uber打車融資

1. Uber究竟是怎樣一個模式

Uber創始人TravisKalanick，(以下簡稱TK)15年一月份在一次講演中提到，矽谷北端的舊金山市，傳統計程車業務一年的營收大約一億四千萬美元。與之相比，Uber的營收五億美元，已經是它的三倍多。
但舊金山使用Uber的用戶還不到總人口的25%，在舊金山這個局部市場，Uber一年的營收增長速度是200%在舊金山，紐約，倫敦，Uber載客的人次數，每年正在以三到六倍的速度增長。
成立五年的Uber，為何崛起如此之迅速？它的未來要如何發展？它將如何改變我們的生活？
TK1976年出生於洛杉磯的一個普通家庭，曾在加州大學洛杉磯分校就讀，1998年退學創立了自己的第一個高科技公司由於侵犯版權問題，公司2000年被迫關閉破產。
2001年，他和同伴們又開始第二次創業之旅。頭四年公司一直在資金鏈斷裂的邊緣掙扎，為省錢，TK一度搬到父母那裡住了一年。後面公司逐漸有些起色，最終2007年以將近兩千萬美元的價格賣掉31歲的TK終於挖到了人生的第一桶金。
TK一直以好鬥來形容自己的性格。他號稱每天和人打交道時都聽到一百個以上的不，這么多年來，已經聽到幾十萬的不了創業時遇到的各種拒絕對他來說，早已習以為常，不是不可逾越的障礙。
Uber創立的靈感來自2008年的巴黎。TK和同伴試圖打計程車參加一次行業會議，但是叫了半天也沒叫到按照TK所說，他們要的服務，無非是手機上點幾下就可以迅速叫到車。
Uber出世之前的計程車行業，面臨著車臟，叫車慢，服務態度差，昂貴和無法接受信用卡的種種問題移動互聯網和定位技術的慢慢普及，使解決這些問題的技術條件突然成熟了。
關於美國傳統計程車業務，首先該從紐約講起。
紐約市從上世紀五十年代到現在，六十年來，給計程車司機發放的執照總數一直保持在一萬三千左右，沒有增加有執照開車的司機，車前方都裝有一個勛章（Medallion）一樣的東西。計程車的勛章可以通過買賣轉讓。由於內在的壟斷性，從問世以來其價格就不斷上漲，到2013年四月一個勛章價格一度漲到一百三十萬美元。
昂貴的紐約計程車勛章的價格，導致實際上每個計程車要繳納的分子錢，等價於約每天140美元，這些費用無疑都要轉嫁到消費者身上。
歷史數據顯示，從七十年代初到2013年，此類勛章價格上漲了接近九十倍，秒殺同期股票和房市的上漲幅度。四十多年的紀錄，投資計程車勛章看上去是一個退休的捷徑，不是嗎？
但是Uber的出現，慢慢打破了這個格局，到2015年初，紐約的計程車勛章價格下跌到八十四萬美元，相對於最高點下跌幅度超過30%，這是後話不表。
經過一年多的籌劃，2010年六月，Uber的業務在矽谷北部的舊金山正式開張，六個月後用戶就超過三千，運載人次超過一萬。
初次體驗Uber的人們，被其便利和優越的服務征服，口碑相傳，促進了Uber的迅速增長。
手機上按個鍵，五分鍾車就來了，沒有什麼比這個更有說服力了。
Uber的宣傳很少藉助廣告成立之初，他們常在矽谷的大型科技會議提供贊助，給參會人免費接送服務，在高科技社群中提升Uber的品牌形象Uber還經常在大型體育賽事，節日活動這類出行需求特別強烈的時刻出動，加速市場的佔有率。
當口碑相傳的Uber成了一個等價於打車的動詞時，還有什麼品牌效應比這個更厲害？
Uber同時也解決了許多人的就業問題甚至許多失業的職業司機也通過Uber找到了重新謀生的手段。這也是促進其迅速增長的因素之一。
2011年初，Uber獲得一千一百萬美元A輪融資。
2013年八月，谷歌投資兩億五千萬美

