融資目標責任考核指標

❶ 怎樣把年度目標責任考核指標落到實處

(一) 考核維度
1、年終不重復對任務績效及態度績效的考核，用個人季度考核的平均值進入年終考核;
2、能力績效：能力績效主要是對個人能力及工作能力等進行考核，考核指標包括人際交往能力、影響力、領導能力、溝通能力、判斷和決策能力、計劃和執行能力、專業知識和技能等七大類。
3、管理績效：主要考核溝通效果、工作分配、業務指導、下屬發展及管理力度等五個方面。
(二) 考核權重
任務及態度績效占總考核的70%，能力績效占總考核的20%，管理績效占總考核的10%。
(三) 考核主體
(四) 考核時間
年度考核在年度結束後1-15日內完成。
(五) 「個人年度綜合考核系數」的取得。
薪酬績效考核方案管理，以符合實際、科學、合理、落地執行有效為主。注重實效，創造價值，拒絕空談。

❷ 如何考核政府融資平台融資成本率

融資平台融資成本率的考核計算原理如下：

1、無風險收益率的確定。關於無風險收益率的選擇實際上並沒有什麼統一的標准，考慮到從上市公司角度，在實際計算中採用上海證券交易所掛牌交易的期限最長的國債的內部收益率（折成年收益率）。

2、市場風險溢價的估計。在明確了無風險收益率的計算依據之後，計算市場風險溢價的關鍵就是如何確定股票市場的市場組合收益率，實際中採用自上市公司實施股權融資之後的三年時間內上證綜合指數累計收益率（折成年收益率）。

3、融資總成本中的上市公司總價值V的計算。由於中國上市公司的市值存在總市值和流通市值之分，而債務資本的賬面值的確定也存在不確定因素，因此，直接計算上市公司總價值是有困難的，在實際計算時採用了總投入資本即債務融資資本與股權融資資本之和EK+DK代替上市公司總價值V。

註：融資是一個企業的資金籌集的行為與過程，也就是說公司根據自身的生產經營狀況、資金擁有的狀況，以及公司未來經營發展的需要，通過科學的預測和決策，採用一定的方式，從一定的渠道向公司的投資者和債權人去籌集資金，組織資金的供應，以保證公司正常生產需要，經營管理活動需要的理財行為。

(2)融資目標責任考核指標擴展閱讀：

融資成本的相關介紹：

1、首先是企業融資的機會成本。就企業內源融資來說，是無償使用的，它無需實際對外支付融資成本。但是，如果從社會各種投資或資本所取得平均收益的角度看，內源融資的留存收益也應於使用後取得相應的報酬；

這和其他融資方式應該是沒有區別的，所不同的只是內源融資不需對外支付，而其他融資方式必須對外支付以留存收益為代表的企業內源融資的融資成本應該是普通股的盈利率，只不過它沒有融資費用而已。

2、其次是風險成本，企業融資的風險成本主要指破產成本和財務困境成本。企業債務融資的破產風險是企業融資的主要風險，與企業破產相關的企業價值損失就是破產成本，也就是企業融資的風險成本。

財務困境成本包括法律、管理和咨詢費用。其間接成本包括因財務困境影響到企業經營能力，至少減少對企業產品需求，以及沒有債權人許可不能作決策，管理層花費的時間和精力等。

3、最後，企業融資還必須支付代理成本。資金的使用者和提供者之間會產生委託一代理關系，這就要求委託人為了約束代理人行為而必須進行監督和激勵，如此產生的監督成本和約束成本便是所謂的代理成本。另外，資金的使用者還可能進行偏離委託人利益最大化的投資行為，從而產生整體的效率損失。

