❶ 近幾年中國上市公司並購失敗的案例有那些
如果我們關注歐洲的股市就可以看到，電信板塊的骨幹企業這幾周一直在歐洲市場領跑，英國電信的股價在過去幾個星期中增長了4.4%。而這一段時間內全球范圍內的電信並購案也不斷發生：荷蘭KPN投入11.2億歐元收購了Telfort，義大利電信公司願意出售其在巴西電信公司的股份，西班牙的Telefynica公司有意以2.9億美元收購中國網通的股份。今年1月31日，SBC以160億美元收購了AT&&T；5月，Verizon以84.4億美元收購了MCI。
但是，在成功者眩目的光環背後，更多的是失敗者的黯然神傷。許多電信公司不惜血本大肆向海外市場擴張，特別是在全球電信業空前繁榮的上世紀末，部分電信運營商甚至為此孤注一擲，甘冒債台高築的巨大風險。這其中，雖然不乏成功者，但鎩羽而歸、因此一蹶不振者也大有人在。貌似平坦的大道下面，往往也隱藏著「噬人」的陷阱。國際化，本來就是一場「與狼共舞」的高風險游戲。
1．德國電信：北美玩不轉，遺恨失吞吳
德國電信可謂電信企業國際化的典型代表。多年的擴張使德國電信成為名符其實的全球性運營商，但與此同時，大規模海外擴張也給德國電信帶來了嚴重的「內傷」，背上了沉重的負擔。最明顯的例子就是這家電信巨頭向美國市場的拓展。
在進軍美國電信市場之初，德國電信首先將目標鎖定在美國VoiceStream無線公司，並將並購這家無線運營商作為進軍美國市場的第一步。
當時，VoiceStream無線是全球發展最快的行動電話運營商之一，雖然在美國的市場佔有率僅為4%，但其網路已基本覆蓋全美，擁有大量潛在用戶群體。因此，德國電信將收購VoiceStream作為進軍美國電信市場的切入點，期望這項收購能夠為其進軍美國市場鋪平道路。
但沒有想到的是，這項收購卻頗費周折。首先是收購計劃宣布後，在法蘭克福交易所，德國電信股價應聲大跌，原因是投資者擔憂收購代價過高，並擔心這項收購會遭遇美國管理層的阻撓。事實證明，這些投資者的擔憂不無道理。這項收購果然遭到美國參議員的強烈反對，以霍林斯為代表的美國參議員堅決反對德國政府控股的德國電信兼並美國VoiceStream無線公司，堅持德國電信的政府參股量不能超過25%。
雖然美國聯邦通信委員會最終於2001年4月25日批准了這項收購案，德國電信以225億美元的價格成功並購VoiceStream公司，但由於這一並購案耗時近一年，全球電信市場環境已發生了根本性變化，德國電信在終於贏得美國市場的同時，也進一步加重了德國電信已經很沉重的債務負擔。
包括收購VoiceStream無線公司在內的全球范圍內大規模的收購，在將德國電信推向國際電信巨頭的同時，也給它帶來了巨大的債務負擔，同時許多被收購公司在全球電信市場嚴重衰退的情況下，大幅度貶值或是經營出現虧損，從而使得企業市值下降，債務負擔越來越重，盈利水平連續下滑。
今年7月初，這家德國電信業巨擘透露，正在考慮出售公司下屬的T-Mobile美國子公司。而這家公司的前身正是此前德國電信費盡周折並購的VoiceStream無線公司。這意味著德國電信在美國市場已萌生退意，也意味著德國電信此前收購VoiceStream無線公司之舉，實際上是一著錯棋。
德國電信目前意欲退出美國市場的主要原因，是當前美國子公司的網路正面臨可能高達100億美元的升級改造，這必然會進一步加重公司的債務負擔，而德國電信出售其美國業務，則可以獲得302億美元左右的現金。在目前情況下，對於德國電信而言，顯然後者更有吸引力。
2．NTT DoCoMo：「I-Mode」的柔情，歐美永遠不懂
2000年11月，鑒於當時「i-Mode」移動網路服務在本土市場獲得了巨大成功，日本NTT DoCoMo公司決策層決定趁機拓展海外市場。為此，NTT DoCoMo向包括荷蘭KPN-mobile公司和美國AT&T無線通信公司在內的四家海外移動通信運營商投入了總計達160億美元的巨資。作為交換，這四家公司將在各自的網路中運行DoCoMo公司的「i-Mode」移動網路服務，以及其WCDMA 3G技術。當初DoCoMo公司的如意算盤是，這些海外投資項目順利實施後，公司就可以從「i-Mode」服務和3G技術專利中獲取來自海外的滾滾收益。
然而，事與願違，在日本本土大獲成功的「i-Mode」服務在海外市場卻一敗塗地。2002年末，日本國內「i-Mode」服務用戶已多達3500萬，而整個歐洲「i-Mode」服務用戶還不足15萬。在美國，這項服務同樣遭到市場冷遇，DoCoMo公司在AT&T無線通信公司98億美元的投資損失高達80%。
DoCoMo公司揮師美國、歐洲等海外市場失利的主要原因，其實更多地歸咎於文化層面上的沖突。在日本本土市場，「i-Mode」服務由於恰好迎合了日本年輕一代的需求，因而獲得了極大成功。但在歐美市場上，截然不同的文化背景使歐美用戶對這一服務缺乏足夠興趣。更為不幸的是，在歐美市場，人們普遍認為「i-Mode」服務只是3G服務之前的過渡性技術。因此，DoCoMo公司的「i-Mode」服務難以吸引歐美用戶是必然的，也決定了DoCoMo公司這項海外投資戰略註定將以遺憾收場。
3．沃達豐：看家本領也有失手時
大規模的收購，在將德國電信推向國際電信巨頭的同時，也給它帶來了巨大的債務負擔，同時許多被收購公司在全球電信市場嚴重衰退的情況下，大幅度貶值或是經營出現虧損，從而使得企業市值下降，債務負擔越來越重，盈利水平連續下滑。
英國沃達豐集團從一家規模不大的電信業公司，在短短數年內發展壯大成為業務橫跨25個國家的全球電信業巨擘，公司國際化戰略的成功功不可沒。但即使是這家被公認為擅長打海外戰的巨頭也同樣有失手之時。如2004年，對美國AT&T無線公司志在必得的沃達豐就出人意料地落敗於競購對手Cingular無線公司，讓業內人士大跌眼鏡。
此前，業內普遍認為，收購AT&T無線可以使沃達豐順利進入美國市場，並在美國市場推出沃達豐自有品牌，並使其客戶可以在全球眾多國家使用同一網路，進而獲得較好的綜合性收益。但誰也不曾料到，2004年2月17日，Cingular無線公司最終報出405億美元的天價，一舉擊敗出價380億美元的英國沃達豐集團，成功將美國第三大移動電信運營商AT&T無線收歸旗下。
有業內人士指出，除了出價原因外，沃達豐之所以在這次競標中落敗，與其外國公司的身份也有很大關系。因為這之後，曾有消息稱，沃達豐進軍美國市場的另一個選擇可能就是強行收購西南貝爾。但最終可能考慮到這項收購不僅成本高，而且可能會遭遇美國政府的阻撓，因而也宣告作罷。
實際上，除了競購美國AT&T無線公司失利外，沃達豐在海外其他市場的發展也並非一帆風順。2004年，沃達豐在日本市場的業績就明顯不佳，銷售額與運營利潤分別下滑了6%與27%，並出現客戶流失現象，不少客戶轉投到競爭對手NTT DoCoMo和KDDI門下。
從美國運營商的並購大潮到中國電信運營商的海外資本試水，帶給我們的思考和啟發都很多。相對於國際大型電信運營商公司成熟的多元化資本運作理念與技巧，國內電信運營市場的資本運作方式和融資方式仍略顯單一。
但隨著企業的壯大和國際化的需求，海外並購是未來的發展方向，然而國內運營商在實施戰略合作或者並購的同時，還要考慮以下問題：
1.不單純追求規模。不能單純追求規模效應，應該明確自身的戰略目的，明確要將資源投入到什麼領域，避免盲目投資。沃達豐進入美國市場時，選擇Verizon無線公司作為合作夥伴，但後者的技術與沃達豐的服務並不兼容，致使沃達豐在美國業務的開展出現重重困難。
