豐田的融資方式

1. 豐田的經濟學是什麼

精益生產
精益生產又稱精良生產，其中「精」表示精良、精確、精美；「益」表示利益、效益等等。精益生產就是及時製造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。
它是美國麻省理工學院在一項名為「國際汽車計劃」的研究項目中提出來的。它們在做了大量的調查和對比後，認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用於現代製造企業的一種生產組織管理方式，稱之為精益生產，以針對美國大量生產方式過干臃腫的弊病。精益生產綜合了大量生產與單件生產方式的優點，力求在大量生產中實現多品種和高質量產品的低成本生產。
豐田生產方式又稱精細生產方式，或精益生產方式。

2. 貸款買豐田汽車為什麼豐田融資要收4000元

這應該是手續費，豐田金融本身是不收的，是4S店行為，我們以前是集團要求收的，按貸款比例收取。

3. 豐田汽車的發展模式

1 世界汽車工業發展模式的類型

世界汽車工業的總體發展模式可以歸納為三類：純進口消費型發展模式、產業依附型發展模式和產業主導型發展模式。

1.1 純進口消費型發展模式

純進口消費型發展模式主要是指許多中小國家沒有能力、條件來自主開發汽車工業，或者由於國家政策、市場潛力等其他因素，無需自主開發汽車工業，只能從其他汽車生產國家進口汽車來滿足國內市場的需求。

1.2 產業依附型發展模式。

產業依附型發展模式是指一個國家的汽車工業比較落後，只能靠引進一些汽車大國的先進技術，設備、管理、資金等來發展本國的汽車工業。他們通常採取與外資企業進行共同經營或外資主導型方式，重大決策問題由外資主導或者共同決策，風險共擔，利益共享。

1.3 產業主導型發展模式

產業主導型發展模式即通常所說的自豐開發、自主建設、自主生產、自主銷售。一切重大問題都是自主決定的。但自主不是搞自我封閉，同時也要對外開放，廣泛發展國際合作和交流。雖然有外資參股，但不影響企業主導地位的仍屬產業主導型模式。

2 汽車工業發展模式的形成因素

汽車工業發展模式的形成，決定於多種因素，而主要決定於三個因素。

2．1 發展汽車工業的能力和條件

任何產業的發展，都必須具有與之相適應的發展能力和條件。汽車工業的發展涉及的問題更多，要求具有更強的能力和更高的條件，包括廣泛的技術、巨額資金、相關工業的發展、遼闊的市場等。只有具備這種能力和條件，汽車工業才能得到較大發展。世界上有些國家如美國、日本、德國、法國、英國、義大利等國具有這種能力和條件，後來韓國也有這種能力和條件，因而能夠按產業主導型模式使汽車工業得到較大發展。而世界上許多國家不具備或不完全具備這種能力和條件時，要使汽車工業得到較大發展，則往往需要利用國外的能力，特別是國外的資金和技術，因此他們不得不採用產業依附型發展模式。特別是在發展中國家，由於普遍缺少發展汽車工業的能力和條件，前兩種模式被廣泛採用。

2．2 汽車市場競爭的需要

汽車工業是在激烈的競爭中求生存求發展的。汽車市場的競爭，對汽車工業模式的形成和發展產生了巨大推動作用。有些國家純進口消費模式和產業依附模式的形成，不是或不僅是缺乏發展汽車工業的能力和條件，而主要是汽車市場競爭的需要。譬如，美國三大汽車公司為了佔領歐洲汽車市場，在歐洲合資或獨資辦廠，推進了產業依附型模式在歐洲的形成和發展；比利時是歐洲一個小國，由於位處歐洲中部，有利於向周邊國家銷售汽車，福特、通用、大眾、雷諾等汽車公司紛紛在該國建廠或設置裝配點，使汽車產量達到百萬輛規模，推動了該國汽車產業依附型模式的發展；西班牙的汽車工業發展較快，其中一個重要原因是西班牙工資水平較低，有利於降低生產成本，提高市場競爭力，促使各大汽車公司相繼進入該國，使該國汽車工業的產業依附型模式得到發展；隨著世界汽車市場向發展中國家擴展，世界各大汽車公司正爭相進入發展中國家，必將使產業依附型模式在發展中國家得到進一步發展。

2．3 發展汽車工業的政策

各國發展汽車工業的政策，對汽車工業發展模式的形成和發展也具有重要影響。特別是各種模式都有可能使汽車工業得到發展時，發展政策就起著決定性的作用。以英國與法國為例，都具有很強的經濟實力和發展汽車工業的能力，可是，汽車工業發展模式卻不同。英國採取的是產業依附型模式，而法國卻是單一的產業主導型發展模式。這與英國採取對汽車工業鼓勵外資進入的政策，而法國對汽車工業採取限制外資進入的政策有很大關系。再以巴西與韓國為例，同屬發展中國家，發展汽車工業時都缺少資金和技術，卻採用了完全不同的發展模式。區四發展汽車工業時，鼓勵外資興辦獨資汽車企業，並為外資進入制定了各種優惠政策，從而使得巴西汽車工業按照產業依附型發展；韓國發展汽車工業時，韓國政府明確提出要建立自主開發的汽車工業，從而使韓國汽車工業沿著產業主導型模式發展。