❸ 融資財務規劃目標是什麼

說起財務總監，相信很多人的第一反應就是做賬的。
地位上升了，荷包更鼓了，責任加重了，對財務總監略有了解的人都知道，這份職業意味著更多的付出。不過，想從普通的賬房升級到企業顧問還要經歷種種考驗，成長過程是艱難的，下面三位大俠就為我們真實描畫了三個不同的成長故事，情節經歷不同，但相同之處卻驚人的相似基礎工作如此重要要成為一名好的財務總監，大家千萬不要鄙視最初級的出納或者是會計記賬工作。我大學畢業後就職於一家外貿公司，先讓我做了兩年出納，當時我心裡挺郁悶，怎麼能讓我做這種工作。我跟會計處長也不熟，也沒有別的什麼經驗，換工作是不可能的，但是這些基礎性工作為我以後把握大局確實奠定了基礎。
我想改變，想提高，於是開始積累，這種積累是很痛苦的，但是這種積累有朝一日爆發時，會受益匪淺。我的爆發就是在中國迅達公司，一家做電梯的企業。當時我做財務經理，第一天上班我就到車間數工票，當時有一個成本的分攤問題，需要統計工人在產品線上的工時，數工人每天填的工票，統計到月底的時候，這一條電梯產品線上該分擔多少人工成本。
在這個過程中我又學會了國內和國外兩套報表的統計，瑞士迅達按照國際准則，中國迅達要求中國准則。中外雙方會計上不同的認可，在中間怎麼去處理，怎麼去解決，對我來講，不僅是會計專業上的鍛煉，同時也考驗我的人際交往能力。中國迅達教會了我幾件事:第一，熟悉了整個企業。作為一名財務總監，一定要知道企業是怎麼經營的。通過看報表，同工人聊天，包括看公司各種內部信息，知道電梯是怎麼生產，一直到最後怎麼銷售和運輸，中間這些環節怎麼去處理等。第二，中外會計准則的運用。第三，EXCEL的使用技巧，EXCEL使用得好不好，決定了數據模型的建立是不是有邏輯性，財務總監非常要求邏輯，而EXCEL是最能把這種邏輯思維表達清楚的。
跟學習拼了!
我現在任CA電腦中國有限公司財務總監，18年前從首經貿畢業，從小職員做到CFO，用的招數就是跟學習拼了。
我畢業之後一直在做財務。從一家小公司做起，然後到一家國際性的會計師事務所，最後到CA，作為一名財務總監，我認為最重要的，就是要有很好、很扎實、高素質的教育。
從參加工作起，我就已經感覺到自己的知識不夠，所以一直在網羅著各種知識。1999年，我參加了首經貿跟澳洲迪肯大學辦的第一期MPA班，用全部的業余時間學習。畢業之後既拿到迪肯大學的MPA，又通過全球考試拿到澳洲注冊會計師的資格。
作為一名財務專業人員，起碼應該有一方面專業的資格，像中國注冊會計師、ACCA、澳洲CPA和加拿大CGA，取得這些專業資格，能使你的眼界更寬。我是1992年全國恢復注冊會計師考試的時候第一批考過CPA的，當時還是四門，一次性通過，感覺比較幸運。
我曾在普華永道工作將近九年，會計師事務所的出身以及在其間積累的工作經驗，為現在做財務總監提供了一個很好的背景平台。總之，要想修得正果取得真經，就要做好吃苦的准備，學習真的很苦，然而苦盡甘來後，其中滋味難以表述。
財務總監平時工作很忙，我為了拿到MPA、CPA資格，可以說將近三年的時間沒有休息過一個周末，白天工作，晚上基本上都在學習。學習學習再學習，現在回憶起那段學習也非常恐怖，自己能堅持到最後，關鍵是心中有一個發展方向，有一種東西在激勵著我。所以，即使是在工作之後，如果你認准一個方向，你再去學習也不晚，多大年紀也不晚。
在堵車的兩小時里悟出真諦要成為一名CFO，對人生來講，確實是一個長期積累的過程。出國之前，我本科專業不是學財務的，在職過程中，我在清華大學讀了EMBA，出國以後，在國外拿了加拿大注冊會計師和美國注冊會計師。
