王永慶家族信託

A. 王永慶家族的前景展望

隨著王永慶、王永在兩兄弟淡出決策層,台塑集團將從「二王時代」過渡到「行政中心集體領導時代」,今後所有重大決策都將出自由王永在長子王文淵、王永慶之女王瑞華等七人組成的行政中心。王文淵、王瑞華分別擔任集團總裁和副總裁。據報道,王永在代表兄弟倆對媒體表態,說退休之後心情不錯,還強調對接班人「很放心、很高興」。
台灣當地媒體指出,目前行政中心的七名委員分別代表三股力量,王瑞華、王瑞瑜是王永慶的代言人,王文淵、王文潮則延續著王永在的影響力,李志村、吳欽仁、楊兆麟是追隨王氏兄弟的多年老臣,作為第三方力量,可以彌補第二代王氏決策人在專業層面的不足,同時充當第二代之間的潤滑劑。有熟悉台塑集團企業文化的人士指出,這樣的人事安排表明在王家第二代接班人當中,仍無一人可以單挑大樑,無法讓王氏兄弟放心地把權力移交到一個人手中。也就是說,進入行政中心的四位第二代成員雖各有所長,但目前還無法服眾,必須繼續加以磨練,才能選出真正的接班人。
一些外國機構投資者認為,只要王永慶還在一天,家族就不會出現紛爭,為了使家族勢力平均,同時避免未來的爭吵,早點安排接班事宜的確是未雨綢繆的一步好棋,同時王永慶、王永在兄弟也可以仔細觀察接班人的品德與能力表現。
本來,按照王氏兄弟的既定部署,王永慶長子王文洋是台塑集團當仁不讓的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英國讀書拿下博士學位,回到台灣後一手推動半導體事業布局,並成為「六輕計劃」的小組召集人。不過,1995年王文洋因緋聞事件被逐出台塑,只能暫時自立門戶。
在目前的決策層中,被寄予厚望的王文淵歷任紡拓會董事長、台塑區塑膠原料公會理事長、台灣區人纖公會理事長,在島內知名度較高、行政經驗豐富,是台塑第二代領導集團的領軍人物。而擔任副總裁的王瑞華長年居住美國,被當作老爸王永慶的海外替身,沉穩而內斂,工作能力和待人方式都深受員工肯定。王文潮做事低調而穩健,很像父親王永在,屬於第二代當中的穩健派,掌管的台塑石化是台塑集團的「火車頭」,一些台北媒體認為他在未來更上一層樓的機會也很大。王瑞瑜和社會各界有較多接觸,今後可能充當台塑集團的親善大使。
此外,按王永慶體系和王永在體系目前的持股比例看,持股較多的王永慶體系略占上風。但是,台塑集團如此龐大復雜,並非一兩個後輩就能完全掌控,有股權不等於能讓集團順利運作,這是王永慶體系接受集體領導的關鍵。需要強調的是,目前在台塑企業集團中,實力最雄厚的當屬台塑石化和台化兩家公司,分由王文淵、王文潮兩兄弟擔任總經理,3年來兩家公司獲利屢創新高,經營成果卓著。假如王文淵、王文潮失去對兩家公司的主導權,不僅在集團內部會有異音,也會引起其他股東的不滿。
還有分析指出,王永慶兄弟相當欣賞美國洛克非勒家族,希望效法洛克非勒家族將財產信託的作法,確保兄弟兩人的股權永不分離、王氏家族永不崩離。未來台塑集團各公司的運營權主要交由專業經營團隊負責,而實際擁有股權者,將是王永慶兩兄弟捐贈股權的基金會,以及與家族有關的法人機構。

B. 王永慶的交棒計劃

隨著王永慶逐漸邁向高齡，接棒問題一直是台塑集團最大的隱憂。1995年發生呂安妮事件，王文洋因婚外情打亂了王永慶接班部署，王文洋選擇離開台塑集團。王文洋曾是台塑集團接班人，後因婚外情影響公司股價被迫出走。不知王文洋的婚外情是否多少受了父親三妻四妾的影響？從這兩個細節不難看出，父輩對子女的影響無所不及。「其身正，不令而行；其身不正，雖令不從」，這句話不僅適用於公司治理，更適用於家族治理。在王永慶的接班布局中，他很低調地進行接班作業。2001年，為確保台塑企業的永續經營，王永慶開始進行退休交棒計劃。以5年的時間，默默進行交棒布局，過程從成立決策小組、拔擢新的專業經理人、成立信託基金到轉變由長庚醫院持股組合。2002年4月，王永慶在台塑集團總管理處下成立「五人決策小組」。2003年，王瑞華進入此決策小組，台塑集團集體領導團隊變成「六人決策小組」，成員有楊兆麟、王瑞華、王文淵、王文潮、吳欽仁、李志村六人，做為集團接班的過渡平台。其中王文淵與王文潮是王永慶弟弟王永在的兒子。2006年6月王瑞瑜加入六人決策小組，成為「七人決策小組」。2006年6月5日王永慶以90歲高齡正式宣布交棒，由其胞弟王永在的長子王文淵擔任集團行政中心總裁，王永慶女兒王瑞華出任集團行政中心副總裁，台塑集團正式步入第二代經營。

