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國美上市是什麼融資模式

發布時間:2021-11-30 18:41:42

㈠ 國美在創業階段的經營模式及資本運營方式是什麼

國美賺的是什麼錢? 「物美價廉、服務領先」一直是國美的核心競爭優勢 先看看招標定製 國美的價格優勢是建立在規模優勢的基礎之上,也與企業的經營創新密不可分。國美針對傳統采購模式的弊端,果斷地推出了招標采購制。這種采購模式的優點在於:其一,縮短了采購環節,節約了傳統渠道的各項流通費用,以及控制了企業自身的采購成本;其二,通過企業之間的競標,有效地壓縮了廠家的利潤空間、降低了采購價格;其三,通過買斷進貨,轉移了廠家的經營風險,還可以獲得客觀的風險溢金。這種模式的意義不僅在於采購費用的節約,而更重要的是徹底改變了家電生產廠家與商家之間的地位。不再是你生產什麼我賣什麼,而是我賣什麼你生產什麼。 國美還總能根據市場供求變化靈活地進行采購價格形式創新。其一,買斷進貨。國美對暢銷型號或首銷型號以及部分「尾市」產品進行買斷進貨。這樣就能從製造商處拿下最低價位商品,由於買斷進貨,就克服了因訂貨不準確而造成的浪費。所以,在國美,對采購進貨的商品,除了質量問題外,是不允許退貨的。這樣既為國美實現低價銷售奠定了基礎,也增加了製造商對國美的信譽度。同時,還實現了工商共同攜手讓利於消費者的共同目的。其二,定製。以實際使用功能開展定製,風險自擔。定製產品,多為容易標准化、利潤高的小配件商品和區別於其他銷售商的產品,一般為減少長期不用的功能或不必要的裝飾外表部分,以降低價格,為消費者提供物有所值的產品。雖然定製產品品種有限,但在連鎖店內可反應出優質低價的效果,很有吸引顧客的魅力。其三,包銷。這將承擔更大的風險,國美根據自身的銷售能力和可承受的量,與製造商談條件,以形成低價包銷進貨,這些包銷商品可為國美樹立低價銷售的形象。 廠家進駐國美到底是怎麼賣東西,有什麼要求 依靠國美的業務流程再造吧,只要進入國美,一切包在國美身上 經營理念的更新、消費者需求的提高、管理的瓶頸、競爭對手的某種創新以及科技的進步等都會為企業流程的再造提出要求和契機。 現代生活的快節奏,要求企業滿足消費者便利及時的購物要求。然而,在國美一度出現開票、繳款以及提貨、送貨等購物流程等需要消費者排上三次隊的現象。國美低價給消費者帶來的些許福利均被這種時滯所抵消。根據這種流程缺陷,國美採取ERP系統管理和集中配送措施及時將開票、繳款以及派車等環節流程合而為一,消費者只提出購買要求,其餘的事情一概不用操心,由國美統一調度安排。這一流程改造提高了效率,也為消費者提供了便捷的服務。 當前世界范圍內的信息技術革命為商務發展、企業經營管理水平提高等都提供了一個良好的契機。2003年國美導入了ERP系統,對自身信息處理進行了更新改造,以順應形勢變化的要求。這是一個集財務、業務、報表、固定資產、人事管理、物流控制、車輛管理及售後服務的客戶檔案管理及智能分析等功能為一體的、集成化管理軟體系統,順應了國美今後業務開展朝著網上購物、集中配送方向轉型的需要,實現了分部與門店採用「實時」傳送方式,做到了實時地雙向數據更新和定時傳送。另外,針對物流配送環節的繁瑣,國美還與廠家建立共用的庫存,改過去兩套庫存為一套庫存。既減少了庫存,加快了周轉,降低了成本;又加快了信息反饋,減少了多次搬運造成的商品損傷。 關於國美企業戰略 其對組織架構的探索。 組織結構是企業一切經營管理活動的載體,是其競爭優勢得以充分發揮的物質基礎,是戰略目標全面實現的根本保證。因此,組織的架構必須要符合提高內部效率和增強外部適應性的基本要求。當外部環境、技術、規模或競爭戰略發生變化時,過去行之有效的組織結構也許不太有效了。此時,對組織的重新架構變得十分必要。 按照連鎖經營的要求,國美電器將其組織機構劃分為總部、分部、門店三個層次:總部負責總體發展規劃等各項管理職能;分部依照總部制定的各項經營管理制度、政策和指令負責對本地區各職能部門、各門店實行二級業務管理及行政管理;門店是總部政策的執行單位,直接向顧客提供商品及服務。這種組織結構兼顧了以職能劃分和以經營區域劃分兩種組織架構的優點:一方面,能夠突出業務重點,確保高層主管的權威性,並使之能有效地管理組織的基本活動;而且符合活動專業化的分工要求,能夠有效地發揮員工的才能,有利於管理目標的實現;另一方面,把一部分責權下放到地方,可以鼓勵地方參與決策和經營使其能夠直接面對本地市場的需求靈活決策。 