作為一名CFO，我認為首先要有充分而合理的知識結構。要運作一個大的企業，運作龐大的資產，沒有足夠的知識，就無法支持你從一個高的角度去看待、運營這個企業。尤其是要對信息系統的知識，投入更多關注。在國外，任何公司都非常重視信息系統的應用，大量的數據都用計算機來處理，而且信息的控制以及信息的整個作業流程，都要由信息系統來控制。如果在這方面知識欠缺，今後在市場上的競爭，就會遇到問題。我親身比較後發現，國內財務跟國外相比就差在信息處理上，而且差一大截。一個真正的職業人，要從財務信息里，把企業的運營情況搞清楚。
其次要有廣泛而豐富的專業經驗。國內老說會計是個賬房先生，其實在國外遠遠不是這樣的。會計人員在社會上有非常高的地位，因為會計師有信譽。他說的話別人就信，在法律上會計師有簽字權，不僅是財務報表的簽字權，而且作為其他一些事情上的證明，比如說有些人去做法律公證，會計師可以簽字。
此外，作為財務總監還要擁有良好的人際關系和高效的管理能力，能夠把自己的建議讓人信服地表達給管理層人員。同時，還要有相應的承壓能力和積極向上的態度。
統計數據表明:財務總監社會地位不斷升高的同時，薪水也是一路飈升，尤其是生產、物流領域的財務總監。若在規模較小的公司任職中國總部的財務總監，年薪可達50萬元以上;大公司的開價一般為年薪70~80萬元;而亞太區的財務總監可以拿到100萬元以上的年薪。對於高級財務人才來說，CPA證書的市場認可度還是較高的，然而證書只是輔助，從業經驗才是王道。財務總監為何如此搶手?從下面的這則招聘啟示中你就會找到答案，這是一家網站招聘財務總監的廣告。
招聘職位描述: 職責:
1.制定該公司的財務目標、政策及操作程序，並根據授權向總經理、董事會報告;2.建立健全該公司財務系統的組織結構，設置崗位，明確職責，保障財務會計信息質量，降低經營管理成本，保證信息通暢，提高工作效率;3.對該公司的經營目標進行財務描述，為經營管理決策提供依據，並定期審核和計量公司的經營風險，採用有效的措施予以防範;4.建立健全該公司內部財務管理、審計制度並組織實施，主持公司財務戰略的制定、財務管理及內部控制工作;5.協調該公司同銀行、工商、稅務、統計、審計等政府部門的關系，維護公司利益;6.審核財務報表，提交財務分析和管理工作報告;參與投資項目的分析、論證和決策;跟蹤分析各種財務指標，揭示潛在的經營問題並提供管理當局決策參考;7.確保該公司財務體系的高效運轉;組織並具體推動公司年度經營/預算計劃程序，包括對資本的需求規劃及正常運作;8.根據該公司實際經營狀況，制定有效的融資策略及計劃，利用各種財務手段，確保公司最優資本結構;9.完成董事會、總經理交辦的其他臨時工作。 要求:
1.財務、會計、金融、投資等專業本科及以上學歷，擁有中級以上會計師職稱，具有注冊會計師資格證書者優先考慮;2.熟知合同法、經濟法等法規政策，熟練操作用友或金蝶等財務軟體;3.具備良好的財務管理意識，熟知先進的財務管理方式。具有三年以上高科技生產型企業(電子、自動化、通訊、計算機、軟體)財務管理工作經驗，三年以上財務部門經理工作經驗;4.有較強的財務分析預測、投融資及風險防範能力，對企業資本運營有很深刻的理解，具備出色的管理能力與良好的溝通技巧;5.熟知相關政策法規並具備出色的財務管理經驗及敏銳的洞察力和數據感覺，熟悉財務計劃、成本分析、預算、成本核算等高級財務管理流程;6.有現代企業財務成本控制及提高資金周轉率的實踐工作經驗和技巧;7.具有良好的團隊合作精神;有很強的管理經驗;8.具有良好的職業道德風尚、嚴謹的工作作風以及高度的事業心和責任感。

