facebooka輪融資

⑴ 馬化騰看不懂的Snapchat ，為什麼能夠上市

馬化騰曾經說，它也看不懂Snapchat為什麼受年輕人喜愛。年輕人現在在互聯網上喜歡的東西，我越來越看不懂了，這是我最大的擔憂。包括現在美國一個非常火的發送照片的平台（Snapchat），但是我用起來覺得很沒意思，我本來就干這行，但是我都覺得沒意思，但是12到18歲的女孩子非常喜歡玩，特別火爆。2016年年中，Snapchat日活躍用戶就達到了1.5億，超過Twitter，成為僅次於Facebook的社交軟體。

發展依賴廣告、用戶增長放緩，Snapchat與Facebook的江山爭奪戰2016全年Snap公司營收4.045億美元，絕大部分收入來自廣告。eMarketer和IDC的一份數據報告提到，目前美國青少年一天有26%的時間都花費在手機上，但全美地區手機移動端廣告佔比僅為13%。從招股書信息來看，截至2016年第四季度，Snap旗下Snapchat社交平台已經擁有了1.58億日活躍用戶，同比增長48%。其中，Snapchat用戶集中在18-34歲的年齡段，年輕化趨勢十分明顯。

⑵ A輪，B輪，C輪融資，如何做到股權不被稀釋

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股權稀釋過程中，建議創始人「設立雙層股權結構」以保持控制權

轉一篇最近看到的很靠譜的乾乾乾乾貨：

為什麼需要設立雙層股權結構？

雙層、多層結構上市公司實證分析

一般來說，發行公司債券要求很大的公司規模和較低的負債率，而很多成長性公司資產比例低，很難發行公司債券。它們急需資金發展，投資者又看好這個行業，因此 創始人在公司融資的時候稀釋自己的股權是常用的手段。公司融資會使得公司創始人的股權被反復稀釋，以至於公司股權與投票權相分離就是一個普遍的選擇。如今，接受「雙層或多層股權」的國家並非只有美國，加拿大、新加坡、以色列、日本、丹麥、芬蘭、德國、義大利、挪威、瑞典和瑞士等國家也接受。

1、谷歌的雙層股權結構

2004年，谷歌在上市時就採用了雙層股權結構，其中A種股票每股有1份投票權，B種股票每股有10份投票權。只有創始人謝爾蓋·布林、拉里·佩奇和前首席執行官埃里克·施密特三人持有B種股票。這種設計使得三人對公司的控股權超過50%。兩位創始人表示，雙層股權結構是新生代技術公司的一種發展趨勢，符合谷歌上市時的經營理念，可以保護公司不受短期壓力干擾，給公司長遠發展帶來更多靈活性。

2、FaceBook的多層股權結構加「投票協議」

2009年11月25日，Facebook宣布調整公司的股權結構，將所有股份分為A級和B級兩個級別。兩種股票的唯一區別就是代表的投票權不一樣。同時，若持有B級股票的股東在上市之後選擇出售股份，那麼這些股票將被自動轉換為A級股，以此確保現有股東的表決權不會因IP0而稀釋。根據Facebook招股書，截至2011年12月31日，Facebook上市前共發行了1.17億股A級股和17.59億股B級股。公司創始人馬克??扎克伯格持有5.34億B級股，佔B級總數的28.4%。這個比例並不能確保扎克伯格的絕對控制權，因此其雙層股權結構的設計還加入了一個表決權代理協議（Voting Agreement），前十輪融資中Facebook的所有投資者都需要同Facebook簽訂這份表決權代理協議，同意在某些特定的需要股東投票的場合，授權扎克伯格代表他們進行表決，且這項協議在IPO完成後仍然保持效力。這部分代理投票權為30.5%，加上其本人所擁有28.4%的B級股，扎克伯格總計擁有58.9%的投票權，具有對Facebook的絕對控制權。

3、赴美國上市的網路的雙層股權結構

在中國公司中，網路首次在海外設立採用雙層股權結構的離岸公司，進而讓離岸公司赴美國上市。其具體實施方法是，上市後的離岸公司股票分為A類和B類，其中在美國新發行的股票屬於A類股票，每股有1份表決權，而創始人股票為B類股票，每股為有10份投票權。

根據網路招股說明書，在網路赴美上市前發行的B類股票中，Google持股2.6%，DFJ持股28.1%，IDG持股4.9%，Integrity Partners持股11%，PeninsulaCapital Fund持股10.1%；李彥宏作為創始人及CEO持股25.8%，另一位創始人徐勇則持股8.2%，其他4位高管共持股3.7%，普通員工持股5.5%。兩位創始人共持股34%的B類股，再加上10倍投票權，因此他們能夠控制公司，在公司赴美上市後也能貫徹他們的經營理念。

⑶ 公司融資後，股權怎麼分配

公司融資後，股權一般都是根據投入的份額來分配的，如果投入的不是實物，那可以根據評估價格、投資者的公認來確認份額，這樣的股權分配一般都是投資者根據自己投資的比例所具備的發言權來協商，沒有可比性，要具體問題具體協商。

以騰訊公司為例：

在創立之初，「五虎將」們一共湊了50萬元，其中：馬化騰為首席執行官，出資23.75萬元，佔47.5%，張志東為首席技術官，出資10萬元，佔20%，曾李青為首席運營官，出資6.25萬元，佔12.5%，許晨曄為首席信息官，出資5萬元，佔10%，陳一丹為首席行政官，出資5萬元，佔10%。