為了配合公司在全國市場布局戰略的實施,提高組織的運行效率,避免機構臃腫、大而無當局面的出現。國美先後於2002年、2003年對企業組織結構進行了兩次大的調整,以試圖尋找到企業高效增長的途徑。2002年下半年國美嘗試了「采銷分離」和「A.B分區管理」的組織改革方案。以往的「采銷合一模式」往往造成以進定銷,采購既管買又管賣,浪費企業有限的資源,商品周轉率低,而且容易滋生腐敗;而實行「采銷分開模式」,銷售中心為了完成消費任務必然會對采購部門提出相關要求(好的產品、低靡價格以及齊全產品體系等)。這樣,采銷雙方都有壓力,相互制衡,極大地提高了商品周轉的效率。另外,通過銷售區域分開管理,分解了市場開拓任務,明確了責權,促進了企業內部競爭,增強了企業對區域市場環境的適應性,保證了總體目標的有效實現。2003年國美再次調整機構,將A、 B區合並,保留「采銷分離模式」。A、B區合並後,更便於總部對各個分部的統一化管理。同時,也便於公司綜合使用人才,選賢任能,充分發揮團體作戰能力,使管理機構更加精練、更加充實,各部門的人員配備比以前大大地提高了。而「采銷分離模式」的保留則意味著國美將今後經營側重點放在提升銷售能力上。因為國美意識到從上游擠壓資源的做法已經沒有多少空間,國美今後的發展可能更要建立在產品分析、服務增值以及市場預測的基礎之上了。 其次,門店形態的變化。 2003年國美進軍香港,這是國美走向海外市場的第一步。香港是亞太地區新產品上市比較集中的地區,掌握著商品的流行趨勢以及其代理權。在香港開店,可以較國內對手領先一步,獲得這些稀缺資源。而且,可以通過與香港國際企業深度接觸或競爭,學習它們先進的市場理念、營銷知識以及經營管理經驗等。實際上,香港門店一個最重要的啟發莫過於對門店形態理解的深化。 主力店是國美創業時期主要的門店形式,這與國美低價營銷、迅速搶奪區域市場的戰略目標是相適應的。主力店一般以片區居民為目標市場,其店址會選擇在居民比較集中而且交通便利地段,商場裝修簡單但是商品經營結構層次分明,能突出商場營銷意圖,是區域市場開發的有效載體和工具。以北京市場為例,國美家電主力店是以三環為主線,牢牢把住了交通要道的埠,成為社區居民家電需求的吸納器。 隨著國美在家電行業領導者地位的確立、全國市場開發的深入,尤其是在香港與跨國商業相互切磋的過程中,國美發現正如企業的戰略具有多層次一樣,門店的形態也應該進行分化、分出層次以配合企業戰略目標的實現。商場是企業與消費者交流的窗口,是企業形象的代言人。主力店門店形態與消費者心目中家電行業領導者的形象是不相符合的,因為主力店要受到租金、經營成本、銷售任務等指標約束,始終以商場盈虧、自我價值實現等務實目標為出發點,而不能反映所在行業發展終極趨勢,以及消費者完美需求實現的追求。旗艦店的出現就是國美試圖打破主力店誤區、摒棄消費者對其的低價錯覺、樹立企業領導者形象的一種努力。旗艦店店址會選擇在繁華的商業鬧區,對其購物環境要求也比較高,裝修會比較豪華,但是最為關鍵的是,旗艦店展示經營的商品主要是中高端產品,反映了當前國際消費的主流趨勢,無論是對消費者消費需求、生產廠家生產研發導向,還是對同行企業經營品類調整都有著重要的指導意義。目前國美也在探索3C數碼店的建設。它一方面是國美密集市場開發戰略的啟動,另一方面代表著國美對未來經營品類結構調整的一個方向。在城市,中低檔家電已經飽和,未來家電的增長點就建立在消費者對已有產品更新換代的基礎上,對高端的數碼產品需求上。因此,國美推出3C數碼店形態就是順應了這個潮流。 旗艦店、主力店和數碼店組成一個立體作戰方隊,不但在全國范圍內迅速推行著國美的經營理念,帶來了顯著的市場效應,而且還引領著家電行業發展的動向,還把握著行業未來發展的先機。 最後,說說國美模式 當前,國美面臨二次創業的大好機遇。一方面,商務部決心打造一批大流通集團,以應對外國商業資本的沖擊,這必然會給國美今後的發展創造一個寬松的外部環境;另一方面,海外上市的成功解決了國美發展的資金瓶頸,同時也會進一步規范企業的經營管理。 但是,客觀地講,國美在市場細分、多元化經營、核心能力培育、決策機制、工商關系處理等方面都還存在著不盡完善的地方。在企業發展初期,這些矛盾被隱性化或者處在一個量變的階段。但是,隨著企業的做大做強,企業面臨風險也就越大,可能就會使一個本來健康的組織陷入混亂。如不及時有效解決上述矛盾,將直接影響著企業成長目標的實現。 國美是民族流通業的一個代表,是現代流通方式的一個典型。因此,我們衷心希望國美能繼續保持「敢為人先,奉獻社會」的創業精神,穩健扎實地揚帆前進!