2.合理規劃並購步驟。應採取合作-收購部分股份結成戰略聯盟-整體並購的方式循序漸進，規避風險，積累經營經驗。
3.預先評估。對企業新的協同要求的考慮，預先准確評估未來整合的難度和風險。
4．法國電信：德國市場遭遇滑鐵盧
2001年10月，法國電信出價37億歐元購買了德國行動電話運營商Mobilcom AG公司28.5%的股份，期望通過參股形式向德國移動通信市場滲透。但由於Mobilcom公司創始人格爾哈德?施密特仍持有這家德國移動運營商40%的股份，仍是德國移動最大的股東，仍掌握著公司的實際操控股，作為第二大股東的法國電信對Mobilcom公司日常業務根本無從置喙。不久之後，雙方的合作就出現了裂痕，法國電信與施密特在網路建設等問題的決策上出現了巨大分歧，尤其是施密特家族動用Mobilcom公司資金購買股票一事，更給雙方的合作蒙上了陰影。
最後施密特向法國電信下達了最後通牒：要求法國電信或者投資13億歐元完成3G網路建設，或者完全兼並Mobilcom公司。對於施密特的要求，其時已債務纏身的法國電信當然不會接受。
2002年9月12日，法國電信決定停止投資Mobilcom公司，並出讓所持有的Mobilcom公司股份。至此，法國電信進軍德國移動通信市場的行動宣告收場。在當年的財務報表上，法國電信將參股Mobilcom公司列為投資損失，虧損額總計高達71億歐元。
法國電信投資德國Mobilcom公司失利的主要原因是對德國3G通信市場估計錯誤。德國3G許可證拍賣結束後不久，國際電信市場就風雲突變。一度炙手可熱的3G技術驟然冷卻，競拍3G牌照的巨額投入使Mobilcom公司背上了沉重的債務負擔，並殃及法國電信深陷泥沼，無以自拔。
5．Quam公司：美麗的泡泡讓我昏了頭
西班牙Telefynica電信公司和芬蘭Sonera電信公司合資組建的Quam公司，是另一個在德國3G市場鎩羽而歸的案例。
2000年，鑒於歐洲3G市場如火如荼的發展熱潮，西班牙Telefynica電信公司和芬蘭Sonera電信公司在德國合資組建了Quam公司，並在德國3G牌照競拍中出價164.46億德國馬克，獲得了一份3G牌照。但此後，3G市場卻並未如同人們所料的那樣出現爆炸性增長，而競拍3G牌照的巨額投入卻使包括Quam公司在內的不少運營商不堪重負。
2002年10月，在競拍3G牌照之後不到兩年，Quam公司宣布破產，標志著Telefynica公司與Sonera公司聯手德國3G市場夢的最終破滅。
有業內人士指出，Quam公司進軍德國市場失敗的最主要原因在於，對3G牌照和市場需求評估失當。同時，競得3G牌照的Quam公司在著手建設網路的過程中，由於不滿足互聯互通的條件和要求，未能順利實現與其他運營商的互聯互通，網路能力不足以滿足需求，也是導致其最終失敗的一個重要原因。
6．印度市場：早起的鳥不一定有蟲吃
自1992年開始，印度電信市場逐漸走向全面開放，尤其是在最初幾年，由於印度的BSNL、MTNL與VSNL等三大固定電話運營商被禁止進入移動通信市場，因而使印度行動電話市場一度成為對國外運營商最具吸引力的市場之一。包括英國電信、和記電訊、法國電信、南方貝爾等在內的海外運營商，相繼通過獨資或合資方式迅速向印度各大主要城市滲透。
但實際上，印度市場並沒有如預期的那樣發展迅速、利潤豐厚，並且後來印度政府還逐漸解除了固話運營商進入移動通信市場的禁令，使印度移動通信市場的競爭更趨激烈，利潤空間受到進一步壓縮，最終導致先期進入印度市場的英國電信、法國電信、南方貝爾等海外電信運營商相繼撤離。
英國電信、法國電信、南方貝爾在印度市場挫敗的原因是對這一市場的發展情況估計不足，貿然進入加之政策出現反復，使這些海外運營商措手不及，不得不悻然而去。
7．中國移動：我要是拿的彩禮多一點就好了
6月18日，國內最大電信運營商中國移動試圖收購巴基斯坦電信股份，開始國際化戰略的首次嘗試，卻折戟沉沙。
中國移動最終報出14億美元的報價，但由於同時參與競標的阿聯酋電信最終報價約為25.98億美元，高於中國移動集團公司的出價，因此阿聯酋電信最終成功入股巴基斯坦電信。
電信戰略咨詢專家王煜全認為，缺乏國際化經驗讓中國移動在「臨門一腳」時，顧慮重重，直至落敗。「中國移動勇敢地走出去進行國際化嘗試值得鼓勵，瞄準東南亞電信市場也可圈可點，但它缺乏國際化經驗，最終的報價就是佐證。」王煜全認為，中國電信企業國際化直面三個問題：第一，涉及到企業本身管理水平、國際化經驗以及市場判斷力等諸方面；第二，政府的支持；第三，因為海外收購牽涉國有資產流失問題，讓許多「國」字頭的企業顧慮重重。
「對於純粹資本的輸出，中國公司不佔優勢，可以多向跨國公司學習經驗、管理的高層次輸出。」王煜全說。
8.阿爾卡特：失利緣起「巨人情結」。
2001年5月，當法國電訊設備製造商阿爾卡特公司宣布欲收購美國朗訊科技公司的消息時，許多人認為這將是這家法國頭號電訊設備製造巨頭進軍美國市場的最好機會。
對於阿爾特公司而言，如果能夠成功收購朗訊，將對北電網路構成強大威脅。阿爾卡特公司雖然在歐洲市場的發展有目共睹，但在某些技術領域、尤其是光纜和有線領域，仍落後於北電和朗訊，因此，收購朗訊不僅可以使阿爾卡特順利挺進北美電信市場，而且能夠加速其向全球性電信設備供應商的轉型。
但最終，這項收購卻以失敗告終。2001年6月，朗訊科技公司斷然結束了與阿爾卡特公司的並購談判，使阿爾卡特借朗訊公司進軍北美電信市場的計劃化為泡影。
阿爾特公司收購朗訊失敗的原因首先是阿爾卡特自身規模有限，雖然在歐洲市場上取得了不欲的業績，但在全球電信市場上，阿爾卡特仍無法與沃達豐或諾基亞等巨頭相提並論，充其量只能算是一個區域性巨頭，這可能是導致收購朗訊計劃折翼的最主要原因。其次，可能是朗訊公司的「巨人情結」在作怪。在上世紀九十年代初，在全球電訊市場獨步天下的朗訊公司甚至曾計劃將諾基亞收歸旗下。而十年後，竟會成為當年根本未入自已法眼的阿爾卡特公司的盤中餐，自然不是朗訊、甚至美國投資者願意看到的，這也是朗訊最終拒絕阿爾卡特收購的一個深層原因。
❷ 跨國並購失敗案例 主要是由財務方面的問題造成的，以財務困境為主
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摘要 2
關鍵詞 2
引言 3
一、中小企業財務管理的現狀 4
二、中小企業財務管理中存在的主要問題 4
1、融資困難，資金不足 4
2、財務控制薄弱 5
3、管理模式僵化，管理觀念陳舊 6
4、投資能力不強，且缺乏科學性 6
三、加強中小企業財務管理的對策建議 7
1、改善中小企業金融服務 7
2、嚴格財務控制 7
3、加強管理模式，提高管理素質 8
4、科學合理地進行投資決策 8
結論 9
致謝 10
參考文獻 11
摘要
財務管理是現代企業管理的核心，中國加入WTO後，我國中小企業財務管理存在很多困難和問題，難以適應經濟全球化和企業本身發展的要求。面對新的形勢和要求，中小企業必須轉交觀念，運用新的財務管理手段和方法，加大財務管理力度，提高財務管理水平和經濟效益。
關鍵詞： 中小企業 財務管理 現狀 問題 對策
引言