3 世界主要汽車生產國發展模式的對比分析

不同國家在不同時期，根據自己的能力、條件和政策，可能選擇不同的發展模式。世界主要汽車生產國的發展模式分別比較如下。

a) 美國：二戰前，美國汽車工業為產業主導型發展模式。通用、福特、克萊斯勒三大汽車公司都是按照這一模式建立和發展起來的。二戰後，雖然歐洲、日本汽車工業得到了迅猛發展，並先後進入美國獨資或合資辦廠，建立了美國大眾、美國本田、美國日產、美國豐田等汽車公司，但這些汽車企業所生產的汽車產量也只佔美國總產量的 1 ／ 5 ，因此，美國的發展模式也應是產業主導型發展模式。

b) 德國：包括戴姆勒一賓士汽車公司、大眾汽車公司、寶馬汽車公司等主要汽車公司都是按產業主導型模式建立和發展的。同時，美國福特和通用汽車公司先後進入德國，通過收購德國汽車公司，建立廠德國福特、德國通用 ( 歐寶 ) 汽車公司，使產業依附型模式也得到發展。形成了產業主導型模式與產業依附型模式相結合的格局，日前相互產量之比為 7 ： 3 。

c) 英國：英國汽車工業發展初期，以產業主導型模式為主，著名的奧斯汀、羅浮等汽車公司均是按照這一模式建立和發展的。同時，美國福特、通州汽車公司進入英國，建立英國福特、英國通用汽車公司，推進了產業依附型模式的發展。 20 世紀 50 年代以來，奧斯汀汽車公司並入羅浮汽車公司，而羅浮汽車公司又為寶馬汽車公司兼並，同時法國、日本各汽車公司相繼進入，先後建立了英國標致、英國日產、英國本田、英國豐田等汽車公司，從而使英國汽車工業由產業主導型模式為主轉變為產業依附型模式為主。

d) 法國和義大利：法國和義大利基本相同。雖然在汽車工業發展過程中，曾有外國企業進入，但規模很小，沒打得到發展。其汽車工業的發展基本是採用單一的產業主導型模式，法國標致 — 雪鐵龍汽車公司、雷諾汽車公司均是按這一模式建立和發展的。義大利菲亞特汽車公司也是這一模式建立和發展的。雖然美國通用汽車公司與菲亞特公司開展合作，相互佔有 — 定股份，但並未改變其產業主導模式的格局。

e) 日本：日本發展汽車工業初期，採取產業主導型發展模式。二戰後，日本經濟處境困難，日本豐田、日產等汽車公司均按照產業主導型模式發展。 20 世紀 70 年代以來，隨著日本開放資本市場，各公司為了提高競爭力，佔領國際市場，先後有通用、福特、雷諾等汽車公司的資本進入日本各汽車公司。但是並未改變日本汽車工業按產業主導型模式發展的格局。

f) 韓國：多年來，韓國汽車工業堅持推行產業主導型模式。韓國現代、大宇，起亞三大汽車公司均是按照這一模式建立和發展的。雖然當時韓國尚不具備自主發展汽車工業的能力，但是韓國採取廠一系列政策措施，千方百計提高基對汽車行業的自主能力，同時限制外資的進入，終於形成廠產業主導型發展汽車工業的格局。

g) 加拿大、巴西、墨四哥：這三國採取的汽車工業發展模式相似，均屬於產業依附型模式。美國三大汽車公司分別在加拿大建立了汽車分公司，成為加拿大汽車工業的主體。 20 世紀 90 年代以來，又有本田、豐田、現代等汽車公司進入加拿大，使加拿人產業依附型模式得到進一步發展。福特、通用、大眾、戴姆勒一賓士、菲亞特、豐田等汽車公司先後進入巴西，在巴西獨資建立分公司，使巴西汽車工業沿著產業依附型模式發展。通用、福特，克萊斯勒、大眾、日產等汽車公司也先後進入墨西哥，在墨西哥獨資建立分公司，使墨西哥汽車工業也沿著產業依附型模式發展。

4 我國汽車工業發展模式的選擇

4．1 我國汽車工業發展模式的形成和變化

改革開放以前，我國汽車工業是沿著產業主導型模式發展的，但是其自主能力在不同時期有所不同，隨著汽車工業的發展逐步提高。

在汽車工業發展初期，在自主的原則下，主要依靠前蘇聯的技術，譬如第一汽車製造廠，其產品技術及生產裝備技術均來自前蘇聯。而到建立第二汽車製造廠時，我國的自主能力顯著提高，主要技術均來自國內，產品自主開發，工廠自行設計，生產裝備自給率達 80 ％以上。由於我國技術與管理落後、資金與人才欠缺，且幾乎處於封閉發展狀態，因此制約了我國汽車工業的進一步發展。
改革開放以來，我國汽車工業發展模式開始發生變化，主要表現在兩方面：一是從封閉型轉為開放型。加強了與國外汽車公司的合作和交流，廣泛引進國外先進技術二是採用合資、合營的方式，建立了一系列合資汽車企業。特別是轎車企業，基本上按產業依附型模式建立起來的。如上海通用、上海大眾、一汽 — 大眾、廣州本田等。因此，我國汽車工業現有發展模式應是產業主導型與產業依附型相結合的格局，其中商用汽車如解放、東風等以產業主導型模式為主，而轎車以產業依附型模式為主。