㈡ 國美為什麼境外借殼上市

國美只所以上市是為了1.融資、擴大資金供應面,就像我們熟悉的中國工商銀行他在內地、香港、美國進行上市在短短的幾個交易日就為他積累了幾百億的資本,2.上市還可以分散風險,3.上市能更加有效的接受市場的監督作用,
為什麼借殼上市呢1.上市籌資成本相對較低2.不用進行大量的審批或批准,
為什麼參與國外市場呢1.本身國美做為我國A股市場的股票已經存在了,已經在國內籌集了大量的資金。2.國外有更多的優質資本可以加以酬集並利用為公司的發展提供更廣闊的資金供應范圍,3.做為一家嚮往國際市場的大公司來說海外上市是一種勇敢的表現,敢於面對國際市場的挑戰與競爭。4.更加有效的分散風險。

㈢ 國美引入貝恩資本到底是債務融資還是權益融資

權益融資,權益融資是作為股權所有者身份進去的,要承擔經營的風險。但債務融資是債權人身份,到期收回本息,無需承擔經營風險。

㈣ 國美的融資方式

對於國美可能的融資方式,直接發行新股融資,引入PE融資和家電廠商入股是坊間流傳的三大版本。
這算企業內部的消息,不太容易這么輕易搞到的。。。

㈤ 國美電器是不是上市公司

是的國美是在不斷的收購中壯大的 他收購永樂 大中 一起就花了快90多個億 當然他上市是在收購永樂後的事情 花了54.6億 國美在不斷收購的過程中 他需要大量的資金 所以他於是選擇了摩根進行融資 也正是在摩根的擔保下他在香港上市 在香港上市他的融資渠道就比深圳廣了很多 而蘇寧是在國美上市後才上市的 他的主要目的是要和國美平衡 但是他沒有找外國的投資擔保公司 他選擇深圳也是因為在深圳比在香港他的起點要求要低很多 所以在深圳上市 這是他們選擇上市的背景和目的是不同的