中小企業作為我國國民經濟的重要組成要素，對我國國民經濟的發展和GDP 的增長起著非常重要的作用，可以說它在一定程度上能夠加快或阻礙我國國民經濟的發展。中小企業財務管理總體水平的提高不僅能提高單個獨立中小企業的經濟效益，而且也關繫到某地區、某行業發展目標的實現以及就業、社會安定等社會效益。但是目前我國的中小企業在發展中還存在著一些問題，特別是財務管理這一環節，仍然存在著融資困難、財務控制薄弱等問題。本文就是從我國中小企業財務管理的現狀入手，重點探討我國中小企業財務管理中存在的問題及解決這些問題的對策。
一、中小企業財務管理的現狀
我們知道，企業管理包括生產管理、營銷管理和財務管理等多個方面，財務管理是整個管理體系的核心，企業的財務管理目標即是企業追求的目標。可見，只有以財務管理為中心，協調運作管理體系的各個方面，才能有效地強化企業管理，促進企業發展。目前，我國中小企業中，有相當一部分忽視了財務管理的核心地位，管理思想僵化落後，使企業管理局限於生產經營型管理格局之中，企業財務管理和風險控制的作用沒有得到充分發揮，主要存在以下幾個方面的問題。一是內部控制不力，領導專權約束力不夠、財務控制不嚴、基礎薄弱、成本管理松、財務管理粗劣、財會人員素質低等。二是資金短缺、融資困難，主要表現在融資渠道不暢通、融資成本高、風險大、資信度相對較差，由此造成中小企業融資困難。其次，由於受宏觀經濟環境變化和體制的影響，中小企業在加強財務管理方面遇到了阻礙。例如，政策的「歧視」使中小企業和大型企業不能公平競爭；地方政府行業管理部門大量的干預，使中小企業的財務管理目標短期化；財務管理受企業領導的影響過大。另外，金融市場的不完善也必然影響企業財務管理改革的深化等。
二、中小企業財務管理中存在的主要問題
1、融資困難，資金不足
目前，我國中小企業初步建立了較為獨立、渠道多元的融資體系。但是，融資難、擔保難仍然是制約中小企業發展的最突出的問題。其原因，主要來自於兩個方面：一是一般性原因。中小企業融資難並不是現在才有的問題，也不是我國特有的問題。按照現代金融理論的解釋，中小企業融資難主要是「信息不對稱」帶來的市場的「逆向選擇」和「道德風險」，銀行為降低「道德風險」，必須加大審查監督的力度，而中小企業貸款「小、急、頻」的特點使銀行的審查監督成本和潛在的收益不對稱，降低了它們在中小企業貸款方面的積極性。二是特殊性原因。主要是經濟金融體制變遷過程中，市場經濟體制的微觀運行基礎不完善帶來的制度摩擦，集中表現在中小企業制度更新滯後，與市場環境轉換不同步，導致一部分中小企業不適應外部環境的變化，經營出現困難，利潤水平下降，內部資金積累大幅度減少，外部補充資金的需求大幅度增加，對銀行貸款的需求量就相應增大；金融體制改革不深入，銀行經營管理與中小企業發展不協調，不能適應中小企業資金需求的特點等。例如某公司在經營管理過程中存在融資困難問題，資金嚴重不足。面對具有優勢的、有潛力的、前景看好的新項目，因為資金方面的問題不得不放棄。因為國家對中小型企業限制過多，沒有政策優惠，使得公司在競爭中處於不利地位。公司要想從銀行獲得貸款支持十分困難。對於尋找金融中介機構和貸款擔保機構的幫助，公司更是毫無門路可言。
2、財務控制薄弱
一是對現金管理不嚴，造成資金閑置或不足。有些中小企業認為現金越多越好，造成現金閑置，未參加生產周轉；有些企業的資金使用缺少計劃安排，過量購置不動產，無法應付經營急需的資金，陷入財務困境。二是應收賬款周轉緩慢，造成資金回收困難。原因是沒有建立嚴格的賒銷政策，缺乏有力的催收措施，應收賬款不能兌現或形成呆賬。三是存貨控制薄弱，造成資金呆滯。很多中小企業月末存貨佔用資金往往超過其營業額的兩倍以上，造成資金呆滯，周轉失靈。四是重錢不重物，資產流失浪費嚴重。不少中小企業的管理者，對原材料、半成品、固定資產等的管理不到位，出了問題無人追究，資產浪費嚴重。例如某公司的財務人員是某部級事業單位有關人員介紹的，論業務水平，充其量是一個公司出納員的水平，因此沒有優化現金管理的概念。加上公司領導對此沒有充分的認識，使得現金管理無從談起。由於公司是一個純粹的銷售公司，而面對的客戶主要以黨政工群機關為主，受客戶財務預算計劃的控制，使得公司應收賬款周轉緩慢，造成資金回收困難，嚴重影響到公司資金的合理有效運作。同時，財務部門不能及時進行成本核算，不能有效提出嚴格的賒銷政策，更缺乏有力的催收措施，導致應收賬款不能兌現或形成呆賬，更談不上有效的存貨管理與控制。
3、管理模式僵化，管理觀念陳舊
中小企業典型的管理模式是所有權與經營權的高度統一，企業的投資者同時就是經營者，這種模式勢必給企業的財務管理帶來負面影響。中小企業相當於一部分屬於個體、私營性質，在這些企業中，企業領導者集權現象嚴重，並且對於財務管理的理論方法缺乏應有的認識和研究，致使其責任不分，越權行事，造成財務管理混亂，財務監控不嚴，會計信息失真等。企業沒有或無法建立內部審計部門，即使有，也很難保證內部審計的獨立性。另一方面，企業管理者的管理能力和管理素質不高，管理思想落後。有些企業管理者基於其自身的原因，沒有將財務管理納入企業管理的有效機制中，缺乏現代財務管理觀念，使財務管理失去了它在企業管理中應有的地位和作用。例如某公司同大多數中小企業一樣，存在著越權行事的問題，導致公司的財務管理混亂、財務監控不嚴、會計信息失真，內部審計更是無從談起。由於公司管理者自身素質問題，致使公司財務管理不能有效納入企業管理的有效機制中，使財務管理失去了在企業管理中應有的地位和作用。
4、投資能力不強，且缺乏科學性
中小企業的投資可分為對內投資與對外投資，對於目前我國的中小企業來講，最多的投資是對內投資，而且對內投資中的長期投資（主要是固定資產投資與無形資產投資）具有投資價值大、影響時間長、不容易變現等特徵。大多數中小企業在這些方面的投資存在著較多的問題：一是投資缺乏整體的戰略意識，一些中小企業在市場中發展速度過快，根本沒有進行很好的戰略規劃，所進行的固定資產的重大投資只是為了追求短期利益，而沒有跟企業的整體戰略規劃聯系起來，造成投資浪費。二是項目投資人員配備不合理，投資風險大。目前，我國大部份中小企業做不到合理配備投資人員，不合理的人員配備導致項目投資成功率低下。由於中小企業人員素質不高，管理水平偏低，主要管理人員往往沒有較強的風險意識，投資隨意性大，導致其投資項目風險更高。
三、加強中小企業財務管理的對策建議
1、改善中小企業金融服務
一是完善中小企業制度，健全治理機構。建立現代企業制度，提高自身素質是解決中小企業貸款難的重要途徑。應推動中小企業制度的多元化和社會化，實現治理結構合理化。對國有中小企業實行積極地退出戰略，走改制重組道路；對私營企業要引導資本社會化方向，改變家族式管理模式，吸收現代企業制度和管理制度的要素；對於集體企業要推動產權改革，明晰產權關系。二是深化商業銀行改革，完善金融企業制度。要把商業銀行改造成資本充足、內控嚴密、運營安全、服務效益良好的現代金融企業。並選擇有條件的國有商業銀行實行股份制改造，加快處置不良資產，充實資本金，創造條件上市。三是培育良好的信用環境。針對目前社會信用淡薄的問題，應盡快建立健全中小企業信用體系，加強信用文化建設。應培育企業家的信用意識，提倡和宣揚信用觀念，在「有借有還」的良好信用環境下改善銀企之間的關系。
2、嚴格財務控制
