一台進口的二手CT機就能夠賣到三四百萬元人民幣，而且還要排隊搶購。
當東軟掌握了CT機中核心的軟體技術之後，CT機的價格很快就被拉低到了200萬元以下。雖然如此，利潤仍然非常豐厚——2005年東軟醫療系統的主營業務利潤率仍然高達37.2%，是其軟體及系統集成業務的將近兩倍。「關鍵是要看整體的最終效果」這句話是劉積仁的最愛。東軟讓人看不懂的「跳躍式商業模式」、讓員工搞不清「我是誰」的多元化業務，也由此而來 1991年劉積仁剛創業的時候，他曾經也希望東軟能夠成為像微軟那樣靠通用軟體做成世界級的企業。很快，他就發現在當時的中國這條路根本走不通。「微軟好比一列快速火車，而你是一列慢車，你要追可能總也追不上。」此後，東軟開發的軟體開始在各種汽車音響、汽車導航設備、電信設備、CT機中運行，為東軟帶來了一筆筆可觀的收入。「我們並不去謀劃如何取代微軟，我們根本就不和它在一個火車軌道上跑，我們在另一個軌道上能夠跑得更好。」
劉積仁的「機會主義」可以帶來切實收益的關鍵還在於它是「前瞻性的機會主義」而不是「跟隨性的機會主義」。幾年前他就看好軟體外包業務，當那時候國內的軟體公司仍舊對「又苦又累」的軟體外包業務不屑一顧的時候，他就開始以每月一次的頻率出訪日本；隨後，東軟在日本成立了分公司，拉到了
NEC、日立、索尼等大客戶。2005年東軟集團的國際外包收入已經達到了6270萬美元，在國內企業中遙遙領先。而這也終於開始讓曾經對「機會主義」的劉積仁不太感冒的業內人士，開始對他刮目相看。

㈩ 東軟集團董事長是誰

東軟集團董事長兼首席執行官劉積仁 ，1955年8月生於遼寧省丹東市，1980年畢業於東北工學院計算機應用專業，1986年赴美國國家標准局計算機研究院計算機系統國家實驗室留學，是我國培養的第一位計算機應用專業博士，33歲時被破格提拔為教授，是當時全國最年輕的教授。並購，全球並購，不同行業並購，這是東軟在今年乾的最多的事情。劉積仁，東軟的董事長，這個喜歡下屬稱呼自己為「劉老師」的大學教授，其儒雅的氣質為人所津津樂道，卻在今年大部分的時間里扮演的是中國軟體行業全球化進程當中「兇猛」的並購者。也許正因為此，劉積仁入圍了中國經濟界的奧斯卡獎——2009CCTV中國經濟年度人物評選候選人。潛伏從3萬元做成市值200億12月16日，北京，央視財經頻道經濟年度人物錄制現場。劉積仁前一天剛從國外飛回來，在美國的三天時間里簽訂了三份並購協議，略顯憔悴。在主持人對前四位企業家輪番訪談的近一個小時時間里，壓軸的劉積仁一直站著候場。作為國內最大的IT解決方案和離岸軟體服務外包提供商，東軟在軟體外包行業的頭把交椅上已經做了很多年，去年實現整體上市後更是成為中國第一家整體上市的專業化軟體企業，截至今年，全國共有2億人在使用東軟的社保結算系統，1.2億人在使用東軟的電信計費系統，用劉積仁的話來說就是，「你在北京打一下手機有30%的可能用到了我們的軟體，繳納社保則有50%的可能」。劉積仁是在1991年在一片「教授應不應該下海」的爭議聲中創辦東軟。「當時我們租用了東北大學工學院一間半教室作為研究室，全部家當只有3台電腦3個人和3萬塊錢。」劉積仁在回憶東軟創業初期的時候反復提及那時自己並不想把東軟當做一家企業來做，「很長一段時間里我的頭銜都是研究所的所長，也不想把東軟叫做公司」，教授出身的劉積仁「本能」地抗拒著「經理」、「利潤」這些企業化的用詞。所以，從當初的3萬元到2008年市值200億元的上市公司，18年間萬倍的增長，而這期間東軟和劉積仁卻有意無意地保持了低調。對於東軟經常被媒體拿來跟微軟做比較，劉積仁認為兩家公司是行駛在兩條軌道上的火車，「而且在我退休之前也沒有這個信心去趕上微軟」。轉型由做軟體轉向「軟硬兼施」東軟與微軟雖有類似，但確實不同，尤其是在2004年之後。在那之前，東軟專注「寫軟體」，與微軟的差別只是把軟體寫給誰用。2004年，東軟與飛利浦對半出資設立醫療器械公司，開始「造硬體」。劉積仁也一度被外界歸為「機會主義者」。劉積仁倒也樂得承認，「企業家要是眼前的好機會都不去抓住，那怎麼成就一家偉大的公司。」「技術和創新以及對質量的苛求始終是我們的一套主線，無論是軟體產品還是硬體產品。」劉積仁舉了個例子，當時東軟生產出第一台國產CT機的時候，一家跨國醫械公司的銷售經理告誡山東一家醫院的黃姓院長，「不要做民族品牌的受害者」。不過劉積仁拍著胸脯的保證讓黃院長決定一試，結果沒有「受害者」，只有「受益者」。就在醫械儀器打開國內醫療市場的同時，東軟的軟體也迅速跟進，「我們的軟體讓你以後在家裡就可以通過一整套系統管理你自己的健康」。在8月底沈陽東軟總部的一次技術大會上，劉積仁站在一塊大屏幕前向台下的專家、員工和記者敘述東軟今後「軟硬兼施」的未來，40分鍾的演講完全脫稿，只是描繪一幅炫目的技術藍圖，恍惚間讓人想起比爾·蓋茨或是喬布斯。並購中國製造有優勢與這些世界IT巨頭相同的是，劉積仁也在帶領著自己的企業積極開拓海外市場。東軟的全球化第一步就是並購。當被問到這一年之中哪一天最值得紀念時，劉積仁脫口而出，2009年10月8日，「我們在這一天一口氣收購了芬蘭的三家手機軟體設計公司」。在劉積仁看來這並不是一次簡單的並購，而是預示著東軟全球化整合拉開序幕。「經濟危機為我們的海外並購提供了有利條件，所以今年是企業全球化的關鍵窗口期」，劉積仁對東軟的全球化進程顯得信心十足，「與印度等其它國家的軟體公司比起來，我們的軟體企業有獨一無二的優勢，就是中國製造，東軟就是要把軟體和製造業相結合，就像我們在醫療業務這塊做的這樣。」也因此，12月16日在經濟年度人物錄制過程的結尾，當被要求寫下心目中三位中國近十年來的商業領袖時，劉積仁寫下了海爾的張瑞敏，「是他樹起了中國製造的好名聲」，另外兩位劉積仁寫的是柳傳志和馬雲，聯想和阿里巴巴都堪稱中國企業全球化的典範，這也表明劉積仁內心對東軟全球化的急迫與願景。「在東軟沈陽園區當中有個湖，看上去正好是個中國地圖的形狀」，劉積仁跟記者開玩笑，「當初要是有點遠見，就應該改成世界地圖的形狀。」