4．2 我國汽車工業發展模式的選擇

我國是世界大國， 40 多年的汽車工業歷史意味著我們只能在後兩種模式上做出選擇。走產業依附型道路，易行，政府負擔輕，短期效益可觀，但缺乏控制權的發展必然帶來長期被動。我國的產業結構不同干英國和拉美地區的國家，以汽車為支柱的製造業是重中之重，一旦依附於別人，經濟安全就難以保證。同時，亞洲不同於北美自由貿易區、歐洲共同體，復雜的國家利益與歷史原因，使中國必須保持支柱產業的相對獨立和主動權。 20 世紀 80 年代，我國把汽車工業作為支柱產業進行規劃， 20 世紀 90 年代，我們確立了汽車工業的支柱地位。 「 十五規劃 」 中明確規定：我國要 「 大幅度提高城鎮居民汽車普及率 」 ，這明顯是把產業支柱交給中國汽車工業，歷史必然地讓汽車工業擔負起振興中國經濟的重任。具有十分之一效益貢獻規律和 2 ． 5 倍產業關聯帶動效應的汽車工業，理應成為當代中國實現跨越式發展、走向世界的主導型產業。事實上，成功的機會就在眼前。百年汽車工業壽命周期曲線表明，現代汽車工業正處在新一輪轉換時期。面對增速趨緩甚至下降的世界汽車工業，一些跨國大公司正在進行一場科技大創新、市場大爭奪的競爭。這為我國汽車工業的成功發展提供了難得的有利機會：傳統技術向微電子技術、新材料、新能源等高新技術集成轉換中的技術突破機會；外國公司對巨大的傳統汽車工業投入成本的顧慮帶來的新一代產品投放延遲的時間機會；外國現有技術與國內市場需求部分錯位的市場供應空缺機會；我國汽車工業水平與國民消費水平相適應的市場進入機會。

所以，根據橫向國際比較和縱向發展研究，筆者認為中國汽車工業應正視現實、把握未來、抓住機遇、發揮優勢，走自土發展、螺旋式推進的道路。重要的是，政府再不要彷徨 (20 世紀 80 年代的猶豫不決造成 「 散、亂、差 」 的惡果 ) ，應果斷地承擔起應該承擔的責任，堅定不移執行汽車支柱產業政策，盡管任重道遠，但前景光明。

4．3 我國汽車工業實行產業主導型模式的戰略步驟

中國汽車工業雖然經過 40 多年的發展，打下了一定的基礎，但迄今為止仍處於幼稚階段。美國和歐盟汽車工業產值占國民生產總值的 10 ％左右，我國卻在 1 ％左右，與發達國家存在很大的差距，要想住短期內趕超他們幾乎是不可能的事情。因此，我們必須腳踏實地，在國家政策的扶持下，實施 「 國家汽車創新工程 」 ，著眼於汽車工業的自主開發，抓住汽車工業轉型換代的契機，搶佔新一代汽車工業發展的制高點，走汽車工業產業主導型道路，才能在不久的將來，讓中國的汽車工業得到質的飛躍，成為中國工業參與國際競爭的主導產品。

中國汽車工業走主導型道路不是一蹴而就的事情，它必須經過二個階段。

a) 過渡階段

這段時期大約為 2001—2010 年。從 20 世紀 80 年代中期開始，國內汽車工業改革開放，引進外資，引進技術，促進了汽車產業產品、生產、技術和管理水平的提高。但中國汽車工業 「 散、亂、差 」 的問題始終沒有得到解決，這幾年成了制約中國汽車工業進一步發展的首要障礙。不首先解決這個問題，其他問題就難以解決。

因此，在過渡階段，我國汽車工業應走引進外資和資產重組相結合的道路。我國已成功加入 WTO ，我國國家產業政策的干涉作用將日益減弱，國際競爭將日趨激烈，中國汽車工業為應對全球化的挑戰，必須走國際化道路，面對這種激烈的競爭，我國大多數中小企業將無力支撐，即使實力較強的大型汽車企業也難以孤軍奮戰。因此，為開拓生存空間和發展空間，按照比較優勢和 「 有所為，有所不為 」 的原則，積極、合理、有效地利用外資，大力推進國內企業之間以及國內企業與國外企業特別是國際上一流的大公司、大集團的合作與聯盟，苦練內功，不斷增強技術創新和產品開發能力，優化產業組織結構，加快產品結構調整和升級，為我國汽車工業走產業主導型道路打下堅實基礎。

b) 自主開發階段

從 2010 年左右以後，隨著以一汽、東風、上汽為中心的中國三大汽車集團的形成，以及一些國產化率非常高的汽車企業的建立和發展，我國的汽車工業將先後自主開發出多種車型，包括車身、底盤、發動機等各個系統以及各類零部件，並達到國際先進水平，產品的國內市場佔有率超過 80 ％，並有大量出口，那時將表明我國的汽車工業已進入產業主導型發展模式。

中國汽車工業走主導型發展模式，有一個重要的前提條件中國汽車工業的發展需要政府的扶持，國家需要實施 「 國家汽車創新工程 」 。

歷史證明，在汽車工業發展的初期都要政府扶持汽車企業的發展，凡是政府在發展初期採取正確的扶持政策，該國的汽車千業往往能較健康地發展，成功的例子有日本和韓國。相反，巴西在汽車工業發展初期任由進口車湧入，不注意培植國內廠家，使得巴西汽車工業發展受阻。發展中國家汽車工業發展一般都會經歷從保護到開發、從汽車組裝到國產化再到自主開發的過程。各國在汽車工業發展的過程中採取何種政策，會直接影響汽車工業發展的過程。如日本汽車工業從零開始，發展到批量生產用了 15 年的時間，韓國用了 18 年時間，台灣則用了 23 年的時間。這與政府對汽車工業的扶持政策有著直接的關系。