針對企業財務控制薄弱的問題，廣大中小企業應從以下幾個方面入手：一是企業各職能部門應充分認識到資金的重要性，努力提高資金的運用效率。首先，有效配合資金的來源和運用。其次，准確預測資金收回和支付的時間。比如，進貨時間和應收賬款的收回時間的有效組合。《中小企業促進法》規定：「中央財政預算應當設立中小企業科目，安排扶持中小企業發展專項資金。地方人民政府應當根據實際情況為中小企業提供財政持。」二是建立健全內部控制制度。中小企業應增大財產管理和財產記錄方面的透明度，財務的管理、記錄、檢查、稽核應職責分明。這樣，可以保證企業內部的牽制性，提高企業信息的安全性，促進企業的健康發展。三是加強存貨和應收賬款的管理。盡可能壓縮過時的庫存物資，避免資金呆滯，確保存貨資金的最佳結構。比如，戴爾、海爾等大型公司幾乎做到了零庫存的標准。企業應及時調研評定賒銷客戶的信用，定期核對應收賬款數額，嚴格控制賬齡。對死賬、呆賬要在取得確鑿證據後，進行妥善的會計處理。四是規范僱用財務人員，提高財務人員素質。企業應根據《會計法》、會計制度等法規的要求，聘用具有任職資格的會計人員，避免企業管理人的內部人僱傭，保證會計工作的正常進行。另外，應對財務人員進行專業培訓，強化財務人員的精神教育，增強財務人員的法制意識和監督意識，加強財會隊伍的建設。
3、加強管理模式，提高管理素質
目前，不少中小企業會計賬目不清，信息失真，財務管理混亂;企業領導營私舞弊、行賄受賄的現象時有發生;企業設置賬外賬，弄虛作假，造成虛盈實虧或虛虧實盈的假象;等等。究其原因，一是企業財務基礎薄弱，會計人員素質不高，又受制於領導，無法行使自己的監督權;二是企業領導的法制觀念淡薄，忽視財務制度、財經紀律的嚴肅性和強制性。為要解決好上述問題，必須加強財會隊伍建設，增強財會人員的監督意識，發揮會計人員在企業管理中的參謀與決策作用。加強全員素質教育，從企業領導做起，不斷提高全員法律意識，增強法制觀念。只有依靠企業全員上下的共同努力，才有可能改善企業管理狀況，搞好財務管理，提高企業的競爭實力。
4、科學合理地進行投資決策
中小企業的投資應充分考慮市場需求的變化。第一，應以對內投資方式為主。對內投資主要有以下幾個方面：一是對新產品試制的投資；二是對技術設備更新改造的投資；三是對人力資源的投資。第二，分散資金投向，降低投資風險。中小企業在積累的資本達到一定的規模後，可以搞多元化經營，從而分散投資風險。第三，規范項目投資程序。當企業在資金、技術操作、管理能力等方面具備一定的實力之後，可以借鑒大型企業的普遍做法，規范項目的投資程序，實行投資監理，對投資活動的各個階段做到精心設計和實施。
結論
危機下開展創新活動時，我們在有效利用危機為創新帶來的機遇同時，也不能忽視其帶來的負面作用及創新活動本身所具有的風險。危機會不可避免地給企業創新帶來一些挑戰，由此會加大創新活動的風險。比如，市場需求萎縮可能影響創新產品供給：資金全面趨緊可能影響創新經費投入；創新風險放大可能影響創新產出預期；短期救急的迫切性可能影響創新的長遠部署等不利影響。總之，創新活動的開展應注意兩點：一是要進行分類管理。創新活動分為已取得短期利益為主要目標的創新和著眼於未來的創新。後者創新的投入發生於現在，而產出則只能體現在將來；二是創新活動的開展是一項長久、持續的企業經營活動。我國中小型外向企業要結合企業實際情況及戰略發展目標，理性的選擇企業的創新形式，切不可一想到創新就想抓到救命稻草一樣，一擁而上，這樣不僅有可能會讓企業得不償失，賠掉自己的救命錢；同時也會讓有些企業在危機過後，就把「自主創新」束之高閣。
總之，隨著我國的發展趨勢，中小企業將面臨更加激烈的競爭。我們應重視和加強財務管理。要通過積極扶持中小企業，加強財務控制，規范會計秩序等等手段和方法，強化財務管理，提高競爭實力，促進我國中小企業的改革和發展。
參考文獻
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希望採納
❸ 尋上市公司並購因融資問題而失敗的案例。
2011年，上海光明食品收購美國健安喜股權和收購法國優諾公司股權案均無疾而終。
❹ 籌資失敗的案例有哪些
Webvan Group
投資方：Sequoia Capital, Softbank Capital
失敗原因：
Webvan 曾是美國一時風光無兩的網上雜貨零售商，初期就吸引包括紅杉、Benchmark、軟銀、高盛、雅虎在內高達 1.2 億美元的風險投資，在短短 18 個月的時間里，Webvan 成功上市融資 3.75 億美元，市場范圍從舊金山海岸地區擴張到美國 8 個城市，並從零開始建立起了一套巨大的配套基礎設施（其中包括耗資 10 億美元購入一片高科技園區的倉庫）。
1999 年 11 月上市後，公司最高市值一度達到 76 億美元，然而瘋狂的燒錢策略讓它未能扛過 2000 年網路泡沫破滅的災難，短短兩年就宣布破產。兩年時間內總計虧損超過 12 億美元，平均每單虧損 130 美元。2001 年 7 月，Webvan 倒閉，2000 多名員工失業。
「他們為基礎設施建設花了太多錢，盡管這是他們商業模式中的一環，但這計劃中的優勢最終卻帶來了最壞的結果。」證券分析師大衛•卡瑟曼（David Kathman）說，「公司擴張的很快，然而市場需求跟不上，大規模反而成了累贅。其實吧，這和『雜貨鋪子』Webvan 也有關，網站並不像宣傳得那樣易於使用。」
Webvan 的故事成為互聯網泡沫時期最核心的教訓，那就是即便你的理念非常正確，也別發展得太快。
資料來源：SFGate 悉尼在線 TECH2IPO
Better Place
投資方：VantagePoint Capital Partners, Lend Lease Ventures
失敗原因：
2013 年 5 月 28 日，美國電動汽車製造商特斯拉（Tesla）的股價盤中漲超 7.27%，首次突破 100 美元，報 104.14 美元。這家成立僅 10 年、只有兩款產品的科技公司，市值已經超過了義大利老牌汽車製造商菲亞特 80 億美元的市值，達到 110 億美元。但就在特斯拉實現盈利，帶動資本市場對電動汽車投資的新一輪追捧時，另一家曾經叱吒風雲的以色列公司 Better Place 卻悄然停止營業，不僅沒實現其「改變世界」的夢想，更引發了人們對「換電模式」的集體哀悼。
在 2007 年，夏•阿加西 (Shai Agassi) 在美國加利福利亞州的帕洛阿爾托創立了 Better Place 公司，希望能降低電動汽車的價格、讓它們更實用，公司獲得了來自包括來自通用電氣和摩根士丹利等投資者的共計 8.36 億美金的風險投資。Better Place 描繪了一副美好的圖景：當你開著電動汽車行駛在公路上，電量降低至臨近 50% 時，它會自動提示需要充電，並用車載 GPS 系統將你帶到最近的 Better Place 電池屋，在那裡用 1-2 分鍾更換電池，然後繼續上路。
用戶可以成為 Better Place 會員：每月預購買一定充電量，在此范圍內，Better Place 就不會再收額外的費用，並會提供導航、網路等全方位服務。Better Place 希望通過這種「手機套餐」式的換電模式成為未來電動汽車世界的運營商——無論你購買的是什麼品牌電動汽車，它都能夠提供電池維護、更換和充電服務。
2008 年，Better Place 在以色列推出了第一個電池屋，開始了「燒錢之旅」。當時 Better Place 只有 750 個司機用戶，而建設和維護一個電池屋成本超過一百萬美元，更別提高昂的消費者獲取成本和企業教育成本。