2. 優步融那麼多錢.股權怎麼分配的還有優步中國融資是怎麼回事

股權依每次融資完成後進行再分配，

3. 除了滴滴和優步還有其他打車軟體嗎，中國

有

1、嘀嗒出行：嘀嗒出行是隸屬於北京暢行信息技術有限公司，前身為嘀嗒拼車，提供計程車、順風車出行服務。 截止到2015年5月，嘀嗒拼車已經通過三輪融資，獲得了1.3億美元的融資。2018年5月14日下午消息，嘀嗒出行宣布暫時關閉結伴頻道，稱將進行優化調整。

網路-滴嗒出行

網路-神州專車

網路-易到

網路-天天用車

4. 為什麼移動打車 app 一直在燒錢，而投資人仍願意一輪一輪投入

第一輪，2010-2012年，「舶來品」的群雄並起；

這一輪打車熱潮的鼻祖是美國的Uber，09年成立，10年天使輪125萬美金，11年2月A輪1100萬美金；此時Uber僅僅覆蓋了舊金山一個城市；同年12月，Uber B輪融資3700萬美金，此時其服務涵蓋舊金山、西雅圖、芝加哥、紐約、華盛頓和波士頓六個城市，並一舉成為當年最火熱的美國創新公司代表。（10年興起的O2O的概念也在11年找到了其最為有力的代表……）

而在國內，最早的Uber模仿者易到用車在10年9月正式上線，天使投資是徐小平老師，後又在11年8月獲得A輪融資，注意時間節點：11年8月，正好是Uber融資後大概半年；（當然我並不是說易到的融資完全是靠概念，其在初期的執行和模式創新還是讓很多人眼前一亮的）。

但也就此時關於「黑車」的討論讓很多創業者覺得繼續做這樣的模式可能直接風險太高，而與此同時另外一家名為Getaxi的公司進入人們的視野，10年7月成立獲得天使200萬美金，11年6月A輪800萬美金。

也就是在11年底，12年年初的那個時間點，國內的基於計程車的打車應用團隊開始非常活躍的出現，第一批的代表有：搖搖招車、打車助手、打車小秘（易到做的）、微打車、易達打車以及稍晚發布的嘀嘀打車等；

基本上你能聽過的名字的打車類軟體在那個時點都拿到了第一筆投資，無論多少；因為細分行業美國火，中國雖然有很多國情的限制（比如計程車行業封閉），但這並不能妨礙大家以一個天使期的價格參與這一市場。

就像打德州一樣，即便手裡牌很爛，但不少人依然會跟個1-2輪再決定是不是棄牌……
這個時間點幾家公司起步差不多，沒有誰在初期就表現出了能夠領先行業的態勢，所以只要團隊看上去還OK，就都能拿到錢；（很像當年的團購有沒有?）

大家雄心萬丈，瘋狂的跑馬圈地，但……

第二輪，2013年上半年，洗牌開始；

因為行業從業者眾多，除了瘋狂的補貼和砸錢之外，單純想依靠產品體驗獲取用戶和司機已經不可能；所以在2013年上半年在行業之外，大家開始討論打車軟體怎麼掙錢？與此同時由於政府管制的問題，在13年上半年，整個打車軟體的從業者經歷了一輪又一輪的「沖擊」……

而在沖擊中自然有人留下，有人被沖走，所以群雄紛爭的態勢開始出現寡頭；

在北京，嘀嘀開始顯現出強於其他團隊的執行能力，具體體現在PR、廣告投放、瘋狂的補貼策略，而所有這些我們看到的除了團隊自己的決策外，很大程度上是由嘀嘀的A輪投資人---金沙江決定的。投資嘀嘀A輪的正是當年投資拉手的金沙江朱嘯虎；如果你還記得當年拉手在瘋狂擴張時的景象，那麼你就不會吃驚於13年Q1-Q2嘀嘀的表現，結果是北京市場被嘀嘀幾乎全數吃下。

在江浙滬，另外一家打車軟體企業---快的悄悄的撬動著打車市場，因為在杭州以及阿里的關系，快的很早就獲得了阿里的投資；杭州起步的快的在吃透杭州市場後迅速進入上海市場；由於我在上海，對上海市場比較了解，這個市場也是整個打車軟體市場競爭最激烈的地域；