相較於固定的薪資，股權更具有長遠的投資價值。一般來說，隨著公司的發展壯大，合夥人手中的股權很有可能會翻好幾倍，遠不是固定薪資可以比擬的，創業者可以以此來說服和吸引優秀人才。

每個創業公司的實際情況不同，股權的分配並沒有一個固定的方案。但股權分配應遵循公平公正的原則，好的股權分配方式不僅可以使股東們的利益最大化，還能使股東們同心協力，一起把精力放在創業團隊，促進公司更好的發展。

(3)facebooka輪融資擴展閱讀：

天使投資提出一系列相關要求後，公司注冊股票數量，內部核算每股價格。同時，所有股東的股票只佔到總量的75%左右，由於創業公司沒有相應的資金或者技術做抵押，剩下的25%部分用於以下用途：

1、創始人根據貢獻拿到一部分股票作為補償。

2、公司未來發展需要給員工發股票期權。

3、 公司重要的成員包括CEO，將獲得一定數量的股票。幾個投資人的股份之和小於公司創始人的，不超過 30%。

⑷ 為什麼美國的p2p市場是雙寡頭市場

美國P2P行業市場相對集中，Lending Club和Prosper為雙寡頭，大多為個人貸款，主要用途為償還到期債務與信用卡。Prosper於2006年2月5日上線，是美國第一家P2P借貸平台；Lending Club本是Facebook上的一個應用，於2007年8月獲得A輪融資後正式上線，目前Lending Club已成為全球最大P2P平台。Lending Club與Proper的貸款交易量佔了美國個人借貸市場的90%以上。

溫馨提示：以上信息僅供參考，不作任何建議。
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⑸ 「特權」創業者融資，最忌諱什麼

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產品相關的「投資禁忌」

• 「產品尚不夠驚艷的公司」——當一個創始人說公司需要設計師時，這就意味著危險信號即將出現。許多知名投資人都引用過這樣一句話：「對於一款偉大的產品來說，用戶體驗從產品誕生的一剎那就已經留下了基因。」雖然這是一個較為流行的觀點，大多數VC還是會與你進行一個全局性的探討，主要圍繞你的產品、未來決策的過程和路徑展開。在盛行快速迭代的今天，創業者推出一個沒有太多特色的最簡化產品也可以，但是如果想拿到融資，Demo產品所蘊含的深度思考、可執行性及想像中的未來則十分重要。

• 「中立或消極的客戶電話」——投資人會在DD階段與你的客戶交流。如果你覺得有什麼問題會在客戶電話中顯現出來，最好先跟投資人打好預防針。投資人有了這樣的心理准備，這些問題就會顯得不那麼嚴重，他們也不會認為你是不誠實的人。

• 「不與客戶溝通」——許多早期投資人都會詢問你與客戶交流的頻率。與消費者間建立起持續的反饋閉環體系，從項目開始的第一天就十分重要，其中包括了客戶電話和電子郵件溝通等等。如果你無法清晰自信地向投資人闡釋所收到消費者反饋、無法講明溝通的頻率或者保持溝通的消費者數量的話，這意味著危險信號即將出現。因為要做出一款好產品，客戶反饋是必不可少的。

市場相關的「投資禁忌」

• 當創業者說「我們根本不存在競爭」時——這是目前為止投資人來信投票最多的一個危險信號。 VC們希望看到的是創業者不僅針對直接競爭有所了解，同時也對潛在的代替品進行過認真的思考。人的時間和金錢都是有限的，所以你在做的事情，其實是將消費者原本花費在其他地方的時間、金錢，轉移到你的項目上。因此，認真思考這一問題是你的主要工作，同時對所對面臨的競爭有一個詳盡的了解通常也會很有用。正如前文所說，投資者通常都會開展盡職調查，所以不論如何他們最終都會對你所面臨的競爭情況有所了解。你在這方面提供越多的幫助，他們的盡職調查就能開展得更加順利、高效。你應對自己的產品有著極為清晰的認識，同時也要清楚地知道怎樣才能找到適合該產品的市場定位。

• 本領域已經存在相當的市場規模——Benchmark的合夥人Matt Cohler（曾主導投資了Dropbox、Quora和Instagram）說道：「下面的話可能聽起來有些違反直覺。其實相比起從零開始開拓一個新領域並逐步擴展、占據領導地位，試圖從已經存在相當規模的領域中打出一片天要難得多。Facebook、Uber、甚至谷歌（在網路搜索廣告市場方面）都是這一觀點的有力明證。」

• 不切實際的估值期待——當未上市公司的估值與二級市場的同類型公司價格之間存在巨大的脫節，或當某同類型企業在二級市場的市值僅是年收入的4倍，而創業公司創始人卻想要收入40倍的估值時，可能說願意「接盤」的投資人肯定寥寥無幾了。如果你不相信還有這樣異想天開的初創公司，去投資圈四處打聽一下就好了。

指標相關的「投資禁忌」

• 極高的資金消耗率——Bill Gurley（Benchmark的另一位資深合夥人，主導了對Snapchat、Twitter和Uber的投資）曾多次公開說過這樣的話：「資金消耗率和估值不同，後者尚可修改，前者則無法變更。」公司創始人必須要仔細考慮自己的資金消耗問題，同時要能夠解釋清楚每一塊錢的用途和原因。資本效率低下會讓投資者失去投資意願，相反，一個為了公司未來不惜自己出錢的創始人，則會讓投資人更感興趣。