4. 豐田生產方式理念是什麼

豐田生產方式有八個基本理念：
1.「利潤源泉」理念：通過不斷地降低成本來提高利潤。
2.「暴露問題」理念：非常強調問題的再現化。即將潛伏著的問題點全都暴露出來，以便進一步改
善。
3.「遵守標准」理念：推出「標准作業」制度。並要求「標准作業」必須由現場直接管理者親自製
作，確保「標准作業」的可行性和實效性。
4.「以現場為主」的理念：三現原則。
5.「持續改善」理念：有十項改善精神守則。
6.「人本化」理念：主要反映在「多能工制度」上。
7.「團隊」理念：強調生產就如同音樂，有旋律（物流）、有節拍（均衡生產）、還有相互之間的
和諧（標准作業），而這些是要靠一支訓練有素、協調一致的樂隊（團隊）來保證的。
8.「職能化」理念：主要反映在「不良品不轉入後工序」原則的落實。

5. 豐田汽車公司的業務流程是什麼

豐田式生產管理(Toyota Management) ，或稱 豐田生產體系（Toyota Proction System，TPS） 由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創建，是豐田公司的一種獨具特色的現代化生產方式。它順應時代的發展和市場的變化，經歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發展成為今天這樣的包括經營理念、生產組織、物流控制、質量管理、成本控制、庫存管理、現場管理和現場改善等在內的較為完整的生產管理技術與方法體系。 精益生產( Lean Proction)管理是美國麻省理工學院給豐田式生產管理的名稱。 豐田生產方式又稱 精細生產方式 ，或 精益生產方式 。 豐田式生產管理哲理的理論框架 豐田式生產管理哲理的理論框架包含「一個目標」、「兩大支柱」和「一大基礎」。 「一個目標」 是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意。 「兩大支柱」 是准時化與人員自主化。 准時化(JIT-Just in time)生產。 即以市場為龍頭在合適的時間、生產合適的數量和高質量的產品，JIT需要以拉動生產為基礎，以平準化(Leveling System)為條件。所謂拉動生產是以看板管理為手段，採用「取料制」即後道工序根據「市場」需要進行生產，對本工序在製品短缺的量從前道工序取相同的在製品量，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產一件產品。平準化是指工件的被拉動到生產系統之前要進行人為的按照加工時間、數量、品種進行合理的搭配和排序，使拉動到生產系統中的工件流具有加工工時上的平穩性，保證均衡生產，同時在品種和數量上實現混流加式運動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應和滿足功能。 人員自主化 是人員與機械設備的有機配合行為。生產線上產生質量、數量、品種上的問題機械設備自動停機，並有指示顯示，而任何人發現故障問題都有權立即停止生產線，主動排除故障，解決問題。同時將質量管理溶入生產過程，變為每一個員工的自主行為，將一切工作變為有效勞動。 「一大基礎」 是指改善(Improvement)。改善是豐田式生產管理的基礎。這里的改善是指這樣的含義： ①從局部到整體永遠存在著改進與提高的餘地。在工作、操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。 ②消除一切浪費。豐田式生產管理哲理認為不能提高附加價值的一切工作(包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多餘的動作，不良品的返工等)都浪費。這些浪費必須經過全員努力不斷消除。 ③連續改善 (Continuous Improvement)是當今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依託，對生產與管理中的問題，採用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。 豐田式生產管理的關鍵原則 豐田式生產管理的關鍵原則歸納如下： 一、建立看板體系(Kanban system)。 就是重新改造流程，改變傳統由前端經營者主導生產數量，重視後端顧客需求，後面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比方零件需要多少，何時補貨，亦即是「逆向」去控制生產數量的供應鏈模式，這種方式不僅能節省庫存成本(達到零庫存)，更重要是將流程效率化。 二、強調實時存貨(Just In Time)。 依據顧客需求，生產必要的東西，而在必要的時候，生產必要的量，這種豐田獨創的生產管理概念，在80年代即帶給美國企業變革的思維，現已經有很多企業沿用並有成功的案例。 三、標准作業徹底化。 他們對生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規范，例如裝個輪胎、引擎需要幾分幾秒鍾。但這並不是說標準是一成不變的，只要工作人員發現更好更有效率的方法，就可以變更標准作業，目的在於促進生產效率。 四、排除浪費、不平及模糊等。 排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、運搬或其他資源。即排除生產現場的各種不正常與不必要的工作或動作時間人力的浪費。這是豐田生產方式最基本的概念。 五、重復問五次為什麼。 要求每個員工在每一項任何的作業環節里，都要重復的問為什麼(Why)，然後想如何做(How)，以嚴謹的態度打造完美的製造任務。 六、生產平衡化。 豐田所謂平衡化指的是「取量均值性」。假如後工程生產作業取量變化大，則前作業工程必須准備最高量因而產生高庫存的浪費。所以豐田要求各生產工程取量盡可能達到平均值，也就是前後一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產浪費。 七、充分運用「活人和活空間」。 在不斷的改善流程下，豐田發現生產量不變，生產空間卻可精簡許多，而這些剩餘的空間，反而可以做靈活的運用；相同人員也是一樣，例如一個生產線原來六個人在組裝抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為「活人、活空間」即鼓勵員工都成為「多能工」以創造最高價值。 八、養成自動化習慣。 這里的自動化不僅是指機器系統的高品質，還包括人的自動化，也就是養成好的工作習慣，不斷學習創新，這是企業的責任。這點完全如松下幸之助所說：「做東西和做人一樣」，通過生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，成立學苑讓人員的素質越來越高，反應越快越精確。 九、彈性改變生產方式。 以前是生產線上(line)作業方式，一個步驟接著一個步驟組裝，但現在有時會視情況調整成幾個員工在一作業平台(Cell)上同時作業生產。NEC的手機製造工廠，因為需同時生產二十幾種款式手機，所以激活機器人並無法發揮效率，他們就採用上述方式，一桌約三、四個員工作業，來解決現場生產問題。