上海整個城市的計程車全國最規范的，電調系統也非常深入民心，但這個系統還是有個問題：收費；所以快的在進入上海之後，通過優秀的用戶體驗和一定的運營手段就在上海獲得了單日過萬的訂單數量…

而就在快的取得一定成效的時候，嘀嘀在北京戰役勝利後進入上海市場，依然延續了在北京的策略：瘋狂砸線下廣告、大力補貼司機用戶；而他們敢這么做的原因就在於在13年4月，北京戰役取得階段性勝利之後獲得了騰訊戰略投資的青睞，1500萬美金到手……短短2個月後，嘀嘀在上海也宣布單日訂單破萬。

我最近半年總會和身邊的朋友講這個案例，我是學工商管理的，在打車軟體這個細分領域里幾乎完美的提現了我所有學過的經典管理學、營銷學、經濟學案例。比如在已經有了一個行業先行者的細分領域，如何撬動市場？嘀嘀在上海的策略就是一種廣泛意義上的「低價」（更高的補貼力度）……

而關於《打車軟體-血站上海灘篇》的故事還沒完，在已經有了2個行業領先者的市場，後發者又該如何撬動呢？大黃蜂這時候給了我們答案：更為激進的「低價」策略！

大黃蜂是13年成立的公司，創始團隊是前土豆COO，天使期從晨興那裡融了300萬美金，上線後瘋狂補貼，補貼不僅僅局限在乘客也在用戶。我印象中大黃蜂最激進的時候是在夏天6-7月，其做了連續8周活動，只要用大黃蜂打車，成交後司機給10塊話費，乘客給10塊話費……

這場戰斗之慘烈程度可想而知，而結果似乎也說明了問題；在8月，快的、嘀嘀、大黃蜂都宣布自己是上海第一；在上海這個局域市場中，寡頭壟斷行成，然後進入典型的「囚徒困境」。

只要誰不補貼或者誰補貼力度小了，司機和用戶就會跑向另外2家……而也就是在這樣的情況下，快的完成了其又一輪融資；

第三輪，2013年下半年，大佬進場，寡頭之勢形成

到了下半年，能夠吃得消這樣燒錢速度的打車類應用已經沒有幾家了；嘀嘀依然鞏固了其在北京霸主地位，而快的通過「農村包圍城市」的方式迅速拓展了30個二線城市市場，兩家行業領頭羊開始出現。再後面一點的搖搖開始逐漸淡出人們的視野，大黃蜂經歷了瘋狂的夏季之戰後發力廣州深圳，效果甚微……

而也就在這個時點，領頭羊2家企業的現金流開始吃緊，下一輪融資迫在眉睫；BAT三家中國互聯網的絕對大佬在一個時點為這一輪的融資推波助瀾。這期間還穿插了快的收購大黃蜂這樣的事例……

這里可能會有人問，阿里投資了快的，騰訊投資了嘀嘀，我們都好理解，可關網路什麼事兒呢？

因為網路對移動互聯網的焦慮，因為網路看到網路地圖的用戶量不錯，因為網路地圖想拓展O2O業務，所以：

網路地圖推出用網路地圖打車（後面接的打車軟體），網路給用戶補貼話費的活動……
（你們不是給不起乘客補貼了么？我大網路有的是錢，我給！
金主！給跪！必須跪了！）

那麼這一輪融資的時候，嘀嘀講的又是什麼呢？行業影響力、即將撥雲見日的形式、過去2-3年的執行效果，以及騰訊的背書。所以結果我們都看到了，就是題主所說的，今天正式有消息放出，嘀嘀新一輪融資1億美金，中信領投6000萬，騰訊跟投3000萬；

雖然我不知道嘀嘀現在的股份結構，但騰訊的跟投應該是超出其股份比例的，我相信在整個談判過程中騰訊一定給嘀嘀非常多的加分；（也有新聞關於微信接入打車的，大家也看到了）而至於為什麼是中信這家在國內TMT領域不是那麼活躍的基金來Lead，或許也從側面說明了一些事情，這里不展開了。