C. 台塑集團的經營之神

幾十年來，全球化工行業一直把王永慶尊為「經營之神」，其經營之道更是備受推崇，很多台灣企業家都將王永慶的管理經驗當作最為實用的教科書。
有位叫郭泰的作家，研究王永慶其人其事20多年，搜集了近40年來王永慶的演講稿和報紙、雜志、電視等相關報導，寫出了一本書，名為《王永慶給年輕人的八堂課》。這本書歸納出王永慶做人做事的根本態度和起碼原則。有書評這樣寫到，「王永慶給年輕人的八堂課，道理雖然淺顯易懂，卻是他數十年從不斷挫敗中累積出來的寶貴心得，可謂句句珠璣，發人深省」。
第一堂課：刨根問底，也就是面對問題一定要追究到水落石出，否則決不罷休。
第二堂課：務本精神，凡事只求根本，不問結果；事事追求點點滴滴的合理化。
第三堂課：瘦鵝理論，這是王永慶時常提及的人生奮斗理念，說的是學習瘦鵝忍飢挨餓，用刻苦耐勞的精神面對困境，並以堅毅態度等待機會到來。
第四堂課：基層做起，必須腳踏實地、按部就班、從基層做起，還必須在選定目標後咬住不放，全力以赴。
第五堂課：實力主義，學歷不等於實力，只有從實實在在的經驗才能培養出令人信服的實力。實務經驗愈豐富，成功機會就愈大。
第六堂課：切身感，企業的管理制度若能讓員工產生切身感，他們的潛能才可發揮到十成。王永慶經常對員工說：「雖是一分錢的東西，也要撿起來加以利用，這不是小氣，而是一種精神，是一種警覺，一種良好的習慣。」
第七堂課：價廉物美，只有建立在價廉物美的基礎上，企業才能夠蓬勃發展，在這一點上，王永慶堅持供應價廉物美的原料給下遊客戶。
第八堂課：客戶至上，買賣雙方唇齒相依，懂得維護客戶的利益，才能取得自己的最大利益。
還有文章指出，王永慶從多年的經營管理實踐中，總結出了一套實用理論，其中最為精闢的是「壓力管理」和「獎勵管理」兩件法寶。
所謂壓力管理，就是在人為壓力逼迫下的管理之道。具體地說，就是人為地造成企業整體及所有從業人員存在緊迫感。「一勤天下無難事」，王永慶始終對此深信不已，他認為承受適度的壓力，甚至主動迎接挑戰，更能充分體現出一個人的旺盛生命力，因此無論對人還是對己，王永慶都提倡嚴格要求。
據說，台塑集團的主管人員最怕「午餐匯報」。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐後便在會議室里召見各單位主管，先聽他們的報告，然後提出很多犀利而又細微的問題。主管人員為應付這個「午餐匯報」，每周工作時間不少於70小時，他們必須對自己所管轄部門的大事小事十分清楚，對出現的問題做過真正的分析研究，才能順利「過堂」。王永慶本人每周工作100小時以上。由於堅持事無巨細的工作方針，再加上習慣於刨根問底，龐大的台塑集團完全在王永慶的掌握之中，他對企業運作過程的每一個細節都能了如指掌。
當然，獎懲分明是台塑集團的一貫作法，王永慶對員工的要求雖然苛刻，但對部屬的獎勵也極為慷慨。據報道，台塑的激勵方式有兩類：一類是物質的，即金錢獎勵；另一類是精神的。有關台塑的金錢獎勵以年終獎金與改善獎金最為有名。王永慶私下發給管理人員的獎金稱為「另一包」，即公開獎金之外的獎金。對於一般職員，則採取「創造利潤，員工分享」的做法。台塑員工都知道自己的努力會得到相應的報酬，因此都拚命地工作，王永慶的「獎勵管理」制度造成了「1+1=3」的效果。
王永慶曾在總結成功經驗時表示，他認為最有效同時也最有意義的做法，是選擇「永遠追求更大貢獻」作為企業的目標。他說：「我不但與別人競爭，對自己也是嚴之又嚴。」
龍兄虎弟紅花綠葉一個不少
王永在比哥哥王永慶小五歲，原任台塑集團副董事長，是陪伴王永慶時間最長的事業搭檔。媒體在評價兩個人幾十年的合作經歷時，經常使用的詞語是「珠聯璧合」與「相得益彰」。一家雜志的文章說，王永慶、王永在兄弟一靜一動，從年輕時代開始，王永慶負責規劃事業發展方向，弟弟王永在負責落實和執行。
在台塑老員工眼中，哥哥王永慶扮演著「抬頭看」的角色，思索規劃著台塑集團下一步發展方向，而弟弟王永在就是「低頭做」，一步步推動著台塑走向更高的階段，王永慶建立制度，王永在落實細節。而兩人的默契及信任更難能可貴，王永慶做了決策，王永在百分之百服從，而王永在執行過程擁有絕對的自主權，哥哥王永慶充分授權。有記者曾問王永在兩個人有沒有吵過架，王永在則委婉地說：「他講他的，我轉頭走掉就是了。」
在生活上，身為億萬富翁的王永慶，同樣對自己和家人嚴格要求，一貫奉行「勤勞朴實」，事事講究「合理化」。據說，王永慶的吃飯原則是「簡便」，最愛吃的是家常鹵肉飯；穿的原則是「整潔」，一雙運動鞋總要穿上好幾年。弟弟王永在則是隨遇而安，對任何事情都泰然處之，進退自如。
近幾年來，一些歐洲經濟學者突然對家族企業發生了濃厚興趣，很多知名大學也先後設立了專門的工作室，對其方方面面進行解構和研究。為了搞清楚究竟是什麼令經濟學者如此著迷，美國《新聞周刊》特地委託湯普森金融咨詢公司對歐洲家族企業進行一次全面的調查分析。在強大的資料庫中，湯普森的分析師們找到了答案：令經濟學家感興趣的，是大型家族企業近年來出乎意料的發展與壯大。從綜合數據來看，在法國、德國、義大利、西班牙、瑞士及英格蘭的股市中，家族企業板塊近10年的總體走勢要強於沒有血脈傳遞關系的企業板塊。
一些專家指出，從現代管理制度出發，公司應有相互獨立的董事會、監事會和經營組織體系，但很多家族企業卻將三者揉在一起。很多人批評這種狀況可能危害小股東利益、容易滋生內部腐敗，而一些經濟界人士卻認為，家族對企業的絕對控制非但無害而且有益於企業的長遠發展。專門為企業做管理咨詢的律師米爾斯泰因認為，在那些家族成員佔有董事會和管理層席位的公司中，即使出現嚴重分歧，家族企業最終也能迅速達成共識，因為家族企業擁有一般企業沒有的東西：維護家族團結和財富的共同願望。
或許，這種兄弟之間的情義、家族內部的團結，就是帶有家族企業烙印的台塑集團持續高速發展的原動力。 隨著王永慶、王永在兩兄弟淡出決策層，台塑集團將從「二王時代」過渡到「行政中心集體領導時代」，今後所有重大決策都將出自由王永在長子王文淵、王永慶之女王瑞華等七人組成的行政中心。王文淵、王瑞華分別擔任集團總裁和副總裁。據報道，王永在代表兄弟倆對媒體表態，說退休之後心情不錯，還強調對接班人「很放心、很高興」。
台灣當地媒體指出，目前行政中心的七名委員分別代表三股力量，王瑞華、王瑞瑜是王永慶的代言人，王文淵、王文潮則延續著王永在的影響力，李志村、吳欽仁、楊兆麟是追隨王氏兄弟的多年老臣，作為第三方力量，可以彌補第二代王氏決策人在專業層面的不足，同時充當第二代之間的潤滑劑。有熟悉台塑集團企業文化的人士指出，這樣的人事安排表明在王家第二代接班人當中，仍無一人可以單挑大樑，無法讓王氏兄弟放心地把權力移交到一個人手中。也就是說，進入行政中心的四位第二代成員雖各有所長，但目前還無法服眾，必須繼續加以磨練，才能選出真正的接班人。
一些外國機構投資者認為，只要王永慶還在一天，家族就不會出現紛爭，為了使家族勢力平均，同時避免未來的爭吵，早點安排接班事宜的確是未雨綢繆的一步好棋，同時王永慶、王永在兄弟也可以仔細觀察接班人的品德與能力表現。
本來，按照王氏兄弟的既定部署，王永慶長子王文洋是台塑集團當仁不讓的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英國讀書拿下博士學位，回到台灣後一手推動半導體事業布局，並成為「六輕計劃」的小組召集人。不過，1995年王文洋因緋聞事件被逐出台塑，只能暫時自立門戶。
在目前的決策層中，被寄予厚望的王文淵歷任紡拓會董事長、台塑區塑膠原料公會理事長、台灣區人纖公會理事長，在島內知名度較高、行政經驗豐富，是台塑第二代領導集團的領軍人物。而擔任副總裁的王瑞華長年居住美國，被當作老爸王永慶的海外替身，沉穩而內斂，工作能力和待人方式都深受員工肯定。王文潮做事低調而穩健，很像父親王永在，屬於第二代當中的穩健派，掌管的台塑石化是台塑集團的「火車頭」，一些台北媒體認為他在未來更上一層樓的機會也很大。王瑞瑜和社會各界有較多接觸，今後可能充當台塑集團的親善大使。
此外，按王永慶體系和王永在體系目前的持股比例看，持股較多的王永慶體系略占上風。但是，台塑集團如此龐大復雜，並非一兩個後輩就能完全掌控，有股權不等於能讓集團順利運作，這是王永慶體系接受集體領導的關鍵。需要強調的是，目前在台塑企業集團中，實力最雄厚的當屬台塑石化和台化兩家公司，分由王文淵、王文潮兩兄弟擔任總經理，3年來兩家公司獲利屢創新高，經營成果卓著。假如王文淵、王文潮失去對兩家公司的主導權，不僅在集團內部會有異音，也會引起其他股東的不滿。
還有分析指出，王永慶兄弟相當欣賞美國洛克非勒家族，希望效法洛克非勒家族將財產信託的作法，確保兄弟兩人的股權永不分離、王氏家族永不崩離。未來台塑集團各公司的運營權主要交由專業經營團隊負責，而實際擁有股權者，將是王永慶兩兄弟捐贈股權的基金會，以及與家族有關的法人機構。 被譽為「經營之神」的台塑集團創辦人王永慶於美國時間十月十五日凌晨在美國辭世，享年九十二歲。「台塑企業創辦人王永慶先生於2008年10月11日赴美視察業務，於美國時間十月十五日凌晨在睡眠中安詳辭世，台塑企業全體員工聞此噩耗，均同感哀戚。」
「王創辦人為確保台塑企業的永續經營，於民國九十五年指示成立行政中心，由七位企業資深領導幹部擔任委員，負起全企業經營督導重責，運作兩年多以來，幸而不負王創辦人所託，已能承接重責大任，帶路台塑企業繼續穩健向前邁進。今後台塑企業全體同仁亦將持續秉承王創辦人『勤勞朴實』的精神，共同努力以赴，創造企業良好績效，以求不負王創辦人的期待。謹此敬告關心台塑企業的社會各界人士。」
王永慶一九一七年一月十八日出生於台灣台北廳新店支廳新店區直潭庄（今屬台北縣新店市），祖籍福建泉州安溪。是台灣著名的企業家，為台塑集團創辦人，在台灣被稱為「經營之神」。自一九五四年創辦台塑企業迄今五十四年，目前發展為資本額達新台幣二萬四千六百二十三億元，員工超過九萬五千人，去年稅後純益高達二千一百九十億元新台幣的企業集團，業務涉及塑化、紡織、石化、電子等，集團下掛牌上市公司達十家。