6. 豐田生產方式的成功的三大支柱是

豐田式生產管理
一、成本中心型
售價=成本+利潤
二、售價中心型
利潤=售價-成本
三、利潤中心型
成本=售價-利潤
具體可以參考網路文庫《豐田生產方式的解讀》

7. 豐田生產方式的介紹

《豐田生產方式》是2006年中國鐵道出版社出版的圖書，作者是豐田汽車公司前副社長大野耐一先生最經典的作品。該書系統揭開了豐田公司卓越的秘密，涵蓋其准時化（Just In Time、JIT）、自動化、看板方式、標准作業、精益化等生產管理的各種理念。大野耐一被稱為「日本復活之父」和「生產管理教父」。他所創造的豐田生產方式，是對曾經統治全球工業的福特式生產方式的重大突破，在全世界產生了深遠的影響。概書涵蓋了及時化、自動化、看板方式、標准作業、精益化等生產管理的各種理念。它堪稱是豐田核心競爭力的最權威作品，也是全球生產管理的最為重要的標桿，成為國際通用的企業教科書。

8. 豐田生產方式包括什麼

豐田生產方式（TPS）是提高企業生命力的一整套概念和方法的體系。它是豐田公司通用的製造方法，其基本思想是「徹底杜絕浪費」，通過生產的整體化，追求產品製造的合理性以及品質至上的成本節約。
1979年，《豐田生產方式》這本書就已出版，本書是豐田汽車公司前副社長大野耐一先生最經典的作品，系統揭開了豐田公司卓越的秘密，涵蓋其及時化（JIT）、自動化、看板方式、標准作業、精益化等生產管理的各種理念。
大野耐一被稱為「日本復活之父」和「生產管理教父」。他所創造的豐田生產方式，是對曾經統治全球工業的福特式生產方式的重大突破，在全世界產生了深遠的影響。本書涵蓋其及時化、自動化、看板方式、標准作業、精益化等生產管理的各種理念。它堪稱是豐田核心競爭力的最權威作品，也是全球生產管理的最為重要的標桿，成為國際通用的企業教科書。