至於快的，通過和支付寶的合作，在嘀嘀疲於融資的時點進入北京市場，相信北京的朋友們最近都應該知道用支付寶可以打車了，其背後合作方就是快的，短短時間也在北京市場獲得了不錯的份額，所以如果你是投資人，快的你投還是不投？或者這么問，所有人都不會投么？

第四輪，2014？

一個問號可能是我唯一想說的，沒人知道……因為嘀嘀融到錢了，快的也不會坐以待斃，這場戰爭不會那麼早結束，14年戰爭肯定會升級……

而至於其他答案提及的諸如：收費、大數據營銷、合作推廣等所謂的商業模式在今天這個時點對於兩家公司來說可能優先順序沒有那麼高，我們操心也操不過來，所以也就別操那份心了……

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寫在最後，打車類應用這個細分類目應該算我入行以來所經歷的最刺激的一個行業，真正的競爭其實只有1年，而這1年裡發生了那麼多波瀾起伏，這些波瀾不會因為行業外的人的一句諸如：「打車軟體不靠譜」這樣的結論所輕易掩蓋，我上面所寫的內容不及真實競爭環境的萬分之一，其中之事可能都夠寫一本MBA案例集了……

這個細分類目比團購更驚心動魄，因為直到今天行業領先的2家公司依然沒有任何收入，A輪融資Close的第二天啟動B輪融資是多少年不遇的情境，很多人會說這簡直就是一場豪賭啊，我部分同意，這場豪賭可能依然會延續下去……

（我其實想如果有機會，在未來的某個時間點，找參與這場大戰的幾家VC的具體負責這幾個案子執行的XDJM一起聊聊這場戰役的前前後後，然後整理成冊，哪怕不發表就小圈子看看也是值得的。

我總會和朋友們說做投資的每個個體都不傻，甚至絕大多數都是絕頂聰明，但到基金作出投資決策的時候，就是群體決策，這里就有個體理性和群體非理性之間的關系，所以有可能結果會讓很多人看不懂，看不懂最後有2種結局：