D. 王永慶是台灣人嗎他的主要經歷是什麼

新華社台北5月18日電（記者陳斌華、韓舞燕） 「台灣人就是中國人」。台灣「經營之神」、台塑關系企業董事長王永慶說，北京人、南京人都是中國人，「我們住在台灣的也是中國人。這是很清楚的事情」。
國民黨智囊機構「國政研究基金會」今天舉行評析當局兩岸政策的座談會，王永慶在發言中明確呼籲台灣當局應盡快推動兩岸「三通」。會議中途休息時，他在與其他與會者交談時，談及「台灣人是否是中國人」這一常被台灣一些人拿來做文章的話題。
在王永慶用閩南話說出「台灣人就是中國人」的話語後，周圍的記者紛紛發問。一位台灣女記者追問道：「這是你的想法？」王永慶正視著她，很嚴肅地說：「這不是想法。這是自然的事情。」
王永慶接著說，這就好比有人因為住在台北，所以自稱「台北人」，而台北人也是台灣人。他語調不高，但卻吐字清楚地說道：「我是中國人。」
一位台灣記者拿著報紙復印件，問王永慶是否如報上所說願意擔任兩岸「三通」的「推手」。王永慶回應說，那是媒體「黑白講」（閩南話，意為胡說）。這位記者又問：「那麼董事長贊成『三通』嗎？」王永慶回答說：「我絕對贊成『三通』。」稍微停頓後，他又補充說：「這一點隨便你們寫（在『三通』上）媒體要幫忙（呼籲）。」
針對台灣當局領導人近日關於兩岸「三通」的談話，王永慶強調，「講了一定要做」，假如台灣當局領導人真的願意推動「三通」，那就應盡快推動，「不要耽誤」。
先前提問的女記者又問王永慶是否認為兩岸是一個國家，王永慶說：「台灣與大陸當然是同一個國家，同一個民族，中華民族。」他比喻說，就像兄弟姐妹是一家人，這個家庭是大家的。
旁邊的另一位記者似乎沒有聽清楚，發問道：「董事長剛才是說兩岸是一個國家？」
王永慶回答說：「是一國。中國！」言畢，兩眼炯炯有神。

《人民日報》 (2002年05月19日第二版)

E. 王永慶的相關信息

王永慶的逝世，揭開了王永慶的真實身家，高達3300億新台幣（約113億美元）。
在王永慶的身前布置下，台塑將在王家遺產紛爭結束後，以家族集團的形式面世，也將結束自王永慶逝世後，王家始終未出現在富豪榜榜單的尷尬局面。
台灣《經濟日報》評論文章說，台塑石化打頭陣，進行董監改選，將正式開啟台塑集團「後王永慶時代」的接班布局。 台塑集團創辦人王永慶去世後，在台灣留下遺產價值逾600億元（新台幣，下同）。2010年8月，台灣稅務部門核定其繼承人須繳遺產稅119億元，創下台灣最高遺產稅紀錄。
據台灣媒體報道，王家12名繼承人均已談妥各自以「質押股票」或「借款」等方式籌措繳稅款項，將依規定全數繳納。
2009年1月23日，台灣修改相關法規，將遺產稅稅率降至10%。但由於王永慶身故於2008年，適用舊制遺產稅，稅率為50%。
依照台灣相關規定，遺產捐贈給合法的公益慈善團體，可以免扣遺產稅。於是王家人決定把數十億元財產捐給長庚醫院基金會、信望愛基金會等4個公益慈善團體，並再次申請更正。稅務部門審查後認定相關捐贈符合規定，重新計算稅額為119億元。 2011年12月19日，台塑集團創辦人王永慶的二房長子王文洋再次透過律師，在香港提出訴訟，控告掌管大陸華陽電廠的香港華陽投資，還有三房女兒王瑞華、王瑞瑜等人隱瞞王永慶海外資產。王文洋更預估海外資產高達逾170億美元（約5000億台幣），不像外界所知，只有在台灣申報的近500億台幣。面對王文洋大動作，三房低調表示靜待司法判決。
案件的核心是華陽投資(香港)有限公司。這間香港注冊公司的資產包括大陸其中一座最大的私有煤炭發電廠、另一座大陸發電廠及中洛陽的一座530間客房酒店的擁有權益，及其他資產。
王文洋聲明指出，「自從家父三年多以前過世之後，我一直尋求通過全面和透明的全球性調查釐清應納入家父遺產中的所有資產。廣泛而獨立的國際調查令我發現一系列布局精密的欺騙行為，目的是隱瞞家父資產，並剝奪其大多數繼承人包括我的姐弟妹的合法遺產。這一國際調查的結果促使我前來香港。」
他續稱：「我和我的法律團隊希望向香港高等法院指出家父的資產是如何不當地被引進影子企業和銀行戶口，以及秘密的海外信託。我們在香港的案件鐵證如山。作為王永慶的長子，如有需要我一定會繼續於其他司法管轄區展開這場斗爭，直至公義獲得彰顯。」 台塑王家可稱得上是台灣的豪富之家，其靈魂人物王永慶多次被評為「台灣首富」。他先後娶了三位太太，大太太是童養媳，未能生兒育女；二太太生有兩男三女；三太太李寶珠生有四朵金花。