㈥ 融資輪次是股權融資是什麼意思是否上市

種子輪投資
項目只是一個idea,沒有具體的產品或服務,創業者擁有一項技術上的新發明、新設想以及對未來企業的一個藍圖,缺乏初始期資金投入。種子輪的投資額度一般在10萬-100萬人民幣,項目估值以500萬元上限為好。
天使輪投資
項目有了雛形,有了第一步的商業模式,也積累了一些用戶資源,投資額度一般在100萬—1000萬人民幣,項目估值在5000萬元左右。種子和天使輪融資對外稀釋的股權以30%上限較為安全。
A輪投資
項目基本上步入正軌,並且有完整的商業和盈利模式,在行業內有一定的地位及口碑,但依舊處於虧損狀態。此階段的融資來源於專業的風險投資機構(VC),投資額度一般在1000萬—1億人民幣,定增同比稀釋5%~15%股權為好,項目估值大於1億元不等。
B輪投資
項目取得較大發展,已經開始盈利,公司需要推出新業務、拓展新領域,此階段的資金大多來源於上一輪的風險投資機構跟投或者新的風投機構加入、私募股權投資機構(PE)加入,投資額度一般在2億人民幣以上,定增同比稀釋5%~15%股權為好。
C輪投資
公司已經開始盈利,即將上市,在行業內有很大的影響力。可能需要拓展新業務、補全商業閉環、准備上市,此階段的資金主要來源於PE或者之前的VC跟投,投資額度一般在10億民幣以上。
D輪投資
公司一般已經成功上市,選擇D輪融資的公司不多。更多是上市公司投貴拓展新項目或者啟動對外並購重組,需要增發股份進行融資。
IPO投資
正常企業在B、C、D輪投資後,都有可能在全球資本市場IPO上市。在國內lPO上市時,對外同比稀釋溢價,對社會投資者公開發行不超過25%社會公眾股。
投資即為了實現收益退出!並不是所有項目都可以是實現上市,所以項目在ABCD輪階段可能被其它公司並購重組,即保障所有創業者與投資人收益退出,又保障項目各階段運營所需的產業資源和投資資金,實現參與各方共贏!

㈦ 蘇寧國美這些集團的商業模式是什麼呢

國美、蘇寧:商業模式受質疑(2)

今年以來,國美、蘇寧的擴張速度更是達到了令業界咋舌的地步。據稱,蘇寧今年計劃新開150多家店。關於2005年國美的擴張計劃有多個版本,一說計劃全國新增130多家店,但也有其公司高管曾對外宣稱今年的開店數將是前18年總數的2倍,按此計算,其今年的新開店數將達280餘家。

據了解,除了加盟店等以外,2005年上半年蘇寧電器新開直營連鎖店達69家,比2004年的84家增長了82%。

拿什麼錢來擴張

具體分析國美、蘇寧的運作,可以更清楚地看到它們如何將賬面上的大量浮存現金通過變相手段「融資」給自己,用作規模擴張或將其用於多元經營,並使這些資金在體內循環的行業現實。

內生資金無法支持規模快速擴張

2004年國美、蘇寧新增門店存在的資金缺口分別達22.21億元、16.17億元。2005年這一缺口更大幅擴大。

根據行業經驗,零售商規模擴張一般只需支付開辦費,而貨款實際都是由供應商墊付,且供應商還需要交納進店費、促銷費等各項通道費。為還原和估計蘇寧電器和國美電器新增門店需要資金,我們根據行業經驗作出以下假設:

1、新增門店平均面積為5000平米左右;

2、開辦費等一次性費用需要1500萬元(2004年國美香港上市時招股公告曾透露,國美開設一家大賣場的成本約為1000萬元至1500萬元);