9. 豐田管理模式的管理模式

由此看來，豐田管理模式並不是因為其獨特的日本文化而難以為其他國家的企業所學習，之所以存在管理方法難以移植的情況，主要原因在於參觀者所看到的豐田管理模式只是其外在的東西，諸如它的活動、連接和生產流等都是較為固定、甚至死板的東西，但是，在這些看似簡單的活動和流程後面，卻蘊含著豐田公司巨大的柔性和適應性，正是這些看似簡單、卻頗具柔性的管理特點，造就了豐田公司舉世矚目的經營業績，也使得他的柔性化生產管理方式--TPS（Toyota Proction System）成為管理中的精髓，並使大規模定製模式下的敏捷產品開發和生產成為現實。以下從縱（歷史發展）、橫（管理特點）兩個方面來揭示豐田公司JIT管理的奧秘。
Just in Time的具體體現
日本汽車工業從其起步到今天經歷了一個技術設備引進對國產化→建立規模生產體制→高度成長→工業巨大化→強化國際競爭力→出口增大對全球戰略這樣一個過程。但是，從一開始的技術設備引進階段，日本汽車工業就沒有全部照搬美國的汽車生產方式。這其中除了當時的日本國內市場環境、勞動力以及二次世紀大戰之後資金短缺等原因以外。一個很重要的原因是，以豐田汽車公司副總裁大野耐一等人為代表，他們從一開始就意識到了，美國汽車工業的生產方式雖然已很先進，但需採取一種更靈活，更能適應市場需求的能夠提高產品競爭力的生產方式。
在20世紀後半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對質量的要求也越來越高，隨之給製造業提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產，否則的話，生產過剩所引起的只是設備、人員、庫存費用等一系列的浪費，從而影響到企業的競爭能力以至於生存。
在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式即准時生產（Just In Time，簡稱JIT）。
JIT生產方式的基本思想是只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。JIT的基本思想是生產的計劃和控制及庫存的管理。
JIT生產方式以准時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然後對設備、人員等進行淘汰、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即准時生產。它將傳統生產過程中前道工序向後道工序送貨，改為後道工序根據看板向前道工序取貨，看板系統是JIT生產現揚控制技術的核心，但JIT不僅僅是看板管理。
JIT具體目標：
1．廢品量最低（零廢品）。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。
2．庫存量最低（零庫存），JIT認為，庫存是生產系統設計不合理、生產過程不協調、生產操作不良的證明。
3．准備時間最短（零准備時間）。准備時間長短與批量選擇相聯系，如果准備時間趨於零，准備成本也趨於零，就有可能採用極小批量。
4．生產提前期最短。短的生產提前期與小批量相結合的系統，應變能力強，柔性好。
5．減少零件搬運，搬運量低。零件送進搬運是非增值操作，如果能使零件和裝配件運送量減小，搬運次數減少，可以節約裝配時間，減少裝配中可能出現的問題。
6．機器損壞低。
7．批量小。
JIT對產品和生產系統設計考慮的主要原則：
1．在當個產品壽命周期已大大縮短的年代，產品設計應與市場需求相一致，在產品設計方面，應考慮到產品設計完後要便於生產。
2．盡量採用成組技術與流程式生產。
3．與原材料或外購件的供應者建立聯系，以達到JIT供應原材料及采購零部件的目的。
在JIT方式中，試圖通過產品的合理設計，使產品易生產，易裝配，當產品范圍擴大時，即使不能減少工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：（1）模塊化設計；（2）設計的產品盡量使用通用件，標准件；（3）設計時應考慮易實現生產自動化。
JIT的基礎之一是均衡化生產，即平均製造產品，使物流在各作業之間、生產線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。為達到均衡化，在JIT中採用月計劃、日計劃，並根據需求變化及時對計劃進行調整。
JIT提倡採用對象專業化布局，用以減少排隊時間、運輸時間和准備時間，在工廠一級採用基於對象專業化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動，減少通過時間；在流水線和工作中心一級採用微觀對象專業化布局和工作中心形布局，可以減少通過時間。
JIT可以使生產資源合理利用，包括勞動力柔性和設備柔性。當市場需求波動時，要求勞動力資源也作相應調整。如需求量增加不大時，可通過適當調整具有多種技能操作者的操作來完成；當需求量降低時，可採用減少生產班次、解僱臨時工、分配多餘的操作工去參加維護和維修設備。這就是勞動力柔性的含義；而設備柔性是指在產品設計時就考慮加工問題，發展多功能設備。
JIT強調全面質量管理，目標是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，並設法解決問題，JIT中還包含許多有利於提高質量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質量問題可以及早發現等。
JIT生產管理方式在70年代末期從日本引入我國，長春第一汽車製造廠最先開始應用看板系統控制生產現場作業。到了1982年，第一汽車製造廠採用看板取貨的零件數，已達其生產零件總數的43%。80年代初，中國企業管理協會組織推廣現代管理方法，看板管理被視為現代管理方法之一，在全國范圍內宣傳推廣，並為許多企業採用。
在我國的汽車工業；電子工業、製造業等實行流水線生產的企業中應用JIT，獲得了明顯效果，例如第一汽車製造廠、第二汽車製造廠、上海大眾汽車有限公司等企業，結合廠情創造性地應用JIT，取得了豐富的經驗，創造了良好的經濟效益。
JIT以訂單驅動，通過看板，採用拉動方式把供、產、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在製品大為減少，提高了生產效率，這一生產方式在推廣應用過程中，經過不斷發展完善，為日本汽車工業的騰飛插上了翅膀，提高了生產效率。這一生產方式亦為世界工業界所注目，被視為當今製造業中最理想且最具有生命力的新型生產系統之一。