理論上來看，覆蓋非常大的區域（如全歐洲、美國或中國）產生的規模效應能降低運營成本、統一電池標准，實現盈利，因此 Better Place 把 6 年內前後三輪融資得來的絕大部分資金都投入到購買電池、建設充電和換電站之中，在以色列和丹麥市場，這家公司一共建有 1000 多個充電站和 54 個換電站，市場普遍認為這么做導致戰線太長是它失敗的主要原因。而且 Better Place 在中國發展並不順利。新能源汽車行業的抵抗且不提，2010 年與公司奇瑞簽訂了關於「共同開發一款適用於換電解決方案的純電動車」的合作備忘錄，到最後也無疾而終，堅持低速小型電動車路線的奇瑞至今仍採用簡單的「現場充電」。
2012 年 4 月，Better Place 發言人 Julie Mullins 表示，預計到 2012 年底大約將有 8000 到 1 萬輛 Better Place 電動車上路。然而，直到破產前，通過銷售而在路上行駛的 Better Place 電動車只有 1400 輛。單一的車型可能是無法吸引更多購買者的原因。6 年來，Better Place 只有由雷諾提供的 Fluence ZE 這一種車型，也沒有其他的汽車廠商加入成為 Better Place 的合作夥伴。而在作為市場之一的丹麥，當地人更喜歡買大型車而不是 Fluence ZE 這樣的四門小轎車。
資料來源：VentureBeat evdays
Amp'd Mobile
投資方：Highland Capital Partners, Columbia Capital, Redpoint Ventures
失敗原因：
移動運營商 Amp'd Mobile 進行過 5 輪融資，共獲投資 3.5 億美元，其中第三輪融資額和第五輪融資額分別高達 1.5 億美元和 1.07 億美元。然而破產前 Amp'd Mobile 負債已超過 1 億美元，公司自身全部資產不足 1 億美元，所以不得不申請破產保護。
Amp'd 專注於年輕人市場，用戶群體收入並不高，許多年輕人的手機還和種種家庭計劃套餐綁在一起，由父母支付費用。據統計，在該公司的 17.5 萬用戶中，有 8 萬人無法支付賬單，同時，其他運營商付款周期為 30 天，Amp'd 則是 90 天，持續增加的債務問題壓倒了 Amp'd，使其一步步走向破產。
資料來源：Engadget TechWeb 騰訊科技 維基網路
AllAdvantage.com
投資方：Alloy Ventures, Walden Venture Capital
失敗原因：
…它的服務與其競爭對手如 mValue 公司的服務有所不同。mValue 公司早些時候已經倒閉，AllAdvantage.com 公司也因為在支付費用和分配廣告收益方面出現很多漏洞而多次調整它的經營模式。
AllAdvantage.com 成立於 1999 年春，網站經營方式為：向訪問者提供「每日抽獎」、「產品促銷」以及「點擊廣告得現金」等活動；在徵得訪問者同意的情況下，收集訪問者網上購物習慣等私人信息。通過這些途徑，AllAdvantage 公司從廣告客戶那裡獲得了高額的廣告費用。
「我們過於依賴風投，而且會員的增長速度大大超過了公司早期的利潤增長。簡單地說，我們用互聯網時代的模式吸引會員，卻用落後的媒體時代所用的方式來銷售廣告，廣告是我們主要收入渠道…當網路廣告市場和理財市場在 2000－2001 年間衰落時，AllAdvantage.com 所賺利潤已不能滿足會員的迅速增長（以及他們帶來的每小時固定成本增長）。於是我們不得已停止這個生意，盡管還有很多新的會員加入。」
Nielsen 調查表明：AllAdvantage 網站在訪問量下降幅度非常顯著，網站在 2000 年 4 月份的訪問量為 200 萬人次，但是到 12 月時其訪問量就已經降到了 54.7 萬人次。
資料來源：AGLOCO 天極網 San Francisco Business Times
Kozmo.com
投資方：Oak Investment Partners, Flatiron Partners
失敗原因：
有時候，「利潤」二字並不能代表一切。這就是原本在市場上處於領先地位的在線配送公司 Kozmo.com 得到的深刻教訓。投資人宣布不再為該公司注資，公司停止營業。
實際上，Kozmo 的管理層確實已尋找到了在線配送業務的出路，但令人惋惜的是，當時已經太遲了。在納斯達克市場 2000 年 4 月崩盤後，Kozmo 通過裁員以降低成本，並通過增加高附加值的商品、取代配送錄象帶和瓶裝可樂等項目來增加銷售收入。同時開始增收配送費用，開始銷售例如 DVD 播放機在內的更多商品，並積極開展離線業務，比如 Kozmo 曾經通過郵件向用戶寄送產品目錄。「不過很快，其他零售商也開始這么做。」
2000 年 12 月份，公司營業額 200 萬美元，利潤 20 萬美元；而到了 2001 年 6 月份時，公司營業額 80 萬美元，虧損 250 萬美元。
Drapkin 公司創始人和負責人，《來自電子商務壕溝的建議》一文的作者邁克爾•德拉普金（Michale Drapkin）稱：「同日配送服務的問題在於，最高效的服務卻只帶來最微薄的利潤。那麼即使在市場上占據了相當的份額，要返還 2.8 億美元的投資基本上也是不可能的。」
資料來源：Forbes 搜狐科技
eToys
投資方：Bessemer Venture Partners, Sequoia Capital
失敗原因：
自 1997 年成立以來，eToys 在網路玩具銷售市場中所佔的份額不斷擴大，逐漸成長為可與亞馬遜書店比肩的 B2C 電子商務領導者，市值曾高達 15 億美元。但公司的最大心病是一直無法實現收支平衡，虧損額不斷擴大。2000 年 10 月，公司宣布預計當年第四財政季度的銷售收入在 2.1 億美元到 2.4 億美元之間。考慮到玩具銷售的季節性，這個數字對 eToys 來說性命攸關。然而不幸的是，eToys 最終的營業額只有 1.31 億美元。
與由盛而衰的電子商務行業里人們耳熟能詳的每一個悲慘故事相比，eToys 的故事似乎沒有什麼不同。但在專家眼裡，eToys 的倒閉別有一番滋味。eToys 經營良好，擁有智能化的方便可靠的電子網站和一個運營順暢的配送系統。它所定位的市場對互聯網的運作也十分合理，大多數玩具被買來作為禮物，在這個領域，或許只有同為網上零售商的亞馬遜書店，才能與它一爭高下。
eToys 破產原因主要是管理不善：公司高管多是年輕人，觀念超前、充滿自信，主要精力用於建設先進的網路電子商務基礎架構，靠投資生存，不考慮實際生意；在有了大量投資後，花錢如流水，許多項目超出預算，投入大量資金放在沒有效果的廣告上，以及僱傭了不少水平不符合高薪的技術人員。
分析家指出，eToys 破產的影響有二：一是消費型網站的受挫會對網上廣告業造成連鎖損害。在網上廣告蓬勃發展的同時，定價的過於高昂預支了投資者口袋中有限的資金。資本市場對消費型網站的拋棄意味著在線廣告投入的大幅減少甚至消失。現在即便是網路業巨頭雅虎和美國在線都已經感受到這股寒潮。其他規模較小的網上內容服務商隨時面臨被淘汰出局的厄運。