• 消費者終身價值（LTV）與獲客成本（CAC）之比——大部分VC認為，這個比值應該在4-5倍之間，3倍也可以接受，但由於許多業務大多存在固定成本，在收入幾億美元的情況下如果把這部分算入的話，該倍數就會迅速下降到1.5-2倍。這一比值是經驗之談，極具說服力，可以將它用作參考基準。

• 假如收入增長緩慢，速度低於30%，且其他刺激增長的因素都在融資後才出現的話——VC們見過很多這種情況。創始人通常會說「只要合作達成，我們的增長率就會翻多少番」或者「一旦該渠道啟用，獲客成本就會下降多少多少。」但這些事情往往不按我們的意願或計劃發展，很多VC都將這樣言論或者緩慢的增長視作危險信號之一。

• 所有公司業務都來自單一客戶——如果該客戶離開了怎麼辦？雖然二八定律眾人皆知，但隨著一家公司成長得越來越大，VC就越不希望看到其收入僅僅來自有限的幾個客戶。當然規律總有例外，這種情況在種子輪公司尤其常見，但相當部分的A輪或A輪後投資人，會將這個問題提出來。

• 主要從付費補貼營銷中創造需求——很多人沒有意識到的是，如今的許多頂級2C企業早期依靠的幾乎都是自然增長。 Matt Cohler表示：「通過直接付費廣告獲得的用戶或消費者的質量往往比自然獲得的要低下，並且隨著公司規模日益增大，這種方式的難度會增大、競爭也會更加激烈——總而言之不是打基礎的好辦法。從投資的角度來看，它也無法證明你的產品有多大的市場需求。」最好的公司會想辦法打造出人們忍不住同他人分享討論的絕佳產品。沒有什麼比口口相傳更能促進業務增長了，因為付費本身充滿風險而且競爭激烈，尤其是你的公司還沒有達到一定體量前。

• 如果指標中沒有什麼閃光點——有些投資人並沒有什麼硬性要求，但投資人們都表示，如果一家公司沒有任何引人注目之處通常就會被直接淘汰。這意味著VC們都想看到你的公司有那麼點過人之處（比如，雖然業務上的其他方面尚不夠好，但至少獲客成本真的很低），因為在這個基礎上他們就會認為你至少能夠改善現狀，但如果你的公司沒有任何優勢，投資人就會質疑你是否擁有把事情做好的能力。

• 如果消費者問及你公司在分銷層面的顯著優勢——你不能只回答「公關」或者「品牌」。要盡可能將答案公式化——圍繞渠道的深度、長期的延展度和可持續性來談。

  

團隊相關的「投資禁忌」

• 團隊DNA——就消費者交易業務來說，VC們對那些在業務中有著交易基因的創始團隊尤為偏愛。很多時候我們都在尋找「創始人與市場匹配」的平衡點，這通常意味著我們想找的要麼是親身體驗過市場痛點的人，要麼在行業中有從業經驗或者長項與業務所需的核心素質相匹配的創始人，兼顧上述幾點的固然更好。

• 內部技術——如果你打算建立的公司以技術為依託，但這項技術又非公司內部所有的話，投資人通常很快就會將你淘汰。有些公司更傾向管理離岸開發團隊的想法，當然這個話題的趣味性僅限那些不是要依靠這項技術來實現成功的業務的范圍之內。

• 巨大的誤差（預算財務上50%左右的誤差）——精確無誤的財務狀況是可遇不可求的，但是他們卻是CEO們管理公司未來現金流的風向標。對於一位CEO來說，具備設定目標的能力是非常重要的。目標定不好的話不僅會削弱雇員鬥志，還會有損業務的健康發展。

• 過度僱傭——Marc Andreessen曾多次探討過這一點，人們很容易就覺得所有問題都能通過雇更多的人來解決。但他同時也指出，這可能會催生一種文化，即：管理者被培訓和激勵後僅僅通過僱人來解決所有問題。 最終「公司人員冗雜起來，同時開始變得極難運作」。因此在僱傭戰略上你要需要深思熟慮，要去探討僱傭背後的原因以及新雇員工的角色和職責。

• 在過早的階段和過高的估值下融資量過大——這一點在市場部分也略有提及，這里之所以又說一遍，是因為這個融資戰略與創始人如何運營業務密切相關。盡管你能在找到真正的市場匹配之前，以1億美元估值在家裡的客廳拿到1500萬美元融資，但並不代表這就是正確的做法。通常這樣做會導致更多的問題，因為你最終需要把公司做到匹配估值的規模，而這會給下一輪融資帶去很多本可避免的壓力。

• 不知道什麼才是好的工具——作為創始人，很大的一部分特質就是要擁有豐富的資源，並且擁有從前輩（包括創始人和其他人）身上學習的能力。雖然早期投資人不會苛求你做到完美、了解世界上所有商業情報或者每一種營銷工具，但如果你開展SaaS業務的話，投資人還是希望你對即將使用到的客戶關系管理系統有個基本的了解；如果你想要以電商品牌的定位把生意做大的話，投資人則希望你對將要使用的電郵營銷平台有所了解。如果對這些都不了解的話，投資人就會質疑你之前的工作/研究成果是否可信。