F. 生前將幾千億資產轉移到國外，卻在美國突然猝死，後來怎樣了

我相信很多人都聽說了一件事情，潘石屹夫妻好像准備要去國外了，畢竟他們一直有動作，他們家族早早的就在美國買好了幾萬億的物業，而如今好像准備把中國的SOHO也賣掉，這就是在逐漸的資產轉移到國外，但事實上除了他們夫妻之外，中國還有很多的富豪，明星也是這樣，很多都選擇了移民，或者是在海外建立自己的信託基金。

加上瑞士是長期的中立國，根本不怕別人來這里索要錢財，都可以斷然拒絕，但要知道王永慶十分的愛國，他注重國內慈善，捐了不少錢，可他去世後子女為了財產打官司到現在都沒結束，實在令人心酸。

G. 同樣是舞女出身，智商卻明顯高於梁安琪，一人獨攬丈夫千億財產，她是誰

何鴻燊去世後引起了很多話題，其中最為關注的就是家產分割問題。何鴻燊一共有4個太太和16個子女，他們每天都會帶來不一樣的故事。4個太太中，梁安琪最受寵，她有氣質，能力強，不然怎麼會從一個舞女逆襲成百億女富豪呢？

但是有一個問題誰也沒有想到，王永慶在瑞士銀行的存款是以李寶珠的名字來存的，而海外的信託基金也是李寶珠幫忙來做的。這樣一來，李寶珠就成為了千億資產的繼承人，其實王永慶去世也跟李寶珠有一定的關系。

王永慶90歲時還要去美國考察，但是李寶珠卻偏偏忘記讓醫生跟隨王永慶一起出差，後來王永慶在美國因病去世，因此其他太太懷疑這件事跟李寶珠有關，但是後來這件事卻不了了之。不得不說，李寶珠這個女人確實聰明，否則也不會從一個舞女變成百億女富豪。