二是 B2C 形式的電子商務網站的失敗會使風險投資變得更加小心翼翼。新經濟公司從風險投資公司得到的資金將大大少於從前。一位曾在一年中幫助 18 家新興公司上市的歐洲資深律師表示，風險投資家的投資戰略將有所轉變，每筆交易的考察時間將會被大大延長，以深入觀察投資項目的進展情況。即便在第一期投資投入以後，還會有連續不斷的考察和重新談判，為新興公司重新定價，以減少投資風險。新興公司的融資大門仍然敞開，但融資之路將越走越難。
資料來源：NYT 新浪科技 搜狐科技
Caspian Networks
投資方：New Enterprise Associates, US Venture Partners
失敗原因：
先是想要打造核心路由、幫助電信運營商提升服務質量，結果創業未半炒了投資方魷魚。2002 年（註：互聯網泡沫結束後！）早期又獲得 1.2 億美元投資，2003 年核心路由上市，但幾個月後便轉移了市場策略，效仿思科（Cisco）、幫助電信運營商監測和控制 P2P 網路。2005 年 5 月公司又獲得 5500 萬美元投資，總融資額超過 3 億美元，這讓私募行業大為震動，公司也表示將在 2006 年初開始盈利，但 2006 年 4 月時，Caspian 發明了「公平使用策略框架」（一種分配不同服務間流量的解決方案），號稱自己是「網路中立」這個議題的終結者。
到 2006 年 9 月，Caspian 終於把資金用完難以為繼，宣布破產。顯然，多輪投資者的仙人指路為 Caspian 沒落起到了汗馬功勞。
資料來源：Light Reading
Pay By Touch
投資方：Mobius Venture Capital, Rembrandt Venture Partners
失敗原因：
Pay By Touch 共獲投資超過 3.4 億美元，「滑動手指付款」的產品遍布全世界，合作夥伴包括：艾伯森，花旗銀行新加坡，殼牌等等……
但除了這些早期客戶之外，產品的發展並不如預期一般順利。公司宣稱有超過 3000 家店鋪安裝了指紋掃描器，但從未公布過交易量明細。對於習慣了信用卡和借記卡付款的消費者，指紋支付並沒有充分吸引力。「很難和信用卡公司競爭，」Gartner 分析師阿維娃•利坦（Avivah Litan）指出，「消費者已經習慣了刷卡獲得飛行里程和其他獎勵，沒有使用指紋支付的動機。」
資料來源：Bloomberg
RealNames Corporation
投資方：Draper Fisher Jurvetson, Clearstone Venture Partners
失敗原因：
Realnames 公司成立於 1996 年，曾拿到超過 1 億美元的風險投資，並於 2000 年向國際互聯網技術標准組織 IETF 遞交了第一份關於「關鍵字」定址技術的國際標准，成為是全球最大的「關鍵字」定址服務提供商。2000 年 3 月，因看好「關鍵字」技術，微軟與 RealNames 簽訂了為期兩年的合同，獲得其 20％的股權 (初始價值約為 8000 萬美元) 和 1500 萬美元的現金。RealNames 公司總裁、CEO 蒂爾稱，RealNames 還承諾在合同期間另外支付 2500 萬美元，讓 IE 瀏覽器提供關鍵字服務。
2002 年 3 月 28 日，微軟與 RealNames 的合同到期，微軟對 RealNames 發出最後警告，稱將終止合同，並只給 RealNames 三個月的期限處理善後事宜。5 月 7 日，微軟決定結束與 RealNames 公司的合作，不再允許該公司在 IE 瀏覽器上啟動「關鍵字」服務系統，並將於 6 月 28 日關閉 RealNames 的服務；5 月 14 日，這家國際著名的關鍵字服務提供商正式宣布倒閉。
RealNames 表示它從創立到倒閉都沒有其他更好的選擇，只能選擇微軟作為合作商，在合作的兩年期間產品表現已經證明，在長期內有很大可能獲得成功，但微軟以「關鍵字服務系統質量不佳」為理由強行終止合作。這么看來，RealNames 的失敗是個大魚吃小魚的故事。
資料來源：Search Engine Watch 新浪科技
Procket Networks
投資方：New Enterprise Associates, Institutional Venture Partners
失敗原因：
推出產品後的一年多時間內，Procket 公司只獲得了極少數客戶，其中大多是大學和小型運營商，最大、而且是唯一的大型運營商客戶是日本 NTT 公司，而 NTT 同時還用著 Cisco 和 Juniper 的產品，後兩者加起來在整個市場上占據了超過 90% 份額。
產品銷售達不到市場預期，夢幻創始團隊的成員相繼離職，使得 Procket 也成了風投者的包袱，2.72 億美元投資急劇縮水，最終於 2004 年 6 月 17 日被思科以 8900 萬美元收購，這固然是一樁劃算的交易，但其實思科中意的是 Procket 的人才，不是硬體。
「這樁收購之所以成功進行，是因為我們將獲得 130 位能乾的人才。我們覺得應該買下這家公司，以維持整個團隊，而不是逐一挖角。」倘若果如思科所言，短期內不採用 Procket 的技術，那麼思科相當於花 68.5 萬美元重金禮聘一位 Procket 工程師。
六個月前才從思科跳槽的 Procket 首席執行官羅蘭•阿克拉（Roland Acra）說，被思科收購，對大多數的員工都是好事一樁。「公司破產倒閉是很可悲的，」他說，「創投界現在無意資助另一家初創的核心路由器公司，至少十年內我不認為還會有與 Procket 類似的一家。思科的文化與 Procket 相似，它讓熱心發展技術的人才有貢獻所長的舞台。」
❺ 求浙江省 企業並購 失敗的案例！！！
從紡織龍頭企業到農機航母再到中國最大的醫葯集團，華源在陌生的產業領域，整合末見起色。到2000年，華源在紡織品總量上已躍居全國第一，但始終看不到自己的核心競爭力，沒有突出的品牌，沒有「單打冠軍」。而農機業也無法實現整合的協同效應，虧損嚴重，華源最終在2005年5月全線退出。華源進入上葯集團和北葯集團，雖力求實現紡織和醫葯的整合效應，卻由於紡織板塊日頹，醫葯板塊內部也難有協同，僅是「兼而不並」，使並購流於形式。
此外，華源內控薄弱，沒有實現財務整合，主要表現在：一是財權比較分散，具有獨立法人地位的各子公司的財權較大，集團總部難以控制。二是對各子公司未建立起有效的財務負責人委派制度，集團總部不能完全掌握子公司的資金運行狀況。三是集團未建立起統一的財務會計制度和財務報告制度。四是集團內審體系建設較薄弱，對子公司缺乏必要的內審流程。五是財務基礎管理特別是財務信息化的基礎十分薄弱。華源外部主要依靠高額銀行貸款投入，內部又無法實現管理、財務與運營的協同效應，無法獲得穩定的現金流入，經營和財務風險日益加大，最終使資金鏈斷裂，從而導致整個集團的倒塌。
三、華源並購引發的思考
1、政府對國有企業並購應給予必要的政策指導和監管
在華源並購擴張的過程中，政府部門除了一路「綠燈」給予政策上的支持外，並沒有給予相對應的政策指導和監管。如果政府對於重點央企在給予重點支持的同時，還能夠給予重點關注，關注其風險與並購中可能出現的問題，多進行一些例行檢查，則華源的問題就可能早一點被發現。因此，政府在對國有企業並購給予支持的同時也應加強必要的政策指導和監管。
2並購企業應端正並購動機
華源並購失敗，很大程度上緣於盲目並購。多元化投資與經營作為分散財務風險的一種重要手段，可以減少企業的風險損失。但是如果不切實際地搞多元化投資與經營，涉及過多產品或項目，主業不突出，不僅不能分散風險，反而會使企業陷入困境。並購企業應端正並購動機，根據自己的發展戰略，立足長遠發展，從理性層面考慮規模效應，實行強強聯合、優化重組，從而達到企業間優勢互補、提高核心競爭能力的目的。