⑹ 李嘉誠為什麼決定投資Facebook

2007年12月，李嘉誠決定投資Facebook。根據其融資計劃測算的估值高達150億美元，而且被Facebook不斷增長的用戶群及其在移動領域的業務前景所吸引，李嘉誠很快就同意投資1.2億美元買下Facebook的0.8%股份；並在此之後，考慮到Facebook上市後的市值勢必突破1000億美元，他又追加了投資。

⑺ 你以為你有錢就能創業成功嗎

大邏輯上，我一直是覺得創業，過去古人雲天時、地利、人和，這三個角度看創業這個事，當然智能硬體創業有一些特別的地方。
天時
1）市場空間大
我還是一點點說，首先我覺得創業一開始要看天時，第一市場空間足夠大，大家如果做一件事，智能硬體還是從硬體去切，第一希望有足夠大的市場空間，這個足夠大的市場空間具體概念怎麼樣。從投資人角度，我覺得是兩到三年內這個事情會有一百億人民幣的市場規模，有這樣的規模，投資人可能會對這個方向比較感興趣。
在智能硬體方向，從市場空間的角度去看，我覺得目前來說，我個人對投資這件事更傾向於雪中送炭，去解決過去解決不了的問題的產品。比如說跟健康、醫療相關的，我可能會非常感興趣。只要是能夠解決過去解決不了問題的產品，真的要去解決問題，我覺得這樣的產品都會有興趣，另外一點對錦上添花的，我覺得有用的也挺好，比如說智能手錶、手環、背包，個人覺得現在如果從早期投資角度看，也可以去看。
但是在中國這么一個市場上面，其實總體的中國大概是在2013年人均GDP6000多美金，2014年人均GDP破7000美金，但美國在1970年中，人均GDP就破了7000美金，中美的差距非常大。中國還是在一些相對比較基礎的環節上面擁有一些特別主流的需求，所以我覺得如果能夠雪中送炭，用戶上去用能解決他問題非常好，如果從更高的層次的審美，或者說是一些增值的需求層面上，可能這樣的智能硬體值得去看，在早期也許值得投資，但是它真正的爆發要在幾年以後才有可能真正爆發。
2）時機足夠好
剛才說的是市場空間和一些方向層面上，第二點天時是切入的時機足夠好，前面也說到現在如果立刻解決問題，這樣的產品還是有機會很快去爆發。但是如果是錦上添花的，用戶可能在審美提升以後，這樣的產品可能在兩三年、三四年以後才會爆發。
所以切入的時機很好，切入時機過早的時候，一個產品出來有可能成為行業內的先烈，如果時機正好，就像雷軍所說的風口，你進去有可能成為行業的先驅，這個其實是蠻關鍵的一件事情，切入的時機在天時裡面的第二點，而且，在當下這個移動互聯網智能硬體的時代，對產品的快速反映理解用戶的需求，快速迭代跑在巨頭前面，也是要求更高的。
3）田忌賽馬式打法
另外一點從天時的角度講，盡量做的是田忌賽馬，不要和巨頭做直面的競爭。現在還有人做智能手機，就要掂量一下，有那麼大的公司，像小米已經做了，要做智能電視，大家可以看到今年有一個微晶這樣的智能電視，只有這樣的巨頭才能切入一個特別主流的紅海市場，但對於一個小的創業團隊來說，可能還是去找到一個相對細分的剛性需求的產品方向，而不是行業的巨頭去盯得特別死，將來可能成為他們主營方向的賽道。
地利
1）創業第二個是地利，就是有什麼核心競爭力
這個核心競爭力在智能硬體方面，我覺得智能硬體對團隊的要求會越來越高，它在工業設計、軟硬體的用戶體驗，硬體製作能力，在供應鏈、營銷每一個環節要求都非常高，所以創業團隊可以想一想，核心團隊的組成中間最最強項是什麼。
當然我覺得智能硬體的創業，其實和一般的APP不一樣，App只需要以產品和技術為核心就OK，智能硬體有最終產品生產出來，你供應鏈生產是否能夠跟的上，第二生產出來的產品是否可以賣的掉，營銷渠道一樣非常重要，是更均衡，要求更高的團隊。
我們一開始先去抓住最強項，也許我們工業設計能力強，比如我也參與投資的太火鳥，太火鳥海波以前就是非常強的在工業設計上面有行業領袖。他們的團隊在用戶體驗，在供應鏈、營銷上面都能幫到一些團隊。
2）創始人各有所長
如果一個創業團隊首先幾個創始人在各方面都需要有特別強的地方。一個團隊的核心組成，你有什麼最強的地方，加上相對比較均衡，各方面能力都還不錯，發揮你最強項去創業，一開始關注的就是你的核心競爭力。如果市場規模足夠大，切入時機足夠好，在中國這樣一個市場，一定非常迅速就進入紅海。
在紅海中你的團隊能夠勝出，成為行業的第一名、第二名，一定是你有特別強的核心競爭力，這個差異化和優勢，把對手甩在後面。
3）有什麼樣特殊的資源
其次呢我覺得還是你有什麼樣特殊的資源，這個不是作為市場化的投資人最看重的，有固然好，沒有其實問題也不大。你有一些特別的能力，比如說你在工業設計上特別強，或者在線下銷售的渠道特別強，有一些過去的經驗積累和你一些獨特的資源，對於公司的發展和銷售一樣會有幫助，地利核心就是兩點，一點還是核心競爭力，第二點如果有獨特的資源會比較好。