3、根據國美電器和蘇寧電器一年營業額和門店數量,國美、蘇寧單一門店營業額平均為2-3億元,考慮到存貨的周轉率,如果公司不佔用供應商資金,新增門店開店初需要購置的家電總貨款(一個月)為2500萬元,後續貨款可通過資金周轉來實現。

根據以上假設,可計算出新增一家家電連鎖門店需要4000萬元左右資金。由此推算,國美、蘇寧在現實規模擴張速度下需要的資金:按新開店130-280家之間計,國美今年擴張所需資金約為52-112億元;按新開店150家計,蘇寧今年擴張所需資金約為60億元。從這兩家公司的財務數據看,這些數字均與其上一年度賬面貨幣現金及現金等價物數字有巨大差距。公告顯示,2004年,國美電器賬面上的現金及現金等價物為15.65億元,蘇寧電器的這一數字為5.3億元。也就是說,除去自有資金,兩家公司2005年新增門店所需資金均存在巨大缺口。2004年蘇寧、國美新增門店存在的資金缺口就分別達到16.17億元、22.21億元。

而2005年兩家公司的再融資情況還處於一片空白,那麼擴張資金從何而來?

供應商資金支起國美、蘇寧的連鎖王國

財務數據顯示,國美、蘇寧都沒有從銀行進行短期借款,而其負債又以短期負債為主,因此可推測兩家公司新增門店資金主要來源於佔用供應商資金。

數據顯示,國美、蘇寧的債務主要為短期負債,沒有長期負債。而在短期債務中,應付賬款和應付票據又是債務的主體(圖7-1、圖7-2、附文)。與蘇寧欠供應商的貨款主要體現在應付賬款不同的是,國美電器欠供應商的貨款主要體現在應付票據這一科目,這實際上體現了二者在佔用供應商資金時間上存在較大差異。原因在於按照行業經驗,應付賬款一般僅延期3-4月,而採用應付票據支付方式,貨款可延期到6月後支付。這表明國美電器對供應商的控制能力更強,其資金鏈比蘇寧電器較為寬裕,而造成兩家公司在對供應商資金佔用上時間長短不同的根本原因,我們認為是二者渠道價值存在差異。

而且,國美、蘇寧的短期負債規模與其銷售規模呈正相關關系。年報數據顯示,蘇寧電器主營業務收入2001年為16.64億元,2004年達91.07億元;相應地,其短期借款+應付賬款+應付票據由2001年末的5.07億元增加到2004年末的9.32億元。國美電器主營收入由2001年的38.73億元,增加到2004年的119.31億元,相應地,短期負債+應付賬款+應付票據同步增長,由2001年末的7.73億元增加到2004年末的30.12億元(圖8)。

為更清晰了解國美、蘇寧佔用供應商資金的現實和了解其資金用途,我們還可以重點分析兩家公司的流動資產及負債結構,分析貨幣現金/流動資產、(應付賬款+應付票據+預收賬款)/銷售收入、(應付賬款+應付票據+預收賬款)/流動資產以及財務費用與流動負債匹配情況等指標,結果顯示兩家公司在規模擴張過程中,佔用了供應商的資金。

貨幣現金/流動資產。2001-2004年期間,兩家公司賬面上的現金及現金等價物/流動資產的比例均快速上升,其中,2004年,國美、蘇寧兩家公司現金及現金等價物對流動資產的比例分別達到33.38%和29.18%,這實際表明零售商賬面現金隨著其收入增長而迅速提高(圖9)。

(應付賬款+應付票據+預收賬款)/銷售收入、(應付賬款+應付票據+預收賬款)/流動資產。這兩個指標實際反映零售商對資金佔用的能力。從國美和蘇寧歷年兩項指標表現看,國美2004年這兩項指標分別達到27.86%和70.88%,而蘇寧這兩項指標分別為11.03%和55.22%,這表明兩家公司佔用供應商資金的現象較為突出,也印證了我們國美電器佔用供應商資金能力要高於蘇寧電器的判斷(圖10、圖11)。