H. 家族企業傳承出現那麼多問題,應該怎麼辦

轉載以下資料供參考

家族傳承的難題

如何達成百年老店的遠景?家族經營控股是不是永續經營的最佳模式?如何培養下一代的家族與企業領袖?如何在家族內跨世代傳承價值觀等無形資產?如何在家族治理與公司治理中設置股權?……這些問題的解決需要有長期的准備工作，10年都只能算是籌備期的起步時間。
當下一代無力接管企業，或者繼承人選未能確定時，傳承不力會給家族企業的經營帶來嚴峻的挑戰。我的研究團隊曾經耗時4年，在1980～2008年間對250家在中國香港、新加坡與中國台灣上市企業的追蹤研究，發現這些企業從創始家族老一代退休之前5年起到他們退休為止，每100元公司市值平均滑落60元，最後僅餘40元，而且在下一代接棒後也沒有起色。這項研究證實，傳承的確是華人企業的嚴峻挑戰。內地企業中只調查了12家有交接經驗的上市企業，股價也會縮水大概4成左右，雖然樣本數量比較小，只能作為參考，但一葉亦可知秋。
從現在開始規劃設計傳承大業，於時未晚。
關鍵資產無法交接是最重要的傳承挑戰
2011年的澳門賭王何鴻燊家族爭產戰，如同一部丑聞雲集的肥皂劇，四個妻室和至少17名子女，為32億美元的巨額財產打得不可開交。同處相似困境的香港大亨絕非少數。雖然用「樹倒猢猻散」來形容有些用詞不雅，卻貼切地形容了一些企業創辦人遲暮之年面臨的困境。
然而，同室操戈卻並非企業傳承唯一甚至最重要的風險因素。事實上，因為家族內斗而致企業敗亡的情況在我們的研究中很少見。最常見的傳承挑戰，是企業賴以獲利的關鍵資產無法順利交接。
首先需要定義什麼是「家族企業」。一般意義上的「家族企業」是指一個企業中有多位有血緣關系的家族成員參與經營。較嚴格的定義要求這些家族成員控制企業的多數股權。最嚴格的定義要求這個企業至少經過一代的傳承，否則會被認為是創業中的企業。一旦企業的創始人在退休時把所有權和經營權傳給他的家人(大部分情況下是兒子)，那麼這個企業將被認定為家族企業。
我與歐洲工商管理學院(INSEAD)莫頓·班納德孫教授共同構建了一個模型，可以用來研究企業的最佳經營權及所有權的歸屬，藉以推斷中國企業各種不同的傳承方式的可能性。企業最重要的資產往往不是賬面數字，而是創始家族賦予企業的核心價值、特殊工藝及創辦人獨特的創意、領導方式、政商關系等。一般來說，若創業者家族能為企業注入較多的特殊資產，這家企業便較適合由此家族經營;反之，特殊資產少、較為標准化的企業更適合由職業經理人經營。評斷創始家族能否繼續經營企業，為企業增值，取決於家族新世代能否維護並注入新的特殊資產。
另外一個決定因素是未來的路障，企業路障可能來自家族、公司內部，以及行業、市場、制度層面。這些路障威脅家族對企業的控制，迫使家族股權稀釋，甚至喪失控制股權。比如轉型升級，如果挑戰太大，就算是子女很有能力，要應付這么多的變化，也需要旁人去幫忙。盤點清楚這些特殊資產與路障，是規劃傳承的第一步。
職業化並非唯一可走的道路
在決定走職業化道路的企業里，美的集團的行動處於最前沿，其經驗值得借鑒。在何享健宣布辭去美的集團董事長職務之前三天，我正好跟他會面，談話內容就是關於此事。美的在2010年曾經宣布要在5年內把銷售額從1000億元增長為2000億元，但是在今年年初放棄了這個目標，改為精耕細作。原來是看銷售額業績，現在要重視質量，隨著這個重大的政策轉彎，所有的現行人事薪酬制度等都要更改。我問何享健，因為你是老闆，你是創業者，你是董事長，可以做這么大的決定，如果你不當董事長了，你的職業團隊能夠這么快這么有效地做出這樣的決策嗎?何享健笑著說他不知道。再好的機制都是需要練習的，在老闆不在的情況下，你的職業團隊，能不能夠維持以往的決策效率，做出正確的決定，這是公司治理的重要課題。
但是要糾正的一點是，職業化不一定就是家族企業應該走的道路。美的是高度標准化的，創始人的心態也很開放，所以比較適合職業化。但是有些行業很難標准化，比如尋租型的，像何鴻燊的博彩業，就很難職業化，還要靠家族經營，努力培養家族接班人。及早把一些利害關系介紹給子女，以培養他的政商人脈，對這類企業家來說是十分必要的。
再比如宗慶後，娃哈哈集團至今不設副總經理，事無巨細都由宗慶後一手統籌指揮。很難想像，如果沒有宗慶後，娃哈哈能否有今天的規模，也很難想像，如果將來是他的女兒接班，還會採取跟他一樣的領導風格。女兒一定會帶來一些新的優勢，但是肯定也有不足之處，靠什麼彌補呢?我認為必須請職業經理人，組織一個比較好的董事會去協助她。父親擁有但女兒缺少的那些政商關系，的確是比較難補的，所以可能需要做企業的轉型，在父輩的基礎上做經營方向的調整，讓接班人的優勢能夠發揮出來。
西方傳承製度能否在中國適用
毋庸置疑的是，華人企業與歐美企業身處的文化頗為不同，現有的家族企業傳承研究絕大多數針對歐美，對新興市場尤其是中國企業如何傳承、創始家族應該扮演何種角色的探討很少。唐人街之所以在西方國家成功，就是因為發揮了自己的文化優勢，那麼西方家族企業傳承的研究是否也可以為國內企業活用呢?答案是肯定的，但是文化調和是重中之重。
比如怎麼做決定?意見有分歧的時候如何調和?西方的一般制度是，一個家族人口變多了，就成立一個家族委員會，家族事務由這個委員會投票決定。如果把這個制度引入華人家族企業，直接引用肯定是行不通的，因為中國人從來不按照投票制來決定事情，否則就不會有兒子跪下來請求父親答應這種事情了，如果父親原本只有一票的話。在創始人還在世的時候，他有創業者的光環，有家長的權威，可以調和一切。但在中國很現實的問題是，創業者退休甚至去世以後，只有一個兒子的話還好說，如果有兄弟姐妹，哪怕夫妻都可能意見不合，怎麼辦?還要引進投票制嗎?夫妻之間也要投票嗎?是按照中國的傳統，由長子繼承父親的權威說了算，還是按西方制度投票，少數服從多數?至少目前我觀察，還沒有任何一家國內家族企業完全採取投票的辦法做決定。
但投票始終是一種有效的解決方式。我個人感覺一定要有一個制度去做決定，而且一定要做調和，不能完全按傳統，也不能完全照西方。如果非要有一個家族決策機制的話，就要把現在的投票製做一個改良。改良的方式可能是這個家族最大的股東可以多擁有一票，在第一代還在的情況下，家族的第二代中可以推舉一人進入理事會，也可以擁有一票，或者這個家族的長子可以多一票，等等。利用這些方式來使投票制度在中華文化中獲得執行。但我也看到有些做法是把決策權交給家族委員會，由大家投票，大股東可能擁有否決權，但是否決權只能用一次，或者反過來，最大的股東可以做決定，但是家族委員會有否決權。至於到最後到底採取什麼辦法，要看這個家族裡最有勢力的大股東或者長房，在多大程度上願意壓低自己的權力和姿態。他們願意壓多低，這套制度就按照那個低限來實現。
光是這套決策機制，如果決定要執行的話，至少要花上兩年時間去調整和練習，而且必須在創業者還健在的時候能夠順利運作。迄今我還沒有看到成功的案例。當然除此之外，也有一些可以直接拿來用的經驗，現在正在使用這些辦法的國內家族企業，也都還處於練習階段，離成熟尚早。
另一方面，怎樣最大程度地保護和傳承家族的特殊無形資產，西方的經驗經過調整也可以借鑒。比如創立家族憲章，作為一個家族的行為規范，設置家族委員會，讓家族成員不管是不是股東，都能夠參與家族的事務，舉辦家族活動以強化家族理念。具體做什麼樣的項目有很多種選擇，關鍵要看這類事情能不能使家族理念得到強化，讓子孫更感動，更願意回應這個家族關系。這對整個家族而言是一個最好的回報。
循序漸進才能成功接班
總統的兒子不一定是總統，企業家的兒子也不是天生會經商，子女進入家族企業就職，必須有一個循序漸進的過程。很多企業家把剛從國外回來的子女一下子就放到身邊做二把手，或者馬上給他很重要的事情做，大量的接班研究證明，這樣的行為是很危險的。
接班有各種不同的形式：一種是不但當大股東，還要當經理人;另外一種是只當負責任的大股東，經營權下放給職業經理人。這些都是需要培養的。要當負責任的大股東，就要有責任感，家族利益優先於個人利益。還要經營管理的話，你如果是空降的，憑什麼做最高的位子?僅僅因為你是老闆的兒子嗎?怎麼證明你有能力?
不管接不接父親的事業，子女到底有沒有能力去做好哪怕一件事，這個其實更重要。很多企業家在沒有經過企業審批的情況下，讓子女拿家裡的錢到外面去做投資，如果失敗的話，也沒有什麼懲罰後果，如果成功了，又盲目地覺得自己的子女非常能幹，實際上可能只是運氣好而已。但運氣總有好壞。在容易賺錢的時候，子女的自由度比較大，可是如果情況不太好，又對父親的製造業企業沒興趣，出路就成了問題。現在大部分企業家都把子女送出國讀書，以為這就算培養了，其實是遠遠不夠的，因為就算你在課堂上學了最新的經營知識，學了西方先進的家族管理，以後能不能勝任，還會有很多磨礪和考驗。比較扎實的做法有兩種：一是從庫房搬箱子開始干起，不一定在基層一待十幾年，而是要體驗家族企業的點點滴滴。比較成功的情況，一般要在公司里工作15年才接班，而一畢業就去做大規模投資或者創辦所謂的大事業，鮮見成功的例子;另一種是先到家族以外的企業里工作，不是自己創業，而是幫別人創業。如果企業家有信心給子女資金讓他們去投資創業的話，需要有一個比較嚴謹的外部審批制度。不能因為你是我兒子，那麼拿多少錢都可以，而要把他當做非子女去對待，如果要從我這里拿錢，那麼對你會有什麼樣的要求，要把你詳細的投資計劃，里里外外審清楚。就像銀行一樣，要不要借錢給你，必須先把你的身家和能力調查得很明白才行。
從下到上長期培養上來的接班人，現在出現的還比較少。但是我們真正需要的，恰恰是這樣的培養。
「空」和「無」才是對子女的真愛
物質財富只能越分越少，精神財富才會越分越多。不論東方還是西方，家族的第一代如果創造出巨大的財富，除了造福社會之外，當然也希望能夠照顧後代子孫。所以西方的財富管理是利用一些制度，比如家族信託的方式，讓後代有機會成為信託的受益人，信託通過資產管理獲得的收益，可以按照比例分配給子孫。在引入這些制度的時候，排除我們國家的法律體制問題不講，首先必須進行文化調和。中國人有很強烈的造福後代子孫的心願，但是中華文化也一直教導我們要有「空」跟「無」的概念。要真正對子女好，就不能給他太多，如果他得到了很多錢，就會喪失鬥志、創意和拼搏精神，喪失第一代最需要傳給後代的創業價值觀。你要照顧他的生活，勢必要犧牲他的鬥志，這看上去是矛盾的。
但在佛教和道家思想里早就講到了這一點：要給子女一個空杯子，因為空是裝滿水的開始，如果你給他一個裝滿的杯子，那麼以後只會更少，不會更多。不要給孩子這樣一種觀念反正我要繼承你的財富，索性就蹲在你的錢堆旁邊，等著分錢就好了。他以後能繼承你的家業嗎?他只能繼承你的錢，把它花掉，不會努力地去繼承你的價值理念和經營智慧，只能成為敗家子。
所以西方的財富傳承製度可以引進來，但是必須了解它的弱點，就是培養了一批有依賴性的繼承人。要用中華文化的優點去彌補，用那些可能我們自己都早已忘掉的傳統：當你一無所有的時候，正是成功的開始，當你已經擁有一切，接下來可能不增反減，這也是陰陽之道的一種。
另外還有個很重要的問題是，國內的企業家都太忙碌，而且成功後有暴發戶心態，自我感覺良好，於是對自己的行為也放鬆了要求。不但陪伴子女的時間少，也不能夠成為子女的模範，離婚和婚外情等行為，都會給孩子造成很深刻的成長陰影。或者從小送到國外讀書，對孩子不管不問，金錢供應無度，間接教導孩子彷彿物質利益就是一切。我常常跟企業家說，你們要問問自己，一個星期回家吃幾次晚飯。言傳身教是非常重要的，王永慶在世時，即便子女眾多，依然盡量對他們都予以關注。他要求在國外讀書的子女每個星期都要寫信回家，詳細匯報都花了哪些錢，幹了什麼事。王永慶的無形財富得到了子女的傳承，在一生節儉的父親影響下，女兒王雪紅如今所用的記事本不到5元錢，座駕是多年未換的豐田佳美，卻助力她締造了威盛和HTC的輝煌，開創了世人矚目的富二代創業傳奇。可見，「其身正，不令而行;其身不正，雖令不從」，這句話不僅適用於公司治理，更適用於家族治理。