人和
1）好的創始團隊的CEO什麼樣的
第三所謂投資其實核心還是投人、投團隊，一般講起來希望是一個團隊組合，對CEO要求非常高，當然希望你CEO很強，如果說你的團隊只有你一個核心，你自己占股100%，下面的小夥伴都是你的員工，這樣的CEO一般講起來從投資人角度比較難去投。
我們還是希望至少兩到三人核心的組合，每個人各自擅長，對CEO要求最高，另外有兩個不錯的合夥人各自有優勢，也許CEO是產品經理，CTO技術很強，另外營銷能力很強，有一個組合，這個可能比較好，我個人傾向於在智能硬體創業團隊裡面CEO依然還是產品經理，他是非常理解用戶的需求，這個是在所有互聯網或者移動互聯網時代智能硬體是它最重要的。
2）除了CEO，初創團隊的組合
一個負責軟體一個負責硬體，外加一個營銷層面合夥人
剛才說首先是CEO，是產品經理，另外有CTO，CTO也許是在軟體，也許是在硬體，最好有兩個人，一個負責軟體，一個負責硬體，這兩方面都有比較強的經驗。從軟體層面，我建議做後端伺服器端的CTO，他有敏捷開發能力，大規模海量並發處理的經驗，能夠做到數據挖掘，前端的工程師UI、UE可以去招，硬體的技術合夥人，我覺得要求也非常高，最好之前有過硬體的經驗，對製造和供應鏈非常了解。因為大家知道做一個首版出來和你能夠批量生產出來和大規模生產都是非常不一樣，這樣一個硬體合夥人也很重要。
另外還有一個合夥人，可能是營銷和運營層面，當你的產品一旦做出來，生產了第一批2000、3000，如果不錯，後面生產幾萬個的時候，如果銷售不出去，就會形成庫存，一旦形成庫存公司資金流就會斷，就會發生危險。
所以在智能硬體這個行業，營銷變的非常重要，你要把你自己的品牌、產品深入用戶人心，進入他們的腦海中，我能夠迅速生產完，迅速銷售掉，甚至能做到類似於小米那樣的飢餓營銷，小米的飢餓營銷一開始因為他的供應鏈沒搞定，最後因為黎萬強營銷能力非常強，把它做成了飢餓營銷，供不應求，這是很厲害了。所以這樣的團隊裡面營銷和雲運營的人也非常重要。
3）工業設計的能力
另外一點呢，自從蘋果手機出來以後，一個不好看的硬體產品沒人去買，在這個裡面，工業設計其實也變的非常重要，你生產出來的產品如果是技術團隊生產出來的，非常糙的產品沒人去買。工業設計在智能硬體團隊裡面也會變的非常重要。大家可以看到對智能硬體的創業團隊，要求其實非常高。
創業三段論
當然下面，我可能再簡單聊一下我自己的一個創業三段論，創業核心就是人，事，錢，柳傳志說過，搭班子，定戰略，帶團隊。首先要有一個很好的核心團隊，就是搭班子，然後定戰略，定出一個具體的方向，非常明確的一個巨大的願景，然後帶團隊一起去攻堅。
1）CEO的任務是找人、找錢
雷軍也說過，他說定目標找人找錢，CEO一定要定下遠大的目標，他如果以開始有一兩個合夥人的時候，他甚至要花70%的精力找人，找到優秀的人才，一個優秀的人才頂10個平庸的人才，即便是雷軍這么牛的人，他花了70%的精力找到了七八個合夥人，另外要融到足夠多的錢。當下是個資本的冬天，對智能硬體的創業，投資人會有很多疑慮，這樣的情況下怎麼辦，融到足夠多的錢也是保證你公司更好的發展。
2）分階段制定目標並快速執行
三段論另外有一點就是創業人最好定下一個願景，分解到具體階段的執行目標，達成階段目標所需要的戰略和戰術，這三點是三段論，方法論。再簡單說一下，我另外一個邏輯，事情這件事情三段論怎麼說，看現在過去和未來，現在他們是誰，你針對什麼樣的用戶群體，過去這些用戶群體他們過去有什麼問題和痛點，從哪裡來。
到哪裡去，就是怎麼解決這個問題和痛點，並且怎麼賺錢，成為一家什麼樣的公司，在智能硬體裡面，很多人硬體本身的毛利很低，也許他有足夠多的數據，也許賣耗材掙錢，這個要想到未來怎麼賺錢也很重要。
創業三段論的人這裡面，依然是我們是誰，從哪裡來，到哪裡去。我們是誰，我們這個團隊是互補磨合過的團隊，不是一個人在戰斗。過去這個團隊的經驗是什麼，怎麼支持做現在這個事情，到哪裡去，團隊有什麼競爭力，形成什麼樣的壁壘在紅海中取得勝利成為行業的老大。
具體其實是說，我們永遠是有一個大目標，大目標一定是圍繞一個階段，一個重點去盡力達成小目標，大目標有很多小目標積累起來，這個目標是什麼，從哪裡來是說一個團隊往往會集體討論做什麼事情，但是往往會有意見不一樣的事情，這個時候CEO要迅速拍板，敲定一個執行方案去執行，執行非常重要。到哪裡去，其實是說執行迭代，執行最重要，錯了可以快速調整，錯了不怕，最怕不行動，快速迭代產品。
3）寫好一份商業計劃書
融資上面可能還會碰到一些問題，大家都會寫一個PPT，PPT我看到比較多的問題跟大家分享。大家要有非常強的總結能力，最好是用一句話，或者一兩句話說清楚你要做什麼事情。非常非常簡單，你奶奶都能聽得懂的一句話，去說明你做什麼事，投資人就會覺得很放心，你這個團隊總結能力很強。