財務費用與流動負債匹配情況。根據兩家公司財務費用項目,我們可明顯看出國美電器財務收入竟大於財務支出,而財務支出部分金額相對較小,這表明公司流動負債基本上都是無息的,或者可以說是佔用供應商的貨款而得到的無息融資。

為更准確說明這個問題,我們按照目前短期貸款利率(我們選用6月-1年短期貸款利率5.58%,原因在於該利率高於1-6月的短期貸款利率5.22%,計算顯得更為保守和謹慎),倒推兩家公司應付利息的債務,可得到國美電器實際支付利息的負債遠遠低於其實際流動負債,2004年流動負債與實際付息債務的差額竟達34.9億元。同樣的事實在蘇寧電器財務費用科目上也得到有效證明,按照財務費用倒推付息債務的計算,2004年蘇寧電器賬面流動負債也高於其實際付息債務,未付息債務的金額也高達9.47億元(表1、表2、圖12)。

事實上,根據家電連鎖零售商一般延期3-4月支付貨款的經驗推測,國美電器賬面浮存現金均達30-40億元之間,扣除一個月左右的存貨10億元,仍有20-30億元左右的浮存現金可使用。而蘇寧電器賬面浮存現金可達22-30億元之間,扣除一個月左右的存貨8億元,仍有14-22億元左右的浮存現金可使用。

零售+地產:黃金搭檔?

數據分析表明國美、蘇寧大量佔用供應商資金的現實,也揭示了其類金融企業的性質和將供應商資金作為無成本融資轉作他用的資金體內循環過程(圖13)。我們認為,正是由於國美、蘇寧佔用供應商資金數量較大,其存在網點規模擴張的強烈慾望,同時也存在強烈的多元化沖動,其多元化投資一般也都投資於資金需求較大的行業,典型的代表就是房地產業。

這種情況實際在許多零售商身上都有所體現,如華潤創業、南京中商等都在經營零售業務的同時,進入房地產領域。

雖然目前國美電器和蘇寧電器都沒有直接從事房地產業務,但從張近東家族和黃光裕家族控制公司的架構,我們可發現兩大家族「商業+地產」模式的運作蹤跡。

我們認為兩家家電連鎖企業不約而同選擇「商業+地產」模式實際上也揭示了零售商希望藉助商業養地產、同時通過房產開發為自己提供網點鋪面以降低租金價格上漲壓力的經營模式(圖14、圖15)。如蘇寧電器第二大股東江蘇蘇寧電器和關聯公司蘇寧環球集團均投資房地產,而蘇寧電器也成為這兩家公司開發的房產主要租戶之一。

蘇寧電器招股說明書顯示,蘇寧電器上市前,由於業務存在交叉和重疊,江蘇蘇寧電器和蘇寧電器之間存在頻繁的關聯交易。2001年,兩家公司資金往來累計金額達到約15億元,而從月度的平均資金佔用余額分析,由於江蘇蘇寧電器1999年11月組建,因此,江蘇蘇寧實際佔用蘇寧電器資金月平均余額2000年為0.91億元,2001年月平均佔用金額為0.77億元。與此同時,在蘇寧電器上市前,蘇寧電器與關聯公司下屬地產公司也存在較大的資金往來。截至2001年12月15日,蘇寧電器應收江蘇蘇寧建設集團、江蘇蘇寧裝飾工程有限公司、南京蘇寧房地產開發有限公司、江蘇萬泰投資發展有限公司和南京寧華房地產開發有限公司等5家公司款項合計達0.88億元。

從蘇寧電器目前信息披露看,其與關聯公司之間的頻繁關聯交易和資金往來已在上市前通過資產重組逐漸終止,但蘇寧電器仍是關聯公司開發物業的主要租賃客戶之一。如近期由江蘇蘇寧電器投資6億元新建的銀河國際購物廣場,位於南京山西路商圈,大樓總共48層,建成後將成為該商圈的標志性建築,其中,裙樓的8層共4萬平方米的面積將用作百貨賣場,而蘇寧電器總部也搬遷到此。2005年6月1日,蘇寧電器發布公告,計劃和江蘇蘇寧同時就蘇寧電器募集資金項目「南京新街口店擴建項目」用地聯合進行揭牌。該項土地標價1500萬元,加上競標保證金300萬元。