二、看板方式管理方法
以往日本汽車生產商從各自獨立的公司那裡獲得零部件，而單個企業內部的縱向聯系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個問題民主高度相互信任和尊重的基礎上，豐田公司同它們的零部件供應商建立了牢固的協作關系，這種作關系主要依靠交叉管理、相互融資、技術轉移和規定作業區來維系，所以，看板和及時供應等管理方法能在供應商中到採用。其結果合理的生產流水線的安排減少了運輸費用，使運輸中造成的損失減少到最低程度，並大幅度降低了必要的庫存作備。在看板制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前幾個小時才生產出來，免去這些庫存也就暴露了人員過多、人員不足及機器效率低等早就存在的問題，並加以糾正。以上這些管理上的變革產生的效果是驚人的，豐田汽車每售100輛因質量問題受到申訴的數量從1969年的4．5次下降到1973年的l．3次，生產效率也大為很高。
三、TPS的管理方法與精髓
豐田管理的一個主要思想就是在保持穩定質量的同時，能夠使生產能及時反映市場的變化，並在逐步改善提高的基礎上，最大限度地降低成本。而這種指導思想反映在豐田的發展戰略上，就表現為不盲目地進行擴張，或步其他企業的後塵，匆匆進入某一市場，而是穩扎穩打，在充分了解市場和建立起自己完整的供應體系或競爭力後，再當機立斷地進入海外市場，無論是他進入美國市場，還是後來進入亞洲，包括中國市場，都表現為這一特點。當然，豐田公司獨特的經營管理意識不僅反映在它的發展戰略上，更反映在它的日常管理上，為了全面揭示豐田的管理藝術，特別是以JIT為重要內容的TSP，下面將從4個方面來介紹他的現場作業管理，從中可以使我們對它的JIT有著更深入的了解。
1．員工該如何工作
豐田公司的管理思想中認為，要想實現及時化、質量穩定的生產，就必須從作業活動的細微之處抓起，把所有的工作分化為一個一個相互銜接的流程，並規定好各流程的作業內容、所處的位置、作業時間和作業績效。例如，在汽車座椅的安裝活動上，螺絲的安裝都是以同樣的順序進行，安裝的時間也是規定好的，甚至連上螺絲的扭矩也被規定得清清楚楚。這種精確的管理方法不僅僅運用在重復性的生產活動中，同時也被運用在企業的所有活動中，無論是職能型的活動，還是管理活動也都如此。這一管理方法表面上看起來非常簡單，但事實上並不是所有的企業都能做到。
以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，簡稱美國豐田汽車工廠）廠中安裝前座椅為例，操作人員被要求從紙板箱中取出4顆螺絲，然後安裝在汽車上，扭緊，然後在計算機中輸入一個代碼，以表明整個作業已經無暇疵地完成，再等待下一輛汽車的安裝。新手往往由經驗豐富的老工人手把手地教，當新手遇到任何困難和問題時，如沒有扭緊螺絲或忘記輸入代碼時，老工人就會立刻幫助他們。上述管理現象看上去並不十分復雜，但事實上並不這么簡單。如果作業現場存在大量新手時，往往會比經驗豐富的工人表現出更多的作業差異性，從而使得質量變得不穩定，如有的操作員可能先安裝前面的螺絲，再安裝後面的螺絲，而有的可能正好相反；有的先安裝好全部螺絲後再扭緊，而有的邊上螺絲邊扭緊，這種作業上的差異性必然會產生低生產率和高成本，而且更為重要的是，作業上的差異性必然阻礙相互的學習和改善。為了防止這種狀況出現，豐田公司制定了精細、完善的流程和步驟，所有員工無論新手還是經驗豐富的員工都必須遵守，並且任何偏離行為也能夠及時被發現。
例如，前座椅的安裝被分解為7道工序，被安裝汽車在流水線上均速、順序地通過操作人員，整個工序的時間為55秒。如果一個工人在第4道工序舊裝前座椅螺絲）之前去做第6道工序（安裝後座椅螺絲），或者40秒之後還在從事第4道工序作業（一般第4道工序要求在31秒完成），這說明這個工人的作業違背了規定。為了能及時發現這種狀況並加以糾正，豐田公司精確計量了流水線通過每道工序的時間和長度，並按通過的時間和長度在作業現場標上不同顏色的作業區，如果工人在超過的作業區仍然實施上一道工序的工作，則檢測人員就能夠很容易地發現，並及時加以糾正，防止員工再出錯。除了生產作業外，其他管理工作（如人員培訓、建立新模型、更替生產線、設備遷移等）也都是按這種方法進行，像設備遷移（即將設備從一個地方搬運、安裝到另一個地方）被分解為14個活動，每個活動的內容、時間、順序也都是規定好的。
值得指出的是，豐田公司的這種管理方法與傳統泰勒制的管理有本質區別，後者是一種由上而下的作業管理方法，不重視基層作業人員的主動性和積極性，管理上具有僵直性。而豐田管理方法則不同，它是一種由下而上的管理，各項作業流程的規定、實施和監督都是由現場作業人員通過相互討論、學習而形成的，因此，具有管理上的柔性。這樣不僅確保了作業人員的積極性，而且比泰勒制管理更能夠及時發現問題、解決問題，這也正是JIT的核心要素。具體講，在制定各項流程時，管理者不是硬性制定製度，而只是向大家提出問題，要求大家對各種問題進行探討和尋找解決的方法，通常這些問題是：這項工作該如何做？如何知道你在做正確的事？你怎樣知道產出沒有任何瑕疵？有了問題該如何處理？顯然，這些問題能促使每一位員工深入思考他所面對的工作，並通過學習將之完善。
2．員工如何溝通和連接
在人際溝通與聯系方面，豐田公司的管理觀念強調的是，任何溝通與連接必須是規范、直接的。首先在規范性要求方面，無論是人員、產品與服務的形式、數量、每個顧客所要求的具體條件以及提供的時間、地點等等都無一例外地要求明確，這樣在供應商與顧客之間、各流程之間就不會存在灰色地帶。例如，當一個工人需要某種零件時，供應商交付的時間都必須是確定的；同樣，當某個流程需要幫助時，必須明了誰將提供這種幫助、該如何幫助以及以什麼樣的形式進行等。這里的關鍵是如何防止人們在互動式行為時所表現出來的行為上的差異性，仍然以座位安裝為例，當作業人員需要新的一盒塑料螺套時，他將以看板的形式向供應商提出要貨請求，這種薄板狀的看板上標明有零件的代碼和數量，以及供應商的地址和作業人員的姓名，在豐田公司，看板和其他設施如指示燈起到了連接供應商和顧客的紐帶作用。通過這種連接手段，任何零部件都是在必要的時間、以必要的數量傳遞給特定的作業人員。不僅如此，甚至作業小組的成員數都是按照預期問題發生的狀況、需要支持的程度以及團隊領導者所需要的技能和能力來決定的。