另外營銷能力強，PPT太多頁非常復雜，不好看不行，要簡單統一好看。最好有設計師幫你去美化一下。專注非常重要，不能同時做幾個事，一個階段只能做一個事情，創業團隊時間、精力、人力、資金都有限。
4）潛心開發產品
純資源關系導向都沒用，核心還是說產品，說用戶是王道，拼爹沒戲，一定是考驗你的綜合能力。還要有一個合適的融資方案，你理解投資人去投資的階段，估值一開始不要嚇到投資人，小步快跑，不要一口吃成一個胖子，尤其在資本相對比較寒冷的時候，更加要考慮到比較合適的估值。
創業關鍵點
1）創業初期的關鍵點是舍棄
大家可能還在創業，我現在簡單說一下創業的關鍵點，在創業早期的時候核心關鍵點還是在產品，方法是單點突破，用好你團隊最長處，創業開始的時候，難點是什麼，難點是舍棄，開始選擇很多方向可選擇。
但是難點是舍棄，集中精力做一件事情，你可以排序，一二三四五，一二四五都去掉，只做第一件事情，把第一件事情做好最重要，早期目的是獲取一些核心種子用戶，把口碑建立起來。
管理的方式團隊就幾個人，10個人、20個人，肯定是人治，CEO什麼人都會管，完全靠人治理，階段是種子、天時A輪，融資額大概5萬美金到500萬美金，投資人希望10倍返還。
2）成長期的關鍵點是運營
然後相對成長期，就是說這個時候關鍵點是運營，方法是提升效率，執行要非常快，這個時候難點是競爭，當你做到一定規模，一堆同類的產品都會出來，這個時候還是要堅定自己，去用好自己的最長處，把競爭對手拉到你最擅長的地方去競爭，而不要被他拉到他擅長的地方，這個時候關鍵是要找到模式，拉開競爭。
這個時候管理呢，公司可能有幾十個人了，一百個人了。從人制到法治，就要建立一套機制，有層級。這個時候投資階段大概是A輪到B輪，融資額度可能是200W到2000W美金，投資人可能希望有5的回報。
3）擴張器的關鍵點是管理
再後來呢，可能是一個擴張期，很多創業團隊一開始說產品和技術，這個時候最關鍵的是在管理層面。
這個時候的方法可能是建立一套機制，所謂的木桶理論就出來了。補足你的最短板，抓住關鍵點，難點是放權。之前CEO是賭槍眼的，哪都去，現在難點是你只能管下一層級的7個的人。其他事情要靠他們去管。
目的是一套模式已經建立起來，需要迅速擴張。這個時候管理可能是法治，投資階段是B輪到C輪，融資金額是1000W美金到5000W美金，投資人希望有2-5倍的回報。
4）成熟期關鍵點在資本
最後也許離大家會稍微遠一點，這個時候是公司成熟期，關鍵點在資本，資本非常重要，方法是投資並購，我相信很多人看過一本書《從0到1》，公司最高的目標就是做創新性壟斷，壟斷是任何一個企業最終希望達到的目的，不是封閉保守的壟斷，是創新性的壟斷。
這個時候你要整合產業鏈，找到共贏點，難點是CEO需要有胸懷，你整合產業鏈就要稀釋自己的股份，目的是打通產業，形成壟斷。管理是法治，公司規模已經大，已經從一個私人企業向公眾IPO的企業去走，5000萬美金以上，投資人希望2-3倍的回報。
一些總結和心得：
我想說的是對創業者來說，我自己體驗更深，我20歲有人跟我說你做事情跟隨你的心。那個時候自己不相信，那時候也沒那個條件，我只能環境怎麼樣，我做什麼事情。我現在越來越覺得對年輕的創業者來說，盡量跟隨你的心做你熱愛的事。
比如說大家知道Facebook的創始人，他其實創業的時候是去做一個很簡單的事情，最早做過點擊，頁面上兩個圖片，班上的女生或者隔壁班的女生，用戶點擊哪個漂亮，這是大二男生的原始沖動，他特別想做，把這個事情做成了Facebook。
另外有一個人Zynga的創始人，這個創始人是Facebook天使投資人，他做的公司也在美國上市，當時是看到Facebook快速成長過程中，覺得游戲在這個平台上可以賺到更多的錢，就創了一個游戲公司。
他過去是連續成功創業者，又是Facebook天使投資人，創業的時候也有40歲了，投他的人是世界上非常著名的游戲公司EA高管，這個公司的核心是說數據驅動游戲公司，游戲公司不是以創意驅動，而是以數據驅動。以開始他游戲做得一般，投資人幫他挖了很多高管過來，他游戲也做的不錯。
但是他其實當時是社交遊戲的鼻祖，現在這個公司雖然是在美國還上市，現在已經逐漸淪落為以賭博為核心游戲的公司。為什麼？我相信這個創始人並不太喜歡這個事，他看他到這個風口去創業，他自己也許本身不喜歡這個事，驅動是數據驅動一個他想做的事情，而不是創意驅動游戲公司。
他雖然也成功，但是沒那麼成功，離Facebook差的很遠，對一個年輕創業者來說，你一定要做自己喜歡的事情，而不要看到風口來了，就去做了，創業從一開始到成功，即便非常順利的成功，我們算過也要7年的時間，7年的時間裡面你做一個不喜歡的事情，是非常痛苦的事情，我建議大家要跟隨自己的內心做喜歡的事情。