3、重視財務風險的防範與控制
從財務角度看，資產負債結構的優化和調整以及現金流量的合理匹配是抵禦流動性風險、防範財務危機的根本舉措。在並購融資過程中，應遵循優化資本結構的要求，盡可能按合理的資本結構安排負債與股權比例；應在對未來流動資金進行准確預測的基礎上，合理配置資產與負債結構；應當適當平衡長、短期負債，使企業資金能滿足未來現金流的需要，又不至於使大量資金沉澱在企業而降低資金的使用效率。
4、加強企業並購後的財務整合工作
「有並購無重組、有上市無整合」是華源並購失敗的重要原因之一。華源並購失敗的現實表明：僅僅追求並購的表面效應，而忽視了並購的財務整合， 「捷徑」就有可能變成「困境」；縱使擁有先進的技術和豐厚的資本，但缺乏財務整合能力，仍然無法避免並購的失敗。因此，並購企業在並購協議簽署以後，應根據事先的規劃安排，有計劃、有步驟地對並購後的企業進行財務整合。不同的並購企業，其財務整合的框架也有所不同，但一般來說可以概括為：「一個中心、三個到位、七項整合」。一個中心即以企業價值最大化為中心。三個到位，即對並購企業經營活動、投資活動及融資活動的財務管理到位。七項整合包括財務管理目標、財務制度體系、會計核算體系、資產、業績考核體系、現金流轉內部控制及債務的整合。從我國企業並購的實際情況來看，要提高並購的成功率，企業在強化財務整合的同時還必須做到：制定系統的整合規劃和有效的整合執行計劃；加強並購雙方的溝通、交流和協調，重視人員整合，注意調動被並購方員工的積極性，防止關鍵人員的流失，解決好並購方與被並購方員工的矛盾；此外，每個企業都有自己相對穩定的企業文化，成功的並購還必須考慮到雙方企業文化的融合。
❻ 有沒有我國上市公司因盲目融資，後經營失敗的案例
在經濟全球化的浪潮中，並購，無論是大魚吃小魚還是快魚吃慢魚，都是企業發展生存的重要手段。在並購活動中，人們卻失去了「理性」，成功率低的並購不斷發生，大有「明知山有虎，偏向虎山行」的英雄氣概。仔細分析，這種現象並不是缺乏「理性」所致，而是由更高層次的「理性」主導者：成功率低，意味著風險大；而風險大的事，一旦成功其收益也就大；別人不成功，並不意味著我也不成功；昨天不成功，並不意味著今天不成功；權衡之後，還是值得一搏的。企業通過一系列的程序取得了對目標企業的控制權，只是完成了並購目標的一半。要想真正實現企業的目標，在收購完成後，必須對目標企業進行整合。現結合企業並購的實例，分析一下並購最終失敗的原因。
一、 並購後不能很好地進行企業整合
企業完成並購後面臨著戰略、組織、制度、業務和文化等多方面的整合。其中，企業文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。
通過並購得到迅速發展的海爾集團提出自己的經驗：在並購時，首先去的地方不應是財務部門，而應是被並購企業的企業文化中心。
如果並購企業與被並購企業在企業文化上存在很大的差異，企業並購以後，被並購企業的員工不喜歡並購企業的管理作風，並購後的企業便很難管理，而且會嚴重影響企業效益。
2004年1月，TCL並購法國湯姆遜公司，組建TTE公司，共同開發、生產及銷售彩電及其相關產品和服務。2004年4月，TCL並購法國阿爾卡特，組建手機合資公司T&A。
然而並購未能達到TCL預期綜合效益提高的目標，相反TCL集團2004年的凈利潤減少了一半，直接導致集團虧損的就是TTE和T&A的不良業績。
TCL文化的一大特色是――諸侯分權。李東生向來習慣於分權，他看中業績，很少過問各子公司的管理細節。所以TCL注重迅速採取行動，員工加班加點是正常現象。這種「分權」文化造就了TCL昔日的繁榮。而在湯姆遜，受法國文化影響，員工注重生活品質，重視閑暇時間，認為該工作就工作，該休息就休息。據稱李東生在法國時曾在一個周末召開會議，卻發現所有的人都關閉手機。李東生對此感到不可思議！
存在文化差異下的「諸侯分權」帶來的後果：對湯姆遜大量職位進行調整，由TCL派人員擔任主要職位，導致被下調的原法國管理人員高度不滿。2004年底到2005年3月份，法國員工的高層經理基本離職，市場和銷售的一線經理也相繼離職，TCL陷入空前困境。
2004年，聯想集團宣布以12.5億美元收購IBM個人電腦業務，在並購的3年時間里，聯想的銷售額逐步增加。2008年，聯想業績出現明顯下滑，利潤出現大幅虧損。截止2009年3月31日，其營業收入149億美元，同比下滑8.9%，凈虧損2.26億美元。2009年初，聯想進行人事調整，用純中國團隊經營海外市場，聯想前期聘用的很多海外人才相繼離職，這顯示出聯想跨國並購後企業文化面臨較大沖突。遭遇「文化門」的上海雙龍聯姻也是如此。
二、決策不當的並購
企業在並購前，或者沒有認真的分析目標企業的潛在成本和效益，過於草率地並購，結果無法對被並購企業進行合理的管理；或者高估並購後所帶來的潛在的經濟效益，高估自己對被並購企業的管理能力，結果遭到失敗。
2001年德國安聯保險集團並購德國第三大銀行德累斯銀行。安聯以240億歐元收購了德累斯銀行大部分股份，使其資產達到了1萬億歐元。兼並德累斯後，安聯無可奈何地發現，銀行經營風險對自己來說是一個全新課題。德累斯銀行所借貸的許多小公司在當時不景氣的國際環境下憤憤宣告破產，安聯保險不得不用其自有資金去彌補銀行經營中的虧損，從而導致自有資本金下降，信用等級隨之下調。另外，分屬於保險和銀行兩類客戶互相滲透的方式也沒有得到德國法律的支持。
讓諾勒悔之晚矣的是，本來擁有龐大資產傳動裝置的安聯集團，在並購之後將其30%都用做資產投資，而另外大部分資金更是花在了流通渠道等的建立上，這樣，一旦市場不景氣，可支配的資金便捉襟見肘，根本無法抵禦重創。2002年，安聯集團共虧損25億歐元，其中9.72億歐元來自德累斯頓銀行。盡管前9個月售出的51億份養老金保險合同中，只有7.4萬份是通過德累斯頓銀行出售的。由於德累斯銀行的持續虧損，安聯背上了沉重的包袱。
沒有經過仔細考慮的跨行業兼並，就如同不合胃口的菜餚一樣，消化能力跟公司的規模乃至決心有時並不成正比。
三、支付過高的並購費用
當企業想以收購股票的方式並購上市公司時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購公司拒絕被收購時，會為收購企業設置種種障礙，增加收購的代價。
海爾收購美泰，從美國最大的白色http://www.zhao-kao.com/2-xiangmuguanli家電製造商惠而浦加入美泰競購戰，提出13.5億美元的收購價格後，價格就開始不斷攀升。海爾選擇了退出。惠而浦先後三次提高收購價格，最終以總報價23億美元得到美泰的肯定。
實例不勝枚舉，近幾年從2009年，中鋁與澳大利亞力拓的195億美元「世紀大交易」失敗。2010年，騰訊競購全球即時通訊工具鼻祖ICQ失敗。2010年，華為競購摩托羅拉業務失敗，被諾基亞西門子公司以低於華為報價的12億美元收購成功。2010年，四川騰中重工收購悍馬失敗。2011年，上海光明食品收購美國健安喜股權和收購法國優諾公司股權案均無疾而終。無不警示我們：並購風險很大，我們應慎之又慎。
❼ 2002至2010我國上市企業並購失敗的案例在哪裡可以找到