1、案子敗了，然後投資人被罵SB；
2、案子成了，投資人開始吹NB；）
轉載

5. Uber斷臂求生，滴滴首次盈利，全球出行市場醞釀巨變

華爾街日報消息，5月18日，Uber公司再次裁員3000人。
CEO達拉·科斯羅薩西在致全體員工的郵件中表示，Uber還計劃暫停一些非核心項目，包括其孵化器、AI實驗室和名為Uber Works的求職服務。同時還將關閉或合並其全球45個辦公室，其中包括新加坡辦公室（曾作為Uber在東南亞地區的樞紐）
顯然，Uber此舉無疑是壯士斷腕。疫情之下蕭條的出行經濟早已讓Uber無法扛住如此龐大的身軀前行。為了安全度過危機，這是明智之舉。
Uber可以斷腕自救，但有的品牌一旦斷了腕，或許就涼了。僅僅是斷腕，顯然不足以復活Uber，亦不足以改變全球網約車市場。那麼疫情之下，網約車平台的出路在何方？司機的出路又在何方？
不只是優步的滑鐵盧
這已經不是Uber這個月的第一次裁員了，上一次還是9天前那一次視頻會議。
5月11日那天，Uber的客戶服務部負責人魯芬·查韋洛召開了一次3分鍾視頻會議，裁掉了前端客服員工共計3500人。"因為出門的人越來越少，我們的企業規模也將按商業需求進行調整……今天是你們在Uber工作的最後一天"。
這位客服負責人堅強中帶著哽咽："我知道這是一個十分痛苦的信息，沒有人想接到這樣的電話。"
此外，Uber還關閉了全球450多個司機服務中心；今年3月，Uber表示將暫時關閉北美區的所有運營樞紐；本月上旬，Uber裁掉了迪拜31%的員工。
5月7日，Uber發布2020年一季度財報，凈虧損達29億美元，錄得三個季度以來的最大單季虧損。經過多次裁員，Uber目前已經在一個月裁去25%的員工。
如今，Uber官網首頁上還寫著大大的"Help keep each other safe"，但是Uber讓自己保平安還十分艱難。
為了阻止疫情的傳播，全球各國都頒布了限制令，這給Uber遍布全球的網約車業務造成了巨大的沖擊。
但顯然不只是Uber一家在痛，狂潮之下無一倖免。
全球的網約車平台都出現了不同程度的"傷亡"。4月底，北美的另一家平台Lyft已宣布裁員982人，占員工總數量的17%；東南亞平台Grab則表示將限製成本；戴姆勒和寶馬旗下的網約車項目同樣開始進行裁員操作。
那些以開網約車為生的司機來說，面對訂單大幅度下降，更使得他們叫苦連天。有部分司機要求平台方給予失業補貼，但疫情之下，正常簽署勞動合同的僱傭關系的企業也未必能完全支出員工的失業補貼，更何況只是居間合同關系，平台就更不可能為司機買單了。
▲有美國Uber和Lyft司機組織車隊示威，要求平台給予他們失業補貼。
國內市場網約車司機也並不好過，數據顯示疫情期間國內網約車司機們的訂單減少幅度達70%，如今盡管疫情已經好轉，但依然沒有太大的起色。在復工復產前，就有不少司機的聲音，表示疫情之後不再跑網約車。
▲3月，北京為網約車安裝的"安全艙"
有人在深溝，有人上高樓
不過，盡管大環境陷入困窘，卻仍然有的人收獲了好消息。
5月7日，滴滴總裁柳青在CNBC的采訪中表示，滴滴的核心網約車業務已經小幅盈利，國內市場的客流量已經回歸疫情前水平的60%-70%，為2月份最低點的5倍。
此外，柳青還表示，滴滴目前沒有裁員或融資的計劃。據CNBC報道，滴滴已經從包括軟銀和豐田汽車在內的投資者中籌集到超210億美元。
▲滴滴總裁柳青
雖然盈利時間來得比創始人程維預計的晚了近2年，但相比疫情之下三連裁的Uber而言，這是難得的好成績。
滴滴在疫情中迎來了小捷報，當然不是疫情的功勞，主要還是因為滴滴這些年的蓄力。