❹ 關於融資融券的幾個指標

你好，融資余額是指發生融資後尚未還款的余額，融券餘量是指發生融券尚未還券的股數，餘量的金額是余額用多少元表示融資融券余額是融資余額加上融券余額；

❺ 衡量融資的指標體系是什麼

首先，要看是債務融資還是權益融資
如果是債務融資，還要考慮利息的節稅成本
如果是權益融資，還得看普通股和優先股以及留存收益的籌資成本

❻ 夢里花落 關於融資租賃企業考核方式知多少

1.利用BSC作為績效考核工具
企業首先確定自己的戰略目標，融資租賃公司的績效考核方式根據分值來發放客戶經理的薪酬，內部流程維度以及學習與成長維度四個方而確定指標體系，決定其職位的升降以及崗位工資的等級。基本都是單一的從財務方而對客戶經理績效進行考核，考核結果根據擬定的各個指標進行計分，然後從財務維度、客戶維度、是從企業各個方而進行考核的，而BSC作為績效評價中最經典的工具，激勵員工，實現戰略目標。最後根據實際情況為每個指標分配權重。
2.指標體系的設計與執行
其次、公司應當根據每個維度設定在該維度上實現哪些戰略目標，並且根據指標所佔權重的多少為每個指標賦予相應的分值。對於考核指標的設計，然後根據這些戰略目標設定相對應的指標。
根據評分，由每個指標給定的計算方法計算分值，企業對每個經理進行薪資方而、崗位方而、對於考核體系的執行，首先要通過每個維度對應各部門的管理系統來獲取每個客戶經理指標計分，最後得出客戶經理各方而的得分以及綜合得分。
3.建立溝通橋梁
最後，融資租賃企業的管理者學習和成長以及未來發展方而進行調整。反饋小組將各指標匯報給管理者，及時修改指標中不合適的地方，不能實時對每一個指標進行監管，使得管理者和客戶經理可以進行雙向溝通。因此，應當成立一個專門的反饋小組，管理者從中發現問題、解決問題，使得整個體系更加完善。

❼ 績效考核中，MBO與KPI的聯系和區別

兩者本質上最大的差異就是，KPI是比較策略性的，所以通常都是屬於公司的重大目標。

而MBO則不一定，但通常多數情況下、會偏向例行性的工作。

PMP側重於對事件和臨時團隊的管理；

KPI考核的是部門業績和單個人員業績；

拓展資料：

關鍵績效指標法(Key Performance Indicator，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標准，把員工的績效與關鍵指標作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標管理法與帕累托定律的有效結合。

MBO（Management Buy-Outs）即「管理者收購」的縮寫。經濟學者給MBO的定義是，目標公司的管理者與經理層利用所融資本對公司股份的購買，以實現對公司所有權結構、控制權結構和資產結構的改變，實現管理者以所有者和經營者合一的身份主導重組公司，進而獲得產權預期收益的一種收購行為。