與蘇寧電器相比,國美電器「商業+地產」運作模式更為顯著。雖然2004年6月7日,中國鵬潤集團宣布收購OceanTown(國美電器有限公司原控股公司)全部已發行股份,總代價為人民幣88億元,並更名國美電器,主營家電零售,同時國美控股表示將逐漸將鵬潤地產投資的金尊地產轉讓,逐漸淡出地產業務,但實際上從黃光裕家族近期一系列資本運作看,國美集團拓展地產業務的力度反而加強了,在原有鵬潤地產基礎上,又設立國美置業、尊爵地產和明天地產等新的地產公司,顯著加大地產業務拓展力度。

最佳盈利模式猜想

國美、蘇寧目前「吃供應商」的盈利模式還能持續多久,在很大程度上取決於政府決策

日前,中國商業聯合會副秘書長王耀向外界透露,商務部擬訂的《零售商與供應商進貨交易管理辦法(徵求意見稿)》(下簡稱《辦法》)正在徵求企業意見,首次對飽受爭議的「進場費」問題作了明確規定。

據稱,此次徵求意見稿的《辦法》共有38條,對於爭議已久的「進場費」、賬期、定價權、商品質量責任等敏感問題作了明確規定:零售商應當將所收取的促銷服務費登記入賬,並按照規定納稅;零售商向供應商收取促銷服務費的,應當事先徵得供應商的同意;供應商不同意的,零售商不得以任何方式強迫,應當與供應商協商一致,訂立合同。同時,零售企業不得向供應商「變相收取」的費用條目,包括:續簽合同費、店內條碼費、店鋪改造裝修費等。

如果《辦法》正式實施,將有利於整個零售行業與上下游的健康發展。

我們預計,隨著相關管理法規的逐步健全,國美、蘇寧等規模較大的零售企業,當其網點規模、布局、銷售規模增大到某個臨界點時,其渠道價值將產生本質性的飛躍:在保持對上游的話事權的同時,對下游消費者將由「低價討好」轉變為「適當控制」,因此其盈利模式也將向沃爾瑪等國際巨頭靠近,漸漸演進為「吃供銷差價」,以「消費者可接受的價格銷售—提高銷售規模—更低采購價格—消費者認可(或不得不)接受的價格銷售」的循環方式,盡力拉大購銷差價以獲取利潤。

這一模式實際上是既要「吃」上游供應商,又要能夠控制消費者,因此該模式的核心基礎仍然是渠道價值,即通過對渠道資源的壟斷來獲取超額利潤。

㈧ 請問--國美蘇寧的資金來源

其實,每個民營企業家在資金原始積累時,手段都都不是很乾凈。看看倒霉的黃光裕(國美),也就明白張近東為什麼從政了。

資金周轉對,有名,有影響力的,零售企業很簡單,因為有無數的經銷商,代理商,要進場。你理解的觀念不對。 又是促銷,贈品,降價,真正只是從銷售掙回成本,基本不現實。

1.「店裡和倉庫里的貨物價值7000萬」一般國美蘇寧採用的是代銷月結,
先買廠家的貨後帳期30天後結帳,部分品類商品是經銷,但采
購數量少,這部分是最省錢的,你卻算的最多。

2.「房租是2000萬 裝修是1000萬」這些錢估計還沒開業就掙回來了。
一個門店幾千個廠家,進場費(包括其他費用)少則幾千,多則幾萬。
算算。

開一家店用不了用國美蘇寧多少錢,而且可以掙不少,這也是為什麼開這么多店,還有重裝開業。對經銷商,代理商重裝開業等於新開業的費用。但不是誰都可以這樣。因為它同樣會給進場的經銷商,代理商,大銷量的回報。

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