Uber當初財大氣粗入駐國內市場瘋狂燒錢補貼吸引用戶時，滴滴無力硬剛只能曲線救國，投資了北美的Lyft、印度的Ola、東南亞的Grab、巴西的99，再加上中東北非的Careem和東歐的Taxify等多家平台，搞起了"反Uber聯盟"。
其後，2018年7月，滴滴出行宣布與軟銀公司成立合資公司，進軍日本計程車打車市場；2019年6月，滴滴進入智利和哥倫比亞，目前在拉美4個國家運營……六年來滴滴雖然在國內風波不斷，但同時在全球市場的暗中發力也是力度不少，6年來累計虧損390億元，如今算是稍微收成了一點正果。5月初，滴滴國際事業部首席運營官仇廣宇進一步透露，滴滴將著手開拓歐洲、中東、非洲等新市場，並收購支付公司，與有牌照的金融公司合作、拓展食品配送業務和支付業務。
▲滴滴創始人程維
而在全球的網約車勢力中，身處疫情最初爆發區域，同時也作為中國區域份額的榜首，在全球疫情蔓延的環境下，滴滴選擇了為網約車行業站出來。
4月24日，滴滴發布公告，將網約車防疫標准、設立線下防疫站、為網約車免費安裝車內防護膜、成立醫護保障車隊等各種防疫經驗向全球傳遞。
同時還在拉美、澳大利亞、日本等業務范圍，逐步鋪開線下防疫站。在巴西和智利，司機可以從防疫站領到口罩、消毒液等防疫物資，還可由移動消毒機為車輛消毒。此外，滴滴還向巴拿馬、智利、哥倫比亞、日本、澳大利亞等市場的使館、計程車公司、司機和騎手等捐贈口罩，在海外市場共計給司機、騎手發放了超過200萬個口罩、消毒物資……
相比起Uber困窘的現狀，滴滴如今的操作卻越發有行業老大哥的風度。或許，這場疫情會成為滴滴彎道超車Uber，領跑全球出行企業的關鍵一戰。
平台出路在何方，司機出路又在何方？
不過，盡管平台收獲了正果，司機們卻未必能過上好日子。在疫情後復工復產逐漸常態化的工作中，雖然滴滴上線了跑腿業務，但是對於網約車司機還有很多准入限制，面對不景氣的大環境，司機們並未能通過其他業務有效增加收入。另外，在經歷過多番波折與整改後，順風車雖然重新上線，但多數業務還在發展中，疫情也使得這些業務的發展有所延後。
而Uber方面，企業的大部分營收都來自網約車業務，限制令給網約車業務造成了巨大沖擊，4月其全球網約車業務量下降了80%。不過上帝關了一扇門還是打開了一小扇窗——
由於人們居家隔離，Uber的外賣派送業務UberEats帶來了機會。在疫情期間，這項業務收獲了大量新客戶，並與許多餐廳展開了合作。一名Uber發言人解釋，Uber決定終止在捷克、埃及、宏都拉斯、羅馬尼亞、沙烏地阿拉伯、烏克蘭和烏拉圭的Uber Eats業務，並將阿聯酋的Eats APP關閉後轉移給當地出行Careem，因為Uber Eats在這些市場未能做到第一第二，Uber要將資源集中在Eats的全球頭部市場。在疫情之下，雖然外賣這點杯水車薪，未必能填補網約車市場失落的巨大漏洞，但是對於一個都要壯士斷腕的企業而言，已經沒有什麼可挑剔的了。
在這一點，值得包括滴滴在內的所有出行平台參考學習。
盡管跑腿業務或者外賣業務的經濟效益比不上網約車，但是在司機們難以為繼的狀況下，平台更需要首先考慮司機的生計，要讓司機看到活下去的希望，平台才能有生存的活力。
在網約車業務收到疫情嚴重影響的情況下，例如跑腿業務的服務許可權應該考慮放開，減少對司機群體的准入限制，讓臨時失業的司機們能有更多的方式去維持收入。
而在平台方面考慮，還可以更大程度的拓寬思路，嘗試將業務從C端延伸到B端，藉助平台以往沉澱的用戶，探索廣告、電商等新業務模式，嘗試通過流量變現，也不失為一種自救的新思路。
對於出行企業而言，疫境不只是困境，同時應該激發創新模式的催化劑，在一輪掙扎篩選之後，唯有突破思路為平台自身與司機找到創新生存模式的品牌，才可以被留下。
本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