❽ [轉載]政府投融資平台如何對下屬企業進行績效考核

1、平台發展特徵分析（1）建設和融資任務為主。平台成立初衷是為了完成市政府基礎設施建設和融資任務。因此，平台及其下屬企業的核心職能是建設和融資。（2）大部分平台先有子公司後成立集團。由於歷史原因以及平台資產整合的需要，大部分平台先有子公司，後在政府組織協調下，整合子公司後，注冊成立集團。因此可能出現集團無法推行政策、實施集團化管理的現象，這需要集團通過策劃戰略以及績效考核和激勵機制，通過治理結構和戰略理順與下屬企業的關系，通過績效考核和激勵約束機制調動下屬企業經營層的積極性，規范下屬企業管理行為，以保障集團戰略的實施。（3）經營性項目與公益性項目並存。國務院十九號文的發布，使城市投融資平台逐漸重視經營性項目的運作及經營能力的培養。部分城投集團由混業經營逐步向分業經營進步。分業經營使資源集約化運用，大大提高管理運營效率，但分業經營對績效考核的要求提出了更高的要求。尤其是分業經營都在集團二級子公司，對下屬企業實行定性為主還是定量為主的考核方式，以及通過何種指標進行考核，在集團層面必須進行重新的規劃。2、平台人力資源發展存在的問題（1）人力資源管理更多關注於事務性管理 目前大多數政府類融資平台公司用人機制還停留在傳統的人事管理階段，人事部門基本上沒有對制度制定調整權，難以根據實際情況對管理政策和制度進行及時調整。人事部門在企業中的地位不突出，趨同於一般的行政管理部門，更多地關注於事務性的管理，缺乏從戰略支持角度對績效進行有效地考核與評價。（2）績效考核指標單一 隨著國務院十九號文的發布，政府類融資平台由單純進行融資逐步向融資和經營的職能轉變。但目前大多數融資平台的績效指標單一，無法真實反映下屬企業經營結果，無法激勵具有管理經營才能和績效的經營者，造成人才流失，嚴重影響融資平台的可持續發展能力和核心競爭力。二、績效管理主要問題分析（一）績效管理的目標 1、建立對下屬企業負責人的激勵機制，調動下屬企業負責人的工作積極性和主動性； 2、建立對下屬企業負責人科學的考核機制，為薪酬發放、職務任免提供客觀、科學的依據； 3、建立對下屬企業負責人有效的約束機制，使得集團公司總體戰略能夠順利實施。（二）績效管理實施的要點1、考核指標設置的導向（1）以財務類指標為主。 城投集團作為下屬企業的出資人，必然關心國有資本的保值增值，資產投資回報，企業經營效率及可持續發展能力這四大核心問題。因此，不同於「德能勤績廉」的人事考核，對下屬企業總經理的績效考核指標體系以財務類指標為核心，才能體現國有資產保值增值以及資本收益最大化和企業可持續發展的要求。 對下屬企業總經理的績效考核以財務類指標為主的重要優勢在於考核結果易量化，透明度高，說服性強，可以有效避免考核過程中的主觀性和考核結果模糊的問題。因此，下屬企業總經理的績效考核指標應以財務類指標為主。（2）體現共性和個性相結合的原則。 城投集團作為出資人，對每家下屬企業的考核均圍繞國有資本的保值增值，資產投資回報，企業經營效率及可持續發展能力這四大核心問題。在相同的考核內容下，考核指標的設置也應符合共性化的要求。考核採用共性考核指標也使考核結果更具有可比性。 考慮到城投集團下屬企業涉及的行業廣泛（如交通、供水、房地產、餐飲住宿、旅遊開發等），企業所有制形式多樣（如全民所有制、公司制），經營難度與風險不同（如市政公用壟斷型、市場競爭型），所有企業均使用同樣的考核指標不能全面、真實地反映企業的經營情況。為使績效考核實事求是、公開公正，應在共性考核指標的基礎上，按照每家企業所處的不同行業、資產經營的不同水平和主營業務等不同特點設立個性化考核指標。（3）部分運用定性指標。城投集團下屬企業中保供類企業承擔的政策性任務較多，安全生產、保證供應也是其重要任務之一；市政基礎設施建設類企業承擔大量的政府工程建設任務，工程的進度和質量是關鍵，故建議設置部分定性指標，考核下屬企業的重要生產經營任務完成情況。2、具體指標設置建議正常融資平台下屬企業的績效考核建議參考以下指標分別予以年度與任期考核。