⑻ 互聯網的創業項目在進行融資之後，股權一般會怎麼分配

對創業公司而言，一個好的股權安排無疑至關重要，股權安排是內部商業模式的核心，很多創業項目失敗在內部股權設置上。攘外必先安內，創業首先要解決好股權設置問題。

Facebook是扎克伯格開發的，他又是個意志堅定的領導者，因此占據65%，薩維林懂得怎樣把產品變成錢，莫斯科維茨則在增加用戶上貢獻卓著。不過，Facebook起始階段的股權安排埋下了日後隱患。由於薩維林不願意和其他人一樣中止學業全情投入新公司，而他又佔有1/3的股份。因此，當莫斯科維茨和新加入但創業經驗豐富的帕克貢獻與日俱增時，就只能稀釋薩維林的股份來增加後兩者的持股，而薩維林則以凍結公司賬號作為回應。A輪融資完成後，薩維林的股份降至不到10%，怒火中燒的他乾脆將昔日夥伴們告上了法庭。

Facebook正確的辦法應當是早一點尋找天使投資，就像蘋果和谷歌曾經做過的那樣。在新公司確定產品方向之後，就需要天使投資來幫助自己把產品和商業模式穩定下來，避免立即賺錢的壓力將公司引入歧途。

⑼ 創業公司天使輪，A輪 IPO融資時如何分配股權

現在創業者越來越多，也越來越年輕。對創業公司而言，一個好的股權安排無疑至關重要，說最重要也不為過。我在這方面雖沒有直接經驗，但頗看過一些書籍資料，今天總結提煉一番，供創業者們參考。
理想狀態下，創業公司會經歷五個階段：起始→獲得天使投資→獲得風險投資(通常不止一輪)→Pre-IPO融資→IPO。通常而言，如能進展到Pre- IPO階段，創業基本上就大功告成了。股權安排是一個動態過程，即使公司已經上市，也會因發展需要而調整股東結構。但無論哪個階段，股權分配都遵循三個原則：公平、效率、控制力。
公平是指持股比例與貢獻成正比，效率是指有助於公司獲得發展所需資源，包括人才、資本、技術等，控制力是指創始人對公司的掌控度。
在起始階段，產品尚未定型，商業模式還在探索之中，核心團隊也沒有最後形成。此時，股權分配的要義是公平體現既有貢獻，確定拿最多股權的公司主心骨，同時為未來發展預留空間。
以矽谷最有名的三家公司為例。蘋果，起始階段的股權比例是喬布斯和沃茲尼亞克各45%，韋恩10%;谷歌，佩吉和布林一人一半;Facebook，扎克伯格65%，薩維林30%，莫斯科維茨5%。
蘋果電腦是沃茲尼亞克開發的，但喬布斯和沃茲股份一樣(沃茲的父親對此非常不滿)，因為喬布斯不僅是個營銷天才，而且擁有領導力，對公司未來意志堅定激情四射。而沃茲生性內斂，習慣於一個人工作，並且只願意兼職為新公司工作，喬布斯和他的朋友家人百般勸說才同意全職。至於韋恩，他擁有10%是因為其他兩人在運營公司方面完全是新手，需要他的經驗。由於厭惡風險，韋恩很快就退股了，他一直聲稱自己從未後悔過。
Facebook是扎克伯格開發的，他又是個意志堅定的領導者，因此占據65%，薩維林懂得怎樣把產品變成錢，莫斯科維茨則在增加用戶上貢獻卓著。
不過，Facebook起始階段的股權安排埋下了日後隱患。由於薩維林不願意和其他人一樣中止學業全情投入新公司，而他又佔有1/3的股份。因此，當莫斯科維茨和新加入但創業經驗豐富的帕克貢獻與日俱增時，就只能稀釋薩維林的股份來增加後兩者的持股，而薩維林則以凍結公司賬號作為回應。A輪融資完成後，薩維林的股份降至不到10%，怒火中燒的他乾脆將昔日夥伴們告上了法庭。
薩維林之所以拿那麼高股份是因為他能為公司賺到錢，而公司每天都得花錢。但扎克伯格的理念是「讓網站有趣比讓它賺錢更重要」，薩維林想的則是如何滿足廣告商要求從而多賺錢。短期看薩維林是對的，但這么做不可能成就一家偉大的公司，扎克伯格對此心知肚明。
Facebook正確的辦法應當是早一點尋找天使投資，就像蘋果和谷歌曾經做過的那樣。在新公司確定產品方向之後，就需要天使投資來幫助自己把產品和商業模式穩定下來，避免立即賺錢的壓力將公司引入歧途。
這方面蘋果和谷歌都很幸運。蘋果開業後非常缺錢，喬布斯甚至打算用公司1/3股份換取5萬美元(約等於今天的15萬美元)。這時候馬庫拉出現了，這位經驗豐富的矽谷投資人不僅帶來了公司急需的25萬美元運營資金，還帶來了寶貴的商業經驗，他只要求26%股份。這樣，蘋果新的股權結構變成：喬布斯、沃茲、馬庫拉各26%，剩下的22%用來吸引後續投資者。根據《喬布斯傳》里的描述，喬布斯當時心想：「馬庫拉也許再也見不到自己的25萬美元了!」