豐田公司在流程連接的管理上，還有一個重要的特點，即非常強調連接的直接性。在傳統的企業中，作業現場向供應方提出要貨請求往往要經過一個媒介，即通過管理監督人員來執行，而這必然帶來時間上的延誤和責任的模糊，豐田公司認為這種管理方式所產生的結果是每個人對問題的解決相互推倭，沒有一個人承擔責任。因此，TSP規定任何請求都必須在規定的時間內解決問題。一般來講，當作業人員遇到問題需要幫助時，指定的助手必須立即響應，並在一個作業周期內解決問題。例如，如果一個工人安裝前座位需要55秒鍾，那麼，對於操作人員問題的回復和解決也必須在55秒內完成，假如55秒內沒有能解決上述問題，則說明在顧客和供應之間的連接上存在著不完善的地方，例如發出的信號模糊不清、指定的助手忙不過來，或者缺乏解決問題的能力等等，通過對這些問題的再解決，不斷促使流程的規范化和柔性化。
3．生產線該如何構建
在豐田公司，所有生產線的構築都必須保證產品或服務能沿著簡單、特定的線路流動，流程不能隨意變動，除非整個生產線需要重新設計，原則上產品流程不能有更改、交叉、迴流等各種現象。仍以汽車座椅安裝員的工作為例，當需要更多的塑料螺栓蓋時，他向負責提供螺栓蓋的物料供應員要貨，該供應員直接再向特定的螺栓蓋工廠訂貨，與此同時，螺栓蓋工廠再將要貨請求告知工廠的運輸部門。像這樣整個流水線有機地聯繫到了一起，從塑料螺栓蓋工廠、經注模公司到豐田公司形成了一個完整的供應鏈。
這種管理的關鍵是整個生產流水線都是明確規定好的。無論是設備、作業方法、環節，還是人員都是如此，所以，如果由於某種原因造成特定的人員或特定的設備不能及時到位，則豐田公司就認為流程出現了問題，需要重新設計。
還有一個值得指出的問題是，盡管每個產品都是沿著預先設計的流程和工藝進行生產的，但是這並不意味著每個生產流程只生產一種產品。相反，豐田公司的整個流程非常注重生產的柔性化，可以說，他要比其他任何企業都能使生產線適應多種規格產品的生產。除了生產流程外，豐田公司的服務流程設計也是如此，例如現場操作人員需要幫助時，就會有特定的人員予以支援，如果該人員仍然不能實現支持或他本身需要進一步支持時，又有一個指定的人員會出現在現場，就這樣，整個服務流程從基層操作人員到管理人員都是預先設計好的，不允許服務流程出現中斷。
4．如何改進
任何管理系統或作業流程都是不斷完善、進步和提高的，豐田公司也不例外。但是發現問題只是提高效率的第一步，只有真正的計劃和實行才能使這種願望轉化為現實，這就涉及到如何去改變、誰來負責這種變革等問題。豐田公司在這方面會明確地告知執行者如何去做，而不是希望他們通過個人的經驗去實施提高，換句話說，任何生產行為或流程的改變都必須在一個指導者的指導下，從基層開始，按照科學的辦法來進行。
（一）人們是如何意識去改善
為了清晰、明了地探析豐田公司是如何促使人們意識去改善生產和作業流程的，這里以豐田集團中的一個企業--相先精機公司（Aisin Sebo）為例來加以說明。相先精機公司主要為豐田公司生產諸如動力傳動裝置這樣的復雜汽車零部件，1986年，該公司在某個工廠建立了一條新型氣墊生產線，以充分地提高勞動生產率，實施以後效果顯著，生產品種數從原來的200種增加到850種，生產能力從原來每天生產160個增加到550個，生產效率提高了1倍，他們之所以能取得這樣的效果，是與他們積極、有效的指導員工如何改善作業大有關系。原來每個員工只對他們自己的標准化作業負責，並不富有解決問題的職責。此後，公司專門派了一個指導員來指導員工的工作，告訴他們如何運用科學的辦法來改善作業流程。例如，有這么一個場景，在該工廠中有一個工作小組正在從事合理化的流程再造，以縮短特定生產線的前置時間，工作小組首先向豐田公司供應商支持中心（TSSC）的主任描述他們是採取哪些步驟生產出產品，並發現了在進行零部件轉換生產時會有什麼問題，他們的針對性解決方案是什麼，其結果原來的15分鍾的轉換時間，縮短到了7分半鍾，比目標值5分鍾僅僅多了1分半鍾。但是，衛工記的主任卻提出為什麼原來5分鍾的目標不能實現，對此，工作小組的成員大吃一驚，因為在他們的努力下，前置時間整整縮短了一半。事實上，TSSC主任的問題是在提醒工作小組在合理化的過程中會不會存在忽視和遺漏的問題，從而放棄了更多、更大的改善。對TSSC主任的問題，工作小組的人員提出了各種各樣的理由，如機器的復雜性、技術困難以及設備升級的成本問題等等，對於這些理由，TSSC的主任又反問了很多問題，從而促使工作小組去深入思考那些他們認為既定事實、不可更改的觀念和做法，諸如螺絲是不是一定要四個？可不可能存在兩條線的同時轉換？生產線轉換中的各種步驟是不是一定必要？有些流程是不是能壓縮或消除？顯然，TSSC主任的問題並不是指工作小組的努力是失敗的，而是提醒他們可能沒有充分、深入地考慮各種問題和假設，並且說明預期目標沒能實現有可能存在還沒有完全規范化、模糊的地方。
（二）誰負責改善
在誰負責改善這個問題上，TSP將責任明確到人，一般一線工人對他們自身的工作負有不斷改進的責任，與此同時，監督者為他們提供幫助和指導。如果有時在業務流程上出現了差錯，則在指導者的幫助下共同解決問題。當變更是在大規模範圍內開展時，TSP保證建立一個改善小組，該小組包含所有與流程操作和管理相關的人員。例如，在相先精機的氣墊工廠，工廠的主管負責將生產線從3條削減為2條，他不僅僅是為這種變革提供政策和指導性的意見，同時必須監督和保證從支線到最後總裝線所有流程的順利運轉，所以，業務流程的改善是一個貫穿企業上下的工作，這樣不僅改善工作是徹底有效的，同時每個人都可以通過這種改善過程相互學習，不斷提高自身的問題解決能力。當然，在促使企業全體人員從事改善的行為時，TSP非常注重每個人的改進目標必須是明確、清晰的，從總體上看，任何流程的改善所要達到的理想目標是：
無差錯；
能在要求的時間傳遞；
能適應各種要求，根據需求供應；
能及時傳送；
能在沒有任何原材料、人力、能源和其他資源浪費的基礎上生產；
能在一個舒適的物質、情感和作業環境中工作。
豐田生產方式由四個部分構成：A：理念、方針、目標、計劃；B：體系、系統、規劃；C：技術、技能、實踐；D：道德、人材。
到底豐田生產方式的精髓是什麼？更通俗易懂的詮釋就是讓每一個到夜市的人都能吃到熱的、新鮮的食物；顧客能等兩分鍾的決不讓他等三分鍾；不生產任何賣不出去的食物；用今天賺的錢采購明天需要的原料；時刻注意食客口味的變化並及時改進。