I. 我國家族企業在傳承方面存在的主要問題是什麼

中國家族企業傳承面臨尷尬的問題，這是一個民族文化的問題，不僅僅是制度的問題。中國企業的「二代」在培養中缺失了道德觀和責任感、企業的決策權太集中於一個人的手上、用人的制度上用人唯親而不是為賢等問題為「二代」的腐朽問題埋下了禍根。

如何達成百年老店的遠景?家族經營控股是不是永續經營的最佳模式?如何培養下一代的家族與企業領袖?如何在家族內跨世代傳承價值觀等無形資產?如何在家族治理與公司治理中設置股權?……這些問題的解決需要有長期的准備工作，10年都只能算是籌備期的起步時間。
當下一代無力接管企業，或者繼承人選未能確定時，傳承不力會給家族企業的經營帶來嚴峻的挑戰。我的研究團隊曾經耗時4年，在1980～2008年間對250家在中國香港、新加坡與中國台灣上市企業的追蹤研究，發現這些企業從創始家族老一代退休之前5年起到他們退休為止，每100元公司市值平均滑落60元，最後僅餘40元，而且在下一代接棒後也沒有起色。這項研究證實，傳承的確是華人企業的嚴峻挑戰。內地企業中只調查了12家有交接經驗的上市企業，股價也會縮水大概4成左右，雖然樣本數量比較小，只能作為參考，但一葉亦可知秋。
從現在開始規劃設計傳承大業，於時未晚。
關鍵資產無法交接是最重要的傳承挑戰
2011年的澳門賭王何鴻燊家族爭產戰，如同一部丑聞雲集的肥皂劇，四個妻室和至少17名子女，為32億美元的巨額財產打得不可開交。同處相似困境的香港大亨絕非少數。雖然用「樹倒猢猻散」來形容有些用詞不雅，卻貼切地形容了一些企業創辦人遲暮之年面臨的困境。
然而，同室操戈卻並非企業傳承唯一甚至最重要的風險因素。事實上，因為家族內斗而致企業敗亡的情況在我們的研究中很少見。最常見的傳承挑戰，是企業賴以獲利的關鍵資產無法順利交接。
首先需要定義什麼是「家族企業」。一般意義上的「家族企業」是指一個企業中有多位有血緣關系的家族成員參與經營。較嚴格的定義要求這些家族成員控制企業的多數股權。最嚴格的定義要求這個企業至少經過一代的傳承，否則會被認為是創業中的企業。一旦企業的創始人在退休時把所有權和經營權傳給他的家人(大部分情況下是兒子)，那麼這個企業將被認定為家族企業。
我與歐洲工商管理學院(INSEAD)莫頓·班納德孫教授共同構建了一個模型，可以用來研究企業的最佳經營權及所有權的歸屬，藉以推斷中國企業各種不同的傳承方式的可能性。企業最重要的資產往往不是賬面數字，而是創始家族賦予企業的核心價值、特殊工藝及創辦人獨特的創意、領導方式、政商關系等。一般來說，若創業者家族能為企業注入較多的特殊資產，這家企業便較適合由此家族經營;反之，特殊資產少、較為標准化的企業更適合由職業經理人經營。評斷創始家族能否繼續經營企業，為企業增值，取決於家族新世代能否維護並注入新的特殊資產。
另外一個決定因素是未來的路障，企業路障可能來自家族、公司內部，以及行業、市場、制度層面。這些路障威脅家族對企業的控制，迫使家族股權稀釋，甚至喪失控制股權。比如轉型升級，如果挑戰太大，就算是子女很有能力，要應付這么多的變化，也需要旁人去幫忙。盤點清楚這些特殊資產與路障，是規劃傳承的第一步。
職業化並非唯一可走的道路
在決定走職業化道路的企業里，美的集團的行動處於最前沿，其經驗值得借鑒。在何享健宣布辭去美的集團董事長職務之前三天，我正好跟他會面，談話內容就是關於此事。美的在2010年曾經宣布要在5年內把銷售額從1000億元增長為2000億元，但是在今年年初放棄了這個目標，改為精耕細作。原來是看銷售額業績，現在要重視質量，隨著這個重大的政策轉彎，所有的現行人事薪酬制度等都要更改。我問何享健，因為你是老闆，你是創業者，你是董事長，可以做這么大的決定，如果你不當董事長了，你的職業團隊能夠這么快這么有效地做出這樣的決策嗎?何享健笑著說他不知道。再好的機制都是需要練習的，在老闆不在的情況下，你的職業團隊，能不能夠維持以往的決策效率，做出正確的決定，這是公司治理的重要課題。
但是要糾正的一點是，職業化不一定就是家族企業應該走的道路。美的是高度標准化的，創始人的心態也很開放，所以比較適合職業化。但是有些行業很難標准化，比如尋租型的，像何鴻燊的博彩業，就很難職業化，還要靠家族經營，努力培養家族接班人。及早把一些利害關系介紹給子女，以培養他的政商人脈，對這類企業家來說是十分必要的。
再比如宗慶後，娃哈哈集團至今不設副總經理，事無巨細都由宗慶後一手統籌指揮。很難想像，如果沒有宗慶後，娃哈哈能否有今天的規模，也很難想像，如果將來是他的女兒接班，還會採取跟他一樣的領導風格。女兒一定會帶來一些新的優勢，但是肯定也有不足之處，靠什麼彌補呢?我認為必須請職業經理人，組織一個比較好的董事會去協助她。父親擁有但女兒缺少的那些政商關系，的確是比較難補的，所以可能需要做企業的轉型，在父輩的基礎上做經營方向的調整，讓接班人的優勢能夠發揮出來。
西方傳承製度能否在中國適用
毋庸置疑的是，華人企業與歐美企業身處的文化頗為不同，現有的家族企業傳承研究絕大多數針對歐美，對新興市場尤其是中國企業如何傳承、創始家族應該扮演何種角色的探討很少。唐人街之所以在西方國家成功，就是因為發揮了自己的文化優勢，那麼西方家族企業傳承的研究是否也可以為國內企業活用呢?答案是肯定的，但是文化調和是重中之重。
比如怎麼做決定?意見有分歧的時候如何調和?西方的一般制度是，一個家族人口變多了，就成立一個家族委員會，家族事務由這個委員會投票決定。如果把這個制度引入華人家族企業，直接引用肯定是行不通的，因為中國人從來不按照投票制來決定事情，否則就不會有兒子跪下來請求父親答應這種事情了，如果父親原本只有一票的話。在創始人還在世的時候，他有創業者的光環，有家長的權威，可以調和一切。但在中國很現實的問題是，創業者退休甚至去世以後，只有一個兒子的話還好說，如果有兄弟姐妹，哪怕夫妻都可能意見不合，怎麼辦?還要引進投票制嗎?夫妻之間也要投票嗎?是按照中國的傳統，由長子繼承父親的權威說了算，還是按西方制度投票，少數服從多數?至少目前我觀察，還沒有任何一家國內家族企業完全採取投票的辦法做決定。