合作的前程迷茫，協同難以實現，跨行業整合難以出現優勢效應， 再加上虧損嚴重，華源最終在2005年5月全線退出 而其經驗教訓值得總結 華源進入上葯集團和北葯集團，雖力求實現紡織和醫葯的整合效應，卻由於紡織板塊日頹，醫葯板塊內部也難有協同，僅是「兼而不並」，使並購流於形式。此外，華源內控薄弱，沒有實現財務整合，主要表現在： 一是財權比較分散，具有獨立法人地位的各子公司的財權較大，集團總部難以控制。 二是對各子公司未建立起有效的財務負責人委派制度，集團總部不能完全掌握子12科務與會計綜台強200711公司的資金運行狀況。 三是集團未建立起統一的財務會計制度和財務報告制度。 四是集團內審體系建設較薄弱，對子公司缺乏必要的內審流程。五是財務基礎管理特別是財務信息化的基礎十分薄弱。華源外部主要依靠高額銀行貸款投入，內部又無法實現管理、財務與運營的協同效應，無法獲得穩定的現金流入，經營和財務風險日益加大，最終使資金鏈斷裂，從而導致整個集團的倒塌。 華源並購引發的思考： 1、政府對國有企業並購應給予必要的政策指導和監管在華源並購擴張的過程中，政府部門除了一路「綠燈」給予政策上的支持外，並沒有給予相對應的政策指導和監管。如果政府對於重點央企在給予重點支持的同時，還能夠給予重點關注，關注其風險與並購中可能出現的問題，多進行一些例行檢查，則華源的問題就可能早一點被發現。因此，政府在對國有企業並購給予支持的同時也應加強必要的政策指導和監管。 2、並購企業應端正並購動機華源並購失敗，很大程度上緣於盲目並購。多元化投資與經營作為分散財務風險的一種重要手段，可以減少企業的風險損失。但是如果不切實際地搞多元化投資與經營，涉及過多產品或項目，主業不突出，不僅不能分散風險，反而會使企業陷入困境。並購企業應端正並購動機，根據自己的發展戰略，立足長遠發展，從理性層面考慮規模效應，實行強強聯合、優化重組，從而達到企業問優勢互補、提高核心競爭能力的目的。 3、重視財務風險的防範與控制從財務角度看，資產負債結構的優化和調整以及現金流量的合理匹配是抵禦流動性風險、防範財務危機的根本舉措。在並購融資過程中，應遵循優化資本結構的要求，盡可能按合理的資本結構安排負債與股權比例；應在對未來流動資金進行准確預測的基礎上，合理配置資產與負債結構；應當適當平衡長、短期負債，使企業資金能滿足未來現金流的需要，又不至於使大量資金沉澱在企業而降低資金的使用效率。 4、加強企業並購後的財務整合工作「有並購無重組、有上市無整合」是華源並購失敗的重要原因之一。華源並購失敗的現實表明：僅僅追求並購的表面效應，而忽視了並購的財務整合，「捷徑」就有可能變成「困境」；縱使擁有先進的技術和豐厚的資本，但缺乏財務整合能力，仍然無法避免並購的失敗。因此，並購企業在並購協議簽署以後，應根據事先的規劃安排，有計劃、有步驟地對並購後的企業進行財務整合。不同的並購企業，其財務整合的框架也有所不同，但一般來說可以概括為：「一個中心、三個到位、七項整合」。一個中心即以企業價值最大化為中心。三個到位，即對並購企業經營活動、投資活動及融資活動的財務管理到位。七項整合包括財務管理目標、財務制度體系、會計核算體系、資產、業績考核體系、現金流轉內部控制及債務的整合。 從我國企業並購的實際情況來看，要提高並購的成功率，企業在強化財務整合的同時還必須做到：制定系統的整合規劃和有效的整合執行計劃；加強並購雙方的溝通、交流和協調；重視人員整合，注意調動被並購方員工的積極性，防止關鍵人員的流失，解決好並購方與被並購方員工的矛盾；此外，每個企業都有自己相對穩定的企業文化，成功的並購還必須考慮到雙方企業文化的融合。 從紡織龍頭企業到農機航母再到中國最大的醫葯集團，華源在陌生的產業領域，整合末見起色。到2000年，華源在紡織品總量上已躍居全國第一，但始終看不到自己的核心競爭力，沒有突出的品牌，沒有「單打冠軍」。而農機業也無法實現整合的協同效應，虧損嚴重，華源最終在2005年5月全線退出。華源進入上葯集團和北葯集團，雖力求實現紡織和醫葯的整合效應，卻由於紡織板塊日頹，醫葯板塊內部也難有協同，僅是「兼而不並」，使並購流於形式。 此外，華源內控薄弱，沒有實現財務整合，主要表現在：一是財權比較分散，具有獨立法人地位的各子公司的財權較大，集團總部難以控制。二是對各子公司未建立起有效的財務負責人委派制度，集團總部不能完全掌握子公司的資金運行狀況。三是集團未建立起統一的財務會計制度和財務報告制度。四是集團內審體系建設較薄弱，對子公司缺乏必要的內審流程。五是財務基礎管理特別是財務信息化的基礎十分薄弱。華源外部主要依靠高額銀行貸款投入，內部又無法實現管理、財務與運營的協同效應，無法獲得穩定的現金流入，經營和財務風險日益加大，最終使資金鏈斷裂，從而導致整個集團的倒塌。 三、華源並購引發的思考 1、政府對國有企業並購應給予必要的政策指導和監管 在華源並購擴張的過程中，政府部門除了一路「綠燈」給予政策上的支持外，並沒有給予相對應的政策指導和監管。如果政府對於重點央企在給予重點支持的同時，還能夠給予重點關注，關注其風險與並購中可能出現的問題，多進行一些例行檢查，則華源的問題就可能早一點被發現。因此，政府在對國有企業並購給予支持的同時也應加強必要的政策指導和監管。 2並購企業應端正並購動機 華源並購失敗，很大程度上緣於盲目並購。多元化投資與經營作為分散財務風險的一種重要手段，可以減少企業的風險損失。但是如果不切實際地搞多元化投資與經營，涉及過多產品或項目，主業不突出，不僅不能分散風險，反而會使企業陷入困境。並購企業應端正並購動機，根據自己的發展戰略，立足長遠發展，從理性層面考慮規模效應，實行強強聯合、優化重組，從而達到企業間優勢互補、提高核心競爭能力的目的。 3、重視財務風險的防範與控制 從財務角度看，資產負債結構的優化和調整以及現金流量的合理匹配是抵禦流動性風險、防範財務危機的根本舉措。在並購融資過程中，應遵循優化資本結構的要求，盡可能按合理的資本結構安排負債與股權比例；應在對未來流動資金進行准確預測的基礎上，合理配置資產與負債結構；應當適當平衡長、短期負債，使企業資金能滿足未來現金流的需要，又不至於使大量資金沉澱在企業而降低資金的使用效率。 4、加強企業並購後的財務整合工作 「有並購無重組、有上市無整合」是華源並購失敗的重要原因之一。華源並購失敗的現實表明：僅僅追求並購的表面效應，而忽視了並購的財務整合，「捷徑」就有可能變成「困境」；縱使擁有先進的技術和豐厚的資本，但缺乏財務整合能力，仍然無法避免並購的失敗。因此，並購企業在並購協議簽署以後，應根據事先的規劃安排，有計劃、有步驟地對並購後的企業進行財務整合。不同的並購企業，其財務整合的框架也有所不同，但一般來說可以概括為：「一個中心、三個到位、七項整合」。一個中心即以企業價值最大化為中心。三個到位，即對並購企業經營活動、投資活動及融資活動的財務管理到位。七項整合包括財務管理目標、財務制度體系、會計核算體系、資產、業績考核體系、現金流轉內部控制及債務的整合。從我國企業並購的實際情況來看，要提高並購的成功率，企業在強化財務整合的同時還必須做到：制定系統的整合規劃和有效的整合執行計劃；加強並購雙方的溝通、交流和協調，重視人員整合，注意調動被並購方員工的積極性，防止關鍵人員的流失，解決好並購方與被並購方員工的矛盾；此外，每個企業都有自己相對穩定的企業文化，成功的並購還必須考慮到雙方企業文化的融合。