1）年度考核（1）經營責任基本指標經營責任考核的基本指標建議為年度利潤總額指標與凈資產收益率指標。（2）經營責任分類指標經營責任考核的分類指標應側重於考核企業管理水平與發展能力。（3）管理責任指標 管理責任指標分為管理責任基本指標、管理責任分類指標與管理責任否決性指標。 ①管理責任基本指標是共性指標，主要考核各下屬企業執行集團管理制度、黨建與精神文明建設、黨風廉正建設、安全生產日常管理等事項。 ②管理責任分類指標是個性指標，根據各下屬企業的管理需要設定。主要考核重點任務的完成情況。管理責任否決性指標是指在經營管理中必須要杜絕的事項，一旦否決性事件發生則定性指標對應的績效考核得分為零。2）任期考核（1）經營責任基本指標 任期考核的基本指標一般為國有資本保值增值率指標、任期內營業額平均增長率指標與任期內各年度考核結果指標。（2）經營責任分類指標 任期考核的分類指標應側重考核企業的管理效率、可持續發展能力與核心競爭力，考核指標根據不同行業和不同經營性質進行個性化指標的設計，如公共交通的單位里程成本、城建項目管理的年均建設工程量以及利潤增長率等。 採用年度考核與任期考核相結合的方式可以全面綜合考核企業的經營業績，保證企業的可持續增長，並有效防止企業經營者的短期行為，因為企業經營負責人在年度經營中累積下來的決策失誤和不良資產在任期考核中可得到有效反映。 考核時點的選擇：建議對下屬企業總經理與外派董事的考核採取年度考核與任期考核的具體考核形式，年度考核安排在企業年度財務決算後，結合年度審計進行；任期考核安排在下屬企業總經理或外派董事任期即將結束時，結合離任審計進行。3、考核流程1）確定目標（1）簽訂經營責任書 績效考核的目的在於通過考核體現激勵約束機制，規范企業經營者的經營管理行為，促進下屬企業的業績增長，因此考核的目標必須在考核期初就予以確定。建議採用下屬企業總經理與集團公司簽訂《年度經營責任書》與《任期經營責任書》的形式確定考核目標。（2）目標值的確定方式 在簽訂責任書的過程中應體現下屬企業與集團公司的互動，即採取由下屬企業總經理上報、集團公司審定的方式。通過明確《任期經營責任書》和《年度經營責任書》，明確各項經營指標的目標建議值及必要說明。（3）目標值的確定原則 《年度經營業績書》中考核目標建議值原則上不低於前三年考核指標實際完成值的平均值；《任期經營業績書》中考核目標建議值原則上不低於前一任期考核指標實際完成值。2）考核依據（1）以真實客觀的財務報表為客觀依據。通過財務報表中指標的實際完成值與經營責任書中的目標值對比，形成對目標完成情況的初步結論。對下屬企業總經理的績效考核以財務類指標為主，這就要求考核必須建立在財務報表真實客觀的基礎上。（2）日常管理資料與匯報資料。對下屬企業總經理的績效考核周期較長，通常為一年或一個任期，因此考核部門應完善對下屬企業總經理的日常管理工作，加強日常管理資料的收集工作；同時建立報告制度，要求在出現重大的安全生產事故和質量事故、重大經濟損失、重大投融資和資產重組等事項時下屬企業總經理必須及時向集團匯報。這也符合績效考核中定性指標考核的要求。（3）派駐該企業董事或監事的評價意見。（4）總經理的述職報告。總經理每年至少進行一次述職，並應有書面述職報告。述職報告是總經理對日常工作的總結與評價，應作為考核的參考依據。3）考評結果反饋 因績效考核是對企業經營者經營業績的評價，是為了發現其經營中的不足並為其以後的工作提供指導，因此考核結果必須反饋給被考核者本人。同時考慮到考核結果的公正性，在被考核者對考核結果有異議的情況下應允許其提出反饋意見。三、總結 績效考核的關鍵點在於分類指標的選取，指標選擇到位，能切實反映建設、融資、經營的成本、收入和資產管理經營效率，績效考核與薪酬體系的結合，能夠調動經營者的積極性。但是如何選取指標，選取哪些指標，如何進行權重的設計，如何分類將績效考核與激勵機制有效結合，才能最大限度發揮核心競爭力，城投集團需要借鑒專業機構的指標體系從戰略層面上進行設計。