但投票始終是一種有效的解決方式。我個人感覺一定要有一個制度去做決定，而且一定要做調和，不能完全按傳統，也不能完全照西方。如果非要有一個家族決策機制的話，就要把現在的投票製做一個改良。改良的方式可能是這個家族最大的股東可以多擁有一票，在第一代還在的情況下，家族的第二代中可以推舉一人進入理事會，也可以擁有一票，或者這個家族的長子可以多一票，等等。利用這些方式來使投票制度在中華文化中獲得執行。但我也看到有些做法是把決策權交給家族委員會，由大家投票，大股東可能擁有否決權，但是否決權只能用一次，或者反過來，最大的股東可以做決定，但是家族委員會有否決權。至於到最後到底採取什麼辦法，要看這個家族裡最有勢力的大股東或者長房，在多大程度上願意壓低自己的權力和姿態。他們願意壓多低，這套制度就按照那個低限來實現。
光是這套決策機制，如果決定要執行的話，至少要花上兩年時間去調整和練習，而且必須在創業者還健在的時候能夠順利運作。迄今我還沒有看到成功的案例。當然除此之外，也有一些可以直接拿來用的經驗，現在正在使用這些辦法的國內家族企業，也都還處於練習階段，離成熟尚早。
另一方面，怎樣最大程度地保護和傳承家族的特殊無形資產，西方的經驗經過調整也可以借鑒。比如創立家族憲章，作為一個家族的行為規范，設置家族委員會，讓家族成員不管是不是股東，都能夠參與家族的事務，舉辦家族活動以強化家族理念。具體做什麼樣的項目有很多種選擇，關鍵要看這類事情能不能使家族理念得到強化，讓子孫更感動，更願意回應這個家族關系。這對整個家族而言是一個最好的回報。
循序漸進才能成功接班
總統的兒子不一定是總統，企業家的兒子也不是天生會經商，子女進入家族企業就職，必須有一個循序漸進的過程。很多企業家把剛從國外回來的子女一下子就放到身邊做二把手，或者馬上給他很重要的事情做，大量的接班研究證明，這樣的行為是很危險的。
接班有各種不同的形式：一種是不但當大股東，還要當經理人;另外一種是只當負責任的大股東，經營權下放給職業經理人。這些都是需要培養的。要當負責任的大股東，就要有責任感，家族利益優先於個人利益。還要經營管理的話，你如果是空降的，憑什麼做最高的位子?僅僅因為你是老闆的兒子嗎?怎麼證明你有能力?
不管接不接父親的事業，子女到底有沒有能力去做好哪怕一件事，這個其實更重要。很多企業家在沒有經過企業審批的情況下，讓子女拿家裡的錢到外面去做投資，如果失敗的話，也沒有什麼懲罰後果，如果成功了，又盲目地覺得自己的子女非常能幹，實際上可能只是運氣好而已。但運氣總有好壞。在容易賺錢的時候，子女的自由度比較大，可是如果情況不太好，又對父親的製造業企業沒興趣，出路就成了問題。現在大部分企業家都把子女送出國讀書，以為這就算培養了，其實是遠遠不夠的，因為就算你在課堂上學了最新的經營知識，學了西方先進的家族管理，以後能不能勝任，還會有很多磨礪和考驗。比較扎實的做法有兩種：一是從庫房搬箱子開始干起，不一定在基層一待十幾年，而是要體驗家族企業的點點滴滴。比較成功的情況，一般要在公司里工作15年才接班，而一畢業就去做大規模投資或者創辦所謂的大事業，鮮見成功的例子;另一種是先到家族以外的企業里工作，不是自己創業，而是幫別人創業。如果企業家有信心給子女資金讓他們去投資創業的話，需要有一個比較嚴謹的外部審批制度。不能因為你是我兒子，那麼拿多少錢都可以，而要把他當做非子女去對待，如果要從我這里拿錢，那麼對你會有什麼樣的要求，要把你詳細的投資計劃，里里外外審清楚。就像銀行一樣，要不要借錢給你，必須先把你的身家和能力調查得很明白才行。
從下到上長期培養上來的接班人，現在出現的還比較少。但是我們真正需要的，恰恰是這樣的培養。
「空」和「無」才是對子女的真愛
物質財富只能越分越少，精神財富才會越分越多。不論東方還是西方，家族的第一代如果創造出巨大的財富，除了造福社會之外，當然也希望能夠照顧後代子孫。所以西方的財富管理是利用一些制度，比如家族信託的方式，讓後代有機會成為信託的受益人，信託通過資產管理獲得的收益，可以按照比例分配給子孫。在引入這些制度的時候，排除我們國家的法律體制問題不講，首先必須進行文化調和。中國人有很強烈的造福後代子孫的心願，但是中華文化也一直教導我們要有「空」跟「無」的概念。要真正對子女好，就不能給他太多，如果他得到了很多錢，就會喪失鬥志、創意和拼搏精神，喪失第一代最需要傳給後代的創業價值觀。你要照顧他的生活，勢必要犧牲他的鬥志，這看上去是矛盾的。
但在佛教和道家思想里早就講到了這一點：要給子女一個空杯子，因為空是裝滿水的開始，如果你給他一個裝滿的杯子，那麼以後只會更少，不會更多。不要給孩子這樣一種觀念反正我要繼承你的財富，索性就蹲在你的錢堆旁邊，等著分錢就好了。他以後能繼承你的家業嗎?他只能繼承你的錢，把它花掉，不會努力地去繼承你的價值理念和經營智慧，只能成為敗家子。
所以西方的財富傳承製度可以引進來，但是必須了解它的弱點，就是培養了一批有依賴性的繼承人。要用中華文化的優點去彌補，用那些可能我們自己都早已忘掉的傳統：當你一無所有的時候，正是成功的開始，當你已經擁有一切，接下來可能不增反減，這也是陰陽之道的一種。
另外還有個很重要的問題是，國內的企業家都太忙碌，而且成功後有暴發戶心態，自我感覺良好，於是對自己的行為也放鬆了要求。不但陪伴子女的時間少，也不能夠成為子女的模範，離婚和婚外情等行為，都會給孩子造成很深刻的成長陰影。或者從小送到國外讀書，對孩子不管不問，金錢供應無度，間接教導孩子彷彿物質利益就是一切。我常常跟企業家說，你們要問問自己，一個星期回家吃幾次晚飯。言傳身教是非常重要的，王永慶在世時，即便子女眾多，依然盡量對他們都予以關注。他要求在國外讀書的子女每個星期都要寫信回家，詳細匯報都花了哪些錢，幹了什麼事。王永慶的無形財富得到了子女的傳承，在一生節儉的父親影響下，女兒王雪紅如今所用的記事本不到5元錢，座駕是多年未換的豐田佳美，卻助力她締造了威盛和HTC的輝煌，開創了世人矚目的富二代創業傳奇。可見，「其身正，不令而行;其身不正，雖令不從」，這句話不僅適用於公司治理，更適用於家族治理。