6. Uber終於甩掉了自動駕駛業務這個大包袱，40億美元算不算賤賣

文/宋雙輝

如果說自動駕駛行業有最慘的企業，那Uber絕對高票當選。

Aurora首席執行官ChrisUrmson在談到這筆交易時說，在自動駕駛商業化的競賽中，實際上最終能跨過終點線的玩家沒有幾個，而收購Uber的ATG能夠加快Aurora的發展速度，讓他們有機會成為最終勝出的玩家之一。

本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

7. Uber和滴滴為什麼迷戀平台戰略

在有關動物的新聞中常會出現一句極具喜感的評論「現已加入肯德基豪華午餐」，網友對洋快餐的調笑成就了一個無心插柳的網路熱詞，其實對企業來說，整合現有的供應鏈提供額外的產品或服務，是一種常見的商業策略，如Uber就有從快遞到送餐的個性化服務，滴滴則在打車、專車之後，連續推出快車、順風車等產品。很多人不解的是，為什麼像Uber和滴滴不是深耕現有的專車服務，坐待意料之中的收獲，反而匆忙進入那些前景不明的細分市場，急於打造互聯網出行全平台？不合情理的抉擇背後有著怎樣的商業考量？

1搶占潛在風口，抑制資本盲動

李彥宏曾經教導創業者：總是提防騰訊沒有前途！而騰訊何嘗不對創業者心懷敬畏，創新發展到今天，破壞性和顛覆性愈益明顯，看似恢宏的商業帝國很可能瞬間崩塌，共享經濟的崛起令創新的門檻不斷下探，Uber商業神話就是一個具體而微的例子。最近估值達到500億美元的Uber在風投眼中是與小米並行的雙子星，那些曾經的明星公司都被它拋在身後：攜程市值107美元，去哪兒58億美元，藝龍不到7億美元，甚至攜程的股東—美國頭號在線旅遊公司Priceline的市值也不過610美元左右。

在中國，Uber的成功被滴滴快速復制，但這個雙雄並立的市場顯然並不平靜：

共享是把雙刃劍，閑散的私車資源可以被Uber和滴滴用來破解計程車困局，也可以實現別人的雄心壯志，這里只有贏者通吃，沒有所謂的良性競爭。在美國，Airbnb和Uber各霸一方，並無可與匹敵的對手。以Uber來說，日均訂單早破百萬，以每單抽取20%的傭金計算，贏利可觀，但家底殷實的Uber在資本市場卻仍然激進，籌劃的新一輪融資規模將達15億美元，Travis Kalanick甘冒原始股權被稀釋的風險其實有不得已的苦衷。

因為Uber必須狙擊Lyft、Getaround這樣的創新公司，後者的業務形態決定了他們一旦獲得資本支持，就有可能用補貼爭奪和瓦解Uber的供應鏈，即使他們無法贏利。對此，深謀遠慮的Travis Kalanick採取了兩條對策：

一是通過不斷融資將資本市場與Uber結成利益共同體，打壓Lyft、Getaround的融資空間。迄今為止，Lyft的F輪估值只有25億美元，Getaround和Relayrides仍然無足輕重，Uber還特別注意引入戰略投資者，例如此前與網路的合作，主要是為了防止競爭對手突然獲得有力的渠道資源，在特定市場對Uber構成威脅，此前阿里參投Lyft即是信號；

滴順風車則有另一番野心，程維和柳青當然知道這個產品不可能贏利，而且是訂單越多、虧損越多的惡性循環，但滴滴通過引導加強了它的社交屬性，「相逢是一種默契，緣分妙不可言，希望你坐在副駕位置」，這樣的簡訊話術顯然試圖淡化服務的商業色彩，而渲染一種邂逅的氛圍。易到用車的周航曾經憧憬：司機和乘客不應該是冰冷的服務關系，而應該有良性的互動，司機可以被收藏，然後像老朋友一樣被時不時的翻出來。滴滴顯然正在實踐。

滴滴快車的產品屬性比較復雜，它雖然有效對沖了Uber的低價策略，但與滴滴的其他產品也存在雙手互搏，快車的另一個定位是傳統計程車的替代品，顯示出滴滴已經對整合現有計程車資源不抱希望，開始提前布局，但廣告文案強調低價並對計程車猛烈開火在最近嚴苛的大環境下顯得格格不入，直接導致了北京交通委的約談。

歸根結底，Uber和滴滴們「盡人事而安天命」的努力是否奏效，最終還是要由正在醞釀的專車新規來決定，假如這份新規真如目前所披露的那樣，堅持營運資質和私家車禁入兩大門檻，那麼互聯網出行市場很可能面臨重新洗牌。

8. uber公司靠什麼掙錢

個人覺得應該是先靠各種補貼佔領市場和用戶，然後等用戶固定後，就可以推出其他服務或者廣告了~這應該是現在的互聯網思維，佔領市場--獲取融資--上市--圈錢走人。。。。有點淺薄，望採納~

9. 優步的商業模式如何產生利潤

優步主要的盈利方式可以一種新型的融資方式。每一個用優步的客戶，在到達目的地後付錢，但司機師傅不是第一時間收到這筆錢，優步一周給所有司機結賬。這樣相當於所有客戶的錢都暫時存在了優步公司那裡。雖然說一個人沒多少錢，但是架不住數量和次數太多，相信一周的錢肯定是一個很大的數目，至少億元計量。這些錢優步公司通過金融手段可以變成更多的錢，所以分一部分利益出來，給司機和客戶做補貼，他公司自己還是大賺的。