谷歌的兩位創始人同樣在公司開張不久就揭不開鍋了，他們想籌集5萬美元，但是SUN公司的創始人之一、矽谷風投人貝托爾斯海姆給他倆開了張10萬美元的支票。我搜遍了網路，翻看了三本谷歌傳記，也沒查到這10萬美元換取了多少股份。但自上世紀末以來，天使投資人所佔的股份，一般不低於10%，也不會超過 20%。
Facebook的天使投資人是帕克的朋友介紹的彼得·泰爾，他注資50萬美元，獲得10%股份。這之後，Facebook的發展可謂一帆風順，不到一年就拿到了A輪融資——阿克塞爾公司投資1270萬美元，公司估值1億美元。7年後的2012年，Facebook上市，此時公司8歲。
谷歌從天使到A輪的時間差不多是一年。矽谷著名風投公司KPCB和紅杉資本各注入谷歌125萬美元，分別獲得10%股份。5年後的2004年，也就是公司創立6年後，谷歌上市，近2000名員工獲得配股。
蘋果公司在馬庫拉投資後沒有經歷後續融資，4年之後上市，上百名員工成了百萬富翁，此時公司5歲。
這三家都是產品導向的公司，有了產品才去注冊公司，但即使在產品導向的公司，產品也不是一切，公司得以運轉，除了需要產品(技術)人才，還需要市場人才和運營人才，創業初期，融資人才尤其重要。更重要的，公司需要Leader，也就是主心骨。具備了這五項要素，創業團隊才算搭建完畢。
很少有公司在注冊之時就全部擁有上述5項能力，這就是說，創業團隊不是一下就組建完畢的，最初的團隊成員需要仔細評估自己有什麼，缺什麼，並在此基礎上制定股權分配方案。我認為，在公司主要資產是夢想和未來時，像蘋果公司那樣預留股份，比像Facebook那樣通過增發稀釋股份更加簡明易行，潛在麻煩也更少。
隨著公司逐漸變大，資本需求會越來越旺，後續融資不可避免，引進經驗豐富的運營人才也必須授予其股權或期權，這些都會稀釋創始人的股權。事實上，創始人在公司長大之後如何不被董事會踢出自己創辦的公司，早已是矽谷的經典話題之一。在這個問題上，蘋果谷歌Facebook的故事也各不相同。
喬布斯在蘋果上市4年半後被趕出了蘋果公司，踢他屁股的人是他請來的CEO斯卡利。「你是想賣一輩子糖水，還是想抓住機會改變世界」，當年喬布斯用這句話打動了斯卡利，後者沒能改變世界，但是改變了喬布斯。
公平地講，喬布斯被趕走完全是咎由自取，蘋果董事會1985年趕走他和1997年請回他都是對的。但是，沒有一個創始人願意失去自己的公司，而他們也有辦法做到這一點，那就是採用雙層股權結構。
蘋果當年是單一股權結構，同股同權，蘋果上市後，喬布斯的股權下降到11%，董事會里也沒有他的鐵桿盟友(他本以為馬庫拉會是)，觸犯眾怒後的結局可想而知。
谷歌則在上市時重拾美國資本市場消失已久的AB股模式，佩吉、布林、施密特等公司創始人和高管持有B類股票，每股表決權等於A類股票10股的表決權。 2012年，谷歌又增加了不含投票權的C類股用於增發新股。這樣，即使總股本繼續擴大，即使創始人減持了股票，他們也不會喪失對公司的控制力。預計到 2015年，佩吉、布林、施密特持有谷歌股票將低於總股本的20%，但仍擁有近60%的投票權。
Facebook前年上市時同樣使用了投票權1：10的AB股模式，這樣扎克伯格一人就擁有28.2的表決權。此外，扎克伯格還和主要股東簽訂了表決權代理協議，在特定情況下，扎克伯格可代表這些股東行使表決權，這意味著他掌握了56.9%的表決權。
這樣的股權結構當然能夠確保創始人掌控公司，而像佩吉布林扎克伯格這樣的創始人深信沒有哪個股東能比他們更熱愛公司更懂得經營公司，因此只有他們控制公司才能保證公司的長遠利益，進而保證股東的長遠利益。
在中國，公司法規定同股同權，不允許直接實施雙層或三層股權結構，但公司法允許公司章程對投票權進行特別約定(有限責任公司)，允許股東在股東大會上將自己的投票權授予其他股東代為行使(股份有限公司)。因此，雖然麻煩，但也能做到讓創始人以少數股權控制公司。
問題是，投資人也許並不想這么做，雖說自己的孩子自己最心疼，但犯糊塗的爹媽也有的是。一旦創始人大權獨攬，犯個大錯就可能讓投資人血本無歸。
的確，兩種說法都有道理。但在實際中，雙層或三層股權結構能否實施，唯一的決定因素就是創始人和投資人誰更牛。