J. 王永慶的兄弟聯手

龍兄虎弟紅花綠葉一個不少
王永在比哥哥王永慶小五歲，原任台塑集團副董事長，是陪伴王永慶時間最長的事業搭檔。媒體在評價兩個人幾十年的合作經歷時，經常使用的詞語是「珠聯璧合」與「相得益彰」。一家雜志的文章說，王永慶、王永在兄弟一靜一動，從年輕時代開始，王永慶負責規劃事業發展方向，弟弟王永在負責落實和執行。
在台塑老員工眼中，哥哥王永慶扮演著「抬頭看」的角色，思索規劃著台塑集團下一步發展方向，而弟弟王永在就是「低頭做」，一步步推動著台塑走向更高的階段，王永慶建立制度，王永在落實細節。而兩人的默契及信任更難能可貴，王永慶做了決策，王永在百分之百服從，而王永在執行過程擁有絕對的自主權，哥哥王永慶充分授權。有記者曾問王永在兩個人有沒有吵過架，王永在則委婉地說：「他講他的，我轉頭走掉就是了。」
在生活上，身為億萬富翁的王永慶，同樣對自己和家人嚴格要求，一貫奉行「勤勞朴實」，事事講究「合理化」。據說，王永慶的吃飯原則是「簡便」，最愛吃的是家常鹵肉飯；穿的原則是「整潔」，一雙運動鞋總要穿上好幾年。弟弟王永在則是隨遇而安，對任何事情都泰然處之，進退自如。
近幾年來，一些歐洲經濟學者突然對家族企業發生了濃厚興趣，很多知名大學也先後設立了專門的工作室，對其方方面面進行解構和研究。為了搞清楚究竟是什麼令經濟學者如此著迷，美國《新聞周刊》特地委託湯普森金融咨詢公司對歐洲家族企業進行一次全面的調查分析。在強大的資料庫中，湯普森的分析師們找到了答案：令經濟學家感興趣的，是大型家族企業近年來出乎意料的發展與壯大。從綜合數據來看，在法國、德國、義大利、西班牙、瑞士及英格蘭的股市中，家族企業板塊近10年的總體走勢要強於沒有血脈傳遞關系的企業板塊。
一些專家指出，從現代管理制度出發，公司應有相互獨立的董事會、監事會和經營組織體系，但很多家族企業卻將三者揉在一起。很多人批評這種狀況可能危害小股東利益、容易滋生內部腐敗，而一些經濟界人士卻認為，家族對企業的絕對控制非但無害而且有益於企業的長遠發展。專門為企業做管理咨詢的律師米爾斯泰因認為，在那些家族成員佔有董事會和管理層席位的公司中，即使出現嚴重分歧，家族企業最終也能迅速達成共識，因為家族企業擁有一般企業沒有的東西：維護家族團結和財富的共同願望。
或許，這種兄弟之間的情義、家族內部的團結，就是帶有家族企業烙印的台塑集團持續高速發展的原動力。
誰來開啟後王永慶時代
隨著王永慶、王永在兩兄弟淡出決策層，台塑集團將從「二王時代」過渡到「行政中心集體領導時代」，今後所有重大決策都將出自由王永在長子王文淵、王永慶之女王瑞華等七人組成的行政中心。王文淵、王瑞華分別擔任集團總裁和副總裁。據報道，王永在代表兄弟倆對媒體表態，說退休之後心情不錯，還強調對接班人「很放心、很高興」。
台灣當地媒體指出，目前行政中心的七名委員分別代表三股力量，王瑞華、王瑞瑜是王永慶的代言人，王文淵、王文潮則延續著王永在的影響力，李志村、吳欽仁、楊兆麟是追隨王氏兄弟的多年老臣，作為第三方力量，可以彌補第二代王氏決策人在專業層面的不足，同時充當第二代之間的潤滑劑。有熟悉台塑集團企業文化的人士指出，這樣的人事安排表明在王家第二代接班人當中，仍無一人可以單挑大樑，無法讓王氏兄弟放心地把權力移交到一個人手中。也就是說，進入行政中心的四位第二代成員雖各有所長，但目前還無法服眾，必須繼續加以磨練，才能選出真正的接班人。
一些外國機構投資者認為，只要王永慶還在一天，家族就不會出現紛爭，為了使家族勢力平均，同時避免未來的爭吵，早點安排接班事宜的確是未雨綢繆的一步好棋，同時王永慶、王永在兄弟也可以仔細觀察接班人的品德與能力表現。
本來，按照王氏兄弟的既定部署，王永慶長子王文洋是台塑集團當仁不讓的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英國讀書拿下博士學位，回到台灣後一手推動半導體事業布局，並成為「六輕計劃」的小組召集人。不過，1995年王文洋因緋聞事件被逐出台塑，只能暫時自立門戶。
在目前的決策層中，被寄予厚望的王文淵歷任紡拓會董事長、台塑區塑膠原料公會理事長、台灣區人纖公會理事長，在島內知名度較高、行政經驗豐富，是台塑第二代領導集團的領軍人物。而擔任副總裁的王瑞華長年居住美國，被當作老爸王永慶的海外替身，沉穩而內斂，工作能力和待人方式都深受員工肯定。王文潮做事低調而穩健，很像父親王永在，屬於第二代當中的穩健派，掌管的台塑石化是台塑集團的「火車頭」，一些台北媒體認為他在未來更上一層樓的機會也很大。王瑞瑜和社會各界有較多接觸，今後可能充當台塑集團的親善大使。
此外，按王永慶體系和王永在體系目前的持股比例看，持股較多的王永慶體系略占上風。但是，台塑集團如此龐大復雜，並非一兩個後輩就能完全掌控，有股權不等於能讓集團順利運作，這是王永慶體系接受集體領導的關鍵。需要強調的是，目前在台塑企業集團中，實力最雄厚的當屬台塑石化和台化兩家公司，分由王文淵、王文潮兩兄弟擔任總經理，3年來兩家公司獲利屢創新高，經營成果卓著。假如王文淵、王文潮失去對兩家公司的主導權，不僅在集團內部會有異音，也會引起其他股東的不滿。
還有分析指出，王永慶兄弟相當欣賞美國洛克非勒家族，希望效法洛克菲勒家族將財產信託的作法，確保兄弟兩人的股權永不分離、王氏家族永不崩離。未來台塑集團各公司的運營權主要交由專業經營團隊負責，而實際擁有股權者，將是王永慶兩兄弟捐贈股權的基金會，以及與家族有關的法人機構。
台塑集團王永慶家族是戰後新興的大家族之一，家族人員眾多，幾乎全在家族相關企業任職與發展。盡管王家未有人從政，但王永慶長期以來是工商界的龍頭，在台灣工商界與社會上具有很高的地位與威望，使得王家對政界也深具影響，並有著良好的政商關系